bab ii tinjauan pustaka

7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Anggaran
2.1.1 Pengertian Anggaran
Manajemen dalam pengelolaan perusahaan terlebih dahulu menetapkan
tujuan dan sasaran, kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan
dan sasaran tersebut. Rencana yang disusun secara kuantitatif umumnya
dituangkan dalam bentuk anggaran (Mirza, 2012).
Menurut Munandar (2001: 1) pengertian anggaran adalah sebagai berikut:
“Business budget atau budget (anggaran) adalah suatu rencana yang
disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang
dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu
(periode) tertentu yang akan datang”.
Kemudian menurut Mulyadi (2001: 488) definisi anggaran adalah sebagai berikut:
“Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara
kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran
lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.”
Sedangkan menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (2003: 6), pengertian
anggaran adalah sebagai berikut:
“Business Budget adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis
daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perusahaan,
koordinasi, dan pengawasan”.
8
Jadi dengan demikian anggaran adalah perencanaan mengenai kegiatan di masa
yang akan datang, yang disusun oleh manajemen secara formal dan tertulis,
dinyatakan dalam bentuk satuan moneter atau kuantitas lainnya guna membantu
manajemen dalam menjalankan tugasnya.
2.1.2 Karakteristik Anggaran
Mulyadi (2001: 490) mengemukakan bahwa
anggaran mempunyai
karakteristik sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.
Anggaran disusun untuk jangka waktu satu tahun.
Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti
bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk
mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran.
Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih
tinggi dari penyusun anggaran.
Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu.
Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan
anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.
Mulyadi (2001: 511) juga berpendapat bahwa anggaran yang baik harus
memiliki kriteria sebagai berikut:
1.
2.
3.
Anggaran disusun berdasarkan program.
Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban
yang dibentuk dalam organisasi perusahaan.
Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian.
Jadi dengan demikian karakteristik anggaran adalah dinyatakan dalam
satuan keuangan dan selain keuangan yang disusun untuk jangka waktu tertentu,
berisi komitmen manajemen dan usulan anggaran yang disetujui oleh pihak yang
berwenang dan hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu lalu secara berkala
kinerjanya dibandingkan dengan yang sesungguhnya. Selain itu kriteria anggaran
9
yang
baik
adalah
disusun
berdasarkan
program,
karakteristik
pusat
pertanggungjawaban dan berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian
suatu perusahaan.
2.1.3 Manfaat Anggaran
Anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai bagaimana
perusahaan diharapkan untuk beroperasi (Mirza, 2012). Yusfaningrum (2005: 15)
mengemukakan bahwa anggaran memberikan manfaat antara lain sebagai berikut:
1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, dan berarti anggaran
mewakili kesepakatan dari negosisasi diantara partisipasi dominan dalam
suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan pada masa yang akan datang.
2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya
yang
dimiliki karena dapat bertidak sebagai blue print aktivitas
perusahaan.
3. Sebagai alat komunikasi antar divisi, dimana anggaran sangat membantu
melakukan komunikasi internal antar divisi dalam organisasi maupun
dalam manajemen puncak. Anggaran telah menjadi alat manajemen yang
diterima untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi.
Anggaran diterapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan
keberhasilan oleh banyak organisasi bisnis dan nirlaba.
Jadi dengan demikian manfaat anggaran dalam suatu organisasi adalah
sebagai rencana mengenai kegiatan masa yang akan datang, anggaran juga dapat
bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan, juga sebagai alat komunikasi
antar divisi dalam suatu perusahaan.
2.1.4 Syarat-syarat Penyusunan Anggaran
Agar anggaran dapat memberikan manfaat bagi perusahaan, maka menurut
Supriyono (2001: 346), penyusunan dan pelaksanaaan anggaran yang baik harus
memenuhi syarat sebagai berikut:
1. Adanya organisasi perusahaan yang sehat
10
2. Adanya sistem akuntansi yang memadai
3. Adanya penelitian dan analisis
4. Adanya dukungan para pelaksana
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang membagi tugas fungsional
yang jelas dan menentukan garis wewenang dan tanggung jawab yang tegas.
