BAB II - Widyatama Repository

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1
Landasan Teori
Dalam penelitian ini penulis melakukan kajian
pustaka yang akan mengemukakan beberapa teori sebagai
dasar
analisis
terhadap
data
yang
didapatkan,
juga
memanfaatkan hasil-hasil studi/penelitian yang relevan
sebelumnya, yang masih valid dan dapat digunakan sebagai
materi yang relevan dengan kegiatan penelitian.
2.1.1
Majamenen Sumber Daya Manusia
Terdapat beberapa pendapat tentang Manajemen
Sumber Daya Manusia, menurut A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2008, 2) mengemukakan bahwa Manajemen
sumber
daya
manusia
pengorganisasian,
merupakan
pengkoordinasian,
suatu perencanaan,
pelaksanaan
dan
pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan pemberian
balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan
tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia memiliki dua fungsi di
dalam implementasinya, yaitu fungsi manajerial dan fungsi
operasional. Fungsi manajerial berkaitan dengan: perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Sedangkan
fungsi operasional berkaitan dengan proses penarikan, seleksi,
16
pembekalan, penempatan, penilaian kinerja, pengembangan
karir, pemberian kompensasi dan pemisahan.
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian
dari manajemen, seperti yang disampaikan oleh Veithzal
(2004, 1) bahwa: Manajemen sumber daya manusia (MSDM)
merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang
meliputi
segi-segi
perencanaan,
pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian organisasi.
Menurut Henry Simamoroa (2004, 5) Manajemen
Sumber
Daya
pengembangan,
Manusia
penelitian,
adalah
pendayagunaan,
pemberian
balas
jasa
dan
pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok
karyawan,
manajemen
sumber
daya
manusia
juga
menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan
karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan
ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia
melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang
mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya
yaitu orang-orang yang bekerja bagi organisasi, manajemen
sumber daya manusia terdiri atas keputusan yang terintegrasi
tentang hubungan ketenagakerjaan yang mempengaruhi
efektifitas karyawan dan organisasi manajemen, sumber daya
manusia merupakan aktivitas-aktivitas
yang dilaksanakan
17
agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat
digunakan secara efektif guna mencapai berbagai tujuan.
Berdasarkan para ahli di atas, dapat disimpulkan
bahwa dalam rangka mencapai tujuan maka setiap organisasi
akan mendayagunakan berbagai sumber daya dan salah
satunya adalah sumber daya manusia.
2.1.2
Iklim Organisasi
Iklim organisasi adalah suatu sistem sosial yang
selalu dipengaruhi oleh lingkungan baik internal maupun
eksternal. Iklim organisasi yang baik penting untuk diciptakan
karena merupakan persepsi seorang karyawan tentang apa
yang diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar sebagai
penentu tingkah laku karyawan selanjutnya.
Stinger (Wirawan, 2007) mendefinisikan bahwa iklim
organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yang
menentukan munculnya motivasi serta berfokus
pada
persepsi-persepsi yang masuk akal atau dapat dinilai,
sehingga mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja
anggota organisasi. Tagiuri dan Litwin mengatakan bahwa
iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal
organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh
anggota organisasi dan mempengaruhi perilaku mereka serta
dapat dilukiskan dalam satu set karateristik atau sifat
organisasi.
18
Iklim organisasi penting untuk diciptakan karena
merupakan persepsi seseorang tentang apa yang diberikan
oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah
laku anggota selanjutnya. Iklim ditentukan oleh seberapa baik
anggota diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi.
Batasan pengertian iklim organisasi itu bisa dilihat dalam
dimensi iklim organisasi. Steve Kelneer menyebutkan enam
dimensi iklim organisasi sebagai berikut :
1.
Flexibility
conformity.
Fleksibilitas
dan comfomity merupakan kondisi organisasi yang
untuk memberikan keleluasan bertindak bagi pegawai
serta melakukan penyesuaian diri terhadap tugastugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan aturan
yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur
yang ada. Penerimaan terhadap ide-ide yang baru
merupakan
nilai
pendukung
di
dalam
mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi
tercapainya tujuan organisasi.
2.
Resposibility. Hal ini berkaitan dengan perasaan
pegawai mengenai pelaksanaan tugas organisasi yang
diemban dengan rasa tanggung jawab atas hasil yang
dicapai, karena mereka terlibat di dalam proses yang
sedang berjalan.
3.
Standards.
Perasaan
pegawai
tentang
kondisi
organisasi dimana manajemen memberikan perhatian
19
kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang
telah ditentukan serta toleransi terhadap kesalahan
atau hal-hal yang kurang sesuai atau kurang baik.
4.
Reward. Hal ini berkaitan dengan perasaan pegawai
tentang penghargaan dan pengakuan atas pekerjaan
yang baik.
5.
