7 BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Proyek Menurut Schwalbe (2004,p4) Proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang baik. Sebuah proyek juga memilki pengertian sebagai suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas (Iman Soeharto, 1999, p2). Sedangakan menurut snead dan wycoft (Karl A.Smith, 2000, p44) proyek merupakan kegiatan yang non rutin dan memiliki tujuan kedepan yang jelas, serta mengidentifikasikan bahwa suatu proyek dapat sukses apabila didasari dengan kemampuan yang efektif tujuannya. Menurut Clifford F.Gray (2000,p4) Sebuah proyek dapat diartikan sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat non rutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupya dibatasi oleh waktu, budget, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Bahkan menurut Weiss dan Wysocki (1992, p3) mengidentifikasikan bahwa suatu proyek memiliki karakteristik, sebagai berikut : • Kompleks dan memiliki banyak aktivitas • Unik, karena setiap aktivitas atau kejadian hanya r\terjadi sekali dan tidak dapat diulang kembali. • Terbatas, yaitu ditandai degan tanggal awal dan berakhirnya • Terbatas budget dan sumber daya. • Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktivitas 7 8 • Aktivitas atau kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan • Berorientasi pada sebuah tujuan yang jelas • Mengahasilkan suatu produk atau jasa. Kumpulan dari beberapa proyek dapat juga disebut sebagai program, yaitu memiliki lingkup atau batasan yang lebih luas. Contohnya : Pemerintahan Indonesia memiliki program Penuntasan Kemiskinan, dengan beberapa proyek didalamnnya yaitu pengaadaan Sekolah secara merata dis eluruh indonesia, Internet masuk desa, dll. 2.1.2 Perbedaan Kegiatan Proyek dan Kegiatan Operasional Kerap kali orang-orang menyamakan pengertian antara kegiatan proyek dengan kegiatan Operasional, walaupun memiliki ciri-ciri yang serupa, namun juga terdapat perbedaan yang mendasar diantara keduanya. Bedasarkan buku Imam Soeharto (1999,p4) adapun perbedaan mendasar antara proyek dengan operasional yaitu kegiatan operasional yaitu kegiatan operasi didasarkan pada konsep yang mendayagunakan sistem yang telah ada, dapat berbentuk pabrik , gedung, atau fasilitas lain secara terusmenerus dan berulang-ulang, sedangkan kegiatan proyek yaitu bermaksud mewujudkan atau membangun sistem yang belum ada contoh dari suatu kegiataan operasional yaitu memproduksi semen di pabrik atau merakit mobil di bengkel. Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional Kegiatan proyek Kegiatan Operasional Bercorak dinamis, non rutin Berulang-ulang, rutin Siklus proyek relatif pendek Berlagsung dalam jangka panjang Intensitas kegiatan di dalam periode siklus Itensitas kegiatan relatif sama proyek berubah-ubah (naik turun) Kegiatan harus diselesaikan bedasarkan Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam 9 anggaran dan jadwal yang ditentukan proyek. Terdiri dari bermacam-macam kegiatan Macam kegiatan tidak banyak yang memerlukan disiplin ilmu Keperluan sumber daya berubah, baik Macam dan volume keperluan sumber daya macam maupun volumenya relatif konstan Sumber : Iman soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”,1999,p3 2.1.3 Batasan Dalam Proyek Sebuah proyek memilki 3 batasan yang saling terkait dalam menjalankan setiap kegiatannya, yaitu (iman soeharto, 1999, p3) : • Mutu Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan criteria yang dipersyaratkan. • Waktu Proyek memilki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir. • Anggaran Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan sebuah proyek. Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran, dan biaya tersebut harus dapat dipertanggung jawabkan. Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik artinya, Jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan menignkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu, dan jadwal. 10 Anggaran Jadwal Biaya Mutu Kinerja Waktu Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek Sumber : Iman Soeharto, ’Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional’,1999,p3 2.1.4 Siklus Hidup Proyek Untuk mengilustrasikan keunikan yang ada pada sebuah proyek dapat dilihat dari siklus perputaran proyek atau project life cycle (Gray dan Larson,2006, p5). Dari siklus sebuah proyek dapat dilihat jika proyek hanya memiliki waktu yang terbatas dan dapat diprediksikan untuk melakukan suatu perubahan, khususnya dalam usaha apa yang harus ditempuh saat itu. Siklus sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan, yaitu (Gray dan Larson, 2000, pp5-6) : 1. Tahap Pendefinisian Poyek Yaitu tahap untuk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan, membangun objectif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana kerja tim per divisi dibuat. 2. Tahap merencanakan Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah dirumuskan pada tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan rencana untuk menentukan proyek lebih detail, kapan proyek harus dilaksanakan, keuntungan apa yang akan 11 timbul jika ada proyek tersebut, kualitas kinerja seperti apa yang harus diterapkan dalam proyek tersebut, dan bagaimana menetukan budget yang optimal. 3. Tahap Mengesekusi (implementsi) Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara real dan memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja (team work) 4. Tahap Mendelivery (menyampaikan Produk dan Jasa) Yaitu tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi kedalam dua aktivitas : Menyampaikan produk dan jasa hingga sampai ke konsumen, dan mengadakan pendistribusian ulang terhadap sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek tersebut. Tahap delivery dapat mencakup customer training dan transfer dokumen. Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang mencakup melepaskan sumber daya yang ada ke proyek lain dan mencari proyek baru untuk timnya. Definition Planning Execution Gambar 2.2 Project Life Cycle Sumber : Gray dan Larson, ”Project Management”, 2000, p6 Delivery 12 Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga dapat digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan (Iman Soeharto, 1999, p14). Pada umumnya hasil akhirnya berbetuk nonfisik, misalnya laporan hasil studi atau penelitian manajemen (iman soeharto, 1999, p14). Contoh jenis proyek tersebut adalah studi untuk memperbaiki efisiensi kerja suatu perusahaan. Langkah-langkah yang diambil umumnya mengikuti urutan berikut (iman Soeharto, 1999, p14) : • Tahap Konseptual Mengkaji persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan untuk menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak efisien tersebut. Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab persoalan, maka ditelusuri lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruhnya terhadap sistem keseluruhan. Dari pengkajian persoala ini, seringkali muncul pula pemikiran mengenai arah pemecahannya. Dalam contoh ini misalnya, terungkap bahwa sumber persoalan disebabkan oleh komunikasi dan prosedur keja yang tidak lagi dapat mengikuti perkembangan perusahaan. Akibanya, kejadian penyimpangan di daerah atau sektor yang baru dikembangkan terlambat diketahui atau dideteksi. • Tahap Definisi Meskipun pada tahap sebelumnnya telah disinggung adanya pemikiran mengenai arah pemecahan persoalan, hal ini masih dalam tahp konseptual. Baru dalam tahap studi ini aspek pemecahan pesrsoalan mendapatkan perhatian sepenuhnnya untuk dikaji secara mendalam. Dalam konteks contoh diatas, jalan keluarnnya adalah melakukan perampingan organisasi, menambah fasilitas komunikasi, dan menyempurnakan prosedur laporan dan pemantauan. Tahap ini ditutup dengan membuat laporan sementara (interim report) perihal usulan diatas, termasuk indikasi biaya dan jadwal yang diperlukan bila usulan tersebut dilaksanakan. 13 • Tahap Implementasi Pada tahap ini, segala rencana dan usulan terdahulu setelah ditemukan alternatif yang diaggap terbaik, dirinci, dijabarkan, dihitung dan disusun menjadi suatu siatem yang bila direalisasikan diperkirakan dapat memecahkan persoalan yang dihadapi oleh perusahaan. Dalam contoh diatas, ini berarti melakukan kegiatan menyusun organisasi yang diusulkan, berikut kualifikasi personil untuk posisi kunci, membuat kriteria spesifikasi teknis fasilitas dan perlatan komunikasi yang diinginkan, kemudian menyiapkan prosedur operasional pelaporan dan pemantauan. Ini semua dituangkan dalam laporan akhir yang memuat biaya yang dipelukan. • Tahap Operasi atau Utilisasi Perusahaan yang memberi tugas menerima laporan akhir kemudian membahasnya untuk menetukan direalisasi atau tindakannya usulan yang dimuat dalam laporan tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapt digunakan sebagai pedoman untuk pelaksanaan. Apabila seorang manajer proyek tidak menidentifikasi, membuat rencana kerja suatu proyek atau tidak mengerjakan proyek dengan merancangnya terlebih dahulu, Menurut Danek Bienkowski (Weiss dan Wysocki, 1994, p6) sebuah proyek tidak akan berjalan dengan efektif dan efisien. Sebuah proyek dapat dikatakatan menjadi tidak efektif apabila ditemukan: 1. Sebuah proyek adalah sebuah solusi dalam pemecahan masalah 2. Tim dalam sebuah proyek hanya mementingkan hasil akhir saja. 3. Tidak ada yang bertanggung jawab atas suatu kegiatan 4. Perencanaan proyek yang kurang bahkan tidak mendetail 5. Perencanaan proyek yang kurang terstruktur 6. sebuah proyek tidak memilki budget yang cukup 14 7. Penggunaan sumber daya dengan tidak efektif 8. sebuah proyek menyimpang dari perencanaan 9. Tim dari proyek tidak saling berkomunikasi 10. proyek menyimpang dari tujuannya 2.1.5 Pemahaman Konsep manajemen proyek Dalam manajemen proyek tercakup tiga manajemen modern yang mempengaruhi. Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi manajemen proyek, adalah (Iman Soeharto, 1999, pp21 - 23): a. Manajemen klasik atau manajemen fungsional atau “general management” Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memilki fungsi-fungsi secara umum. Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dimaksud adalah : 1. Merencanakan Yang berarti memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang diperlukan unutk mencapai sasaran. Artinya menentukan sasaran yang hendak dicapai, kemudian menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainnya. Dari pernyataan tersebut dapat ditarik kesimpulan perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses pemilihan alternative. 2. Mengorganisir Dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta sumber daya kepada para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara efisien. Hal ini memberi pengertian bahwa sangat perlunya pengaturan peranan masingmasing anggota dalam sebuah proyek. Peranan ini kemudian dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab, dan otoritas. 15 3. Memimpin Merupakan Aspek yang sangat penting dalam mengelola suatu usaha, yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan. Faktor lain yang perlu diperhatikan adalah gaya kepemimpinan yang hendak diterapkan karena berpengaruh besar terhadap keberhasilan dalam proses mencapai tujuan. 4. Mengendalikan Berarti menuntun, memantau, mengakaji dan bila perihal mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Jadi dalam fungsi ini, hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan dengan rencana. Oleh karena itu, umumnya telah dibuat tolak ukur, seperti anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian, dan lain-lain. Pengendalian merupakan salah satu upaya untuk menyakini arus kegiatan bergerak kea rah sasaran yang diinginkan. 