Terdapatnya suatu struktur organisasi dalam perusahaan, akan mempermudah
pimpinan perusahaan untuk mengawasi bawahannya (Supriyono, 2001).
Terjadinya organisasi yang sehat perlu didukung oleh sistem akuntansi
yang memadai. Sistem akuntansi yang memadai meliputi penggolongan rekening
yang sama antara anggaran dan realisasinya, pencatatan akuntansi memberikan
informasi mengenai realisasi anggaran, laporan didasarkan kepada akuntansi
pertanggungjawaban (Supriyono, 2001).
Selain itu dibutuhkan juga penelitian dan analisis dalam penyusunan
anggaran dalam rangka menetapkan alat pengukur prestasi. Adanya dukungan
para pelaksana juga dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen jika ada
dukungan aktif dari para pelaksana baik tingkat atas maupun bawah (Nyayu,
2012).
Jadi dengan dipenuhinya syarat-syarat tersebut, maka anggaran yang
disusun oleh perusahaan akan dapat memberikan manfaat yang optimal dalam
membantu manajemen melaksanakan fungsi-fungsinya, seperti perencanaan,
koordinasi dan pengendalian.
2.1.5 Prosedur Penyusunan Anggaran
Tanggung jawab dan wewenang untuk menyusun anggaran perusahaan
tidak harus selalu ditangani pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat
11
didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan. Adapun siapa atau bagian
apa yang ditugasi untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut
tergantung pada struktur organisasi dari masing-masing perusahaan (Mirza, 2012).
Menurut Harahap (2001: 182), prosedur penyusunan anggaran dapat
dilakukan dengan cara:
1.
Top-down Approach (pendekatan dari atas ke bawah)
2.
Bottom-up Approach (pendekatan dari bawah ke atas)
3.
Participative Budget (gabungan dari top-down dan bottom-up)
Penyusunan anggaran menggunakan pendekatan top-down approach
dilakukan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, dengan sedikit bahkan tanpa
keterlibatan bawahan dalam penyusunannya. Pendekatan bottom-up approach,
prosedur penyusunan anggaran disiapkan oleh pihak yang melaksanakan anggaran
tersebut, kemudian anggaran akan diberikan pada pihak yang lebih tinggi untuk
mendapat persetujuan dan pengesahan (Harahap, 2001).
Participative budget merupakan pendekatan penganggaran yang melibatkan
manajer level bawah dalam proses penyusunan anggaran. Keterlibatan yang
dimaksud meliputi partisipasi dalam pemberian pendapat, pertimbangan dan
usulan dari bawahan kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan merevisi
anggaran (Frisilia, 2007).
Menurut Harahap (2001) pada umumnya perusahaan lebih memilih untuk
menggunakan bottom-up atau participative, karena dalam bottom-up dan
participative, umumnya pihak yang melaksanakan anggaran lebih mengetahui apa
yang dibutuhkan oleh perusahaan, sehingga anggaran yang disusun akan menjadi
12
lebih realistis dan sesuai dengan kondisi, fasilitas, serta kemampuan masingmasing bagian.
2.2
Partisipasi Anggaran
2.2.1 Pengertian Partisipasi Anggaran
Menurut Brownell dalam Indriantoro dan Supomo (1998) pengertian
partisipasi anggaran, yaitu:
“Proses di mana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan
memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran, terlibat
dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan anggaran.”
Sedangkan Garrison dan Noreen (2006: 409) mengemukakan pengertian
partisipasi anggaran adalah sebagai berikut:
“Participative budget is a budget that is prepared with the full cooperation
and participation of managers at all levels.”
Menurut Islahuzzaman (2001) partisipasi anggaran merupakan anggaran
yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari bawahan pada semua
tingkatan. Partisipasi penuh yang dimaksud yaitu para manajer perusahaan terlibat
secara intensif pada proses penyusunan anggaran dan keputusan yang dibuat oleh
pimpinan merupakan hasil diskusi dengan pengaruh yang sangat kuat dari
partisipasi manajer.