Clarity. Terkait dengan perasaan pegawai bahwa
mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka
berkaitan dengan pekerjaan, peranan dan tujuan
organisasi.
6.
Tema
Commitmen.
Berkaitan
dengan
perasaan
pegawai mengenai perasaan bangga mereka memiliki
organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih saat
dibutuhkan.
Robert Stringer (2002) dan Wirawan (2007, 128)
berpendapat
bahwa
karakteristik
iklim
organisasi
mempengaruhi motivasi anggota organisasi untuk berperilaku
tertentu. Oleh karena itu iklim organisasi dapat dilukiskan dan
diukur pengertian dimensi yang menyebutkan bahwa untuk
mengukur iklim organisasi terdapat lima dimensi yang
diperlukan, yaitu:
1.
Struktur
Struktur organisasi merefleksikan perasaan organisasi
secara baik dan mempunyai peran dan tanggungjawab
yang jelas dalam lingkungan organisasi. Struktur
20
tinggi jika anggota organisasi merasa pekerjaan
mereka didefinisikan secara baik, struktur rendah jika
mereka merasa tidak ada kejelasan mengenai siapa
yang melakukan tugas dan mempunyai kewenangan
mengambil keputusan.
2.
Standar
Standar-standar dalam suatu organisasi mengukur
perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan
derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota
organisasi dalam melakukan pekerjaan dengan baik.
Standar-standar tinggi artinya anggota organisasi
selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan
kinerja.
Standar-standar
rendah
merefleksikan
harapan yang lebih rendah untuk kinerja.
3.
Tanggungjawab
Tanggungjawab merefleksikan perasaan karyawan
bahwa mereka menjadi “bos diri sendiri” dan tidak
memerlukan keputusannya dilegitimasi oleh anggota
organisasi lainnya. Persepsi tanggungjawab tinggi
menunjukkan bahwa anggota organisasi merasa
didorong untuk memecahkan problemnya sendiri.
Tanggungjawab
pengambilan
rendah
resiko
dan
menunjukan
percobaan
bahwa
terhadap
pendekatan baru tidak diharapkan.
21
4.
Penghargaan
Penghargaan mengidentifikasikan bahwa anggota
organisasi merasa
menyelesaikan
dihargai jika
tugas
secara
mereka
baik.
dapat
Penghargaan
merupakan ukuran yang dihadapi dengan kritik dan
hukuman
atas
penyelesaian
pekerjaan.
Iklim
organisasi yang menghargai kinerja berkarakteristik
keseimbangan antara imbalan dan kritik. Penghargaan
rendah artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik
diberi imbalan secara tidak konsisten.
5.
Dukungan
Dukungan merefleksikan perasaan percaya dan saling
mendukung yang terus berlangsung diantara anggota
kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota
organisasi merasa bahwa mereka bagian tim yang
berfungsi dengan baik dan merasa terisolasi atau
tersisih sendiri. Dimensi iklim organisasi ini menjadi
sangat penting untuk model bisnis yang saat ini,
dimana sumber-sumber sangat terbatas.
Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan
bahwa iklim organisasi adalah koleksi dan pola lingkungan
yang menentukan munculnya motivasi serta berfokus pada
persepsi-persepsi yang masuk akal atau dapat dinilai,
sehingga mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja
anggota organisasi. Dimensi dari iklim organisasi meliputi
22
struktur dengan indikator keserasian kerja antara atasan
dengan bawahan, rasa hormat bawahan dengan atasan dan
rasa tanggungjawab, dimensi Standar dengan indikator aturan
yang bijaksana, dimensi tanggung jawab dengan indikator
resiko pekerjaan, peraturan diketahui semua pegawai, dimensi
penghargaan dengan indikator keseimbangan antara imbalan
dan kritik, dimensi dukungan dengan indikator kerjasama
dengan rekan kerja, terjalinnya kekeluargaan dan saling
memperhatikan.
2.1.3
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan salah
satu komponen yang mendukung produktifitas. Davis (1985)
seperti yang dikutip Yuli (2005, 197) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan
dan tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja dipandang sebagai perasaan senang dan tidak
senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran obyektif dan
keinginan perilaku. Karena perasaan terkait dengan sikap
seseorang, maka kepuasan kerja dapat saja didefinisikan
sebagai sebuah sikap karyawan yang timbul berdasarkan
penilaian terhadap situasi dimana mereka. Secara sederhana
dapat dikatakan bahwa karyawan yang puas lebih menyukai
situasi kerjanya dari pada tidak menyukainya. Karyawan yang
merasa terpenuhi kebutuhannya akan mempersepsikan diri
mereka sebagai karyawan yang memiliki kepuasan atas
23
pekerjaannya. Sebaliknya ketidakpuasan muncul apabila salah
satu atau sebagian dari kebutuhannya tidak dapat terpenuhi.
Beberapa pengertian tentang kepuasan kerja yang
disampaikan beberapa pakar lainnya, diantaranya: Martoyo
(2000, 142) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak
terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari
perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa
yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.
