bab ii value proposition

BAB II
VALUE PROPOSITION
2
A
2.1
LANDASAN TEORI
2.1.1
BUSINESS MODEL CANVAS
Sumber: Osterwalder, Pigneur, & Clark (2010)
Gambar 2.1 Business Model Canvas
Sebuah model bisnis harus menjelaskan secara mendasar bagaimana sebuah
organisasi membuat, membawa, dan menangkap sebuah nilai. Lebih lanjut,
langkah awal untuk setiap diskusi mengenai inovasi model bisnis seharusnya
dimulai dengan memiliki pengertian yang sama tentang model bisnis tersebut.
Sebuah konsep yang dapat memberikan pemahaman yang sama bagi setiap orang
18
19
adalah dengan membuat 9 building blocks, yang juga dikenal sebagai Business
Model Canvas. (Osterwalder, Pigneur, & Clark, 2010).
Kesembilan building block tersebut adalah sebagai berikut (Osterwalder,
Pigneur, & Clark, 2010):
a.
Customer Segments
Membantu setiap orang pada berbagai unit dan grup memiliki satu tujuan
dalam melayani pelanggan. Sebuah organisasi perlu membuat sebuah
keputusan mengenai segmen pelanggan mana yang perlu dilayani dan
segmen mana yang perlu diabaikan. Apabila keputusan ini sudah dibuat,
sebuah model bisnis dapat dibuat dengan memahami secara mendalam
kebutuhan spesifik dari (segmen) pelanggan tersebut.
Sebuah kelompok pelanggan merepresentasikan segmen yang berbeda
apabila:

Kebutuhannya memerlukan dan menjustifikasi sebuah penawaran yang
jelas dan berbeda

Mereka dihubungi dengan saluran (channel) distribusi yang berbeda

Mereka memerlukan berbagai cara dalam membangun hubungan dengan
mereka

Mereka merepresentasikan berbagai tingkat keuntungan

Mereka mau membayar bagi penawaran dengan aspek yang berbedabeda
20
Kelompok pelanggan ini perlu dibagi karena ada berbagai segmen dari
pelanggan tersebut. Beberapa contoh fokus pada segmen pelanggan antara
lain:

Mass market, di mana model bisnis tidak membeda-bedakan setiap
segmen pelanggan. Akibatnya, value proposition, distribution channel,
dan customer relationship nantinya akan fokus kepada satu grup besar
pelanggan yang memiliki kebutuhan dan masalah yang sama. Contoh
dari aplikasi model bisnis ini ada pada sektor elektronik konsumen
(consumer electronics).

Niche market, di mana model bisnis akan secara spesifik menargetkan
satu segmen pelanggan tertentu, sehingga value proposition, distribution
channel, dan customer relationship akan didesain khusus untuk
memenuhi kebutuhan pasar dari segmen tersebut. Penggunaan model ini
contohnya ada pada pemasok komponen mobil di mana setiap pabrik
mobil mungkin memerlukan spesifikasi komponen yang berbeda.

Segmented, di mana model bisnis mungkin melayani beberapa jenis
pelanggan, akan tetapi hanya bagi segmen yang memiliki sedikit
perbedaan kebutuhan saja. Sebagai contoh, industri perbankan mungkin
hanya melayani pelanggan dengan aset tertentu, tapi membagi lagi
kepada pelanggan yang memiliki aset lebih besar (yang sebenarnya sama
tapi mungkin memiliki kebutuhan yang berbeda)
21

Diversified, di mana model bisnis ditargetkan untuk dua atau lebih
segmen pelanggan yang karakteristik dan kebutuhannya benar-benar
berbeda.

Multi-sided platform (atau multi-sided markets), di mana model bisnis
ditujukan bagi dua atau lebih segmen pelanggan yang tidak berhubungan
sama sekali. Sebagai contoh adalah perusahaan kartu kredit yang
membutuhkan pelanggan berupa pengguna kartu kredit tetapi juga
membutuhkan merchant yang akan menerima kartu kredit yang mereka
keluarkan.
b. Value Proposition
Menjelaskan rangkaian produk maupun jasa yang memberikan value kepada
segmen pelanggan secara spesifik. Oleh karena itu, bagian ini harus dapat
menjawab persoalan maupun kebutuhan yang dimiliki pelanggan.
Ada beberapa elemen yang dapat menjadi panduan untuk menjawab
kebutuhan dari pelanggan ini:

Newness, seberapa barukah value yang ditawarkan kepada pelanggan?
Sering kali hal ini berhubungan dengan teknologi, contohnya pada saat
ponsel pertama kali digunakan.

Performance, bagaimana kinerja dari produk yang diberikan? Contoh
yang paling mudah ditemukan adalah pada industri Personal Computer
(PC) di mana komputer yang dijual dari waktu ke waktu harus lebih
cepat dari sebelumnya.
22

Customization,
seberapa
fleksibelkah
produk
sehingga
dapat
memberikan value yang dapat disesuaikan secara spesifik kepada setiap
pelanggan?

“Getting the job done”. Sebuah value dapat dibuat hanya dengan
memberikan produk yang benar-benar sesuai dengan ekspektasi dan
kebutuhan dari pelanggan, tanpa membutuhkan intervensi lebih dari
pelanggan tersebut.

Design, sebuah elemen yang penting namun sulit untuk diukur. Akan
tetapi, ada kalanya sebuah produk dapat menjadi pilihan hanya karena
desain yang sangat baik dibandingkan dengan kompetitornya.

Brand/status, di mana pelanggan mungkin mendapatkan value hanya
karena sebuah produk memiliki merek tertentu yang dapat menegaskan
status dari pelanggan tersebut. Contoh dari penggunaan elemen ini dapat
dilihat dari produk-produk fashion.

Price, di mana penawaran harga yang lebih murah mungkin dapat
menarik perhatian segmen yang sangat sensitif terhadap harga, meskipun
pada akhirnya memberikan implikasi pada bagian model bisnis lainnya,
misalnya dengan tidak memberikan beberapa jenis jasa/fitur produk.

Cost reduction, di mana value diberikan dengan membantu pelanggan
mengurangi biaya yang mereka keluarkan. Salah satu contoh adalah
produk software yang terintegrasi dengan pemasangan sehingga
pelanggan tidak lagi perlu mengeluarkan biaya tambahan untuk
melakukan pemasangannya sendiri.
23

Risk reduction, di mana value didapat dengan mengurangi risiko yang
mungkin dimiliki pelanggan, contohnya dengan pemberian garansi atau
adanya service level agreement (SLA).

Accessibility, di mana produk dan jasa diberikan pada pelanggan yang
sebelumnya jenis produk atau jasa tersebut tidak dapat mereka nikmati
karena ketiadaan akses.

Convenience/Usability, di mana value didapat dengan membuat produk
atau jasa lebih mudah dan nyaman digunakan oleh pelanggan. Contoh
dari elemen ini adalah keputusan Apple untuk membuat kombinasi iPod
dengan iTunes.
Untuk membantu didefinikannya value proposition, dapat dibuat suatu
pemetaan dalam bentuk value proposition canvas di mana value proposition
dapat dibuat terlihat dengan jelas dan tangible (Osterwalder, 2015).
Sumber: Osterwalder (2012)
Gambar 2.2 Value Proposition Canvas
24
c. Channel
Menjelaskan
bagaimana
sebuah
perusahaan
berkomunikasi
dan
menghubungi segmen pelanggan yang mereka layani untuk memberikan
value proposition. Channel memiliki beberapa kegunaan, termasuk untuk
meningkatkan pengetahuan pelanggan mengenai produk dan jasa yang
ditawarkan perusahaan, membantu pelanggan mengetahui value proposition
dengan jelas, membantu pelanggan untuk membeli produk dan jasa secara
spesifik, dan memberikan bantuan kepada pelanggan pasca pembelian.
Sebuah perusahaan dapat memilih sendiri melalui apa mereka menghubungi
pelanggan mereka. Dari sisi kepemilikan, sebuah channel dapat dimiliki
oleh perusahaan itu sendiri (own channel) ataupun dimiliki oleh mitra bisnis
mereka (partner channel). Di sisi lain, channel dapat bersifat direct atau
langsung berhubungan dengan pelanggan seperti tim sales yang dimiliki
perusahaan, atau indirect atau tidak langsung seperti melalui toko yang
dimiliki mitra bisnis mereka.
Partner channel mungkin tidak memberikan margin keuntungan yang
signifikan, tetapi mampu membantu perusahaan untuk memperluas
jangkauan mereka kepada pelanggan, bahkan memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki dari mitra bisnis mereka. Oleh karena itu, sebuah perusahaan perlu
mempertimbangkan untuk menggunakan channel yang berbeda-beda,
sehingga jangkauan terhadap pelanggan dapat dimaksimalkan, pelanggan
dapat merasakan pengalaman yang sangat baik terhadap produk, dan juga
memaksimalkan keuntungan yang diperoleh perusahaan.
25
d. Customer Relationships
Bagian ini menjelaskan hubungan perusahaan dengan segmen pelanggan
yang mereka layani. Dengan adanya hubungan dengan pelanggan yang jelas,
diharapkan perusahaan dapat memaksimalkan adanya pelanggan baru
(customer acquisition), pelanggan yang loyal (customer retention), dan
tentunya meningkatkan penjualan (upselling).
Beberapa jenis customer relationship antara lain:

Personal assistance, yang berdasarkan pada hubungan secara personal
kepada setiap pelanggan. Dengan cara ini, pelanggan dapat bertemu
kepada representatif yang ditunjuk perusahaan sehingga mereka dapat
dibantu dalam menjalani proses pembelian hingga selesai. Teknik ini
berlaku dan mungkin terjadi langsung di lapangan (on-site) atau melalui
call center, e-mail, ataupun cara lain.

Dedicated personal assistance, mirip dengan personal assistance,
namun setiap pelanggan akan diberikan satu orang representatif yang
ditunjuk perusahaan yang secara khusus akan membantu pelanggan
tersebut. Contoh dari teknik ini adalah pada penunjukan Relationship
Manager pada industri perbankan untuk pelanggan dengan aset tertentu
atau pada produk private banking.

Self-service, di mana perusahaan tidak melakukan pemeliharaan
hubungan apapun kepada pelanggan. Dengan cara ini, perusahaan hanya
akan memberikan cara bagi pelanggan untuk membantu dirinya sendiri.
26

Automated services, di mana perusahaan memberikan cara bagi
pelanggan untuk melakukan self-service, namun menggunakan bantuan
teknologi untuk mempercepat proses yang dilakukan. Apabila dilakukan
dengan baik, automated service dapat mensimulasikan hubungan
pelanggan secara personal, misalnya dengan menawarkan rekomendasi
produk yang mungkin menarik perhatian pelanggan.

Communities, di mana perusahaan memanfaatkan komunitas dari
pelanggan itu sendiri sehingga perusahaan dapat terlibat lebih banyak
dan pelanggan dapat bertukar pikiran dalam menggunakan produk dan
menyelesaikan masalah yang mungkin dialami oleh pelanggan tersebut.
Di sisi lain, perusahaan juga dapat mengetahui dengan lebih dekat
ekspektasi dari pelanggan yang mereka layani.

Co-creation, di mana perusahaan melibatkan pelanggan dalam membuat
produk yang ditawarkan perusahaan, sehingga diharapkan produk yang
dihasilkan akan lebih inovatif dan beragam. Contoh dari aplikasi teknik
ini adalah YouTube yang mendorong setiap penggunanya untuk
membuat konten yang dapat dikonsumsi pengguna lainnya.
e. Revenue Streams
Bagian
ini
merepresentasikan
bagaimana
perusahaan
menghasilkan
keuntungan untuk setiap segmen pelanggannya. Perusahaan perlu menyadari
value dari produk seperti apakah yang akan membuat segmen pelanggannya
benar-benar mau membayar untuk value tersebut. Apabila perusahaan sudah
mengetahuinya, maka hal ini akan membuat perusahaan mengetahui satu
27
atau beberapa cara untuk menghasilkan revenue stream untuk setiap segmen
pelanggan.
Setiap jenis revenue stream mungkin memiliki mekanisme harga yang
berbeda, dan sebuah model bisnis dapat memiliki dua jenis revenue stream:

Penghasilan yang didapat dari transaksi dengan pelanggan yang terjadi
satu kali saja (one-time customer payments).

Penghasilan yang didapat dari pelanggan secara berkala (recurring).
Berasal dari value proposition atau dari adanya layanan purnajual.
Ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk menghasilkan revenue
stream:

Asset sale. Menjual hak kepemilikan dari sebuah produk fisik, misalnya
buku, lagu, elektronik, atau mobil. Dalam hal ini, pelanggan memiliki
hak penuh untuk menggunakan, menjual, atau bahkan menghancurkan
produk.