Jadi dengan demikian partisipasi anggaran adalah anggaran yang dibuat
dengan kerjasama manajer diantara seluruh tingkatan organisasi. Keputusan akhir
13
dari anggaran tersebut merupakan hasil diskusi, dan kinerja para manajer akan
dievaluasi dan diberikan penghargaan atas pencapaian target anggaran tersebut.
2.2.2 Tujuan dan Manfaat Partisipasi Anggaran
Menurut Cherrington dalam Tjandra (2008) terdapat tiga tujuan utama
yang dapat dicapai melalui partisipasi dalam penyusunan anggaran, yaitu:
1. Akseptasi karyawan terhadap rencana kegiatan perusahaan.
2. Peningkatan semangat kerja.
3. Peningkatan produktivitas.
Adapun beberapa manfaat partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
menurut Mardiasmo (2002: 62) antara lain:
1. Proses partisipasi mengurangi informasi asimetris dalam organisasi
sehingga memungkinkan manajer puncak mendapat pengertian mengenai
masalah lingkungan dan teknologi mengingat manajer menengah dan
bawah mempunyai pengetahuan yang lebih rinci.
2. Proses partisipasi dapat menghasilkan komitmen yang lebih besar dari
manajer menengah dan bawah untuk melaksanakan rencana anggaran dan
memenuhi anggaran.
Jadi partisipasi anggaran mengarah kepada seberapa besar keterlibatan
individu dalam menyusun anggaran serta pelaksanaannya untuk mencapai target
anggaran. Hal ini diperlukan agar para manajer merasa lebih puas dan produktif
dalam bekerja, sehingga akan timbul perasaan untuk selalu ingin berprestasi.
2.2.3 Keunggulan Partisipasi Anggaran
Garrison dan Noreen (2006: 402) berpendapat bahwa keunggulan partisipasi
anggaran adalah sebagai berikut:
1.
“Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim
yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
14
2.
3.
4.
Orang yang berkaitan langsung dengan suatu aktivitas mempunyai
kedudukan terpenting dalam pembuatan estimasi anggaran. Estimasi
anggaran yang dibuat oleh orang semacam itu cenderung lebih akurat dan
andal.
Orang lebih cenderung mencapai anggaran yang penyusunannya melibatkan
orang tersebut. Sebaliknya, orang kurang terdorong untuk mencapai
anggaran yang didrop dari atas.
Suatu anggaran partisipatif mempunyai sistem kendalinya sendiri yang unik
sehingga jika mereka tidak dapat mencapai anggaran, maka yang harus
mereka salahkan adalah diri mereka sendiri. Disisi lain jika anggaran
diberikan oleh atasan, mereka akan selalu berdalih bahwa anggarannya tidak
masuk akal atau tidak realistis untuk diterapkan dan dicapai.”
Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan, partisipasi anggaran
memiliki dua keunggulan, yaitu:
1.
2.
Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila anggaran tersebut
berada dibawah pengawasan manajer.
Anggaran partisipatif menghasilkan pertukaran informasi yang efektif antara
pembuat anggaran dan pelaksana anggaran yang dekat dengan produk dan
pasar.
Jadi dengan demikian keunggulan dari partisipasi anggaran yaitu manajer
tingkat bawah dan tingkat menengah merasa pendapat dan pandangannya dihargai
oleh pimpinan, sehingga mereka lebih terdorong untuk mencapai target anggaran.
Selain itu anggaran yang dibuat cenderung lebih mencapai target karena
pertukaran informasi yang efektif antara pembuat anggaran dan pelaksana
anggaran.
2.2.4 Kelemahan Partisipasi Anggaran
Menurut Hansen dan Mowen (2004: 362), terdapat tiga permasalahan yang
akan timbul dalam partisipasi anggaran, yaitu:
1.
Penetapan standar yang terlalu rendah atau terlalu tinggi
2.
Masuknya slack (senjangan) anggaran
15
3.