Handoko (2001,
193)
mendefinisikan
kepuasan
kerja
merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dimana karyawan memandang pekerjaan
mereka. As’ad (2003, 104) memberi pernyataan kepuasan
kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap
pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan
dengan sesama karyawan.
Menurut Juli (2005, 190-194) yang dikutip dari As’ad
(1991)
menyebutkan
bahwa
teori
kepuasan
kerja
dikelompokkan menjadi tiga macam, yaitu :
1.
Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter. Proter
mengukur kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan (difference between how much to something
there should be and how there is now). Kepuasan
24
kerja seseorang tergantung pada discrepancy antara
should be expectation, need or values dengan apa
yang menurut perasaannya atau persepsinya telah
dicapai atau diperoleh melalui pekerjaannya. Dengan
demikian orang akan merasa puas bila tidak ada
perbedaan yang diinginkan dengan persepsinya atas
kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan
telah tercapai. Apabila yang didapat ternyata lebih
besar dari pada yang diinginkan, maka orang akan
menjadi puas walaupun terdapat perbedaan, tetapi
merupakan perbedaan yang positif, demikian pula
sebaliknya.
2.
Teori Keseimbangan (Equity Theory)
Equity Theory pertama kali dikembangkan oleh Adam
pada tahun 1963. Adapun pendahuluan dari teori ini
adalah Zeleznik pada tahun 1958. Prinsip dari teori
ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak
puas tergantung apakah ia akan merasakan adanya
keseimbangan (equity) atau tidak atas suatu situasi
yang diperoleh orang dengan cara membandingkan
dirinya dengan orang lain.
Adapun
elemen-elemen
dari
teori
ini
dapat
dikelompokan menjadi tiga elemen, yaitu input, outcomes dan
equity-in-equity.
25
1.
Input adalah segala sesuatu yang sangat berharga
yang dirasakan oleh karyawan sebagai sumbangan
terhadap pekerjaan atau semua nilai yang diterima
pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja.
Sebagai contoh input yaitu pendidikan, pengalaman,
keterampilan, usaha, peralatan dan lain-lain.
2.
Outcomes adalah semua nilai yang diperoleh dan
dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjannya,
misalnya upah, status, simbul, kesempatan prestasi
atau ekspresi.
3.
Equity-in-equity adalah bahwa setiap karyawan akan
membandingkan rasio input-outcomes dirinya sendiri
dengan
rasioinput-outcomes
orang
lain.
Bila
perbandingan dianggap cukup adil, maka karyawan
tersebut akan merasa puas.
Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg
tentang motivasi yang membuat orang puas (satisfiers) dan
tidak puas (dissatisfiers). Dalam pandangan lain, dua faktor
yang dimaksudkan dalam teori motivasi Herzberg adalah
adanya dua rangkaian kondisi, yaitu :
1.
Kondisi pertama dimana orang merasa sehat (kondisi
seseorang) dan faktor yang memotivasi sesuai dengan
bagaimana cara pandang orang yang membahasnya.
Menurut Herzberg adanya serangkaian kondisi yang
menyebabkan orang merasa tidak puas. Jika kondisi
26
itu ada dan tidak diperhatikan, maka orang itu tidak
akan termotivasi, faktor yang mempengaruhi yaitu
kondisi kerja, status, keamanan kerja, mutu dari
penyelia, upah, prosedur perusahaan/organisasi dan
hubungan antar personal.
2.
Kondisi kedua yang digambarkan oleh Herzberg
adalah serangkaian kondisi intinsik, kepuasan kerja
apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan
tingkat motivasi kerja yang kuat, sehingga dapat
menghasilan kinerja yang baik. Apabila kondisi
tersebut
tidak
ada
maka
kondisi
tersebut
menimbulkan rasa ketidakpuasan yang berlebihan.
Serangkaian kondisi itu bisa disebut satisfiers atau
motivator.
Agar terdapat sifat kerja yang positif para bahawan,
maka menurut gagasan Herzberg para manajer harus memberi
perhatian yang sungguh-sungguh terhadap faktor-faktor
motivator kepada para bawahan sebagai berikut :
1.
Keberhasilan Pelaksanaan
Manajer harus dapat memahami dan mempelajari
bawahannya dan pekerjaannya agar mereka dapat
berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya, dengan
memberikan kesempatan kepadanya agar dapat
berusaha
mencapai hasil. Manajer
memberikan
semangat
pada
para
juga
harus
bawahannya
27
sehingga bawahan berusaha mengerjakan sesuatu
dengan maksimal.
2.
Tanggungjawab
Menghindari pengawasan yang ketat merupakan salah
satu cara agar tanggungjawab benar-benar menjadi
faktor
motivator
bagi
bawahan
yaitu
dengan
membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang
pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip
partisipasi. Penerapan prinsip partisipasi ini akan
membuat bawahan secara penuh merencanakan dan
melaksanakan pekerjaannya.