5. Staffing Yaitu sering dimaksudkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tapi banyak menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir. Staffing meliputii pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukan bagi pelaksanan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan penyelesaian untuk menempati posisi dalam organisasi. b. Pemikiran Sistem Yaitu pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas. Metodologinya yang erat berhubungan dengan penyelengaraan proyek adalah sistem anaisis, sistem Engineering, dan sistem manajemen. Sisitem Engineering mencoba menjelaskan proses terwujudnya suatu sisitem atau dengan kata lain mencoba menerangkan langkah-langkah yang harus dilalui untuk mewujudkan surat gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik. 16 c. Pendekatan Contigency Yaitu mendasarkan pada pendapat bahwa suatu manajemen yang terbaik dapat dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan. Atau dengan kata lain, teknik pengelolaan yang bekerja baik untuk suatu kegiatan tertentu tidak menjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda. Situasinya dapat berubah setiap waktu atau bersifat fleksibel. Manajemen Manajemen Proyek Klasik (Manajemen berdasarkan fungsi) Pendekatan Sistem (Manajemen berorientasi pada totalitas) Pendekatan (Mengelola kegiatan yang dinamis) Contigency (Manajemen sesuai situasi) Disiplin Lain (Arsitek engineering, sosial, ekonomi, dan lain-lain) Gambar 2.3 Masukan pada Manajemen Proyek dan Keterkaitannya dengan Berbagai Pemikiran Manajemen dan Disiplin Ilmu Sumber : Imam Soeharto, “Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Opersaional”, 1999, p20 17 2.1.6 Perilaku dan Pengelolaan Proyek Dalam Manajemen klasik, pengelolaan kegiatan operasional yang rutin dengan lingkungan yang relative stabil dinilai tidak cukup efektif untuk diterapkan dewasa ini yang relative bersifat lebih dinamik dan cepat berubah. Diantara perilaku yang memilki pengaruh terhadap tuntutan pengelolaan sebuah proyek, yaitu (Iman Soeharto, 199, pp23-27): • Jenis dan intensitas kegiatan cepat berubah dalam waktu kurun waktu yang relative pendek Sebuah proyek umumnya berusia tidak lebih dari empat tahun. Dalam kurun waktu empat tahun tersebut, jenis dan aktivitas setiap kegiatan mengalami perubahan yang sangat cepat. Yaitu dimulai dari penelusuran konsep proyek tersebut, pengidentifikasian, dan diakhiri oleh implementasi • Sifat kegiatan yang tidak rutin dengan sasaran jelas dan waktu terbatas Karena terbatas oleh ketiga batasan (Budget, Waktu, dan Mutu), sebuah proyek menjadi bersifat sementara , dan sering diartikan sebagai kegiatan yang bercorak program kilat (cash program) yang memiliki kecenderungan untuk lebih mencapai Jadwal (batasan waktu) ketimbang sasarn lain. Hal tersebut bukan suatu yang disengaja, namun dalam prakteknya karena keterbatasan waktu, maka perencanaan dan keputusan yang diambil cenderung bersifat ”terburu waktu” sedangkan tim proyek harus mengambil keputusan dengan matang. • Terdiri dari kegiatan dan kativitas yang beraneka ragam sehingga meliputi berbagai keahlihan atau ketrampilan. Tim dalam sebuah proyek diagi-bagi menjadi beberapa divisi yang lebih spesifik dan masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda dibawah koordinator masing-masing divisi. Peningkatan kualitas kinerja dari masing-masing 18 anggota tim dimungkinkan apabila mereka tetap berada di departemennya masingmasing. • Bersifat multikompleks Disamping ditandai dengan oleh bermacam-macam aktivitas dan kegiatn, sebuah proyek juga memiliki jumlah hubungan ke dalam dan ke luar dari organisasiorganisasi yang berpartisipasi (mengadakan kerja sama) dengan sebuah proyek. Hubungan dari dalam sebuah proyek yaitu hubungan antar divisi fungsional, mulai dari pemasaran, keuangan , logistik, dll. Sedangkan hubungan keluarnya yaitu dapat terdiri dari rekanan , instansi, sponsor atau penyandang dana, dan lain-lain. • Kegiatan berlangsung sekali lewat dengan memiliki resiko tinggi Yang dimaksud dengan kegiatan yang berlangsung sekali lewat adalah tidak dikehendakinnya adanya pengulangan karena akan mengakibatkan penambahan biaya dan melewati jadwal yang telah ditentukan. Untuk menghindari hal tersebut, maka sebaiknya sebuah proyek menggunakan pendekatan melakukan pengkajian yang menyoroti semua aspek kelayakan proyek sebelum memasuki tahap implementasi; Pengkajian harus dilakukan tahap demi tahap, dimana di setiap akhir tahap harus melihat tahap berikutnya; untuk menghindari pengulangan diusahakan membuat perencanaan pekerjaan seteliti mungkin, dengan memakai metode yang sesuai. • Peserta mempunyai multisasaran yang seringkali berbeda Disamping memiki sasaran yang sama sebuah tim proyek memiliki tujuan atau sasaran yang berbeda dalam aktivitasnya. • Waktu mulai dan penutupan. Mengingat periode berlangsungnya sebuah proyek relatif pendek, maka akan selalu ada kegiatan awal (iniatiating), yaitu pada tahp ini menandai dan mengakui proyek mulai berlangsung. Peristiwa ini umunya didahului oleh aktivitas lainnya. Dana 19 pada waktu penutupan (closing), merupakan tahap akhir dalam proyek ditandai denga adanya kegiatan penyerahan hasil proyek. Tabel 2.2 Beberapa perilaku dan fenomena kegiatan proyek dan pengelolaan yang diperlukan Perilaku dan Fenomena Kegiatan Tuntutan Pengelolaan dan Proyek Tanggapan untuk Mengetasinya a. Bersifat dinamis, intensitas dan jenis Cepat tanggap atas adanya perubahan, kegiatan berubah dalam waktu yang metode pemantauan dan pengendalian relatif pendek harus sensitif, dan perencanaan serta pengendalian terpadu. b. Non rutin, belum dikenal, tetapi sasaran telah digariskan dengan jelas dan Perhatian khusus oleh Tim yang berdedikasi di bawah pimpinan proyek waktu terbatas c. Kegiatan bermacam kegiatan meliputi Agar pemakaian sumber daya efisien dari bermacam keahlian dan keterampilan segi perusahaan, perlu pemakaian bersama (share), digunakan organisasi matriks d. Bersifat multi kompleks, melibatkan Penanggung jawab tunggal, penekanan banyak pesertadari luar dan dari dalam pada organisasi pendekatan dalam sistem implementasi e. Kegiatan berlangsung sekali lewat, Pendekatan dengan resiko relatif tinggi setapak, digunakan analisis sistem dalam koordinasi dan pragmatis, integrasi, setapak dan demi perencanaan f. Pelaksanaan kegiatan oleh