Pseudoparticipation (partisipasi semu)
Penetapan target anggaran cenderung akan menjadi tujuan individual
manajer dalam situasi partisipasi anggaran, sehingga penetapan target anggaran
yang terlalu mudah ataupun terlalu sulit akan dapat menyebabkan turunnya
kinerja manajer. Slack anggaran merupakan perbedaan antara jumlah sumber daya
yang sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas secara efisien, dengan
jumlah yang diajukan oleh manajer yang bersangkutan untuk mengerjakan tugas
yang sama. Partisipasi semu terjadi bila manajer puncak memegang kendali total
atas proses penganggaran dan pada saat yang sama juga mencari dukungan
partisipasi dari bawahannya (Hansen dan Mowen, 2004).
2.3
Komitmen Organisasi
2.3.1 Pengertian Komitmen Organisasi
Pengertian komitmen organisasi menurut Gibson, Ivancevich, Donnelly
(1996: 184):
“Komitmen organisasi adalah keterikatan seorang karyawan menunjukkan
adanya pengidentifikasian dengan tujuan organisasi, perasaan keterlibatan
dalam perusahaan dan rasa kesetiaan.”
Mowday, Porter dan Steers (1982: 27) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai berikut:
“Komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu
dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi.”
16
Sedangkan menurut Richard M. Steers (1985: 50):
“Komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap
nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik
mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk
tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh
seorang pegawai terhadap organisasinya.”
Steers (1985) berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana
pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya.
Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal,
karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan
tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.
Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas
terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilainilai dan tujuan organisasi.
Jadi dengan demikian komitmen menunjukkan keyakinan dan dukungan
yang kuat terhadap nilai dan sasaran (goal) yang ingin dicapai oleh organisasi.
Komitmen organisasi bisa tumbuh disebabkan karena individu memiliki ikatan
emosional terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai
yang ada dalam organisasi serta tekad dalam diri untuk mengabdi terhadap
organisasi.
2.3.2 Jenis Komitmen Organisasi
Allen dan Meyer (1997) mengembangkan komitmen organisasi atas tiga
komponen, yaitu:
1. Komitmen Affective
2. Komitmen Normative
17
3. Komitmen Continuance
Menurut Allen dan Meyer (1997) komitmen afektif terjadi apabila
karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional
atau psikologis terhadap organisasi. Komitmen normatif timbul dari nilai-nilai diri
karyawan yang memiliki kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi
merupakan hal yang seharusnya dilakukan. Komitmen continuance muncul
apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji
dan keuntungan-keuntungan lainnya.
2.4
Kinerja Manajerial
2.4.1 Pengertian Kinerja
Arti performance atau kinerja menurut Prawirosentono (1999: 2) adalah
sebagai berikut:
“Performance adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan tanggung jawab
masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan
moral maupun etika.”
Kemudian mengenai kinerja (performance) diartikan pula oleh Simamora (2004:
327) yaitu:
“Kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang
akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang dihasilkan.”
18
Suprihanto (2000: 7) menyebutkan istilah kinerja dan prestasi kerja yaitu:
“Kinerja
adalah
dibandingkan
hasil
dengan
kerja
berbagai
seseorang
selama
kemungkinan,
periode
tertentu
misalnya
standar,
target/sasaran.”
Menurut Mangkunegara (2001: 67), istilah kinerja berasal dari kata Job
Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah sebagai
berikut:
“Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.”
Dalam bukunya T. Hani Handoko (1996: 34) mengatakan bahwa, kinerja
manajerial didefinisikan sebagai tingkat kecakapan manajer dalam melaksanakan
aktivitas manajemen. Sedangkan Stoner (1995) mendefinisikan kinerja manajerial
sebagai berikut: ukuran seberapa efektif dan efisien manajer melakukan pekerjaan
mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Jadi dengan demikian kinerja manajerial adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh manajer dalam melaksanakan fungsinya secara efektif
dan efisien dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
2.4.2 Pengertian Manajer
Stonner, Gilbert dan Freeman (1996: 7) yang dialihbahasakan oleh
Alexander Sindoro mendefinisikan manajer sebagai berikut:
19
“Manajer adalah orang yang bertanggungjawab mengarahkan usaha yang
bertujuan membantu organisasi dalam mencapai sasarannya.”