3.
Pengakuan
Apabila bawahan telah melaksanakan pekerjaannya
dengan berhasil, maka manajer harus memberikan
pernyataan pengakuan atau keberhasilan tersebut.
Pengakuan terhadap keberhasilan bawahan dapat
dilakukan dengan berbagai cara yaitu langsung
menyatakan
keberhasilan
di
tempat
kerjanya,
memberi surat penghargaan, memberikan hadiah dan
memberikan kenaikan pangkat atau promosi.
4.
Pengembangan
Agar faktor pengembangan benar-benar berfungsi
sebagai motivator, maka manajer dapat memulainya
dengan melatih bawahannya untuk mengerjakan
pekerjaan
dan
lebih
bertanggungjawab.
Bila
28
menunjukkan hasil yang baik maka manajer perlu
memberikan usulan untuk dilakukan pengembangan.
5.
Pekerjaan itu sendiri
Manajer harus membuat langkah-langkah riil dan
menyakinkan sehingga bawahan mengerti akan
pentingnya
pekerjaan
yang
dilakukannya
dan
berusaha menghindari kebosanan dalam pekerjaan
bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan
sudah tepat dalam pekerjaannya.
Smither seperti yang dikutip oleh Yuli (2005, 195)
menyebutkan bahwa terdapat beberapa pendekatan yang dapat
menjelaskan tentang kepuasan kerja yaitu:
1.
Pemenuhan kebutuhan
Pemenuhan kebutuhan merupakan jawaban dari
ketidakpuasaan kerja. Kepuasan kerja tergantung
pada berapa banyak kebutuhan-kebutuhan individu
yang
telah
terpenuhi
kebutuhan
pekerjaannya.
Pendekatan ini adalah teori hierarki kebutuhan
Maslow, teori ERG Aldelfer, teori kepuasan dan
ketidakpuasan Herzberg. Teori menyatakan bahwa
pekerjaan
yang
dapat
mencukupi
kebutuhan
psikologis akan memuaskan orang yang bekerja.
2.
Harapan
Kepuasan kerja seseorang tergantung dari seberapa jauh
perbedaan antara yang seharusnya ada dan yang ada
29
sekarang. Teori ini dapat disimpulkan bahwa semakin
besar kesesuaian antara harapan dan kenyataan, maka
semakin puas seseorang ataupun sebaliknya. Kepuasan
kerja merupakan salah satu komponen dari kepuasan
hidup, sehingga menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam pengembangan dan pemeliharaan tenaga
kerja. Apabila karyawan tidak mendapatkan kepuasan dari
pekerjaannya, maka motivasi mereka akan turun,
absensi,
keterlambatan
meningkat dan
menjadi
semakin sulit untuk bekerjasama dengan mereka
atau mengadakan suatu perubahan penting.
Untuk menentukan faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dapat diamati
motivasi apa yang mendorong mereka untuk bekerja. Faktorfaktor kepuasan kerja yang secara khusus mempengaruhi
produktivitas karyawan dan dapat berbentuk kepuasan ekonomis
dan non ekonomis.
Terdapat enam faktor utama yang mempengaruhi
terhadap kepuasan kerja karyawan (Arnold and Felman,
1986 dikutip Yuli, 2005,198) yaitu :
1.
Komponen Upah atau Gaji, yaitu imbalan yang
diterima karyawan. Dalam menetapkan tingkat gaji
perusahan
dapat
membuat
keputusan
dengan
mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut :
a. Tingkat upah umum di masyarakat
30
b. Kebutuhan pokok karyawan dan tingkat biaya
hidup fisik minimum
c. Kualitas pegawai
d. Persaingan antar organisasi
e. Kemampuan perusahaan untuk membayar upah
yang
cukup
untuk
dapat
menarik
dan
mempertahankan karyawan yangdibutuhkan.
2.
Pekerjaan,
dimana
komponen
pekerjaan
sangat
berperan dalam menentukan kepuasan kerja. Ada dua
aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja yang
berasal dari pekerjaan itu sendiri, yaitu variasi
pekerjaan dan kontrol atas metode dan langkahlangkah kerja.
3.
Pengawasan, dimana tugas pengawasan tidak dapat
dipisahkan dengan tugas kepemimpinan yaitu usaha
mempengaruhi kegiatan melalui proses komunikasi untuk
tujuan tertentu. Supervisor secara langsung mempengaruhi
kepuasan kerja dan prestasi melalui kecermatannya
dalam mendisiplinkan dan menerapkan peraturanperaturan.
4.