banyak Untuk memperkecil pihak, bidang, atau organisasi birokrasi, diciptakan arus kegiatan dan komunikasi horizontal hambatan dalam 20 g. Organisasi peserta proyek sering memiliki sasaran yang sama dan berbeda Bersifat joint venture dan Pendekatan manajemen sistem pada waktu yang bersamaan Sumber : Imam Soeharto, ”Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p27 2.1.7 Manajemen Proyek dalam Organisasi Perusahaan Menurut Murch (2001,p10) Manajemen proyek berarti sebagai suatu proses kegiatan yang bersifat bersambung dan diperlukan suatu improvisasi serta inisiatif oleh sebuah tim proyek. Walaupun data perjalanannya, manajemen proyek mengalami proses improvisasi namun kunci keberhasilan dari menjalankan sebuah proyek adalah selalu memperhatikan ketiga batasan yang selalu dihadapi oleh sebuah proyek. Dan juga sebuah proyek dipengaruhi oleh sumber daya manusianya, proses, dan teknologi yang berkolaborasi dalam satu kesatuan (proyek) untuk melakukan kegiatan atau aktivitas proyek lebih baik, lebih cepat. dan efisien. Manajemen proyek juga dapat diartikan sebagai kegiatan merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan, lebih jauh. Lebih jauh manajemen proyek menggunakan pendekatan system dan hierarki (arus kegiatan) vertikal dan horizontal (iman soeharto, 2000, p28). Dari definisi tersebut konsep manajemen proyek mengandung hal-hal pokok sebagai berikut : Mengunakan pengertian berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian. 21 Memakai pendekatan sistem Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horizontal disamping hierarki vertikal. Walaupun juga menggunakan aspek-aspek fungsional dari manajemen klasik, namun di dalam manajemen proyek tugas dan tanggung jawab dari fungsional tersebut lebih dikembangkan dan lebih terbagi ke dalam spesialisasi. Pengkhususan atau spesialisasi tersebut dapat dirumuskan, menjadi : 1. Merencanakan Dalam aspek perencanaan, baik manajemen proyek maupun klasik keduanya mengikuti hirarki perencanaan (sasaran-objective-strategi-operasional). Namun pada tahap operasional, manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perncanaan yang dapat menyusun secara cermat urutan pelaksaan kegiataan.Metode dan teknik yang dimaksud adalah : • Analisis jaringan kerja, seperti Metode Jalur Kritis (CPM), tehnik pegkajian dan telaah proyek (PERT), dan Metode Presenden Diagram (PDM). • Metode penyusunan perkiran biaya proyek, dilakukan dengan bertahap, sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu yang telah ditentukan, yang dikenal dengan perkiraan biaya pendahuluan (preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek (project budget), dan perkiraan biaya definitive (definitive estimate). 2. Mengorganisir Yaitu susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal ataupun vertical, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal. Dalam hal ini dapat diperkenalkan WBS (works Breakdown Structure) atau susunan rincian lingkup kerja yang mempertemukan pelaksana paket yang hendak dikerjakan. Yang dimaksud dengan arus horizontal adalah pengelola proyek (yaitu: para manajer, tenaga ahli, pengawas, dan lain-lain yang 22 berhubungan dengan kegiatan pelaksanaan proyek) yang dalam tugasnya membuka hubungan atau komunikasi satu dengan yang lain agar arus kegiatan dapat mengalir secara horizontal. Dan yang dimaksud dengan arus vertikal yaitu proses birokrasi yang terjadi dalam sebuah proyek. 3. Memimpin Yaitu aspek kepemimpinan dalam sebuah manajemen proyek menjadi titik berat dalam pelaksanaan sebuah proyek. Karena seorag pemimpin proyek harus memilki beberapa ketrampilan yang merangkap, yaitu : keterampilan pribadi, teknikal, management skill, dan kondisonal (bertahan dalam kondisi apapun). 4. Mengendalikan Dalam kegiatan proyek, diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian yang relative lebih erat disbanding dalam kegiataan yang bersifat rutin. Untuk itu diperlukan suatu metode yang sensitive, maksudnya dapat mengungkapkan atau mendeteksi penyimpangan sedini mungkin. 5. Menggunakan pendekatan system Menekankan bahwa proyek adalah bagian dari system siklus yang lengkap. 6. Pendekatan situasional Dimana poin pengembangan dalam fungsional manajemen klasik. Yang dapat mengidentifikasikan teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan efektif dan efisien. 23 A. Manajemen Klasik-Fungsional (5 Fungsi Manajemen) Merencanakan Mengorganisir Staffing Memimpin Mengendalikan B. Perilaku Proyek (Perbedaan yang dominant terhadap opersi rutin) Non-rutin Sekali lewat Kompleks Erat terkait Banyak peserta Banyak ragam pekerjaan Waktu pendek Sementara Sementara Waktu pendek Jenjang karir Bukan komando tunggal Tenaga ahli Kurang otoritas Kurang sasaran ti Sekali lewat Erat terkait Berubah cepat i C. Manajemen Proyek (Penerapan 5 fungsi manajemen terhadap kegiatan proyek) Management By exception Jaringan kerja ( jalur kritis) Setapak demi setapak Matriks Horisontal Koordinasi Integrasi Vertikal Sumber luar yang siap Pelatihan minimal Penanggung jawab tunggal Expert dan reference power Gaya partisipasi Deteksi sensitive Peramalan Erat dengan perencanaa n Gambar 2.4 Ringkasan Hubungan Manajemen Fungsional dengan Manajemen Proyek Sumber : Imam Soeharto, ”Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p31 24 2.1.8 Metode, Teknik Perencanan Waktu dan Penyusunan Jadwal Metode yang pertama kali digunakan dalam penyusunan jadwal yaitu Bagan Gantt (Gantt Charts) yang diberi nama sesuai dengan nama penemunya Henry L. Gantt (Budi Santosa, 2003, p56) Adapun cara penyusunan penjadwalan proyek, yaitu dengan mengurutkan setiap kegiatan yang berhubungan dengan waktu, dan digambarkan sesuai dengan bats waktunya. Namun Gantt Charts tidak bias secara eksplisit menunjukan keterkaitan antar aktivitas dan bagaimana suatu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modofikasi terhadap Gantt Charts. Oleh karena itu, dikembangkan dengan teknik baru yang bisa mengatasi kekurangan-kekurangan yang ada pada Gantt Charts. Teknik baru itu dinamakan Network (Budi Santosa, 2003, p56). No Aktivitas Minggu 1 1 Aktivitas A 2 Aktivitas B 3 Aktivitas C 4 Aktivitas D 5 Aktivitas E 6 Aktivitas F 7 dst 2 3 4 5 6 7 8 Gambar 2.5 Gantt Chart Sumber : Budi Santosa, “ Manajemen Proyek”, 2003, p56 Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan kerja (network) adalah (Budi Santosa, 2003, p56) : 1) Macam-macam aktivitas yang ada. 25 2) Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu, diselesaikan mana yang menyusul. 