Usage fee. Pendapatan dihasilkan dengan membuat semacam jasa.
Semakin banyak jasa tersebut digunakan, penghasilan yang didapat dari
pelanggan juga semakin banyak, contohnya pada biaya telekomunikasi
yang dikenakan oleh operator telepon, atau biaya menginap yang
diberikan oleh hotel.

Subscription fees. Pendapatan dihasilkan dengan memberikan akses
terus-menerus kepada pelanggan terhadap suatu jasa. Sebagai contoh,
sebuah gym memberikan akses kepada anggotanya untuk menggunakan
fasilitasnya dengan paket bulanan atau tahunan. Contoh lain adalah pada
28
game online, di mana pengguna dikenakan biaya bulanan untuk
mengakses game tersebut.

Lending/Renting/Leasing. Pendapatan dihasilkan dengan memberikan
sementara hak eksklusif pada suatu pihak untuk menggunakan suatu aset
selama periode tertentu. Pada hal ini, penyewa dapat menikmati
keuntungan dengan hanya menanggung biaya penggunaan yang lebih
rendah apabila dibandingkan dengan membeli secara penuh suatu aset.
Contoh model revenue stream ini adalah pada jasa penyewaan mobil.

Licensing. Pendapatan dihasilkan dengan memberikan pelanggan izin
untuk menggunakan suatu aset intelektual dengan mengenakan mereka
suatu biaya lisensi. Model ini membuat pemilik lisensi dapat
menghasilkan keuntungan dari aset mereka tanpa perlu membangun
suatu sistem untuk memproduksi atau mengkomersialisasikan aset
mereka. Cara ini umum dilakukan pada industri media dan teknologi.

Brokerage fees. Pendapatan dihasilkan dengan memberikan jasa mediasi
bagi satu atau beberapa pihak. Sebagai contoh, perusahaan kartu kredit
seperti Visa mendapatkan keuntungan dengan memungut biaya sebesar
persentase tertentu dari transaksi yang dilakukan antara merchant
dengan pelanggan.

Advertising. Pendapatan dihasilkan dengan memungut biaya kepada suat
produk, jasa, atau merek lain yang ingin dipromosikan. Pada awalnya,
cara ini popular digunakan di industri media dan juga event organizer
bagi kedua industri tersebut cara ini adalah salah satu sumber
29
pendapatan utama mereka. Saat ini, industri lain seperti teknologi juga
menggunakan advertising sebagai sumber pendapatan utama.
Selain itu, mekanisme harga dapat dibagi berdasarkan cara penentuannya,
yaitu:

Fixed Menu Pricing, di mana terdapat variabel statis yang digunakan
sebagai dasar untuk mengenakan pelanggan suatu harga tertentu,
misalnya dengan price list, pengenaan harga berdasarkan jumlah atau
kualitas dari value proposition (product feature dependent), berdasarkan
karakteristik dari segmen pelanggan (customer segment dependent), atau
dari jumlah produk yang dibeli (volume dependent).

Dynamic Pricing, di mana harga berubah berdasarkan kondisi dari pasar
itu sendiri, misalnya dengan adanya negosiasi harga, berdasarkan tingkat
stok atau waktu produk dibeli (yield management), berdasarkan
permintaan dan penawaran pasar (real-time market), atau berdasarkan
hasil lelang (auctions).
f. Key Resources
Menjelaskan aset yang paling penting untuk membuat suatu model bisnis
berjalan dengan baik. Dengan begitu, perusahaan dapat membuat dan
menawarkan value, menjangkau pasar, memelihara hubungan dengan
pelanggan, sambil tentunya mendapatkan keuntungan. Berbagai jenis key
resource diperlukan tergantung dari jenis dari model bisnis itu sendiri, dan
dapat berupa aset fisik, finansial, intelektual, atau manusia. Key resources
30
dapat merupakan milik sendiri, disewa dari pihak lain, atau dibeli dari mitra
bisnis.
Secara mendalam, key resources dapat berupa:

Physical, seperti pabrik, bangunan, kendaraan, mesin, sistem, teknologi
informasi, dan jaringan distribusi.

Intellectual, seperti merek, lisensi, paten, kerjasama, dan data pelanggan.

Human, di mana pada setiap perusahaan tentunya memerlukan suatu
sumber daya manusia yang kompeten di bidang tertentu. Hal ini semakin
penting apabila industri ini merupakan industri kreatif atau sangat
memerlukan pengetahuan (knowledge-intensive).

Financial, seperti uang, pinjaman, atau investasi saham.
g. Key Activities
Menjelaskan kegiatan yang paling penting dilakukan oleh perusahaan untuk
membuat model bisnis bekerja. Tentunya, setiap model bisnis memerlukan
satu atau beberapa jenis kegiatan, dan seperti key resources, key activities
diperlukan agar perusahaan dapat membuat dan menawarkan value,
menjangkau pasar, memelihara hubungan dengan pelanggan, sambil
tentunya mendapatkan keuntungan.
Key activities dapat berupa:

Production, kegiatan yang berhubungan dengn perancangan, pembuatan,
dan penyaluran produk dengan jumlah besar dan/atau kualitas yang baik.
Kegiatan ini akan mendominasi model bisnis bagi perusahaan
manufaktur.
31

Problem solving, kegiatan yang berhubungan dalam pencarian solusi
untuk setiap masalah yang dialami oleh pelanggan. Contoh industri yang
sering melakukan kegiatan ini adalah konsultan, rumah sakit, dan
industri jasa pada umumnya. Oleh karena itu, bisnis seperti ini memiliki
kegiatan rutin seperti pelatihan dan knowledge management.

Platform/network, di mana perusahaan melakukan kegiatan ini
umumnya memiliki bisnis yang bergantung pada platform dan jaringan
yang dimiliki perusahaannya. Kegiatan yang umum dilakukan biasanya
berhubungan dengan platform management, provisi jasa yang diberikan,
dan promosi pada platform yang dimiliki perusahaan.
h. Key Parnerships
Menjelaskan hubungan perusahaan terhadap jaringan mitra dan pemasok
(supplier). Perusahaan perlu membina hubungan ini sehingga mereka dapat
mengoptimisasi model bisnis mereka, mengurangi risiko yang mungkin
timbul, atau untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan.
Ada 4 jenis hubungan yang dapat dilakukan dengan perusahaan lain:

Aliansi strategis terhadap non-kompetitor.

Kerja sama strategis dengan kompetitor (coopetition)

Membangun bisnis baru dengan cara joint venture

Membangun hubungan antara pembeli dan pemasok untuk memastikan
suplai barang yang reliabel.
Selain itu, terdapat 3 jenis hal yang menyebabkan perusahaan menjalin
hubungan dengan pihak lain:
32

Optimisasi,
di
mana
tujuan
dari
kerja
sama
adalah
untuk
mengoptimalkan alokasi sumber daya dan aktivitas. Dengan begitu,
perusahaan dapat fokus kepada kegiatan utama dari usahanya. Contoh
yang sering dilakukan adalah dengan outsourcing.

Mengurangi risiko dan ketidakpastian, di mana kerja sama dapat
menurunkan risiko yang terjadi terutama pada lingkungan bisnis yang
tidak pasti. Perusahaan dapat membangun aliansi dengan satu atau lebih
kompetitornya, dan ini tidak jarang terjadi. Contoh yang pernah terjadi
adalah ketika beberapa perusahaan bekerja sama dalam mengembangkan
Blu-Ray sebagai standar baru dari media penyimpanan optik.

Akuisisi dari sumber daya dan aktivitas. Sangat sedikit perusahaan dapat
memiliki semua jenis sumber daya yang mereka butuhkan atau
melakukan semua aktivitas yang diperlukan dalam menjalankan bisnis
tanpa bantuan pihak lain. Oleh karena itu, perusahaan bergantung pada
pihak lain untuk mendapatkan suatu sumber daya atau melakukan
kegiatan tertentu. Kerja sama ini dilakukan karena adanya suatu
kebutuhan akan lisensi, pengetahuan, atau akses kepada pelanggannya.
i. Cost Structure
Menjelaskan semua biaya yang dibutuhkan dalam menjalankan model
bisnis. Dalam membuat dan menyalurkan value, memelihara hubungan
dengan pelanggan, maupun menghasilkan keuntungan, perusahaan pasti
akan perlu mengeluarkan biaya. Semua jenis biaya ini baru dapat
33
dihitung apabila key resource, key activity, dan key partnership sudah
didefinisikan dengan baik.
Pada setiap bisnis, tentunya biaya perlu diminimalkan. Akan tetapi,
beberapa model bisnis sangat tergantung pada biaya yang rendah.
Berdasarkan struktur biayanya, model bisnis dapat dibagi menjadi:

Cost-driven. Model bisnis fokus dalam menekan biaya sebanyak dan
sebisa mungkin. Tujuan dari dilakukannya hal ini adalah untuk
menciptakan dan memelihara struktur biaya yang sederhana,
menggunakan value proposition yang berorientasi pada harga yang
rendah, memaksimalkan otomasi, dan melakukan outsourcing secara
ekstensif.

Value-driven. Beberapa perusahaan tidak begitu peduli pada biaya
yang dikeluarkan dan lebih fokus pada value yang diberikan.
Biasanya, value proposition yang dibuat merupakan sesuatu yang
premium dan kebanyakan memiliki penawaran jasa yang sangat
personal pada setiap pelanggan.
Struktur biaya dapat memiliki karakteristik sebagai berikut:

Fixed costs, di mana biaya akan tetap sama berapapun jumlah
produk atau jasa dibuat.

Variable costs, di mana biaya akan naik atau turun secara
proporsional sesuai jumlah produk atau jasa yang dibuat.

Economies of scale, keuntungan yang didapat oleh suatu model
bisnis sebagai akibat dari hasil produksi yang meningkat.
34

Economies of scope, keuntungan yang didapat oleh suatu model
bisnis sebagai akibat dari cakupan operasional yang meningkat.
2.1.2
PERILAKU KONSUMEN
Studi perilaku konsumen adalah studi yang mempelajari bagaimana seseorang,
baik secara individual maupun kelompok, ataupun sebuah organisasi dalam
memilih, membeli, dan membuang barang, jasa, ide, atau pengalaman untuk
memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka (Kotler & Keller, 2016).
a.
Karakteristik Konsumen yang Mempengaruhi Perilaku Berbelanja
Dalam membeli suatu produk, perilaku konsumen dapat dipengaruhi oleh
beberapa kategori berikut (Kotler & Keller, 2016):

Faktor Kebudayaan
Kebudayaan (kultur) adalah sebuah penentu fundamental dalam
perilaku dan keinginan seseorang. Setiap kultur memiliki subkultur,
yaitu bagian yang lebih kecil dari kultur yang memiliki suatu
identifikasi spesifik yang dapat menjadi karakteristik dari anggota
suatu kelompok. Subkultur dapat berupa kebangsaan, agama, ras, dan
daerah geografis.
Pada umumnya masyarakat memiliki sebuah strata sosial, atau disebut
juga sebagai kelas sosial, yang membagi masyarakat tersebut menjadi
kelompok yang anggotanya relatif seragam baik dari sisi nilai,
ketertarikan, maupun perilaku, serta memiliki hierarki tertentu antara
satu strata sosial dengan yang lain.
35

Faktor Sosial
Terdapat beberapa faktor yang dapat dikategorikan sebagai faktor
sosial yang dapat mempengaruhi keputusan seorang individu, yaitu
-
kelompok referensi yang memiliki pengaruh yang cukup kuat,
seperti teman sebaya,

-
keluarga, seperti orang tua, saudara, dan anak, serta
-
status sosial dari individu tersebut di masyarakat.
Faktor Pribadi
Faktor yang berasal dari dapat mempengaruhi keputusan pembeli dari
sisi pribadi pembeli cukup beragam, mulai dari umur, pekerjaan,
kondisi ekonomi, kepribadian, gaya hidup, hingga nilai-nilai tertentu
yang diyakini seseorang.
b.
Faktor Pengaruh Keputusan Konsumen Terhadap Pembelian Produk
Ada beberapa hal yang menyebabkan konsumen untuk memutuskan
dalam membeli sebuah produk. Menurut Campbell & Goodstein,
keputusan konsumen untuk mengubah, menunda, maupun menghindari
pembelian sangat dipengaruhi oleh satu atau beberapa faktor yang pada
konsumen dianggap sebagai risiko (perceived risk) (Kotler & Keller,
2016):

Risiko fungsional (functional risk), di mana produk tidak bekerja
sesuai ekspektasi konsumen.
36

Risiko fisik (physical risk), di mana produk membahayakan kepada
fisik atau kesehatan penggunanya ataupun orang lain.

Risiko finansial (financial risk), di mana produk yang dibeli tidak
sebanding dengan biaya yang dikeluarkan untuk produk tersebut.

Risiko sosial (social risk), di mana produk berpotensi membuat malu
pembelinya di hadapan orang lain.

Risiko
psikologis
(psychological
risk),
di
mana
produk
mempengaruhi kondisi mental dari penggunanya.