Promosi Karier, adalah perencanaan karier seorang
pada pekerjaan yang lebih baik dalam bentuk
tanggungjawab yang lebih besar, status yang lebih,
ketrampilan yang
lebih
besar
dim
khususnya
meningkatkan upah atau gaji. Promosi berfungsi
31
sebagai perangsang bagi mereka yang memiliki
ambisi dan kinerja yang tinggi, dengan demikian usahausaha menciptakan kepuasan atas komponen promosi
dapat mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik
dimasa yang akan datang.
5.
Kelompok kerja, didalam kelompok karyawan dapat
menemukan pemahaman, pergaulan dan kesetiakawanan
dalam bekerja, seorang karyawan dapat mendiskusikan
masalah pekerjaan dan permasalahan personel dalam
kelompok. tingkat keeratan hubungan mempunyai
dampak terhadap mutu dan intensitas interaksi yang
terjadi
dalam
satu
kelompok.
Kelompok yang
mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung
menyebabkan karyawan puas berada dalam kelompok
tersebut.
6.
Kondisi kerja, adalah segala sesuatu yang ada di
lingkungan kerja karyawan yang dapat memenuhi
dirinya dalam menjalankan tugas seperti temperatur,
kelembaban, ventilasi, penerangan, kegaduhan, kebersihan
tempat kerja, ketidak jelasan tugas dan tanggung
jawab.
Dari penjelasan diatas dapat disimpulan bahwa
kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak
menyokong diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan
maupun kondisi dirinya. Kepuasan kerja relatif tergantung dari
32
individu, kornpleksitas dankepekaan terhadap pengaruh lingkungan.
Dimensi dari kepuasan kerja meliputi gaji/upah (imbalan
yang diterima pegawai) indikator yang digunakan adalah
standar gaji yang berlaku. Dimensi pekerjaan (pekerjaan itu
sendiri dan kontrol atas metode dan langkah-langkah kerja)
dengan indikator penyesuaian latar belakang pendidikan dan
variasi
jenis
pekerjaan.
Dimensi
pengawasan
(usaha
mempengaruhi kegiatan melalui proses komunikasi untuk
tujuan tertentu), indikator yang dapat digunakan melalui
komunikasi antara atasan dengan bawahan dan peraturan
yang berlaku. Dimensi promosi karir (perencanaan karir
seseorang pada pekerjaan yang lebih baik dalam bentuk
tanggungjawab yang lebih besar, status yang lebih
keterampilan yang lebih besar, khususnya meningkatkan
upah atau gaji. Indikator yang dipakai untuk mengukur
promosi karir meliputi penghargaan pimpinan terhadap
prestasi pegawai. Aspek kelompok kerja (tingkat keeratan
yang tinggi cenderung menyebabkan pegawai puas berada
dalam kelompok tersebut), indikator yang dipakai adalah
kesetiakawanan dalam berkerja. Dimensi kondisi kerja
(segala sesuatu yang ada dalam lingkungan kerja pegawai),
indikator
yang
di-gunakan
meliputi
sarana
kerja,
kenyamanan dan keamanan kerja, serta hubungan kerja.
33
2.1.4
Kinerja Pegawai
Menurut Malayu Hasibuan (2007, 97) kinerja adalah
suatu hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugastugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. kinerja
merupakan gabungan dari tiga faktor yaitu, kemampuan dan minat
seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan
delegasi tugas serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja,
semakin tinggi ketiga faktor diatas maka semakin besar pula
kinerja karyawan.
Menurut Bernardin dan Russel yang dikutip oleh
Ruky (2001, 105) mendefinisikan kinerja sebagai catatan tentang
hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu
atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.
Penilaian kinerja amat penting bagi suatu organisasi,
dengan penilaian prestasi tersebut suatu organisasi dapat
dilihat sampai sejauh mana faktor manusia dapat menunjang
tujuan
organisasi.
Penilaian
prestasi
tersebut
dapat
memotivasi karyawan agar terdorong untuk berkerja lebih
baik. Oleh karena itu diperlukan penilaian prestasi yang
tepat dan konsisten.
Menurut
mendefinisikan
organisasi
Sadili
penilaian
untuk
Samsuddin
kinerja
mengevaluasi
(2006,
adalah
atau
159)
proses
menilai
oleh
kinerja
karyawan. Penilaian kinerja yang dilaksanakan dengan baik
34
dan tertib, maka akan dapat membantu meningkatkan
motivasi
kerja
dan
loyalitas
organisasional
yang
bersangkutan.
Lebih
jauh
Sadili
Samsuddin
(2006,
160)
mengungkapkan bahwa penilaian kinerja karjawan adalah
penilaian yang sistematik terhadap penampilan kerja mereka
sendiri dan potensi karyawan dalam upaya mengembangkan
diri untuk kepentingan organisasi. Dalam penilaian kinerja,
sasaran yang menjadi obyek penilaian antara lain kecakapan
dan kemampuan dalam melaksanakan tugas yang diberikan,
penampilan dalam melaksanakan tugas, cara membuat
laporan atas pelaksanaan tugas, kesegaran jasmani maupun
rohaninya selama bekerja.
