Bab 2 LANDASAN TEORI

Bab 2
LANDASAN TEORI
2.1
Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
2.1.1
Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan
sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi menyuluruh untuk
mencapai sasaran yang ditetapkan dan mengembangkan hirarki rencana
secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan
(Coulter and Stephen, 1999, p200).
Perencanaan merupakan prosedur dasar yang digunakan untuk
memilih tujuan dan cara pencapaiannya. Setiap rencana akan memberi
sumbangan terhadap pencapaian tujuan organisasi (Sabardi, 2001, p54).
2.1.2
Definisi Strategi
Strategi dapat di definisikan sebagai suatu rangkaian tindakantindakan terpadu yng menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan
kekuatan jangka panjang suatu perusahaan dalam mencapai keunggulan
bersaing (Ward and Peppard, 2002, p69).
Menurut Chandler (Rangkuti, 2004, p4) strategi merupakan tujuan
jangka panjang dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi
sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
8
9
2.1.3
Definisi Sistem Informasi
Sistem informasi (SI) adalah komponen-komponen yang saling
berhubungan dan bekerja sama untuk mengumpulkan, memproses,
menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan
keputusan, koordinasi, control, analisis dan visualisasi dalam suatu organisasi
(Laudon and Laudon, 2002, p7).
Sistem informasi adalah bagaimana organisasi mengubah dan
mengatur data yang ada untuk menghasilkan informasi yang berguna, untuk
mendukung organisasi dan pekerjanya, pelanggan, suppliers dan partner
(Whitten etal, 2001, p12).
Sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun yang terorganisir
dari manusia, perangkat keras, piranti lunak, jaringan komputer dan data
yang mengumpulkan, mengubah dan mendistribusikan informasi pada suatu
organisasi (O’Brien, 2003, p10).
2.1.4
Definisi Teknologi Informasi
Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan dari komponen
teknologi yang terorganisir kedalam suatu sistem informasi berbasis
komputer (Turban etal, 2003, p3).
Teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan,
dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software,
jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet (O’Brien,
2003, p9).
10
Menurut Ward dan Pepard (2002, p3), teknologi informasi
menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware,
software dan jaringan telekomunikasi.
2.2
Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
2.2.1
Definisi Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah strategi fungsional yang berorientasi pada
fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategistrategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2004, p7).
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan
perusahaan untuk mendapatkan keuntungan persaingan didalam setiap bisnis
utamanya (Grant, 2002, p14).
Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi bisnis adalah
sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan
jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor. Dan
suatu strategi bisnis biasanya meliputi bebrapa hal sebagai berikut :
-
Mission, adalah pertanyaan yang memberikan arahan tentang apa yang
akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
-
Vision, adalah pencapaian dar suatu misi atau dapat diartikan sebagai
sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan
umum sebuah perusahaan.
11
-
Bussines Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahaan
yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga sehinga dapat
memenuhi sasarannya.
-
Objective, adalah sasaran-sasaran yang di tetapkan dan harus di penuhi
oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
-
Strategi, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang di pilih
perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
-
Critical Success Factor (CSFs), adalah bebrapa area kunci dimana
sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat
dicapai.
-
Bussiness Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang
ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.2.2
Definisi Strategi Sistem Informasi
Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi sistem informasi
adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan
terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis
yang dimiliki organisasi tersebut.
2.2.3
Definisi Strategi Teknologi Informasi
Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetepan visi
tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan
informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward and Peppard, 2002, p44).
12
2.2.4
Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
Hubungan di antara strategi tersebut dapat di jelaskan sebagai
berikut :
a. Strategi Bisnis
Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui
kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa
yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang di hadapi secara
alternatif solusinya.
b. Strategi SI
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan
bisnis perussahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa
yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan
dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.
c. Strategi TI
Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi
perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat
teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang
sistem informasi tersebut.
13
Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
(Sumber : Ward and Peppard, 2002, p41)
Gambar di atas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis,
strategi SI, dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi
sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi
bisnis perusahaan.
14
2.2.5
Definisi Perancanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan pada subbabsubbab sebelumnya maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dan
Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi, yaitu suatu proses
analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam merumuskan tujuan dan
sasaran
perusahaan
serta
menentukan
strategi
yang
memanfaatkan
keunggulan sistem informasi dan dukungan teknologi informasi dalam
menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan
jangka panjang dalam bersaing dengan perusahaan lainnya.
15
Analisa
TI/SI
External
Analisa
TI/SI
Internal
Analisa
Bisnis
External
Analisa
Bisnis
Internal
Proses Strategi
TI/SI
Strategi Bisnis
SI
Strategi
Manajemen
IT/SI
Aplikasi
Portfolio
masa sekarang
Strategi TI
Aplikasi
Portfolio
masa mendatang
Gambar 2.2 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
(Sumber: Ward and Peppard, 2002, p341)
Model dari suatu perusahaan strategi sistem dan teknologi informasi
dapat di lihat pada gambar 2.2, lebih jelasnya sebagai berikut :
16
1.
Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem dan
teknologi informasi, terdiri atas :
a. The Internal Bussiness Environment:
Merupakan strategi bisnis yang di gunakan pada masa sekarang,
tujuan, sumber daya, proses dan budaya organisasi serta nilai dari
bisnis itu sendiri.
b. The External Bussiness Environment:
Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri dan iklim
kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi.
c. The Internal IS/IT Environment:
Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini,
pengalaman perudahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, da
kontribusi terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya
dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang di gunakan.
Aplikasi portfolio saat ini dari system yang berjalan dan sistem
yang sedang dalam pengembangan atau belum di kembangkan
tapi sudah direncanakan pada perusahaan.
d. The External IS/IT Environment:
Perkembangan teknologi dan peluang yang ada serta SI/TI yang di
gunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing, dan
pemasok.
2.
Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang
diperoleh serta hasil analisis yang diperoleh dari inputs, akan diolah
untuk menghasilkan outputs.
17
3.
Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup :
a. Bussiness IS Strategis
Bagaimana setiap unit memanfaatkan SI/TI dalam mencapai
sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan
dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan
arsitektur informasi setiap unit.
b. IT Strategy
Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur
penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber
daya teknisi ahli.
c. IS/IT Management Strategy
Elemen umum dari strategi yang akan di aplikasikan pada
organsasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan
berdasarkan kebutuhan.
4.
Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan
aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan,
untuk menginterasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan
perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan.
5.
Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi system
informasi yang diterapklan perusahaan saat ini, dengan melihat
keuntungan dan kekuatan yang di peroleh dengan menggunakan
aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap
kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi
18
informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar
pada saat sekarang ini.
2.3
Teknik analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
2.3.1
Analisis Lingkungan External Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat
baik di gunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang
yang ada dan membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat
digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan.
Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami situasi dan
kondisi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah Lima (5) faktor
persaingan Porter dan PEST.
2.3.1.1
Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Menurut Porter (Ward and Peppard,2002,p94), persaingan dalam
suatu industri tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatankekuatan ini menentukan potensi profit dalam indurstri yang di ukur
berdasarkan
pengembalian
jangka
panjang
terhadap
modal
yang
diinvestasikan.
Lima kekuatan pesaing yang meliputi masuknya pendatang baru,
ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan
tawar menawar pemasok serta persaingan konvensional diantara para pesaing
yang ada merefleksikan kenyataan bahwa pesaing dalam suatu industri tidak
hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok,
19
produk
pengganti
serta
pendatang
baru
potensial
semuanya
merupakan ”pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.
Kelima kekuatan pesaing ersebut secara bersama-sama menentukan
intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan yang
paling besar anak sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang paling
penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Gambar 2.3 Lima Daya Porter
(Sumber: Ward and Peppard, 2002, p95)
Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut :
1.
Persaingan Intra Industri
Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh suatu
perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya
dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk
20
menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan-perusahaan tersebut
saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas
persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor
seperti :
2.
•
Adanya beberapa pesaing yang seimbang
•
Pertumbuhan industri yang lambat
•
Kurangnya deferensiasi dan switching cost
•
Pertambahan kapasitas yang tinggi
•
Pesaing yang berbeda-beda
•
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam
pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru sering kali
membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta
seringkali juga memiliki sumber daya yang besar.
Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri
adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan
reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa hambatan
untuk memasuki industri (entry barriers), antara lain : skala ekonomi,
diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok
(switching cost), akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah, dan
lain-lain.
21
3.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam satu industri
dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang di
jualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui
struktur harganya, maka kemampulabaan perusahaan tersebut dapat
menurun karena tindakan pemasok tadi.
Pemasok memiliki tawar menawar jika :
4.
•
Didominasi oleh sedikit perusahaan
•
Produknya unik
•
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok
•
Pemasok memperlihatkan ancaman yang melakukan integrasi hilir
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga
termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka,
biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang
lebih baik, serta yang penting harga yang lebih murah.
Kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi
berikut :
•
Pembeli membeli dalam jumlah besar
•
Produk
yang
dibeli
adalah
produk
terdeferensiasi
•
Pembeli memperoleh laba yang rendah
standart
dan
tidak
22
•
Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau
jasa pembeli
•
Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke
hulu untuk membuat produk industri.
5.
Ancaman Produk Pengganti
Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen
dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga (switching cost) dan jika
produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau
kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
2.3.1.2
Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)
Menurut Ward and Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah
analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang
politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan kebijakan yang dilakukan
oleh Pemerintah dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, masalahmasalah hukum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari
lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatannya. Misalnya,
kebijakan tentang pajak, peraturan tenaga kerja, peraturan daerah,
peraturan perdagangan, dan stabilitas politik.