3) Urutan logis dari masing-masing aktivitas. 4) Waktu penyelesaian tiap aktivitas. 2.1.9 Jaringan Kerja (Network) Dalam keempat teknik diatas rangkaian jaringan dan aktivitas umumnya digambarkan dengan menggunakan lambing lingkaran atau node (untuk sebuah aktivitas, misalnya : Aktivitas atau peristiwa A, B, C, D, dst). Sedangkan antara peristiwa-peristiwa tersebut saling dihubungkan dengan menggunakan garis, yang setiap garisnya mewakili kegiatan apa yang harus dikerjakan. Gambar 2.6 Node dan Anak Panah Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p57 Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang pertama, kegiatan digambarkan dengan simpul / node, Activity On Node (AON). Yang kedua, 26 aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity On Arrow (AOA). Sedangkan kegiatan digambarkan dengan simpul (node) Gambar 2.7 Tanda / symbol dalam membuat jaringan kerja Sumber : Imam Soeharto, “Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999,P244 Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, maka terdapat pula aktivitas semu (dummy). Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian (Budi Santosa, 2003,p57). Aktivitas semu diperlukan karena tidak boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama pula. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus. 27 B A C C : Aktivitas Semu Gambar 2.8 Aktivitas Semu dalam Jaringan Kerja Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p57 2.1.10 Metode Jalur Kritis (CPM) Metode jalur kritis (CPM) dikembangkan pada tahun 1950-an untuk membantu para manajer membuat penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar. CPM Muncul terlebih dahulu pada 1957, sebagai alat yang dikkembangkan oleh J.E Kelly dari Remington rand dan M.R Walker dari dupont untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di dupont sedangkan PERT mulai dikembangkan pada tahun 1958 oleh Booz, Allen dan Hamilton untuk U.S Navy. Menurut (Imam Soeharto, 1999, p254) merupakan metode yang memiliki rangkaian komponen-kompenen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Jadi jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek. Makna jalur kritis penting bagi pelaksanaan proyek, karena pada jalur ini terletak kegiatan-kegiatan yang bila 28 pelaksanaannya terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan. Kadang-kadang dapat dijumpai lebih dari satu jalur kritis dalam suatu jaringan kerja (Imam Soeharto, 1999, pp254-255). Terminologi dan perhitungan Dalam proses identifikasi jalur kritis, dikenal beberapa terminologi dan rumus-rumus perhitungan sebagai berikut : • TE = E Yaitu waktu paling awal peristiwa (node / event), dapat terjadi (Earliest Time of Occurance), yang berarti waktu paling awal suatu kegiatan yang berasal dari node tersebut dapat dimulai, karena menurut aturan dasar jaringan kerja, suatu kegiatan baru dapat dimulai apabila kegiatan terdahulu telah selesai. • TL = L Yaitu waktu paling akhir peristiwa boleh terjadi (Latest Allowable Event/Occurance Time), yang berarti waktu paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi. • ES Yaitu waktu paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka waktu ini adalah hari paling awal kegiatan dimulai. • EF Yaitu waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya. • LS Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start Time), Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan. 29 • LF Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek. • D Yaitu kurun waktu suatu kegiatan. Umumnya dengan satuan waktu hari, minggu, bulan dan lain-lain. Perhitungan maju Dalam menggunakan metode CPM terdapat perhitungan maju, dimana harus memperhatikan aspek (Imam Soeharto, 1999, pp255-257) : • Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila terdapat kegiatan yang mendahuluinya telah selesai. Yaitu peristiwa yang pertama , menandai dimulainya proyek. Disini berlaku pengertian bahwa waktu paling awal peristiwa terjadi adalah = 0 atau E(1) = 0 • Waktu selesai yang paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan. EF = ES + D atau EF(i-j) + D(i-j). Jadi untuk kegiatan 1-2 didapat : EF(1-2) = ES(1-2) + D = 0+2=2. • Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan-kegiatan terdahulu yang menggabung, maka waktu paling awal (ES) kegiatan tersebuat adalah sama dengan waktu selesai paling awal (EF) yang terbesar dari kegiatan terdahulu. 30 a b d c Gambar 2.9 Suatu kegiatan dengan dua atau lebih kegiatan-kegiatan terdahulu yang menggabung Sumber : Imam Soeharto, “Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999,p256 Perhitungan mundur Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Hitungan mundur dimulai dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek) suatu jaringan kerja. Adapun dalam perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek : • Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun bersangkutan, atau : LS = LF – D. waktu berlangsungnya kegiatan yang 31 • Bila suatu kegiatan memiliki 2 atau lebih kegiatan-kegiatan berikutnya (successor), maka waktu selesai paling akhir (LF) kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil. Setelah menerapkan langkah-langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur kritis suatu proyek. Jalur kritis merupakan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian maksimal dari pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi kegiatan yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam pengalokasian sumber daya yang dapat berupa tenaga kerja, peralatan dan penyelia. Pengalaman menunjukan bahwa kegiatan-kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya kurang dari 20% total dari pekerjaan, sehingga jalur kritis dapat memberikan perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lainnya bila telah direncanakan dengan sebaikbaiknya (Imam Soeharto, 1999, p257). Adapun sifat atau syarat umum dari jalur kritis adalah (Imam Soeharto, 1999, p257) : 1. Pada kegiatan pertama : ES = LS 0, atau E(1) = L(1) = 0 2. Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF 3. Float total : TF = 0 Peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiuatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan dengan efektif (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520). 2.1.11 Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) Meskipun pada dasarnya terdapat persamaan pendekatan antara metode CPM dengan metode PERT, namun keduanya memiliki perbedaan yang mendasar dalam mengestimasi waktu kegiatan (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520). Dalam metode PERT kegiatan yang ada didalamnya terdapat tiga jenis estimasi yang dikombinasikan dengan standar waktu penyelesaiannya yang diharapkan, dan variansnya. Oleh karena 32 itu metode PERT merupakan teknik dengan menggunakan probabilitas, yaitu yang memungkinkan untuk merumuskan probabilitas yang dapat terjadi di estimasi waktu yang berbeda-beda. Sedangkan CPM dapat disebut sebagai metode yang menggunakan metode deterministic, yaitu menggunakan dua jenis estimasi waktu : waktu normal dan waktu tercepat. CPM dan PERT keduanya memiliki enam langkah sebagai berikut : a. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kaca b. Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang harus lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti kegiatan. c. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan seluruh kegiatan. d. Mentapkan perkiraan waktu dan biaya untuk tiap kegiatan. e. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis. f. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek. Dengan menggunakan metode PERT diharapkan dapat menjawab pertanyaan seperti (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p251) : 1. Kapan seluruh proyek dapat diselesaikan? 2. Kegiatan manakah yang menjadi jalur kritis, dimana dapat menyebabkan keterlambatan seluruh proyek apabila berjalan efektif? 3. Kegiatan manakah yang bukan bagian jalur kritis, dimana jika kegiatan tersebut berjalan kurang efektif maka kurang mempengaruhi kegiatan keseluruhan proyek? 4. Berapakah probabilitas jika sebuah proyek dapat diselesaikan dengan waktu yang efektif? 5. Dalam situasi yang normal, apakah sebuah proyek dapat berjalan lebih cepat dari pada waktu normal, sesuai waktu normal atau dapat juga berjalan lebih lambat? 33 6. Dalam suatu waktu tertentu, apakah biaya yang dikeluarkan dapat sama, kurang, atau bahkan lebih dari pada estimasi biaya? 7. Apabila terdapat sumber daya yang tersedia untuk menyelsaikan proyek tepat waktu? 8. Apabila proyek dapat diselesaikan lebih cepat, apakah dapat mengurangi biaya? Defining the Problem Developing a Model Acquiring Input Data Developing a Solution Testing the Solution Analyzing the Results Implementing the Results Gambar 2.10 Tahap Menggunakan Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) Sumber : Render, Stair, dan Hanna, “Quantitative Analysis for Management”, 2003, p522 34 Setelah masalah diidentifikasikan kedalam kegiatan-kegiatan (tahap 1), dan pihak manajemen mulai memilih metodee yang harus digunakan (tahap 2), maka jaringan kerja dapat dibuat atau digambar (tahap 3). Pembuatan jaringan kerja dalam metode PERT juga sama dengan pembuatan jaringan kerja dalam metode CPM. Terdapat dua jenis, yaitu : AON (Activity On Node), yaitu setiap simpul melambangkan kegiatannya dan AOA (Activity on Arrow), yaitu setiap garis melambangkan kegiatannya (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p523). Langkah selanjutnya (tahap 4) adalah mengestimasi waktu penyelesaian masingmasing kegiatan hingga penyelesaian proyek secara keseluruhan (Render,Stair, dan Hanna, 2003, p523). Mengestimasi waktu untuk sebuah proyek yang baru bukanlah sebuah pekerjaan yang mudah apabila tidak didasari dengan data histories, dan para manajer tidak yakin akan estimasi masing-masing kegiatan. Oleh karena itu, penggunaan metode PERT membagi waktu menjadi tiga jenis estimasi untuk masing-masing aktivitas, yaitu (Render, Stair dan Hanna, 2003, p524) : • Waktu optimis (a) : disini waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap dapat berjalan seoptimal atau seminim mungkin, dimana probabilitas akan terjadinya kegiatan kecil (misalnya hanya 1/100). • Waktu pesimis (b) : dimana waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap yang berjalan seburuk mungkin (terlambat) dan merupakan kondisi yang paling tidak disukai. Hal ini memiiki probabilitas yang kecil karena setiap kegiatan kecil kemungkinannya untuk selalu terlambat. • Waktu normal (m) : dimana merupakan waktu yang paling normal atau wajar dalam melakkukan sebuah program. Metode PERT (program evaluation and review technique) mengasumsikan penyusunan estimasi waktu bedasrkan pendistribusian probabilitas beta (Beta Probability Distribution). Dimana pengestimasian waktu (t) bedasarkan disribusi beta (Render, Stair, dan hanna, 2003, p524) : 35 P r o b a b i Probability of 1 in 100 occuring l i t y Most Optimistic Time (a) Most Likely Time (m) Most Pesimistic Time (b) Gambar 2.11 Pendistribusian Probabilitas Beta untuk Estimasi Tiga Jenis Sumber : Render, Stair, and Hanna, ”Quantitative Analysis for Management”, 2003, p524 Setelah menemukan varians dan waktu estimasi melalui formulasi diatas, maka kita akan dapat merumuskan jalur kritisnya ( tahap 5). Telah diketahui, bahwa jalur kritis merupakan jalur yang terpenting dalam sebuah kegiatan proyek. Jalur ini harus berjalan dengan efektif agar tidak menimbulkan keterlambatan bagi keseluruhan proyek. Untuk menemukan jalur kritis dalam metode PERT(program Evaluation and Review Technique) terlebih dahulu diperlukan idetifikasi terhadap setiap kegiatan dalam jaringa kerja (Render, Stair, Hanna, 2003, p526) yaitu : 1. Earliest start time (ES) : Yaitu waktu tercepat untuk memulai suatu kegiatan. 