Menurut Richard William yang dikutip oleh Dale
Furtwengler (2002, 48) menunjukan adanya sembilan
kriteria faktor penilaian kinerja pegawai, yaitu :
1.
Reliable, yaitu harus mengukur kinerja dan
hasilnya secara obyektif.
2.
Cotent valid, yaitu secara rasional harus terkait
dengan kegiatan kerja.
3.
Defined specific yaitu meliputi perilaku kerja dan
hasil kerja yang dapat diidentifikasi.
4.
Independent, yaitu perilaku kerja dan hasil kerja
yang penting harus tercakup dalam kriteria yang
komprehensif.
35
5.
Non-overlaping, yaitu tidak adanya tumpang
tindih antar kriteria.
6.
Comprehensive, yaitu perilaku kerja dan hasil
kerja yang tidak penting harus dikeluarkan.
7.
Accessible, yaitu kriteria harus dijabarkan dan
diberi nama komprehensif.
8.
Compatible, yaitu kriteria harus sesuai dengan
tujuan dan budaya organisasi.
9.
Up to date, yaitu sewaktu-waktu kriteria perlu
ditinjau ulang memilih kemungkinan adanya
perubahan organisasi.
Menurut Handoko (2001, 154) bahwa faktor
penilaian terhadap kinerja dapat dihasilkan oleh adanya 3
(tiga) hal, yaitu :
1.
Kemampuan dalam terwujudnya kapasitas untuk
berprestasi.
2.
Kemampuan, semangat, hasrat atau motivasi
dalam terwujudnya kesediaan untuk berprestasi.
3.
Kesempatan untuk berprestasi.
Menurut Abdurrahmat Fathoni (2006, 240) faktor
penilaian kinerja sebagai hasil kerja yang berasal dari
adanya perilaku kerja serta lingkungan kerja tertentu yang
kondusif. Dalam menentukan faktor penilaian individu
pegawai, maka lingkungan kerja sebagai kesempatan untuk
berprestasi yang dapat dipengaruhi oleh adanya peralatan
36
kerja, bahan, lingkungan fiskal kerja, perilaku kerja pegawai
lain, pola kepemimpinan, kebijakan organisasi, informasi
serta penghasilan secara keseluruhan.
Menurut Casdoso Gomes (2003, 142) penilaian
kinerja dapat dilakukan berdasarkan deskripsi perilaku yang
spesifik, yaitu :
1.
Quantity of work yaitu jumlah kerja yang
dilakukan dalam suatu periode waktu tertentu.
2.
Quantity of work yaitu kualitas kerja yang dicapai
berdasarkan
syarat-syarat
kesesuaian
dan
kesiapannya.
3.
Job
Knowledge
yaitu
luasnya
pengetahuan
mengenai pekerjaan dan keterampilan.
4.
Creativeness yaitu keaslian gagasan-gagasan yang
dimunculkan
dan
tindakan-tindakan
untuk
menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5.
Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerjasama
dengan orang lain.
6.
Dependability
yaitu
kesadaran
dan
dapat
dipercaya dalam kehadiran dan penyelesaian
pekerjaan.
7.
Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan
tugas-tugas
baru
dan
dalam
memperbesar
taggungjawabnya.
8.
Personal Equities yaitu menyangkut kepribadian,
37
kepemimpinan, keramah-tamahan dan integritas
pribadi.
Menurut Heneman, Schab dan Fossum dalam
Istitimijati (2000) bahwa secara umum pengukuran kinerja
mencakup dua kegiatan :
1.
Identifikasi dimensi kinerja yang mencakup
semua
unsur
yang
akan
dievaluasi
dalam
pekerjaan masing-masing karyawan dalam suatu
organisasi.
2.
Penetapan standar kinerja. Berdasarkan penyataan
tersebut, untuk mengetahui kinerja karyawan
diperlukan tolok ukur, dimana disebutkan Dharma
(1985) bahwa tolok ukur meliputi : kuantitas,
kualitas dan ketepatan waktu kerja.
Sehubungan dengan beberapa pendapat tentang
pengukuran kinerja pegawai, maka dalam penelitian ini
kinerja pegawai diukur dari kuantitas hasil kerja, kualitas
hasil kerja dan ketepatan waktu dalam pelaksanaan pekerjaan.
Adapun uraian singkatnya sebagai berikut :
1.
Ketepatan waktu kerja, merupakan kesesuaian
dengan waktu yang telah direncanakan dan telah
ditetapkan oleh perusahaan.
2.
Kuantitas
kerja,
meupakan
kecekatan
dan
kecepatan dalam melaksanakan tugas pekerjaan
yang telah diserahkan dan hasilnya memenuhi
38
target yang ditentukan.
3.
Kualitas hasil kerja, merupakan kemampuan
dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang telah
direncanakan dan hasil pekerjaan yang diharapkan
sesuai mutu yang ditetapkan.