Menurut Robbins (2001: 2):
“Manager get things done through other people. They make decisions,
allocate resources, and direct the activities of other attain goals.
Managers do their work in an organization.”
Jadi dengan demikian manajer adalah seseorang yang bekerja mengelola dan
menata usahakan perusahaan melalui sumber daya manusia yang ada pada
perusahaan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka mempunyai
tanggung jawab dan wewenang sebagai pengambil keputusan.
2.4.3 Tingkatan Manajer
Salah satu cara untuk memahami kompleksitas manajemen adalah
memandang bahwa manajer dapat berada di berbagai tingkatan dan cakupan
berbagai macam manajer. Griffin dan Ronald (2007: 169) mengemukakan
tingkatan manajer adalah sebagai berikut:
1. Manajer Puncak (Top Manager)
2. Manajer Menengah (Middle Manager)
3. Manajer Lini Pertama (Lower Or First Or Supervisory Management)
Menurut Griffin dan Ronald (2007) yang dialihbahasakan oleh Sita
Wardhani, manajer puncak bertanggungjawab atas keseluruhan kinerja dan
efektivitas perusahaan. Jabatan manajer puncak meliputi presiden, wakil presiden,
treasurer, CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer). Manajer
20
menengah bertugas memecahkan masalah dan mencari metode-metode baru untuk
meningkatkan kinerja. Manajemen tingkat menengah meliputi posisi-posisi seperti
misalnya manajer regional dan manajer pabrik (Madura, 2007). Menurut Umar
(2000), manajer lini pertama hanya membawahi pekerja operasional, tidak
membawahi manajer lain. Manajer lini pertama biasa disebut supervisor.
2.4.4 Kinerja Manajer
Menurut Mahoney, Jerdee dan Carroll (1963) yang dialihbahasakan oleh
Bayu Prawira, yang dimaksud dengan kinerja adalah kemampuan manajer dalam
melaksanakan kegiatan manajerial, antara lain:
1. Perencanaan (Planning), yaitu suatu tindakan yang dibuat berdasarkan
fakta dan asumsi mengenai gambaran kegiatan yang dilakukan pada
waktu yang akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Investigasi (Investigating), yaitu upaya yang dilakukan untuk
mengumpulkan dan mempersiapkan informasi dalam bentuk laporanlaporan, catatan dan analisa pekerjaan untuk dapat mengukur hasil
pelaksanaannya.
3. Koordinasi (Coordinating), yaitu menyelaraskan tindakan yang
meliputi pertukaran informasi dengan orang-orang dalam unit
organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program
yang akan dijalankan.
4. Evaluasi (Evaluating), yaitu penilaian atas usulan dan atau kinerja yang
diamati dan dilaporkan.
5. Supervisi (Supervising), yaitu mengarahkan, memimpin, dan
mengembangkan potensi bawahan serta melatih dan menjelaskan
aturan-aturan kerja kepada bawahan.
6. Pengaturan Staff (Staffing), yaitu memelihara dan mempertahankan
bawahan dalam suatu unit kerja, menyeleksi pekerja baru,
menempatkan dan mempromosikan pekerja tersebut dalam unitnya atau
unit kerja lainnya.
7. Negosiasi (Negotiating), yaitu upaya untuk memperoleh kesepakatan,
dalam hal pembelian, penjualan, atau kontrak barang dan jasa.
8. Representasi/perwakilan (Representating), yaitu menyampaikan
informasi tentang visi, misi, dan kegiatan-kegiatan organisasi dengan
menghadiri kelompok bisnis dan konsultasi dengan perusahanperusahaan lain.
21
Jadi dengan demikian kinerja manajer dapat diukur dari kegiatan-kegiatan
manajerial seperti perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi,
pengaturan staff, negosiasi dan representasi. Seorang manajer yang dapat
melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial tersebut dengan baik berarti dapat
dianggap kinerjanya juga baik.