2. Earliest finish time : Yaitu waktu tecepat untuk menyelesaikan kegiatan. 36 3. Latest start time : Yaitu waktu terlama untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan 4. Latest finish time : Yaitu waktu terlama untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan. Dalam sebuah jaringa kerja, hubungan waktu di atas dapat digambarkan seperti : Activity T ES EF LS LF Gambar 2.12 Jaringan Kerja dalam PERT Sumber : Render, Stair, dan Hanna, ” Quatitative Analysis for Management”, 2003, p526 Terminologi Adapun cara menentukan komponen-komponen dari ES, LS, EF, dan LF tersebut diatas dengan cara (Render, Stair, dan Hanna, 2003, pp526-528) : 1. Earliest Finish Time = Earliest Start Time + Expexted Activity Time EF = ES + t Jika terdapat beberapa kegiatan yang mendahului sebelum sebuah kegiatan, maka untuk menemukan ES berikutnya harus memperhatikan EF yang terbesar dari beberapa kegiatan sebelumnya. 2. Earliest Start = Waktu terbersar dari EF yang sebelumnya ES = EF terbesar sebelumnya. Sedangkan untuk menentukan Latest Time adalah dengan perhitungan mundur dari kegiatan (backward pass) di sebuah jaringan kerja, yaitu : 37 3. 4. Latest Start Time = Latest Finish Time – Activity time LS = LF-t Latest Finish Time = Smallest of latest start times for following activities LF = Small 2.1.12 Analisis Persaingan : Model Lima Kekuatan Porter Dalam teorinya, Michael Porter menjelaskan adanya lima kekuatan dalam persaingan industri. Di dalam kelima kekuatan tersebut, terdapat juga ancaman-ancaman yang dapat mempengaruhi kondisi kekuatan masing-masing. Ancaman-ancaman tersebut datang dari: Threat of subsitute products Threat of Threat of Threat of intense segment rivalry buyers’ suppliers’ growing growing bargaining bargaining Threat of new entrants Gambar 2.13 Model Lima Kekuatan Bersaing Sumber : Thompson, etal, “Strategic Management : Concepts and Cases”, 2005 1. Threat of intense segment rivalry (Ancaman Persaingan industri) Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat, dan agresif maka segmen pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi kalau kondisinya sudah dalam posisi stabil (stagnant) dan menurun. 38 a. Persaingan secara umum lebih kuat ketika (Thompson, etal., 2005, p52): - Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan baru untuk meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan performa bisnis. - Permintaan pembeli bertumbuh perlahan. - Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan persediaan. - Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan kemampuan kompetitif yang sama. - Produk pesaing yang berupa komoditi atau yang lain sulit dibedakan. - Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah rendah. - Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market share mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk menarik lebih banyak konsumen. - Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan berlokasi di beberapa negara. - Orang luar yang mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba untuk merubah mereka menjadi pesaing utama. - Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan pesaing lainnya berebut untuk tetap tinggal dalam permainan. b. Persaingan secara umum lebih lemah ketika: - Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau dalam cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan dan market share yang menjauh dari pesaing. - Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat. - Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen sangat tinggi. 39 - Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah tinggi. - Hanya ada kurang dari lima penjual atau lainnya begitu banyak pesaing sehingga tindakan dari satu perusahaan memiliki dampak langsung yang kecil terhadap bisnis pesaingnya. c. Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu: - Harga yang lebih rendah. - Fitur yang lebih banyak atau berbeda. - Performa produk yang lebih baik. - Kualitas yang lebih tinggi. - Gambaran merek dan pendekatan yang lebih kuat. - Pemilihan model dan gaya yang lebih luas. - Jaringan penyalur yang lebih besar/baik. - Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah. - Iklan yang lebih tinggi tingkatannya. - Kemampuan inovasi produk yang lebih kuat. - Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik. - Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli dengan adanya produk custom-made. 2. Threat of new entrants (ancaman pendatang baru) Daya pikat sebuah segmen bervariasi berdasarkan tinggi rendahnya hambatan untuk masuk dan keluar (entry and exit barriers). Segmen yang paling menarik yaitu dimana hambatan untuk masuk industri tersebut tinggi dan hambatan untuk keluar terbilang rendah. Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan yang berperforma buruk dapat keluar dengan mudah. Sebuah perusahaan hendaknya berhati-hati tidak hanya kepada pemain 40 lama dalam industri tersebut, tetapi juga kepada pemain baru yang potensial untuk memasuki industri tersebut. a. Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika: - Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah besar dan beberapa dari kandidat tersebut memiliki sumber daya yang dapat membuat mereka menjadi pesaing yang hebat di pasar. - Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh kandidat pendatang baru tersebut. - Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas capaian pasar mereka dengan memasarkan segmen produk atau arean geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan dalam segmen atau area tersebut. b. Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika: - Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil. - Hambatan untuk masuk tinggi. - Kompetitior yang sudah ada berjuang untuk memperoleh profits/keuntungan yang sehat. - Pandangan tentang industri tersebut berisiko atau tidak pasti. - Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stagnant. - Anggota industri akan segera kuat menguji usaha dari pendatang baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar. 3. Threat of subsitute products (Ancaman produk pengganti/subtitusi) Segmen pasar dapat dikatakan tidak menarik apabila dimana dalam industri tersebut terdapat barang substitusi/pengganti yang potensial. Contoh: nasi dengan roti/kentang, kopi dengan teh. a. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih kuat ketika: 41 - Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru muncul. - Produk pengganti memiliki harga yang menarik. - Produk pengganti memiliki performa fitur yang sebanding atau bahkan lebih baik. - Pengguna akhir hanya memerlukan biaya rendah dalam menukar dengan produk pengganti. - Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan produk pengganti. b. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih lemah ketika: - Produk pengganti belum tersedia atau belum ada. - Produk pengganti memiliki harga yang lebih tinggi relatif dengan performa diberikan. - Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar dengan produk pengganti. c. Tanda bahwa kompetisi dari produk pengganti kuat, yaitu: - Penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih cepat daripada penjualan dari industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual produk pengganti menggambarkan pertanyaan mengapa konsumen menjadi jauh dari industri tersebut). - Produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru. - Profit dari produsen pengganti meningkat. 4. Threat of buyers’ growing bargaining power (Ancaman kekuatan pembeli) Apabila kekuatan buyer untuk membeli dan menawar produk tersebut memiliki posisi yang lebih tinggi, maka segmen pasar tersebut dapat dikatakan tidak menarik. Hal ini dapat disebabkan oleh banyaknya pemain (kompetitor) dalam 42 industri tersebut sehingga pembeli bebas memilih produk yang diinginkan sesuai dengan harapannya. Selain itu, pertimbangan lainnya adalah harga yang ditawarkan oleh masing-masing produsen umumnya bersiang dan umumnya buyer lebih memilih produk dengan harga yang terjangkau. a. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih kuat ketika: - Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor atau produk pengganti adalah rendah. - Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika membeli dalam jumlah yang besar. - Pembelian dalam volume besar sangat penting bagi penjual. - Permintaan pembeli lemah dan dalam posisi menurun. - Hanya ada beberapa pembeli sehingga setiap bisnis sangat penting bagi penjual. - Identitas pembeli menambah gengsi untuk daftar konsumen yang dimiliki oleh penjual. - Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli meningkat. - Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian kalau mereka tidak suka dengan perjanjian kini yang ditawarkan oleh penjual. - Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi kompetitor penting. b. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih ketika: - Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah kecil. - Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor adalah tinggi. 43 - Ada penggelombangan dalam permintaan pembeli yang menciptakan pasar penjual. - Reputasi merek penjual sangat penting bagi pembeli. - Produk tertentu penjual memberikan kualitas atau performa yang sangat penting bagi pembeli dan hal ini tidak didapat dari merek yang lain. - Kolaborasi pembeli atau mitra/kerjasama dengan penjual terpilih menyediakan kesempatan win-win yang menarik. 5. Threat of suppliers’ growing bargaining power (Ancaman kekuatan pemasok) Sama halnya dengan buyers’ bargaining power, sebuah industri atau segmen pasar dikatakan tidak menarik apabila supplier (penyalur) perusahaan dapat menaikkan harga ataupun mengurangi kuantitas bahan baku yang di supply. Hal ini dapat dikarenakan oleh jumlah supplier yang sedikit untuk menyediakan kebutuhan perusahaan sehingga para supplier bisa menetapkan harga dengan bebas. a. Kekuatan supplier dalam menawar lebih kuat ketika: - Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam menukar pembelian mereka dengan alternatif supplier yang lain. - Pasokan sumber daya yang diperlukan sangat penting bagi perusahaan (sehingga supplier dapat menentukan harga). - Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang bisa meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau bagian yang kritis dan bernilai dari proses produksi penjual. - Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya tertentu. - Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis dalam kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat. 44 b. Kekuatan supplier dalam menawar lebih lemah ketika: - Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah tersedia dari banyak supplier pada harga pasar. - Biaya penjual dalam menukar supplier dengan alternatif supplier yang lain terbilang rendah. - Barang pengganti untuk pasokan sumber daya sudah ada dan yang baru muncul. - Terjadi peningkatan dari persediaan yang dipasok (sehingga melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga). - Pembelian dari anggota industri terhitung berjumlah besar dari total penjual supplier dan pembelian ulang dalam jumlah besar sangat penting bagi kesejahteraan supplier. - Anggota industri merupakan ancaman dan dapat melakukan manufaktur sendiri kebutuhan mereka. - Kolaborasi penjual atau mitra/kerjasama dengan supplier terpilih menyediakan kesempatan saling menguntungkan yang menarik. 45 2.2 Kerangka Pemikiran Kerangka Pemikiran PT. DWISATU MUSTIKA BUMI Proyek pembangunan pipa gas Perusahaan Gas Negara Perencanaan Proyek Penjadawalan Analisis Proyek Pengaplikasian Metode PERT/CPM Hasil Evaluasi Proyek Rekomendasi Penetapan Work Breakdown System