Menurut pendapat penulis, penilaian kinerja
diharapkan dapat memperoleh hasil sebagai bahan yang
selalu ikut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang
diambil mengenai mutasi seperti promosi, pindah tugas,
pindah
wilayah,
maupun
pemberhentian
tidak
atas
permintaan sendiri.
Dari beberapa uraian diatas dapat disimpulkan
bahwa kinerja adalah suatu hasil yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya.
Penilaian kinerja. yaitu perasaan puas dalam diri mereka,
karena dengan cara ini hasil kerja mereka dinilai oleh
organisasi dengan sewajarnya dan kelemahan-kelemahan
yang
ada
dalam
individu
pegawai
dapat
diketahui.
Kelemahannya harus diterima secara sadar oleh karyawan
sebagai
suatu
kenyataan
dan
pada
akhirnya
akan
menimbulkan dorongan untuk memperbaiki. Dengan dimensi
ketepatan waktu (merupakan kesesuaian dengan waktu yang
telah direncanakan dan telah ditetapkan oleh perusahaan),
dengan indikator penilaian mengembangan kemampuan,
mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati dalam bekerja dan
39
waktu penyelesaian. Dimensi kualitas kerja (kemampuan
dalam
melaksanakan
tugas
pekerjaan
yang
telah
direncanakan dan hasil kerja yang diharapkan sesuai mutu
yang ditetapkan) dinilai melalui indikator pengaruh Iptek,
memahami lingkup pekerjaan, memahami tanggungjawab
dan wewenang. Dimensi kuantitas kerja (kecekatan dan
kecepatan
dalam
melaksanakan
memenuhi
target
yang
tugas
ditentukan),
dan
hasilnya
indikator
yang
digunakan untuk mengukur adalah keluhan hasil pekerjaan
dan kecepatan bekerja.
2.2
Kerangka Pemikiran Penelitian
Kinerja pegawai sangat dipengaruhi oleh faktor-
faktor iklim organisasi dan kepuasan kerja.
2.2.1
Pengaruh Iklim Organisasi terhadap kinerja
Iklim organisasi merupakan suasana kerja yang ada
pada suatu organisasi. Iklim organisasi terdiri dari partisipasi,
kerjasama, kehangatan, pertumbuhan, gagasan, otonomi,
prestasi, hirarki dan struktur organisasi.
Kinerja
adalah
proses
oleh
organisasi
untuk
mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan. Dimana kinerja
pegawai itu sendiri, jumlah pekerjaan, kualitas kerja,
ketrampilan,
gagasan,
penyelesaian
pekerjaan,
kerjasama,
dipercaya
melaksanakan
tugas
dalam
dan
tanggungjawab, kepribadian dan keramahtamahan.
40
Dilihat dari tolok ukur iklim organisasi terhadap
kinerja dimana ada persamaan yaitu kerjasama, gagasan
sehingga dapat diduga iklim organisasi mempengaruhi
terhadap kinerja pegawai.
2.2.2
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap kinerja
Kepuasan kerja yang tinggi tidak menjadi karyawan
yang produktivitasnya tinggi tetapi tetap sebagai karyawan
biasa, kepuasan bukan sebagai motivator yang kuat sehingga
dapat diduga pengaruhi terhadap kinerja karyawan. Kepuasan
kerja terdiri dari gaji, pekerjaan, pengawasan, promosi karier,
kerjasama, kondisi kerja. kinerja adalah proses oleh
organisasi untuk mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan.
Dimana kinerja pegawai itu terdiri dari jumlah pekerjaan,
kualitas kerja, keterampilan, gagasan, kerjasama, dipercaya
dalam penyelesaian pekerjaan, melaksanakan tugas dan
tanggungjawab, kepribadian dan keramah tamahan.
Dilihat dari tolok ukur kepuasan kerja terhadap
kinerja dimana ada persamaan yaitu kerjasama diduga
kepuasan kerja dapat mempengaruhi terhadap kinerja
pegawai.
2.2.3
Pengaruh Iklim Organisasi dan Kepuasan Kerja
Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Pegawai
Iklim organisasi terdiri dari partisipasi, kerjasama,
kehangatan, pertumbuhan gagasan, otonomi, prestasi, hirarki
dan struktur organisasi. kinerja pegawai itu terdiri dari jumlah
41
pekerjaan, kualitas kerja, keterampilan, gagasan, kerjasama,
dipercaya dalam penyelesaian pekerjaan, melaksanakan tugas
dan tanggungjawab, kepribadian dan keramahtamahan.
Dilihat dari tolok ukur iklim organisasi, kepuasan
kerja adalah dengan adanya kerjasama, gagasan dan
tanggungjawab dapat diduga bahwa iklim organisasi dan
kepuasan kerja dapat mempengaruhi terhadap kinerja
pegawai.