Risiko waktu (time risk), di mana produk memberikan kerugian bagi
penggunanya karena tidak dapat memilih produk lain yang mungkin
lebih dapat memuaskan pembeli tersebut.
2.1.3
ANALISIS TOWS
Analisis TOWS adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat
dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats), namun
secara
bersamaan
memaksimalkan
kekuatan
(Strengths)
dan
peluang
(Opportunities). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan
demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor
strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam
37
kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang
paling populer untuk analisis situasi adalah Analisa TOWS (Richter, 2007)
Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut..
Sumber: MindTools.com (2016)
Gambar 2.3 Matriks Strategi TOWS
Kinerja sebuah bisnis dapat ditentukan dengan kombinasi faktor eksternal dan
Internal dari bisnis tersebut. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
analisis TOWS. Analisis TOWS membandingkan antara faktor eksternal peluang
(opportunities) dan ancaman (threat) dengan faktor internal kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness) (Koontz & Weihrich, 2006). Gambar di atas
38
menggambarkan penyusunan matriks TOWS yang menghasilkan strategi sebagai
berikut (MindTools.com, 2016):

Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.

Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.

Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Parameter yang digunakan dalam matriks internal-eksternal meliputi parameter
kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan
penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporat yang lebih detail.
39
Sumber: MindTools.com (2016)
Gambar 2.4 Matriks Internal Eksternal (IE)
Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama
(Lussier, 2016), yaitu:

Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau
upaya diversifikasi.

Stability Startegy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah
strategi yang telah ditetapkan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk
mempertahankan keseimbangan antara perkembangan perusahaan dengan
keuntungan yang didapatkan.

Retrenchment Strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha
yang dilakukan perusahaan. Strategi ini dapat dikembangkan menjadi spinoff,
di mana perusahaan akan memisahkan satu atau lebih unit bisnis mereka
40
menjadi sebuah perusahaan tersendiri
daripada menjualnya kepada
perusahaan lain.
2.1.4
SEGMENTING, TARGETING, DAN POSITIONING (STP)
Dalam sebuah proses pemasaran produk, terdapat 3 hal penting yang harus
diperhatikan yaitu segmentation, targeting, dan positioning. Sebuah perusahaan
yang berperan sebagai produsen tentu tidak dapat melayani semua permintaan
konsumen dalam pasar yang luas ini, sebab konsumen yang ada terlalu banyak
dan sangat bervariasi keinginannya. Oleh karena itu produsen harus dapat
mengidentifikasi segmen pasar yang hendak dilayaninya dengan baik dan
membaginya dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil (segmentation), setelah
itu produsen dapat memilih salah satu atau lebih segmen pasar yang ada
(targeting). Setelah kedua hal tersebut dilakukan, maka produsen dapat
menetapkan posisi yang diinginkan atas produknya atau perusahaannya dalam
benak konsumen dibandingkan dengan pesaingnya; ditinjau dari sisi produk,
jasa, image, serta aspek lainnya (positioning) (Cheverton, 2004).
a.
Segmentasi Pasar (Market Segmentation)
Segmentasi pasar merupakan dasar untuk mengetahui bahwa setiap pasar
terdiri atas beberapa segmen yang berbeda-beda. Dalam setiap segmen
terdapat pembeli - pembeli yang mempunyai:
•
Kebutuhan yang berbeda-beda.
•
Pola pembelian yang berbeda-beda.
•
Tanggapan yang berbeda-beda terhadap berbagai macam penawaran.
41
Adapun dasar-dasar atau kriteria-kriteria yang dapat dipakai untuk
segmentasi pasar adalah:

Faktor demografi, seperti: umur, jenis kelamin, kesukuan, pendidikan,
dan sebagainya.

Tingkat penghasilan.

Faktor sosiologis, seperti:
kelompok budaya kelas-kelas sosial,
dan
sebagainya.

Faktor psikologis, seperti: kepribadian, sikap manfaat
produk yang
diinginkan dan sebagainya.
Di antara segmen pasar yang ada, terdapat segmen yang menarik (attractive
segment), yaitu segmen pasar yang belum terlayani, atau yang sudah terlayani
tetapi kurang baik. Di samping memperhatikan segmen yang menarik
tersebut, masih ada tiga faktor yang harus dipertimbangkan untuk menunjang
usaha segmentasi secara efektif.
Ketiga faktor tersebut adalah:
•
Measurability.
Tingkat informasi yang ada mengenai sifat-sifat pembeli, sejauh mana
sifat- sifat tersebut dapat diukur.
•
Accessibility.
Tingkat di mana perusahaan itu secara efektif memusatkan usaha
pemasarannya pada segmen yang telah dipilihnya.
42
•
Substansiality.
Suatu tingkat di mana segmen itu adalah luas dan cukup menguntungkan
untuk melakukan kegiatan pemasaran diri.
b.
Target Pasar (Market Targeting)
Setelah melakukan segmentasi pasar dan memisahkan konsumen dalam
kelompok yang lebih kecil, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan
oleh produsen adalah mengevaluasi setiap segmen pasar yang telah terbentuk
dan memilih salah satu atau lebih segmen pasar yang hendak dimasuki
dengan produk- produk yang mungkin mereka butuhkan.
c.
Posisi di Pasar (Market Positioning)
Dengan melakukan segmentasi dan menentukan target pasar dengan baik,
maka produsen akan mendapatkan pengertian yang menyeluruh tentang
kebutuhan, sikap dan perilaku sang konsumen. Bila sudah dapat mengerti apa
yang
diinginkan
oleh
konsumen
maka
sang
produsen
dapat
menyelaraskannya dengan kemampuannya sendiri dan menetapkan posisi
produknya di pasar.
Menurut Cheverton (2004) ada lima kesalahan dalam menentukan posisi di
pasar, yaitu:
1. Positioning yang terlalu rendah.
Jika tidak memiliki sesuatu yang khusus, maka akan sulit untuk
mengambil tempat di dalam pikiran konsumen, tidak memberikan alasan
untuk membeli, bahkan peduli.
43
2. Positioning yang terlalu tinggi.
Bersikap terlalu spesifik.
3. Positioning yang membingungkan.
Saat
mencoba
untuk
melakukan
banyak
hal
sekaligus maka
muncul kontradiksi dan konflik.
4. Positioning yang tidak relevan.
Saling tidak berhubungan satu dengan lainnya.
5. Positioning yang meragukan.
Membuat pernyataan yang tidak dapat dipercaya dan hanya bagi mereka
yang sangat mudah tertipu yang akan menjadi konsumen.
2.1.5
CORE COMPETENCIES
Kemampuan yang dimiliki sebuah perusahaan dapat dikategorikan sebagai
kemampuan yang core (inti) hanya jika kemampuan tersebut dapat membedakan
suatu perusahaan dari pesaingnya secara strategis (Kotler & Keller, 2016)
Dari pengertian di atas dapat di simpulkan Core Compentencies adalah
keterampilan dan area pengetahuan yang secara bersama-sama digunakan oleh
unit-unit bisnis dalam perusahaan dan merupakan hasil dari integrasi dan
harmonisasi dari competencies tiap unit bisnisnya.
Terdapat 3 kriteria yang harus dipenuhi untuk mengidentifikasi core
competencies:

Sumber keunggulan kompetitif dan memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap manfaat yang dirasakan pelanggan dari barang atau jasa yang di
gunakan.
44

Memiliki aplikasi di berbagai pasar.

Pembeda dari sebuah perusahaan dengan pesaingnya dan sulit untuk di tiru.
Kekuatan strategis dari suatu perusahaan terletak pada core competencies yang di
milikinya. Kekuatan tersebut menjadi keunggulan dari sebuah perusahaan dan
yang seharusnya pada bidang tersebut tidak boleh dilakukan outsourcing.
a. Pemasaran
Kegiatan pemasaran sering diartikan sebagai kegiatan dalam memasarkan
suatu produk atau jasa yang di perjual belikan oleh perusahaan dan ditujukan
kepada para pelanggan. Tetapi pemasaran juga memiliki aktivitas penting
dalam menganalisis dan mengevaluasi segala kebutuhan dan keinginan para
pelanggan. Berikut definisi pemasaran menurut Kotler dan Keller (2016),
pemasaran adalah suatu proses sosial di mana individu dan kelompok
mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan melalui penciptaan, penawaran
dan bebas bertukar nilai produk dan jasa dengan orang lain.
Menurut American Marketing Association (Kotler & Keller, 2016) “proses
perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi serta
penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan, menawarkan, dan
secara bebas mempertukarkan produk atau jasa yang bernilai dengan pihak
lain”,
Dari beberapa definisi tersebut pada dasarnya memiliki tujuan dan persepsi
yang sama dan dapat disimpulkan bahwa pemasaran merupakan suatu proses
perencanaan di mana perusahaan menganalisis struktur pasar serta
45
memposisikan perusahaan agar mendapatkan suatu penilaian yang baik oleh
pelanggan untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan.
b. Bauran Pemasaran
Pemasaran dalam perusahaan mempunyai peranan penting di mana telah
terjadi perubahan dalam suatu lingkungan bisnis yang menyebabkan
perusahaan harus selalu menyesuaikan strategi. Strategi ini digunakan untuk
memenuhi kepuasan pelanggan.
Dalam Pemasaran terdapat strategi pemasaran yang di sebut Bauran
pemasaran atau yang dikenal dengan Marketing Mix yang mempunyai
peranan yang penting dalam mempengaruhi konsumen agar membeli suatu
produk atau jasa yang di tawarkan oleh perusahaan. Bauran pemasaran juga
merupakan kebijakan yang di gunakan pada perusahaan untuk mampu
memasarkan produknya dan mencapai sebuah keuntungan. Hal ini seperti
disampaikan oleh Kotler (2016), bahwa marketing mix adalah sekumpulan
alat pemasaran bagi perusahaan yang digunakan untuk mencapai tujuan
pemasarannya pada target pasarnya.
Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa bauran pemasaran
merupakan unsur dalam pemasaran yang saling berhubungan dan di gunakan
oleh perusahaan dalam mencapai tujuan pemasaran yang efektif baik dalam
memuaskan kebutuhan maupun keinginan konsumen. Bauran pemasaran
tersebut menggambarkan pandangan perusahaan tentang alat pemasaran yang
digunakan untuk memberikan pengaruh terhadap konsumen. Dari sudut
pandang konsumen, masing-masing alat pemasaran harus di rancang untuk
46
memberikan suatu manfaat bagi pelanggan dan harus sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan.
Sedangkan untuk pemasaran jasa diperlukan bauran pemasaran yang di
perluas dengan penambahan unsur yang telah berkembang. Pemasaran jasa
dikatakan sebagai salah satu bentuk produk yang berarti setiap tindakan atau
perbuatan yang di tawarkan dari satu pihak ke pihak lainnya dan bersifat
tidak berwujud. Alat pemasaran yang di kenal dengan istilah “4P” dan di
kembangkan menjadi “7P” yang di gunakan sangat tepat untuk pemasaran
jasa. (Kotler & Keller, 2016)
2.1.6
ANALISIS PESTEL
Setiap perusahaan tentunya beroperasi di suatu lingkungan makro (macroenvironment) yang memberikan pengaruh eksternal terhadap kelangsungan
perusahaan tersebut. Terdapat 6 jenis komponen dari pengaruh eksternal ini:
[p]olitik, [e]konomi, [s]osial, [t]eknologi, lingkungan ([e]nvironment) dan
hukum ([l]aw). Analisis yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh komponen
eksternal tersebut disebut sebagai analisis PESTEL, yang merupakan akronim
dari keenamnya (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2014).
Penjelasan lebih lanjut mengenai keenam komponen yang menjadi pengaruh
eksternal adalah sebagai berikut (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland,
2014):
a.
Pengaruh politik. Hal-hal yang dikatakan sebagai pengaruh politik adalah
yang berkaitan dengan situasi, kebijakan, dan birokrasi yang ada pada suatu
tempat, seperti kebijakan pajak dan fiskal, tarif, dan kondisi politik.
47
b.
Pengaruh ekonomi, termasuk suku bunga, tingkat kurs, inflasi, tingkat
pengangguran,
pertumbuhan
ekonomi,
surplus
maupun
deficit
perdagangan, dan pendapatan per kapita.
c.
Pengaruh sosial (sociocultural forces), termasuk norma, perilaku,
kebudayaan, dan gaya hidup yang mempengaruhi bisnis, maupun faktor
demografis yang ada seperti jumlah penduduk dan pertumbuhannya serta
proporsinya dilihat dari umur dan jenis kelamin. Perlu diketahui bahwa
pengaruh sosial, terutama gaya hidup, bisa jadi sangat berbeda dari satu
tempat dengan tempat lainnya dan akan berubah sepanjang waktu.
d.
Pengaruh teknologi, di mana kecepatan dari perkembangan teknologi
berpotensi memberikan dampak yang luas kepada masyarakat. Seringkali
perkembangan teknologi mampu mendorong lahirnya suatu industri baru,
yang tidak jarang juga ikut merusak industri pendahulunya.
e.
Pengaruh lingkungan, termasuk pengaruh ekologis seperti udara, suhu,
perubahan iklim, dan kondisi yang merupakan hasil dari pengaruh ini
seperti kekeringan. Faktor ini dapat berdampak besar pada beberapa
industri seperti pertanian, energi, dan pariwisata,
f.
Pengaruh legal dan regulasi, yang di mana setiap perusahaan harus
mematuhi peraturan seperti undang-undang konsumen, buruh, dan
keselamatan kerja.
Dampak dari pengaruh eksternal akan bervariasi baik dari cara maupun
ukurannya, tergantung pada industri dan jenis usaha itu sendiri. Oleh karena itu,
sangat diperlukan identifikasi dari faktor apa saja yang secara strategis akan
48
relevan (strategically relevant factors) di mana hal tersebut cukup penting karena
dapat mengubah arah dari keputusan, tujuan, strategi, dan bahkan model bisnis
yang telah dibuat (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2014).
Sumber: Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland (2014)
Gambar 2.5 Diagram Analisis PESTEL
2.1.7
ANALISIS PORTER’S FIVE FORCES
Karakteristik dan besarnya tekanan dari kompetisi pada suatu industri akan
berbeda dengan industri lainnya. Metode yang paling banyak digunakan untuk
mengidentifikasi dan menganalisis tekanan kompetisi ini adalah Five Forces
Model of Competition atau sering disebut juga dengan Porter’s Five Forces
Analysis (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2014).
Sesuai dengan namanya, ada 5 jenis kekuatan yang mendororong besarnya
tekanan pada kompetisi yang ada pada suatu industri, yaitu (Thompson, Peteraf,
Gamble, & Strickland, 2014):
49
a.
Tekanan yang berasal dari persaingan oleh kompetitor (competitive
pressures created by the rivalry among competing sellers). Seringkali
tekanan ini adalah yang paling kuat dirasakan.
Tekanan dari persaingan akan meningkat apabila:
-
Permintaan menurun atau pertumbuhannya terlalu lambat
-
Biaya yang diperlukan pembeli untuk mengganti produk rendah
-
Produk yang ditawarkan setiap pemain tidak/sedikit terdiferensiasi
-
Jumlah kompetitor yang sangat banyak atau kekuatannya sama
-
Pesaing memiliki karakteristik yang berbeda-beda baik dari tujuan
bisnisnya, strategi, dan/atau wilayah asalnya
Pesaing sulit keluar dari industri tersebut (high exit barrier) Sebaliknya,
tekanan dari persaingan akan menurun apabila:
-
Permintaan sangat meningkat
-
Biaya yang diperlukan pembeli untuk mencari alternatif produk tinggi
-
Produk yang ditawarkan sangat beragam dan terdiferensiasi
-
Loyalitas konsumen kepada suatu produk tinggi
-
Biaya tetap (fixed cost) dan biaya penyimpanan (storage cost) rendah
-
Penjualan terkonsentrasi pada beberapa penjual besar saja
-
Pesaing memiliki karakteristik yang sama
-
Pesaing mudah keluar dari industri (low exit barrier)
Beberapa strategi yang biasanya digunakan untuk berkompetisi dengan
pesaing adalah dengan pemotongan harga, bundling, penggunaan iklan,
melakukan
inovasi,
diferensiasi
produk,
kemampuan
kustomisasi,
50
peningkatan layanan purnajuan, serta memberikan metode pembayaran
yang fleksibel.
b.
Tekanan yang berasal dari pendatang baru (competitive pressures
associated with the threat of new entrants), yang di mana akan semakin
besar apabila:
-
Pesaing mudah masuk ke dalam industri (low entry barrier)
-
Banyaknya pemain baru yang berpotensi masuk ke dalam industri
-
Rendahnya kemampuan pemain lama untuk menghadang pemain baru
dalam industri
-
Adanya suatu pesaing yang ingin mengekspansi pasar dengan
menawarkan produk baru atau meningkatkan cakupan wilayahnya
-
Permintaan meningkat drastis tetapi pendatang baru mampu membuat
model bisnis yang menghasilkan keuntungan tanpa disadari atau
mendapat reaksi keras dari pemain lama
Sebaliknya, tekanan akan berkurang jika:
-
Pesaing sulit masuk (high entry barrier) karena:

Pemain lama memiliki keunggulan dari dari beberapa sisi seperti
pembiayaan karena adanya economies of scale, pengalaman yang
lebih lama, rendahnya biaya tetap, akses terhadap sumber daya,
teknologi, atau lokasi

Tingginya loyalitas produk atau produk yang ditawarkan sudah
sangat terdiferensiasi

Tingginya biaya yang diperlukan untuk masuk ke dalam industri
51

Adanya regulasi yang menyulitkan pemain baru masuk ke dalam
industri
-
Pemain lama menghadang pemain baru dalam mengembangkan
produknya di dalam industri
-
Prospek yang buruk dari industri tersebut sehingga tidak menarik
pemain baru untuk masuk
c.
Tekanan yang berasal dari produk substitusi (competitive pressures from
the sellers of substitute products). Ada kalanya perusahaan yang ada pada
suatu industri rentan terhadap kegiatan perushaan lain yang bergerak pada
industri yang berkaitan dengan mereka, terutama apabila produk yang
dihasilkan perusahaan tersebut dinilai oleh pembeli sebagai alternatif yang
cocok. Contoh yang terjadi misalnya adalah industri koran yang rentan
terhadap produk substitusi seperti TV dan Internet.
Persaingan akan meningkat apabila:
-
Substitusi sudah ada dan terjangkau bagi pembeli
-
Substitusi memiliki fitur maupun kinerja yang sama atau bahkan lebih
baik
-
Biaya yang dikeluarkan pembeli untuk membeli produk substitusi
rendah
Sebaliknya, persaingan akan menurun apabila:
-
Substitusi yang baik belum tersedia atau harganya terlalu mahal
-
Fitur maupun kinerja yang ditawarkan produk substitusi tidak begitu
baik
52
d.
Tekanan yang berasal dari daya tawar pemasok (competitive pressures
stemming from supplier bargaining power), di mana tekanan ini akan
meningkat apabila
-
Pasokan hanya diberikan dalam waktu singkat (yang mungkin
digunakan pemasok sebagai alasan untuk memberikan harga yang lebih
tinggi)
-
Produk yang dipasok bervariasi
-
Adanya biaya yang tinggi apabila pelaku usaha ingin mengganti
pemasok mereka
-
Pasokan didominasi oleh beberapa pemasok saja
-
Pelaku usaha tidak mampu menghasilkan sendiri pasokan mereka
-
Tidak adanya produk substitusi untuk menggantikan produk yang
diberikan pemasok
-
Pemasok tidak begitu tergantung kepada industri karena bukan
merupakan bagian terbesar dari sumber penghasilan mereka
Akan tetapi, tekanan akan menurun apabila:
-
Banyaknya pemasok lain yang tersedia
-
Produk yang dipasok merupakan suatu “komoditas” yang banyak
tersedia
-
Biaya yang diperlukan pelaku usaha untuk mengganti pemasok rendah
-
Sumber penghasilan terbesar bagi pemasok berasal dari industri dari
pelaku usaha
53
-
Tidak adanya pemasok yang paling menonjol untuk produk yang
dipasok
-
Adanya peluang bagi pemain industri untuk memasok bahan baku
sendiri
e.
-
Terdapat alternatif/subsitusi bagi produk yang dipasok
-
Pelaku usaha adalah pembeli yang signifikan bagi pemasok
Tekanan yang berasal dari daya tawar pembeli (competitive pressures
stemming from buyer bargaining power and price sensitivity), di mana akan
meningkat apabila
-
Permintaan yang ada rendah
-
Produk yang ditawarkan pada industri tidak terdiferensiasi
-
Biaya yang dikeluarkan pembeli untuk mengganti produk rendah
-
Jumlah pembeli sedikit tapi masing-masing memberikan pengaruh yang
besar kepada pelaku usaha pada industri tersebut
-
Pembeli memiliki informasi yang lengkap terhadap kualitas, harga, dan
biaya yang dikeluarkan oleh pelaku usaha
-
Pembeli mampu menghasilkan pasokan produk yang sebelumnya dibeli
dari pelaku usaha
-
Pembeli mampu menunda pembelian
-
Pembeli sensitif terhadap harga, misalnya karena margin keuntungan
yang dimiliki pembeli rendah, produk yang dibeli sangat signifikan bagi
pembeli, atau pembeli lebih mementingkan harga dibandingkan dengan
kinerja dari produk
54
Sebaliknya, tekanan akan menurun apabila:
-
Terdapat kelangkaan atau produk yang ditawarkan tidak sebanding
dengan permintaan
-
Produk yang ditawarkan terdiferensiasi
-
Biaya yang diperlukan pembeli untuk mengganti produk mereka tinggi
-
Jumlah pembeli banyak, di mana masing-masing pembeli tidak
memberikan dampak yang begitu signifikan kepada penjual
-
Informasi yang dimiliki pembeli terhadap produk sedikit
-
Pembeli sulit menghasilkan sendiri produk yang dibeli dari penjual
-
Pembeli tidak dapat menunda pembelian dengan mudah
-
Pembeli tidak sensitif terhadap harga, misalnya karena keuntungan
yang dimiliki pembeli tinggi, produk hanya merupakan bagian kecil
dari rangkaian pengeluaran yang dimiliki pembeli, atau pembeli jauh
lebih mementingkan kinerja dibandingkan dengan harga
Sumber: Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland (2014)
Gambar 2.6 Diagram Porter’s Five Forces
55
2.1.8
KEY SUCCESS FACTORS
Key Success Factors (KSF) adalah faktor-faktor yang menentukan keberhasilan
pelaku usaha untuk bertahan dan sukses pada suatu industri. Faktor-faktor ini
begitu pentingnya sehingga semua pelaku usaha pada industri harus
memperhatikannya atau mereka akan berisiko tertinggal atau bahkan gagal pada
industri tersebut (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2014).
KSF berbeda antara satu industri dengan yang lainnya dan juga dapat berubah
seiring waktu karena kondisi dari kompetisi pada industri tersebut dapat berubah.
Identifikasi KSF dapat dilakukan dengan menjawab tiga pertanyaan berikut
(Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2014):
a. Apa basis dari pembeli untuk memilih produk atau merek yang ada pada
industri? Karakterisik produk atau jasa apakah yang menjadi krusial?
b. Sumber daya dan kemampuan kompetisi seperti apa yang paling dibutuhkan
dan harus dimiliki pada suatu perusahaan untuk menjadi sukses dalam
bersaing?
c. Apa kekurangan dari suatu perusahaan yang akan menjadi faktor signifikan
dari ketertinggalan maupun kegagalan dalam berkompetisi pada industri
tersebut?
Dalam perjalanannya akan ada satu atau beberapa faktor yang menjadi prioritas
karena tingkat kepentingannya melebihi faktor yang lain. Di sisi lain, dibuatnya
daftar KSF akan sangat berharga bagi perusahaan karena perusahaan akan
mampu memprioritaskan kegiatannya pada faktor-faktor yang paling krusial
56
dalam memenangkan persaingan pada industri tersebut (Thompson, Peteraf,
Gamble, & Strickland, 2014).Setelah KSF berhasil diidentifikasi, langkah
selanjutnya yang sering dilakukan adalah dengan membuat susunan kompetitor
(competitor array), yang dibuat dengan memberikan bobot nilai kepada setiap
KSF. Setiap kompetitor lalu diberikan nilai pada setiap KSF, biasanya dengan
skala 1 sampai 10. Apabila sudah dilakukan, kalikan nilai competitor pada setiap
KSF dengan bobot KSF dan jumlahkan untuk setiap kompetitor. Competitor
array dibuat dengan tujuan agar pemetaan kekuatan dan kekurangan dari setiap
kompetitor dapat terlihat, serta memberikan gambaran terkait kesiapan dari
perusahaan dalam menghadapi persaingan dari industri tersebut (McGonagle &
Vella, 2012).
2.1.9
MARKETING MIX
McCharthy mengklasifikasikan aktifitas marketing dalam marketing-mix tools
yang disebut the four PS of marketing: product, price, place and promotion.
Marketing mix ini di kembangkan dan di tambahkan dengan adanya people,
process dan physical evidence (Kotler & Keller, 2016).
1. Produk (Product)
Produk adalah sesuatu yang dapat di tawarkan kepada pasar untuk
memuaskan suatu keinginan atau kebutuhan konsumen. Produk bisa berupa
barang atau jasa yang di tunjukan kepada target pasar.
2. Harga (Price)
Harga adalah sejumlah uang yang mempunyai nilai tukar untuk memperoleh
keuntungan dari memiliki atau menggunakan produk atau jasa. Harga
57
merupakan bauran pemasaran yang bersifat fleksibel di mana suatu harga
akan stabil dalam jangka waktu tertentu tetapi dalam seketika harga dapat
meningkat atau menurun yang terdapat pada pendapatan dari hasil penjualan
barang atau jasa.
3. Tempat / distribusi (Place)
Tempat merupakan berbagai kegiatan yang di lakukan oleh perusahaan untuk
membuat produknya mudah di peroleh dan tersedia pada target konsumen.
Tempat atau Distribusi memiliki peranan yang sangat penting dalam
membantu perusahaan guna memastikan produknya terjual. Hal ini di
karenakan tujuan dari distribusi adalah menyediakan barang atau jasa yang di
butuhkan dan diinginkan oleh konsumen pada waktu dan tempat yang tepat.
4. Promosi (Promotion)
Promosi adalah segala kegiatan yang di lakukan perusahaan untuk
mengkomunikasikan dan mempromosikan produknya kepada sasaran pasar.
Lebih lanjut, promosi dapat dikategorikan sebagai berikut.
a. Advertising
Suatu Promosi barang atau jasa yang sifatnya nonpersonal oleh sponsor
yang teridentifikasi melalui print media (koran dan majalah), broadcast
media
(radio
dan
televisi),
Media
elektronik
(audiotape,
videotape,videodisk, CD-ROM, web page) and display media (billboard,
sign, poster)
b. Sales Promotion
58
Berbagai macam insentif jangka pendek untuk mendorong percobaan atau
pembelian produk atau layanan termasuk promosi langsung ke konsumen,
promosi perdagangan dan bisnis dan tenaga penjualan promosi.
c. Public Relations
Berbagai program yang diarahkan secara internal untuk karyawan
perusahaan atau eksternal untuk konsumen, perusahaan lain, pemerintah,
dan media untuk mempromosikan atau membangun citra perusahaan
maupun produk itu sendiri.
d. Direct and Database Marketing
Penggunaan surat, email, fax, telepon atau internet untuk berkomunikasi
secara langsung untuk meminta respon atai dialog dari pelanggan tertentu
atau prospek.
5. Manusia (People)
Karyawan atau semua orang yang terlibat secara langsung atau tidak
langsung dalam layanan itu sendiri berada di dalam organisasi.
6. Bukti fisik (Physical Evidence)
Bukti fisik mempunyai definisi yaitu bukti yang dimiliki oleh perusahaan jasa
yang di tujukan kepada konsumen sebaga usulan nilai tambah pada
konsumen. Bukti fisik merupakan wujud nyata yang di tawarkan kepada