23
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari
pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. Misalnya,
pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, dan
tingkat inflasi.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan
dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar
yang ada. Misalnya, tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan
penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja serta
keselamatan dan kesejahteraan sosial.
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis.
2.3.2
Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan
digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
yang ada pada perusahaan serta membantu dalam mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan yang ada pada perusahaan serta membantu dalam
mengidentifikasi masalah-masalah, kebutuhan informasi, kebutuhan sistem
dan teknologi yang dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan-kegiatan
perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami
24
kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah value
chain analysis, SWOT, CSF, KPI.
2.3.2.1
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Menurut Porter (Ward and Peppard, 2002, p244) value chain
analysis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang dilakukan
untuk
merancang,
memproduksi,
memasarkan,
mengantarkan
dan
mendukung produk atau jasa.
Pendekatan rantai nilai dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis.
Aktivitas utama merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam
membawa atau menghasilkan produk agar lebih mudah terjangkau oleh
konsumen, sedangkan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang
mendukung aktivitas utama. Aktivitas nilai utama dan pendukung
diintegrasikan oleh beberapa pendukung untuk membentuk rantai nilai (value
chain).
Aktivitas dalam analisis rantai nilai terdiri dari :
Aktivitas utama (Primary Activities)
•
Aktivitas logistik kedalam (Inbound Logistic)
Meliputi proses pemesanan, penerimaan dan stock warehouse barang
yang akan dijual kepada pelanggan.
25
•
Aktivitas Operasi (Operation)
Merubah bahan baku menjadi produk akhir (misalnya : menyediakan dan
memelihara mesin produksi, menyediakan perlengkapan produksi serta
menguji hasil produksi)
•
Aktivitas Logistik Keluar (Outbound Logistic)
Mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal
pemesanan dan pengangkutannya.
•
Aktivitas pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales)
Mendorong, membujuk, dan membantu konsumen untuk membeli
(misalnya, iklan promosi, pemilihan distributor dan penentuan harga).
•
Aktivitas Jasa (Service)
Memelihara dan mempertinggi nilai produk sesudah masa penjualan
(misalnya : pemasangan, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian produk).
Aktivitas Pendukung
•
Aktivitas pembelian (Procurement)
Pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk aset
perusahaan.
•
Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development)
Menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru
yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas.
•
Aktivitas sumber daya manusia (Human Resource Management)
Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan, dan pengembangan
karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan.
26
•
Aktivitas infrastruktur perusahaan (Firm Infrastucture)
Mengelolah masalah perencanaan, keuangan, manajemen umum,
akuntansi, hukum, dan hubungan dengan pemerintah.
Infrastruktur Perusahaan
Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengembangan Teknologi
Pengadaan Barang
Logistik
dalam
Operasi
Logistik
keluar
Penjualan
dan
Pemasaran
Pelayanan
Gambar 2.4 Value Chain (Sumber : Ward and Peppard, 2002, p266)
2.3.2.2
Analisis Strenghs-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT)
Analisis untuk mengidentifikasi Strengths (kekuatan), Weakness
(kelemahan), Opportunities (peluang), Threats (ancaman) berkaitan dengan
sistem yang telah ada dalam suatu perusahaan. Berdasarkan analisis itu maka
tim perencanaan perusahaan dapat menata kembali informasi yang ada dan
merumuskan masalah yang harus dibahas, untuk nantinya akan mendasari
penentuan strategi alternatif dan rencana yang harus diambil untuk mengatasi
masalah tersebut.
Menurut
Rangkuti
(2004,p18)
analisis
SWOT
adalah
pengidentifikasian dari faktor-faktor yang ada secara sistematis, untuk
27
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan
strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus
menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang ada saat
ini.
Gambar 2.5 Analisis SWOT (Rangkuti, 2004, p19)
2.3.2.2.1
Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis
perusahaan adalah Matriks SWOT. Matriks SWOT menggambarkan secara
jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan
dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki (Rangkuti,
2004, p31).
28
IFAS Strength ( S )
Weakness ( W )
Faktor-faktor kekuatan
Faktor-faktor kelemahan
EFAS
internal
internal
Opportunies ( O )
Strategi SO
Strategi WO
Faktor peluang
Strategi yang menggunakan
Strategi yang meminimalkan
eksternal
kekuatan untuk
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang.
memanfaatkan peluang.
Threats ( T )
Strategi ST
Strategi WT
Faktor ancaman
Strategi yang menggunakan
Strategi yang meminimalkan
eksternal
kekuatan untuk mengatasi
kelemahan dan menghindari
ancaman.
ancaman.