2.5
Kerangka Pemikiran dan Hipotesis Penelitian
2.5.1 Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial
Persaingan bisnis yang semakin ketat menuntut manajemen mengelola
perusahaan atau unit-unit usahanya secara efisien dan efektif. Terwujudnya
efisiensi bagi perusahaan tidak lepas dari kemampuan manajemen dalam
perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian berbagai aktivitas dan sumber
daya yang dimiliki perusahaan. Penganggaran (budgeting) merupakan salah satu
alat perencanaan dan pengendalian manajemen perusahaan (Wahyu Amru, 2008).
Anggaran merupakan rencana terperinci dan menyeluruh untuk setiap
aktivitas perusahaan dan rencana pengendalian. Menurut Anthony dan
Govindarajan (2005) terdapat tiga pendekatan yang digunakan dalam penyusunan
anggaran, yaitu top- down (pendekatan dari atas ke bawah), bottom-up
(pendekatan dari bawah ke atas) dan pendekatan lain yang merupakan gabungan
dari kedua pendekatan tersebut, yaitu pendekatan “partisipasi”. Inti dari partisipasi
anggaran dalam penyusunan anggaran adalah diperlukan kerjasama antara seluruh
tingkatan organisasi. Manajer puncak biasanya kurang mengetahui bagian seharihari, sehingga harus mengandalkan informasi anggaran yang lebih rinci dari
bawahannya. Manajer puncak dari sisi lain mempunyai perspektif yang lebih luas
22
atas perusahaan secara keseluruhan yang sangat vital dalam pembuatan anggaran
secara umum. Setiap tingkatan tanggung jawab dalam suatu organisasi harus
memberikan masukan terbaik sesuai dengan bidangnya dalam suatu sistem
kerjasama penyusunan anggaran.
Partisipasi memberikan dampak positif terhadap perilaku karyawan,
meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama
diantara para manajer (Siegel dan Ramanauskas-Marconi, 1989). Bentuk
keterlibatan bawahan/pelaksana anggaran dapat bervariasi, tidak sama satu
organisasi dengan yang lain. Tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa
saja yang harus turut berpartisipasi, seberapa dalam mereka terlibat dalam
pengambilan keputusan dan beberapa masalah menyangkut partisipasi. Organisasi
harus memutuskan sendiri batasan-batasan mengenai partisipasi yang akan
mereka terapkan (Ompungsu dan Bawono, 2006).
Menurut Mulyadi (2001: 513) partisipasi adalah suatu proses pengambilan
keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa
depan bagi pembuat keputusan tersebut. Menurut Chong (2002) dalam Ompungsu
dan Bawono (2006) partisipasi anggaran berperan sebagai proses dimana
bawahan/pelaksana anggaran diberikan kesempatan untuk terlibat di dalamnya
dan mempunyai pengaruh dalam proses penyusunan anggaran. Kesempatan yang
diberikan diyakini meningkatkan pengendalian dan rasa keterlibatan dikalangan
bawahan/pelaksana anggaran.
Adanya partisipasi anggaran akan meningkatkan tanggungjawab serta
kinerja dari manajer level bawah dan menengah. Kinerja manajer pada hakikatnya
23
merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya
atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk
pekerjaan itu (Lies Nely, 2009).
Kinerja manajerial diartikan sebagai salah satu faktor penting dalam
perusahaan, karena dengan meningkatnya kinerja manajerial diharapkan akan
dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Kinerja manajerial yang diperoleh
manajer juga merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan
keefektifan perusahaan (Indra Maulana, 2010).
Menurut Mahoney (1963) dalam Nanda Hapsari (2006) untuk mengukur
dan mengevaluasi, manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik
keuangan maupun nonkeuangan. Pengukuran kinerja merupakan suatu proses
mencatat dan mengukur pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian sasaran,
tujuan, visi dan misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan ataupun proses
pelaksanaan suatu kegiatan.
Menurut
penelitian
yang
dilakukan
oleh
Panangaran
(2008),
mengemukakan bahwa semakin tinggi tingkat keterlibatan manajer dalam proses
penyusunan anggaran akan semakin meningkatkan kinerja. Sedangkan dalam
penelitian Ariadi (2006), menyebutkan bahwa dengan menyusun anggaran secara
partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat, karena manajer
memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang disusun adalah sebagai berikut:
H1: Partisipasi anggaran berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
kinerja manajerial.