pelanggan ataupun calon pelanggan. Unsur yang termasuk dalam sarana fisik
antara lain lingkungan atau bangunan fisik, peralatan, logo, warna dan barang
lainnya.
59
7. Proses (Process)
Kegiatan yang menunjukkan bagaimana pelayanan itu diberikan kepada
konsumen selama menggunakan jasa atau melakukan pembelian barang.
2.1.10 TEORI KEUANGAN
Menurut Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (Ikatan Akuntan Indonesia,
2009) No. 01 revisi 2009 laporan keuangan adalah sebagai suatu penyajian
terstruktur dari posisi keuangan dan kinerja keuangan suatu entitas yang
menunjukkan hasil pertanggungjawaban manajemen atas penggunaan sumber
daya yang dipercayakan kepada mereka”.
Menurut Munawir (2010), laporan keuangan merupakan ” alat yang sangat
penting untuk memperoleh informasi sehubungan dengan posisi keuangan dan
hasil-hasil yang telah dicapai oleh perusahaan sehingga diharapkan akan
membantu bagi para pengguna untuk membuat keputusan ekonomi yang bersifat
finansial”.
Tujuan laporan keuangan adalah sebagai berikut (Halim, 2009):
1. Menyajikan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan
2. Memberikan informasi yang bermanfaat untuk pemakai eksternal untuk
memperkirakan jumlah, waktu dan ketidak pastian (yang berarti risiko)
penerimaan kas yang berkaitan.
60
3. Memberikan informasi yang bermanfaat untuk membantu pihak eksternal
untuk memperkirakan jumlah, waktu dan ketidakpastian aliran kas masuk
bersih perusahaan.
4. Memberikan informasi mengenai sumber daya ekonomi perusahaan dan
klaim-klaim atas sumber daya tersebut yang meliputi: hutang dan modal
saham.
5. Memberikan informasi mengenai prestasi perusahaan selama periode tertentu
untuk membantu pihak eksternal menentukan harapannya (expectation)
mengenai prestasi perusahaan pada masa mendatang.
6. Memberikan informasi mengenai aliran kas perusahaan, bagaimana
perusahaan menerima kas dan mengeluarkan kas, mengenai pinjaman dan
pelunasan pinjaman, mengenai transaksi permodalan termasuk dividen yang
dibayarkan, dan mengenai faktor-faktor lain yang bisa mempengaruhi
likuiditas perusahaan.
Cost of Captal dan Discount Rate
Biaya Modal (Cost of Capital) adalah biaya riil yang harus ditanggung
perusahaan untuk menggunakan modal yang digunakan untuk berinvestasi.
Karena sifatnya sebagai biaya, maka biaya modal juga diartikan sebagai batas
minimum tingkat hasil yang harus dicapai perusahaan (minimum required rate of
return) agar perusahaan tidak dinyatakan merugi.
Perhitungan biaya modal secara keseluruhan (overall cost of capital) bertujuan
utama untuk menentukan biaya modal dalam hal penganggaran modal (capital
budgeting). Konsep ini mengarah pada tingkat diskonto (Discount Rate) atau
61
sering disebut juga sebagai Weighted Average Cost of Capital (WACC), yaitu
batas untuk mengevaluasi apakah proyek-proyek yang akan dijalankan memiliki
tingkat pengembalian yang lebih baik. Dari namanya, WACC merupakan biaya
modal tertimbang dari berbagai sumber modal sesuai dengan komposisi masingmasing.
Rumus dari WACC adalah :
WACC = [Wd x Kd] + [Wcs x Kcs]
di mana
Wd
= komposisi hutang dibandingkan dengan total pembiayaan
Kd
= Biaya hutang
Wcs
= Komposisi modal saham dibandingkan dengan total pembiayaan
Kcs
= Biaya modal saham
Perhitungan WACC sangat terkait dengan pertimbangan bagaimana suatu proyek
didanai, atau dengan kata lain, dari sumber pendanaan atau keuangan apa sajakah
modal itu berasal. Untuk mengestimasikan WACC, hal pertama yang perlu
dilakukan adalah memutuskan tipe modal yang mana yang digunakan.
62
Sesuai rumus diatas, dapat diketahui bahwa WACC merupakan hasil dari
komposisi hutang (Wd) dan biayanya (Kd) ditambah dengan komposisi modal
saham (Wcs) dan biayanya (Kcs). Pada akhirnya, WACC dapat digunakan
sebagai pembanding terhadap Internal Rate of Return (IRR) dari sebuah
investasi. Apabila ditemukan proyeksi IRR dari suatu proyek investasi lebih
besar dari WACC proyek investasi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa
proyek investasi tersebut layak dinyatakan menguntungkan (Chandra, 2008).
2.2
HASIL SURVEI
Survei dilakukan kepada SPG dan pengguna jasa SPG untuk mengetahui
ekspektasi dari kedua jenis user yang akan menggunakan platform ini. Form
survei untuk pengguna jasa SPG dan SPG masing-masing dapat dilihat pada
Lampiran 1 dan 2 sedangkan hasilnya masing-masing dapat dilihat pada
Lampiran 3 dan 4. Suatu nilai dengan skala antara 1 (sangat tidak penting)
hingga 5 (sangat penting) diberikan kepada setiap fitur platform dan dibagi
berdasarkan kategori dari risiko yang dirasakan oleh penggunanya (perceived
risk). Rata-rata nilai yang didapatkan dari setiap kategori fitur platform dapat
dilihat pada tabel berikut.
Tabel 2.1 Hasil Survei
Fitur Platform
Keterangan
Functional
Sistem pemesanan
Kualitas antarmuka
platform
Fleksibilitas harga &
pembayaran
Physical
Financial
Rata-rata
Nilai
Pengguna
jasa SPG
3.12
Rata-rata
Nilai SPG
3.26
3.15
2.71
2.76
3.46
63
Social
Psychological
Time
Interaksi agen dengan
pengguna jasa SPG
Kontrol user via
Platform
Kecepatan respon agen
2.87
3.07
2.92
2.99
3.62
3.39
Sumber: Hasil Survei Lanjutan Pengguna Jasa SPG (Lampiran 7) dan SPG
(Lampiran 8)
Berikut keterangan hasil survei berdasarkan tabel di atas:
1.
Functional, fitur ini berfokus membahas dari sisi kegunaan platform bagi
pengguna dari sisi fungsional, yaitu membahas berbagai fitur-fitur utama
yang perlu disediakan dalam platform.
2.
Physical fitur ini berfokus kepada hubungan penggunaan platform dan
dampaknya terhadap platform yang akan digunakan oleh pengguna.
3.
Financial, fitur ini berhubungan kepada dampak penggunaan platform
terhadap sisi finansial yang akan dirasakan oleh pengguna.
4.
Social, fitur ini berhubungan kepada dampak penggunaan platform terhadap
sisi sosial yang akan dirasakan oleh pengguna.
5.
Psychological, fitur ini berhubungan kepada dampak penggunaan platform
terhadap sisi psychological yang akan dirasakan oleh pengguna.
6.
Time, fitur ini berhubungan dengan waktu yang perlu dikeluarkan oleh
pengguna dari awal pengguna hingga akhir penggunaan.
Berdasarkan hasil survei di atas, dapat disimpulkan bahwa 3 nilai rata-rata
terbesar berdasarkan pilihan pengguna jasa SPG adalah sebagai berikut:
64
1. Time, fitur ini berhubungan dengan waktu yang perlu dikeluarkan oleh
pengguna dari awal pengguna mendaftar di platform hingga pengguna
mendapatkan SPG yang sesuai dengan kebutuhan.
2. Physical, fitur ini berfokus kepada hubungan penggunaan platform dan
dampaknya terhadap SPG yang akan dipilih oleh pengguna.
3. Functional, fitur ini berfokus membahas dari sisi kegunaan platform bagi
pengguna dari sisi fungsional, yaitu membahas berbagai fitur-fitur utama
yang perlu disediakan dalam platform.
Adapun 3 nilai rata-rata terbesar berdasarkan pilihan SPG adalah:
1. Financial, fitur ini berhubungan kepada dampak penggunaan platform
terhadap sisi finansial yang akan dirasakan oleh SPG.
2. Time berhubungan dengan waktu yang perlu dikeluarkan SPG dari awal
pengguna mendaftar di platform hingga SPG mendapatkan job yang sesuai
keinginan.
3. Functional, fitur ini berfokus membahas dari sisi kegunaan platform bagi
pengguna dari sisi fungsional, yaitu membahas berbagai fitur-fitur utama
yang perlu disediakan dalam platform.
2.3
COMPETITIVE ANALYSIS
2.3.1
SITUASI MAKROEKONOMI
Untuk mengetahui situasi makroekonomi saat ini, digunakan analisis PESTEL
seperti yang dijelaskan sebagai berikut.
Political
65
Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) ialah suatu realisasi dari tujuan akhir
terhadap integrasi ekonomi yang telah dianut di dalam ASEAN Visi 2020 yang
berdasarkan atas konvergensi kepentingan para negara-negara anggota ASEAN
untuk dapat memperluas dan memperdalam integrasi ekonomi lewat inisiatif
yang ada dan baru dengan memiliki batas waktu yang jelas.
MEA akan mulai membentuk ASEAN menjadi pasar terbuka dan basis dari
produksi tunggal yang dapat membuat ASEAN terlihat dinamis dan dapat lebih
bersaing. Dengan adanya MEA industri bisnis dalam negara anggota ASEAN
akan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melakukan ekspansi kegiatan
bisnis mereka ke dalam negara lain anggota ASEAN lainnya.
Economical
Banyaknya perusahaan startup yang merupakan salah satu kegiatan pemerintah
dalam mendukung wirausahawan mendorong lahirnya produk baru di kalangan
masyarakat. Dengan banyaknya produk baru yang muncul juga turut mendorong
kegiatan pameran wirausahawan muda untuk memasarkan produknya.
Meningkatnya angka pengangguran di Jakarta dan maraknya industri yang
melakukan PHK dikarenakan ketergantungan industri terhadap bahan baku impor
dan Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dolar AS turut memaksa industri
tertentu melakukan PHK. Oleh karena itu banyak mantan karyawan yang
membutuhkan alternatif pekerjaan lain.
Kenaikan angka Gross Domestic Product atau pendapatan per kapita di Jakarta
mendorong faktor konsumsi masyarakat Jakarta dan ini merupakan peluang
bisnis yang baik bagi bisnis startup untuk memasarkan produknya.
66
Social
Kebiasaan warga Jakarta untuk menghabiskan banyak waktu luang atau akhir
pekan mereka di mall atau acara pameran di Jakarta mendorong peningkatan
jumlah pameran yang digelar pada tahun 2015.
Technology
Semakin banyaknya orang menggunakan ponsel pintar yang dipandang sebagai
simplikasi cari berkomunikasi, bahkan banyak dari pebisnis dan kegiatan bisnis
dilakukan melalui media aplikasi berbasis ponsel.
Peningkatan penjualan perangkat ponsel pintar dan penurunan penjualan
perangkat komputer desktop menjadi salah satu bukti perpindahan penggunaan
perangkat teknologi dalam kegiatan sehari-hari.
Environmental
Meningkatnya angka pameran yang diadakan di Jakarta pada tahun 2015 akan
menjadi daya tarik tersendiri kepada segmen pariwisata di Indonesia.
Legal