Kerangka pemikiran tersebut, dapat digambarkan
dalam hubungan antara variabel sebagai berikut :
Iklim Organisasi
X1
Y
Kinerja Pegawai
Kepuasan Kerja
X2
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
2.3
Rumusan Hipotesis
Berdasarkan uraian sebagaimana dikemukakan diatas,
dapat disusun hipotesis penelitian sebagai berikut :
1.
Diduga terdapat pengaruh positif antara iklim
organisasi secara parsial terhadap kinerja pegawai.
42
2.
Diduga terdapat pengaruh positif antara kepuasan
kerja secara parsial terhadap kinerja pegawai.
3.
Diduga terdapat pengaruh positif iklim organisasi
dan kepuasan kerja secara simultan terhadap
kinerja pegawai.
2.4
Hasil-Hasil Penelitian yang Relevan
1.
Studi sebelumnya yang dilakukan oleh Ni Luh Sri
Artati (2009) terhadap sampel 287 orang pada
Ditjen POLKAM Kemenham, menunjukkan bahwa
variabel iklim organisasi mempunyai pengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja.
2.
Penelitian
yang
sama
juga
dilakukan
oleh
Mochamad Jusuf (2011), dimana penelitian ini
berhasil mendukung hipotesis penelitian yaitu iklim
organisasi mempunyai pengaruh terhadap hasil
kinerja PNS Badan Sarana Pertahanan Kementerian
Pertahanan dan terdapat pengaruh antara iklim
organisasi, komitmen dan kepuasan kerja secara
bersama-sama terhadap hasil kerja.
3.
Hasil yang sama juga ditemukan oleh Putri Lany
Utami, (2011), Alumnus USU Medan, dengan judul
Pengaruh Iklim Organisasi, Komitmen Pegawai
Dan Kepuasan Kerja Terhadap kinerja Pegawai PT.
Axiata Medan, menyatakan bahwa perusahaan
43
berkepentingan
untuk
pegawainya
dalam
organisasi.
Terdapat
meningkatkan
upaya
pencapaian
berbagai
faktor
kinerja
tujuan
yang
mempengaruhi kinerja pegawai, diantaranya iklim
organisasi, komitmen pegawai dan kepuasan kerja.
Komitmen pegawai juga dipengaruhi oleh berbagai
faktor, diantaranya masa kerja, karakteristik pribadi,
dan lingkungan kerja.Teori yang digunakan dalam
penelitian adalah teori manajemen sumber daya
manusia
tentang
kinerja,
iklim
organisasi,
komitmen pegawai dan kepuasan kerja. Pendekatan
yang digunakan adalah pendekatan survey. Sifat
penelitian ini adalah explanatory. Jenis penelitian
adalah deskriptif kuantitatif. Teknik pengumpulan
data
dilakukan
melalui
wawancara,
daftar
pertanyaan (questionaire) dan studi dokumentasi.
Sampel dalam penelitian ini sebanyak 80 orang.
4.
Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Sugiri
Tejanegara,
(2004),
Alumnus
Universitas
Bhayangkara, dengan judul Hubungan antara
kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai di KPP
Pratama Jakarta Senen. Populasi dan sampel
penelitian ini adalah seluruh pegawai KPP Pratama
Jakarta Senen yang berjumlah 116 orang, dan
sampel yang ditetapkan adalah sebanyak 100
44
sampel. Metode pengumpulan data yang dipakai
adalah dengan cara membagikan kuesioner/angket
kepada seluruh responden. Metode Penelitian
menggunakan teknik korelasi Rank Spearman yang
dilakukan untuk mengetahui keeratan hubungan
antara faktor kepuasan kerja dengan kinerja
pegawai (variabel terikat), dan pengujian hipotesis
menggunakan chi square test. Dengan ini dapat
disimpulkan bahwa dalam penelitian ini, kepuasan
kerja merupakan variabel paling dominan (paling
kuat) dalam mempengaruhi kinerja pegawai di KPP
Pratama Jakarta Senen.
5.
Studi berikutnya dilakukan oleh Febridani Pasaribu
(2014), meneliti tentang pengaruh iklim organisasi
dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di
hotel
Santika
Premiere
Dyandra
Medan
menemukan bahwa terdapat pengaruh antara kedua
variabel tersebut terhadap kinerja.
Dalam penelitian yang akan dilakukan saat ini,
peneliti akan mencoba mengembangkan variabel lain selain
iklim organisasi yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja
dan kinerja pegawai. Hal ini dimungkinkan untuk dilakukan
karena penelitian ini mengambil obyek yang berbeda dari
penelitian-penelitian sebelumnya, yakni pada pegawai di
lingkungan Ditjen SPK. Seperti yang telah dijelaskan pada
45
latar
belakang,
bahwa
timbulnya
ketidakpuasan
serta
menurunnya kinerja pegawai, salah satunya disebabkan oleh
tidak kondusifnya iklim yang ada dalam organisasi.
46