Gambar 2.6 Matriks SWOT (Sumber : Rangkuti, 2004, p31)
Matriks ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif
strategi bisnis, yaitu :
1. Strategi Strengths Opportunities (SO)
Strategi Strengths Opportunities memanfaatkan seluruh kekuatan internal
perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi Strengths Threats (ST)
Strategi Strengths Threats merupakan strategi dalam menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk mengatasi ancaman eksternal.
29
3. Strategi Weaknesses Opportunities (WO)
Strategi Weaknesses Opportunities diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi Weaknesses Threats (WT)
Strategi Weaknesses Threats didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
2.3.2.2.2
Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2004, p22), penentuan faktor strategi eksternal
(EFAS) adalah untuk membuat matriks strategi eksternal kita perlu
mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi eksternal itu apa saja, faktor
tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan.
Tahapan-tahapan faktor strategi eksternal adalah sebagai berikut :
a.
Tentukan faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan
dalam kolom 1.
b.
Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua
bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
c.
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
(poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang
30
termasuk kategori peluang) diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat
baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau
dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan besar sekali
dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya 1, sedangkan jika
ancaman perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d.
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa
skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 0,0 (poor).
e.
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh
total skor pembobotan lagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai
total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan
lain dalam kelompok yang sejenis.
2.3.2.2.3 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2004, p24-25), setelah faktor-faktor strategi
internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic
Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor
strategisi internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan. Tahapnya adalah :
31
a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.
b) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua
bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (Outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel
yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai
dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata
industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat
negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar
sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri,
nilainya adalah 4.
2.3.2.3
Analisis Critical Success Factor (CSF)
Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF
sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil area tersebut
memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing.
Area tersebut adalah kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik dan
benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
32
Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209)
adalah sebagai berikut :
1.
Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam
melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi
sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar
pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak
dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan
pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kristis.
2.
Analisis
CSF
menghubungkan
proyek
SI
yang
akan
diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem
informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan
strategi bisnis perusahaan.
3.
Dalam wawancara terhadap manajemen senior, analisis CSF dapat
menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang
diperlukan oleh setiap individu.
4.
Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan
kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting
dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial.
5.
Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi
pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan
perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu
yang paling kritis.
6.
Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan
analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling
33
kristis serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui
kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.3.2.4
Key Performance Indicator (KPI)
Key performance indicator merupakan hal-hal yang mungkin dipilih
untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai
sebuah tujuan maupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212).
2.3.3
Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI
Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang
keadaan dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan yang
memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung
maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk
mendapatkan pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan
SI/TI dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan
teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk
menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan
tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi
dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.
Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI
yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok atau
perusahaan lain yang mempunyai hubungan dan mempengaruhi bisnis
perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat
mengategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi
34
untuk dapat dievaluasi dan di manfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis
ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk
masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward and Peppard,2002,
p203-204).
2.3.4
Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Untuk dapat mengetahui keadaan dari lingkungan internal SI/TI
yang ada pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknis analisis
lingkungan internal SI/TI. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan
pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan
tujuan yang ingin dicapai. Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi
beberapa hal sebagai berikut :
a. Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini
b. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini
c. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan dan sumber daya TI saat ini.
Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai
salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan SI/TI (Ward and
Peppard, 2002, p198).
35
2.4
Portfolio Aplikasi
Berikut ini adalah gambar dari portfolio aplikasi yang
menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik
yang saat ini, potensial maupun yang masih direncanakan.
Strategis
Berpotensi tinggi
Aplikasi yang kritikal untuk
Aplikasi yang mungkin
berkelanjutan strategi bisnis
penting dalam mencapai
di masa depan
kesuksesan di masa depan
Aplikasi yang pada saat ini
Aplikasi yang berharga tapi
digunakan enterprise untuk
tidak kritikal untuk
kesuksean
kesuksesan
Kunci operasional
Pendukung
Gambar 2.7 Portfolio Aplikasi McFarlan
Sumber (Ward and Peppard, 2002, p42)
Dalam portfolio aplikasi, sebuah aplikasi dapat dikategorikan
sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung
dari perannya dalam mendukung strategibisnis perusahaan, baik pada saat ini
maupun dimasa mendatang.
36
Keempat kuadaran portfolio aplikasi pada gambar 2.6 diatas
mengategorikan sistem informasi berdasarkan kontribusi bisnisnya. Dibawah
ini akan dirinci masing-masing portfolio menurut Ward and Peppard (2002,
p43) yaitu sebagai berikut :
- Strategic, adalah aplikasi yang mempunyai pengaruh kritis terhadap
keberhasilan bisnis perusahaan dimasa mendatang. Aplikasi strategis
adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan
keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan
apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis
perusahaanlah yang menentukan.
- Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak dapat beroperasi dengan
normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
- Support, adalah aplikasi yang mendukung
perusahaan
dalam
meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas manajemen, namun tidak
memberikan keungulan bersaing.
- High Potensial, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang
keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tetapi masih belum
terbukti.