Dalam era globalisasi dan tuntutan persaingan dunia usaha yang ketat saat ini,
maka perusahaan dituntut untuk berusaha meningkatkan kinerja usahanya
melalui pengelolaan organisasi yang efektif dan efisien. Salah satu upaya yang
dilakukan adalah dengan mempekerjakan tenaga kerja seminimal mungkin untuk
dapat memberi kontribusi maksimal sesuai sasaran perusahaan. Untuk itu
perusahaan berupaya fokus menangani pekerjaan yang menjadi bisnis inti (core
business), sedangkan pekerjaan penunjang diserahkan kepada pihak lain. Proses
kegiatan ini dikenal dengan istilah outsourcing.
67
Outsourcing dalam hukum ketenagakerjaan di Indonesia diartikan sebagai
pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa tenaga kerja pengaturan hukum
outsourcing
(Alih
Daya)
di
Indonesia
diatur
dalam
Undang-Undang
Ketenagakerjaan Nomor 13 tahun 2003 (pasal 64, 65 dan 66) dan Keputusan
Menteri
Tenaga
Kerja
Dan
Transmigrasi
Republik
Indonesia
No.Kep.101/Men/VI/2004 Tahun 2004 tentang Tata Cara Perijinan Perusahaan
Penyedia Jasa Pekerja/Buruh (Kepmen 101/2004).
2.3.2
ANALISIS PORTER’S FIVE FORCES
Analisis Porter’s Five Forces di sini mencoba memetakan situasi dan kondisi
industri penyediaan jasa SPG yang ada saat ini, di mana nantinya hasil pemetaan
ini akan digunakan untuk mengidentifikasi strategi apakah yang dapat digunakan
untuk dapat masuk ke dalam industri ini.
Sumber: Analisis Penulis
Gambar 2.7 Rangkuman Porter’s Five Forces Analysis
Rivalry (Medium)
Melalui hasil observasi yang telah dilakukan, didapatkan bahwa adanya rivalry
di industri ini dengan banyaknya pesaing yang sudah ada terlebih dahulu. Tidak
hanya agen SPG, persaingan juga dapat timbul dari banyaknya event organizer
yang melayani pencarian SPG serta juga potensi dari perusahaan pemilik situs
68
jasa freelance maupun pencari kerja online. Beberapa pemain lama maupun
pemain yang potensial masuk kepada industri penyediaan jasa SPG ini dapat
dilihat pada bagian 2.3.3 Daftar Pesaing.
Di sisi lain, switching cost bagi pembeli, dalam hal ini pengguna jasa SPG,
terbilang rendah. Hal ini terjadi karena pengguna SPG tidak terikat untuk hanya
mengambil SPG dari satu jenis agen saja. Akibatnya, pengguna jasa SPG
memiliki wewenang penuh untuk berpindah dari satu agensi SPG ke agensi
lainnya. (Pratomo, 2015)
Akan tetapi, terdapat beberapa faktor yang dapat menurunkan power dari
pesaing, seperti yang dijelaskan pada bagian 2.3.3. Pertama, tidak adanya
diferensiasi yang jelas dari pemain industri menyebabkan karakteristik dari setiap
pemain relatif sama, baik dari wilayah pelayanan maupun jenis pelayanan yang
ditawarkan. Setiap pemain hanya berperan dalam membantu penyediaan jasa
SPG dan hal ini juga diperparah dari sisi lain di mana hanya beberapa agensi saja
yang mencoba ikut membantu pengguna jasa SPG dalam mengatur SPG mereka,
misalnya dengan menempatkan project manager untuk memastikan bahwa setiap
SPG bekerja dengan baik. Kedua, penyebaran informasi terkait job dari
pengguna jasa SPG terbatas sehingga tidak semua pesaing mengetahui akan
adanya job tersebut sehingga tidak dapat berbuat banyak untuk merebut job
tersebut dari pesaing lainnya. Di sisi lain, hasil survei dari sisi SPG menunjukkan
bahwa relatif sedikit SPG yang mendapatkan informasi pekerjaan langsung dari
agensi. Hal ini menunjukkan bahwa penyebaran informasi mengenai lowongan
pekerjaan kepada para SPG masih terbatas.
69
Dengan semua kondisi ini, dapat disimpulkan bahwa persaingan dalam industri
ini diklasifikasikan sebagai Medium dengan banyaknya permintaan dan pemain
lama dalam bisnis ini serta switching cost dari pembeli yang rendah, akan tetapi
terjadi kesamaan karakteristik dari agen SPG yang diperkuat dengan minimnya
informasi penyaluran pekerjaan SPG di Jabodetabek.
New Entrants (High)
Hal paling penting yang perlu diperhatikan dari bisnis ini adalah siapa pun dapat
dengan mudah masuk ke dalam bisnis penyediaan SPG, karena tidak adanya
penjagaan dari pemain yang sudah ada maupun regulasi khusus dari pemerintah
yang dapat menahan pemain baru untuk masuk, seperti tertera pada UU No.
40/2007 tentang Perseroan Terbatas. Karena pemain lama tidak dapat
menghadang perkembangan pemain baru, hal ini akan sangat menjadi risiko
apabila ternyata ada pemain baru yang mampu memberikan diferensiasi kepada
industri ini. Oleh karena itu, tingkat gangguan dari pemain baru dalam industri
ini masuk kepada kategori High.
Substitute Products (Low)
Profesi sebagai SPG memiliki fungsi khusus yang berbeda dengan pekerjaan lain
serupa, seperti yang telah dijelaskan pada bagian 1.3, untuk dapat digantikan
dengan profesi lainnya yang sejenis. Dari hasil observasi, profesi dengan job
description terdekat adalah seorang model, namun fungsi profesi yang berbeda
menyebabkan seorang model tidak dapat melakukan pekerjaan layaknya seorang
SPG. Sebagai contoh, kegiatan SPG yang menawarkan produk dan jasa secara
langsung kepada konsumen potensial belum tentu dapat dikuasai oleh seorang
70
model yang biasanya hanya secara pasif menampilkan produk dan jasa tersebut.
Selain itu, penghitungan honor antara SPG dengan model sangat berbeda, dan,
apabila seorang model ditugaskan layaknya seperti seorang SPG, biaya yang
dikeluarkan oleh pengguna jasa akan jauh lebih mahal (Yulistara & Rema, 2013).
Artinya, Tugas dan peran SPG sebagai tim penjualan dan promosi suatu produk
cukup spesifik sehingga tidak semua profesi bisa melakukan pekerjaan seperti
yang diharapkan pada SPG. Keunggulan kompetitif jasa SPG dari segi harga
membuat sedikitnya tipe pekerjaan lain yang dapat menggantikan peran SPG
sebagai tim promosi dan penjualan produk. Hal inilah yang menyebabkan produk
pengganti diberikan kategori Low.
Supplier: SPG (Medium)
Dari hasil observasi yang dilakukan kepada data historis salah satu agensi
penyaluran jasa SPG di Jakarta, ditemukan bahwa permintaan akan SPG
bervariasi mulai dari umur, tinggi badan, bahasa yang dikuasai, hingga jenis
keturunan dari SPG tersebut. Dapat terlihat bahwa dengan begitu, setiap SPG
memiliki karakteristiknya masing-masing, dan apa yang bisa didapatkan oleh
satu SPG belum tentu sama dengan apa yang akan didapatkan dari SPG lain
(Esvandi, 2013).
Perlu diketahui juga karena pekerjaan SPG bersifat freelance, setiap SPG tidak
terikat dengan agen maupun penyedia job mana pun. Para SPG bebas memilih
dengan agen dan pengguna jasa SPG mana mereka ingin bekerja (Pratomo,
2015). Hal ini tentu menjadi suatu hal yang juga mempengaruhi kekuatan mereka
dalam bernegosiasi, di samping dengan karakteristik apa yang mereka miliki dan
71
kesesuaiannya dengan job yang diberikan oleh pengguna jasa SPG. Sebagai
tambahan, tidak adanya substitusi terhadap SPG seperti yang dijelaskan
sebelumnya juga meningkatkan posisi tawar mereka kepada pengguna jasa SPG,
terutama apabila karakteristik SPG yang dibutuhkan pengguna jasa SPG cukup
sulit untuk ditemukan.
Akan tetapi, agensi juga memiliki beberapa hal yang dapat digunakan untuk
bernegosiasi dengan SPG. Dari survei yang dapat dilihat dari Gambar 1.3,
terlihat bahwa informasi akan job sebagian besar didominasi oleh informasi yang
diberikan oleh pihak di luar SPG itu sendiri. Dengan kata lain, sebagian besar
SPG hanya menunggu informasi yang diberikan kepada mereka, sehingga akses
informasi terhadap job menjadi terbatas dan agak terikat dengan pihak lain
seperti agen SPG. Di samping itu, meskipun para SPG tidak terikat dengan agen
mana pun, begitu juga dengan para agen terhadap SPG. Agen SPG juga dapat
sewaktu-waktu tidak memilih seorang SPG karena sangat mungkin agen tersebut
memiliki alternatif SPG lain. Oleh karena itu, tekanan dari sisi supplier, dalam
hal ini SPG, dikategorikan sebagai Medium.
Buyers (Medium)
Berdasarkan survei yang telah dilakukan kepada para pengguna jasa SPG,
didapatkan hasil bahwa kebanyakan pengguna jasa SPG tidak terlalu sensitif
terhadap harga dan tiap pengguna jasa SPG akan diberikan kontrak kerja yang
disesuaikan dengan kriteria, tugas dan fungsi SPG sesuai dengan permintaan
mereka. (Esvandi, 2013)
72
Seperti yang telah dijelaskan melalui hasil observasi sebelumnya, para pemain
pada industri penyediaan SPG sebagian besar memiliki karakteristik yang sama.
Hal ini meningkatkan tekanan dari sisi buyer karena dengan begitu para buyer
dapat menganggap bahwa penyedia jasa SPG sama dan dapat dengan bebas
memilih penyedia jasa mana pun. Hal ini juga diperkuat dengan switching cost,
biaya yang diperlukan bagi buyer untuk berpindah antara satu penyedia jasa SPG
dengan lainnya, yang relatif rendah.
Tekanan tersebut dapat turun oleh beberapa faktor. Pertama, jumlah buyer yang
memerlukan SPG tidak sedikit. Banyaknya perusahaan yang membutuhkan SPG
membuat tidak ada satupun buyer yang dominan dan dapat mempengaruhi suatu
penyedia jasa SPG secara signifikan. Survei yang dilakukan kepada pengguna
jasa SPG juga memperlihatkan bahwa hampir seluruh pengguna jasa SPG
memang menggunakan bantuan pihak ketiga (event organizer atau agen SPG)
untuk memenuhi kebutuhan SPG mereka. Pada akhirnya, para buyer tidak begitu
sensitif terhadap harga sehingga penyedia jasa SPG kemungkinan besar dapat
meningkatkan margin keuntungan mereka tanpa mendapatkan komplain terkait
harga dari pengguna jasa.
Kesimpulan
Dari situasi dan kondisi tersebut, dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai
berikut.
-
Penyedia jasa SPG belum terdiferensiasi dengan baik karena memiliki
karakteristik yang relatif sama.
73
-
Pemain baru, terutama mereka yang memiliki inovasi model bisnis baru
yang membuatnya dapat terdiferensiasi, sangat mungkin dapat masuk dan
menguasai industri ini.
-
Informasi SPG kepada pihak yang memerlukan SPG maupun job bagi
SPG itu sendiri sebenarnya dapat dikontrol oleh setiap pemain industri
karena terbatasnya akses informasi tersebut bagi SPG dan pengguna jasa