24
2.5.2 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Manajerial
Komitmen organisasi merupakan nilai personal, yang kadang-kadang
mengacu pada sikap loyal pada perusahaan/organisasi atau komitmen pada
perusahaan (Nanda Hapsari, 2006). Komitmen organisasi terbangun jika individu
mengembangkan tiga sikap yang berhubungan dengan organisasi yaitu
identification, involvement dan loyalty (Meyer, 1993 dalam Panangaran, 2008).
Robinson (1996) (dalam Ikhsan dan Ishak, 2005) mengemukakan komitmen
karyawan pada organisasi merupakan salah satu sikap yang mencerminkan
perasaan suka atau tidak suka seorang karyawan terhadap organisasi tempat dia
bekerja.
Menurut Saal dan Knight dalam Sunjoyo (2008) komitmen organisasi
merupakan suatu keadaan dimana individu memiliki kepercayaan, keterikatan,
serta perasaan memiliki atas perusahaan, sehingga individu tersebut akan lebih
mementingkan kepentingan perusahaan dibandingkan kepentingan pribadinya.
Penelitian Porter dan Steers dalam Sunjoyo (2008) menemukan bahwa semakin
individual memiliki komitmen terhadap organisasi, semakin besar juga usaha
mereka dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaannya. Nouri dan Parker dalam
Ritonga (2008) menyebutkan komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu
akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi dan
kemauan mengerahkan usaha atas nama organisasi guna meningkatkan kinerja
manajerial.
Menurut Randall dalam Sumarno (2005) komitmen organisasi yang tinggi
berguna dalam partisipasi anggaran karena akan meningkatkan kinerja yang tinggi
25
pula. Keterlibatan kerja yang tinggi berarti orang tersebut akan melakukan
pekerjaannya secara khusus dan komitmen organisasi yang tinggi berarti
pemihakan pada organisasi yang mempekerjakannya. Menurut Porter dalam
Ritonga (2008) manajer yang memiliki tingkat komitmen organisasi tinggi akan
memiliki pandangan positif dan berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan
organisasi. Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang disusun adalah sebagai
berikut:
H2: Komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
kinerja manajerial.
2.5.3 Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Hubungan Antara
Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial
Partisipasi anggaran dan kinerja
manajerial akan semakin kuat
hubungannya jika ada faktor lain seperti komitmen organisasi (Panangaran, 2008).
Komitmen akan membuat organisasi lebih produktif dan profitable. Bagi individu
dengan komitmen organisasi yang tinggi, pencapaian tujuan organisasi merupakan
hal penting, sebaliknya bagi individu atau karyawan dengan komitmen organisasi
rendah akan mempunyai perhatian yang rendah pada pencapaian tujuan organisasi
dan cenderung berusaha memenuhi kepentingan pribadi (Luthans, 1995).
Supriono (2004) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa komitmen
organisasi dapat mempengaruhi hubungan anggaran dengan kinerja manajerial.
Manajer yang memiliki tingkat komitmen organisasi yang tinggi akan memiliki
pandangan positif
dan berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan
organisasi. Penelitian Sumarno (2005) menemukan bahwa terdapat pengaruh
26
positif signifikan komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi
anggaran dan kinerja manajerial. Semakin kuat komitmen organisasi terhadap diri
seseorang makan akan semakin kuat hubungan antara partisipasi anggaran dan
kinerja manajerial.
Model penelitian ini menunjukkan pengaruh antara faktor komitmen
organisasi sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi
anggaran terhadap kinerja manajerial. Bahwa manajemen dengan komitmen
organisasi yang tinggi akan mempengaruhi hubungan partisipasi anggaran dan
kinerja manajerial (Nanda, 2006). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada bagan
kerangka pemikiran berikut:
Gambar 2.1
Bagan Kerangka Pemikiran
Partisipasi
Anggaran
Kinerja
Manajerial
Komitmen
Organisasi
Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang disusun adalah sebagai
berikut:
H3: Komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.