SPG, sehingga apabila akses informasi ini dapat dihimpun oleh suatu
penyedia jasa SPG, kemungkinan besar SPG dan pengguna jasa SPG
akan mengandalkan penyedia jasa SPG tersebut untuk memperoleh
informasi yang mereka perlukan.
2.3.3
DAFTAR PESAING
Beberapa perusahaan yang potensial menjadi kompetitor get|SPG yaitu:
a. PT Mitra Prestasi (spgevent.co.id)
Salah satu perusahaan yang bergerak dalam penyediaan tenaga kerja dan
berlokasi di Jakarta dengan menerapkan sistem outsourcing. Salah satu
Layanannya adalah menyediakan sales promotion girl. Harga jasa penyedia
SPG adalah Rp. 300.000 – Rp. 1.000.000
Kekuatan
-
Layanan 24 jam. Selalu siap menerima pesanan.
-
Sudah Mempunyai banyak sales promotion girl yang bergabung.
-
Produk/Keterampilan yang ditawarkan bervariasi
Kelemahan
74
-
PT Mitra Prestasi menawarkan harga berdasarkan budget yang di punya
oleh pengguna jasa SPG sehingga pengguna jasa SPG tidak mengetahui
patokan harga yang sebenarnya.
-
Pengiriman biodata dan foto SPG yang available untuk bekerja di acara
pengguna jasa SPG memerlukan waktu yang lama.
b. Satu Agency (satuagency.com)
Sebuah usaha pribadi yang mempunyai layanan penyedia sales promotion
girl dan berlokasi di Jakarta. Harga jasa penyedia SPG adalah Rp. 400.000 –
Rp. 800.000
Kekuatan
-
Layanan 24 jam. Selalu siap menerima pesanan.
Kelemahan
-
Satu Agency menawarkan harga berdasarkan budget yang di punya oleh
pengguna jasa SPG sehingga pengguna jasa SPG tidak mengetahui
patokan harga yang sebenarnya.
-
Pengiriman biodata dan foto SPG yang available untuk bekerja di acara
pengguna jasa SPG memerlukan waktu yang lama.
-
Tidaknya ada monitoring Sales Promotion Girl di lapangan.
c. Nimphea (spg-event.co.id)
75
Salah satu perusahaan yang mempunyai layanan penyedia sales promotion
girl, model dan penyanyi. Harga jasa penyedia SPG adalah Rp. 400.000 –
Rp. 800.000
Kekuatan
-
Layanan 24 jam.
-
Banyaknya SPG dan model yang sudah bergabung
-
Produk/keterampilan yang ditawarkan bervariasi
Kelemahan
-
Nimphea menawarkan harga berdasarkan budget yang disediakan oleh
pengguna jasa SPG sehingga pengguna jasa SPG tidak mengetahui
patokan harga yang sebenarnya.
-
Pengiriman biodata dan foto SPG yang available untuk bekerja di acara
pengguna jasa SPG memerlukan waktu yang lama.
-
Tidak adanya monitoring sales promotion girl di lapangan.
-
Banyaknya jasa yang di sediakan, sehingga tidak fokus untuk
menyediakan SPG.
d. Freelancer.com
Sebuah platform yang digunakan untuk memuat informasi pekerjaan dan
mencari pekerjaan untuk freelancer.
Kekuatan
-
Layanan 24 jam.
-
Banyaknya Perusahaan yang sudah menggunakan jasa Freelancer.com
Kelemahan
76
-
Belum menyediakan sales promotion girl, tetapi dengan kapabilitasnya
saat ini, Freelancer.com mampu menyediakan informasi lowongan
pekerjaan untuk sales promotion girl untuk kedepannya.
-
Biaya komisi yang dikenakan baik bagi freelancer maupun pemberi kerja
cukup besar (antara 0-3% bagi pemberi kerja dan 3-20% bagi freelancer).
-
Tidak adanya monitoring untuk Sales Promotion Girl. Platform yang
ditawarkan murni untuk penyediaan saja.
e. Jobstreet
Sebuah platform yang digunakan untuk memuat informasi pekerjaan dan
mencari pekerjaan.
Kekuatan
-
Layanan 24 jam.
-
Banyaknya perusahaan yang sudah menggunakan jasa Jobstreet.com.
Kelemahan
-
Belum menyediakan Sales Promotion Girl, tetapi dengan kapabilitasnya
saat ini, Jobstreet.com bisa menyediakan informasi job untuk Sales
Promotion Girl untuk kedepannya.
-
Karena model bisnis yang berbasis langganan, biaya yang dikeluarkan
pemberi kerja terlalu besar.
-
Tidak adanya monitoring untuk Sales Promotion Girl. Platform yang
ditawarkan murni untuk penyediaan saja.
77
2.4
KEY SUCCESS FACTORS
Pendefinisian dari Key Success Factors (KSF) yang ada pada industri penyediaan
SPG dibuat berdasarkan dari hasil survei yang dikategorikan berdasarkan
perceived risk pada pengguna, dalam hal ini adalah pengguna jasa SPG.
Oleh karena itu, terdapat 6 KSF yang didefinisikan, yaitu
-
Sistem pemesanan, berasal dari functional risk,
-
Kualitas SDM (dalam hal ini SPG yang ditawarkan), berasal dari physical
risk,
-
Cara pembayaran, berasal dari financial risk,
-
Interaksi antara agen denganpengguna jasa SPG, berasal dari social risk,
-
Kontrol terhadap event dan SPG yang disalurkan, berasal dari psychological
risk, dan
-
Kecepatan agen dalam merespon kebutuhan pengguna jasa SPG, berasal dari
time risk.
Pembobotan yang diberikan pada setiap KSF akan berdasar kepada nilai rata-rata
dari hasil survei yang dilakukan pada pengguna jasa SPG, seperti yang dapat
dilihat pada tabel berikut.
Tabel 2.2 Pembobotan Key Success Factors
Jenis Risiko
Functional
Physical
Key Success Factor
Sistem pemesanan
Kualitas SDM
Harga dan cara
Financial
pembayaran
Interaksi agen dengan
Social
pengguna jasa SPG
Kontrol terhadap
Psychological kegiatan pengguna jasa
Rata-rata Nilai
3.12
3.15
Bobot
16.91%
17.09%
2.76
14.99%
2.87
15.54%
2.92
15.83%
78
SPG dan SDM
Kecepatan agen dalam
merespon
Time
Total
3.62
18.44
19.63%
100%
Sumber: Analisis Penulis
Selanjutnya, dilakukan pengamatan terhadap kompetitor yang disebutkan pada
2.3.3. Hasil pengamatan akan dijadikan dasar untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan dari setiap pesaing yang ada pada industri. Competitor array
digunakan agar penilaian kekuatan dan kelemahan pesaing dapat dipetakan
secara kuantitatif, seperti terlihat pada tabel berikut. Penilaian yang diberikan
adalah antara 1 (sangat buruk) hingga 10 (sangat baik). Perlu diperhatikan
bahwa total nilai yang tertera pada tabel berikut sudah dikalikan dengan bobot
setiap KSF.
Tabel 2.3 Competitor Array Industri Penyediaan SPG
Key Success
Factor
Sistem
pemesanan
Kualitas SDM
Harga dan
cara
pembayaran
Interaksi agen
dengan
pengguna jasa
SPG
Kontrol
terhadap
kegiatan
pengguna jasa
SPG dan
Bobot
(a)
Mitra
Satu
nimphea
Prestasi Agency Agency Freelancer.com Jobstreet
16.91%
17.09%
9
7
7
7
7
9
9
8
9
7
14.99%
5
5
5
7
7
15.54%
9
8
5
6
8
15.83%
9
5
5
5
5
79
SDM
Kecepatan
agen dalam
merespon
Total (a x b)
19.63%
10
8.26
7
6.54
7
6.41
7
7.04
7
7.18
Sumber: Analisis Penulis
Penilaian dari tiap KSF didasarkan pada hal berikut:
-
Sistem pemesanan: Nilai 9 diberikan pada Jobstreet dan Freelancer.com
karena adanya integrasi dengan penggunaan platform sehingga pemesanan
dapat dilakukan secara otomatis.
-
Kualitas SDM: Meskipun SPG merupakan pekerjaan freelance yang sangat
ditentukan dari kompetensi SPG itu sendiri, nimphea Agency dan Mitra
Prestasi unggul (nilai 9) karena kontrol kualitas SDM yang lebih ketat dan
variasi dari jenis pekerjaan yang lebih banyak (misalnya dengan
ketersediaan model). Freelancer.com diberi nilai 8 karena adanya
mekanisme rating atau portfolio pada SDM yang ditawarkan (meskipun saat
ini Freelancer.com tidak menyediakan SPG), sehingga dapat membantu
pemberi kerja (atau pengguna jasa SPG) menyeleksi tawaran yang masuk.
-
Harga dan cara Pembayaran: Nilai 5 diberikan pada Mitra Prestasi, Satu
Agency, dan nimphea Agency karena hanya melihat dari budget yang
disediakan oleh pengguna jasa SPG tanpa memberikan atau harga yang lebih
pasti. Perusahaan lain memberikan mekanisme yang lebih jelas, misalnya
80
dengan memberikan estimasi biaya atau karena adanya sistem bidding bagi
para freelancer.
-
Interaksi agen dengan pengguna jasa SPG: Nilai 5 diberikan pada nimphea
karena pengiriman biodata dan foto SPG kepada pengguna jasa SPG yang
cukup lama. Freelancer.com diberikan nilai 6 karena proses diserahkan
seluruhnya pada freelancer dan pemberi pekerjaan, di samping hanya
menyediakan platform saja. NIlai 9 diberikan kepada Mitra Prestasi karena
responsif terhadap permintaan dan pertanyaan pengguna jasa SPG.
-
Kontrol terhadap kegiatan pengguna jasa SPG dan SDM: hanya Mitra
Prestasi yang akan memantau kegiatan yang dilakukan pengguna jasa SPG
dan SPG dengan penempatan project manager yang akan memastikan
kegiatan berjalan dengan baik.
-
Kecepatan agen dalam merespon: Semua perusahaan memiliki Layanan 24
jam, namun Mitra Prestasi diberikan nilai penuh (10) karena sangat
responsif.
Tabel tersebut juga dapat dipetakan untuk memperhatikan gap yang ada pada
pasar seperti terlihat pada gambar berikut.
81
Sistem pemesanan
10
8
6
4
2
0
Kecepatan agen
dalam merespon
Kontrol terhadap
kegiatan klien dan
SDM
Kualitas SDM
Harga dan cara
pembayaran
Interaksi agen dengan
klien
Mitra Prestasi
Satu Agency
Freelancer.com
Jobstreet
niphea Agency
Sumber: Analisis Penulis
Gambar 2.8 Peta Persaingan Saat Ini
Dapat terlihat bahwa kebanyakan pemain di industri penyediaan jasa SPG sudah
mementingkan cara pemesanan, kualitas dari SDM yang ditawarkan, dan
interaksi antar pengguna jasa SPG. Akan tetapi, masih banyak yang belum
memperhatikan sisi harga dan cara pembayaran dari sistem mereka. Selain itu,
hanya Mitra Prestasi yang sangat baik dalam mengontrol pekerjaan mereka
maupun dari sisi kesigapan mereka dalam merespon.
2.5
SEGMENTASI PASAR
Segmentasi pasar yang potensial bagi get|SPG untuk menawarkan jasa
penyediaan jasa SPG dapat dibagi menjadi beberapa kategori seperti berikut:
1.
Geografis
82
Dari sisi geografis, segmen pasar yang potensial bagi get|SPG ada pada area
Jabodetabek, seperti yang ditunjukkan pada hasil survei di bawah ini.
Sumber: Hasil Survei Awal Pengguna Jasa SPG (Lampiran 3)
Gambar 2.9 Hasil Survei Terkait Area Event Diadakan
2.
Bentuk perusahaan
Bentuk perusahaan yang potensial bagi get|SPG adalah sebagai berikut:
- Badan usaha yang memerlukan jasa SPG. Perusahaan yang memerlukan
SPG di suatu acara yang di adakan..
- Perusahaan Startup. Banyaknya perusahaan startup yang ada membuat
segmen ini potensial bagi bisnis get|SPG, karena perusahaan startup dapat
mengikuti acara pameran yang di mana mereka membutuhkan SPG.
3.
Kebutuhan
Kebutuhan perusahaan yang potensial sebagai pengguna jasa get|SPG
adalah:

Perusahaan atau bisnis yang baru akan memulai memasarkan produk
dan/atau jasanya

Perusahaan atau bisnis yang sedang melakukan kampanye akan produk,
jasa maupun brand image perusahaannya
83
2.5.1
TARGET PASAR
Adapun target pasar untuk get|SPG adalah sebagai berikut:
1.
Perusahaan
Perusahaan yang akan mengikuti pameran atau mengadakan sebuah event
akan membutuhkan tim penjualan untuk mempromosikan / peluncuran
produk-produk mereka, get|SPG dapat menyediakan tim penjualan tersebut
dengan media SPG.
2.
Event Organizer
Peserta peserta pameran mereka yang membutuhkan jasa SPG dapat
menggunakan aplikasi get|SPG ini sebagai pemenuhan kebutuhannya.
3.
Advertising Agency
Agensi iklan dapat menggunakan jasa SPG untuk kebutuhan proyek proyek
pengiklanan maupun promosi promosi produk yang sedang mereka kerjakan.
4.
Pebisnis
Pelaku bisnis di Jabodetabek yang membutuhkan jasa SPG untuk melakukan
penjualan produk produk mereka pada saat pameran atau acara tertentu
maupun untuk penjualan harian.
2.5.2
POSITIONING
Menjadi leading platform dalam penyediaan jasa SPG di Jabodetabek yang
profesional dan dapat diandalkan.
84
2.6
ANALISIS TOWS
Sebagai sebuah bisnis baru, get|SPG membutuhkan analisis yang dapat
membantu mengetahui kondisi industri yang ada, baik dari sisi ancaman maupun
peluang, serta apa yang dapat dilakukan untuk menghadapi hal tersebut dengan
potensi kekuatan maupun kelemahan yang mungkin dihadapi ke depannya.
Threat
Banyaknya jumlah pemain industri penyediaan jasa SPG.
Opportunity
-
Pemain industri penyediaan jasa SPG saat ini masih belum terdiferensiasi.
-
Potensi peningkatan jumlah event berkat berkembangnya industri MICE.
-
Para pengguna jasa SPG tidak begitu sensitif terhadap harga.
-
Barrier terhadap pemain baru saat ini masih rendah sehingga memudahkan
get|SPG untuk masuk ke dalam industri penyediaan jasa SPG.
Weakness
-
Sebagai pemain baru, akses terhadap pengguna jasa SPG maupun SPG itu
sendiri masih sangat terbatas.
-
Belum adanya market share membuat tidak adanya market recognition
ataupun brand awareness oleh pengguna jasa SPG.
Strength
-
Pembuatan platform akan sangat membantu dibuatnya suatu sistem
operasional yang jelas dan efisien.
-
Waktu proses bagi SPG maupun pengguna jasa SPG yang berpotensi lebih
cepat karena sistem berbasis platform memungkinkan proses peninjauan
85
event oleh SPG dan peninjauan SPG oleh pengguna jasa dapat dilakukan
bersamaan (real time) tanpa perlu diproses secara manual oleh get|SPG
sehingga kejadian tunggu-menunggu antara SPG, get|SPG, dan pengguna
jasa SPG dapat dimimalisir.
-
Di sisi lain, sistem platform yang berbasis Internet dan real time akan sangat
membantu SPG dan pengguna jasa dalam mengetahui informasi terbaru akan
event yang berlangsung dan status pemilihan SPG oleh pengguna jasa.
Keempat elemen TOWS tersebut membuat 4 jenis strategi dapat didefinisikan.
Strategi Strength-Opportunity
Dengan
adanya
sistem
berbasis
platform,
potensi
fluktuasi,
terutama
meningkatnya kebutuhan SPG di masa depan karena peningkatan aktivitas MICE
dapat diantisipasi karena sifat platform yang skalabel. get|SPG tidak perlu takut
dalam melakukan ekspansi bisnis karena sebagian proses bisnis, seperti
penyaringan event dan SPG, dapat dilakukan secara otomatis oleh sistem ini.
Sebagai tambahan, pembuatan sistem berbasis platform mampu memberikan
suatu barrier tersendiri bagi pemain baru yang get|SPG akan masuk ke industri
ini, terutama bagi mereka yang belum siap dengan sistem baru yang membuatnya
lebih terstruktur maupun dapat memberikan potensi waktu pemrosesan yang
sama atau lebih singkat dari get|SPG.
Strategi Strength-Threat
Seperti pada strategi Strength-Opportunity di mana sistem berbasis platform
mampu membuat barrier bagi pemain baru di industri penyediaan jasa SPG,
maka threat akan pemain dapat dihindari karena penggunaan sistem berbasis
86
platform akan membuat suatu diferensiasi tersendiri bagi get|SPG yang dapat
membuat get|SPG berbeda dengan para pesaingnya.
Strategi Weakness-Opportunity
Market share yang rendah serta belum berkembangnya brand awareness oleh
dikalangan pengguna jasa SPG dan para SPG dapat ditingkatkan dengan potensi
peningkatan aktivitas industri MICE, yang di mana terdapat kemungkinan
adanya pengguna jasa SPG baru yang sama sekali belum memiliki informasi
terhadap penyedia SPG yang ada saat ini, sehingga belum memiliki preferensi
terhadap penyedia SPG mana yang akan dipilih get|SPG dapat melakukan
promosi marketing yang tepat sehingga para pengguna jasa baru ini diharapkan
mengetahui get|SPG secara cepat dan pada akhirnya memilih untuk
menggunakan get|SPG sebagai penyedia SPG mereka.
Di sisi lain, promosi juga akan dilakukan untuk memperluas jaringan SPG yang
dapat disediakan oleh get|SPG. Dengan banyaknnya persediaan SPG dan area
jangkauan yang luas dapat membuat get|SPG menjadi platform utama bagi para
pengguna jasa SPG untuk memenuhi kebutuhan mereka dan juga bagi para SPG
untuk menemukan pekerjaan yang sesuai dengan ekspektasi mereka.
Strategi Weakness-Threat
Dengan merujuk pada strategi Strength-Opportunity dan Strength-Threat,
kelemahan maupun ancaman dapat ditekan dengan adanya get|SPG sebagai
penyedia
jasa
SPG
berbasis
platform
dapat
membantu
get|SPG
mendiferensiasikan kegiatan bisnis di industri penyediaan jasa SPG dan MICE
87
dengan memberikan proses pemesanan SPG maupun pencarian pekerjaan SPG
dengan lebih mudah dan lebih cepat.
Kesimpulan
Dari seluruh analisis TOWS yang dilakukan, get|SPG akan melakukan
pengembangan bisnis berbasis Growth dengan integrasi horizontal. Teknik
pengembangan bisnis ini dipilih karena sebagai sebuah perusahaan baru, get|SPG
perlu memiliki suatu basis pasar yang kuat, dan oleh karena itu, perlu dipastikan
bahwa get|SPG memiliki kendali atas kegiatan bisnis utamanya, penyediaan jasa
SPG.
2.7
PENENTUAN VALUE PROPOSITION
Dengan melihat bahwa adanya kebutuhan dari pengguna SPG di mana pada
survei awal yang telah dilakukan, hampir setengah dari hasil yang didapatkan
menyatakan bahwa para pengguna jasa SPG mengalami kesulitan dalam
mendapatkan SPG untuk memenuhi kebutuhan event bisnis mereka, serta para
pengguna jasa SPG merasa bahwa waktu yang diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan jasa SPG dapat mengganggu perencanaan event bisnis mereka.
Survei yang sama juga dilakukan kepada para SPG dan didapatkan bahwa para
SPG juga cendrung mengandalkan informasi yang diberikan dari pihak luar/agen
SPG sendiri untuk menemukan lowongan pekerjaan jasa SPG. Survei juga
menunjukkan bahwa banyak dari para SPG yang merasa kesulitan dalam
mendapatkan pekerjaan yang sesuai dengan keinginan mereka.
Pemetaan terhadap value proposition seperti yang telah dijelaskan di atas akan
dituangkan dalam value proposition canvas pada gambar di bawah di mana akan
88
dapat menjelaskan secara terperinci terkait customer segment dan value
proposition akan bisnis penyediaan jasa SPG ini, baik dari sisi SPG maupun dari
pengguna jasa SPG.
Sumber: Analisis Penulis
Gambar 2.10 Value Proposition Canvas untuk get|SPG
Sebagai tambahan dari sisi operasional platform, hasil survei menunjukkan
bahwa kategori fitur yang dominan dan diinginkan oleh para pengguna jasa SPG
adalah kecepatan respon, kualitas antarmuka platform, dan sistem pemesanan. Di
sisi lain, SPG lebih memperhatikan sistem pembayaran, kecepatan respon, dan
sistem pemesanan.
Oleh karena itu, value proposition akan ditekankan pada kebutuhan-kebutuhan
yang disebutkan di atas dengan cara memaksimalkan adanya penyampaian
informasi yang lebih baik dan juga mengubah proses yang berkaitan dengan
prosedur pemesanan SPG sehingga tidak memakan waktu yang terlalu lama.
Value proposition untuk model bisnis ini juga akan berkisar pada fitur-fitur
89
operasional platform yang juga dibutuhkan oleh para SPG dan pengguna jasa
SPG.
2.8
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Sebagai sebuah bisnis baru, get|SPG membutuhkan tenaga kerja untuk mengisi
jabatan yang kosong dan get|SPG membutuhkan SPG yang berkualitas.
Rekrutmen
Rekrutmen merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang
berkualitas untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan perusahaan. Hal ini
berarti rekrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang
dalam perusahaan. (Badriyah, 2015)
Oleh karena itu get|SPG akan melakukan proses rekrutmen untuk mendapatkan
calon tenaga kerja maupun calon SPG yang ingin bergabung bersama get|SPG.
Seleksi
Seleksi adalah pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia. Seleksi pada dasarnya
bertujuan mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki
kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Mendapatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat
menjadi pekerjaan utama dalam kegiatan seleksi (Badriyah, 2015)
Setelah proses rekrutmen, get|SPG melakukan proses seleksi untuk mendapatkan
pegawai dan SPG yang berpotensi untuk bekerja bersama get|SPG
90
Orientasi dan Pelatihan
Orientasi bertujuan untuk memperkenalkan pegawai baru pada situasi kerja dan
kelompok kerja yang baru. Dengan demikian, kegiatan ini merupakan bagian dari
sosialisasi yaintu proses pemahaman sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang
baru. (Badriyah, 2015)
Pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan
dengan
usaha-usaha
berencana,
yang diselenggarakan
untuk
mencapai
penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi
bertujuan. (Badriyah, 2015)
get|SPG
akan melakukan orientasi
kepada
pegawai
dan SPG untuk
memperkenalkan situasi kerja dan sosialisasi terhadap lingkungan kerja. Pegawai
dan SPG mendapatkan pelatihan dan pengembangan untuk penguasaan skill, dan
pengetahuan.
Kompensasi
Kompensasi merupakan segala bentuk imbalan atau balas jasa yang di berikan
oleh perusahaan dan diterima oleh para pegawai atas kerja yang telah di lakukan.
Tujuannya adalah ikatan kerjasama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi,
stabilitas pegawai, dan disiplin. (Badriyah, 2015)
get|SPG memberikan kompensasi kepada pegawai dan SPG baik berupa uang,
barang langsung atau tidak langsung.
2.9
MANAJEMEN KEUANGAN
Pengertian Manajemen Keuangan adalah aktivitas pemilik dan manajemen
perusahaan
untuk
memperoleh
modal
yang
semurah-murahnya
dan
91
menggunakan seefektif, seefisien, dan seproduktif mungkin untuk menghasilkan
laba. (Prawironegoro, 2007).
Untuk mengatur kondisi keuangan dan menerapkan strategi keuangan yang tepat
untuk masa depan, get|SPG menggunakan metode Internal Rate of Return (IRR),
metode Payback Period dan metode Net Present Value.
2.9.1 Payback Period
Payback period dapat diartikan sebagai jangka waktu kembalinya investasi yang
telah dikeluarkan, melalui keuntungan yang diperoleh dari suatu proyek yang
telah direncanakan. (Investopedia, 2014).
Dalam bisnis get|SPG di mana arus kas dari investasi proyek berbeda beda pada
tiap tahunnya, akan digunakan rumus penghitungan sebagai berikut:
di mana :
n = tahun terakhir di mana arus kas masih belum menutupi initial investment
a = jumlah initial investment
b = jumlah kumulatif arus kas pada tahun ke-n
c = jumlah kumulatif arus kas pada tahun ke-n+1
2.9.2 Net Present Value
Net Present Value (NPV) atau nilai bersih sekarang merupakan perbandingan
antara Present Value (PV) kas bersih dengan PV Investasi selama umur investasi.
(Munawir, 2010)
92
PV yang dijumlahkan selama masa hidup dari proyek tersebut dihitung dengan
rumus:
di mana :
t = waktu arus kas
I = suku bunga diskonto yang digunakan
Rt = arus kas bersih pada waktu t
2.9.3 Internal Rate of Return (IRR)
IRR adalah metode penghitungan investasi dengan menghitung tingkat bunga
yang menyamakan nilai sekarang investasi dengan nilai sekarang dari
penerimaan-penerimaan kas bersih dimasa datang. (Munawir, 2010)
Rumus penghitungan IRR adalah sebagai berikut:
Dari hasil penghitungan IRR akan didapatkan persentasi pengembalian yang
akan diperoleh dari kegiatan investasi, jika IRR yang diperoleh lebih besar dari
biaya modal, maka artinya proyek tersebut layak untuk di laksanakan.