BAB III LANDASAN TEORI

BAB III
LANDASAN TEORI
1.1. Definisi Visi, Misi dan Strategi
1.1.1. Visi (Vision)
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan
organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh
Nawawi (2000:122), “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang
diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat
ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta
aspirasi dan cita-cita masa depan”. Visi yang efektif antara lain harus memiliki
karakteristik seperti :
1. Imagible (dapat di bayangkan).
2. Desirable (menarik).
3. Feasible (realities dan dapat dicapai).
4. Focused (jelas).
5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan).
6. Communicable (mudah dipahami).
1.1.2. Misi (Mission)
Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can
do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), “ Di dalam misi produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu
menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki
kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut
dilakukan”. Menurut Drucker (2000:87), “Pada dasarnya misi merupakan alasan
mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama ditingkat
unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan.” Jadi
perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu
menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan
harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8).
1.1.3. Strategi (Strategy)
Dalam menghadapi persaingan di dunia bisnis, setiap perusahaan wajib mempunyai
sumber daya manusia yang strategis dan menetapkan strategi yang tepat sesuai
dengan kondisi perusahaan serta memperhatikan kelebihan dan kekurangan yang
dimiliki guna mencapai tujuan perusahaan yang diharapkan. Sebelum membentuk
sumber daya manusia yang strategis, terlebih dahulu kita harus memahami konsep
perencanaan strategis dalam bisnis. Strategi tersebut merupakan serangkaian sasaran
organisasi yang kemudian akan mempengaruhi penentuan tindakan komprehensif.
Strategi-strategi yang digunakan berkaitan dengan penggunaan sumber-sumber daya
yang efisien, seperti menjamin bahwa mobilisasi sumber daya akan dapat mencapai
hasil yang maksimum. Contohnya :
mengembangkan
saluran-saluran
distribusi,
mencari
pasar
yang
memiliki
pertumbuhan potensial yang tinggi dan mengurangi struktur biaya organisasi melalui
penerapan teknologi modern.
Menurut Morrisey (1995:45), “strategi adalah proses untuk menentukan arah yang
harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yang
akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya dimasa
depan”. Dalam menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan, para
pemimpin dan manajer puncak selalu merasa bingung dalam memilih dan
menentukan strategi yang tepat karena keadaan yang terus menerus berubah.
Akibatnya, para pemimpin dan manajer puncak sering melakukan kesalahan yang
pastinya berdampak negatif bagi perusahaan. Strategi perusahaan merupakan suatu
wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Terdapat dua aliran besar yang
dapat dijadikan landasan dalam menentukan strategi perusahaan yaitu :
1. Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan seperangkat alternatif
strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan
strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.
2. Strategi-strategi generik (generic strategies) misalnya Porter’s generic
strategies
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau sering juga
disebut sebagai Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Porter (1985:275)
mengintrodusir tiga jenis strategi generik yaitu : keunggulan biaya (cost leadership),
pembedaan produk (differentiation) dan focus. (Gambar 2.1)
Gambar 1 : The Three Generic Strategies Strategic Advantage
1. Strategi biaya rendah (cost leadership)
Strategi biaya rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat murah. Produk
ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah
terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai
faktor penentu keputusan. Dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat
perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat
menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga serta memastikan
tingkat keuntungan pasar yang tinggi dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam
efisiensi dan keefektifan biaya.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu : sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang
sumber daya perusahaan, yaitu : kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses
(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian
yang baik dan insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil)
(Umar,1999:55).
2. Strategi pembedaan produk (differentiation)
Strategi pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
Keunikan produk (barang atau jasa) ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan
produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik
suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang
didapat oleh konsumen dari produk tersebut seperti : berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lain
yang sulit ditiru lawan. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya
(price insentive).
Penggunaan strategi differentiation ini secara tepat adalah pada produk barang yang
bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya adalah jika
perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai
(dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan
produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh
karenanya, dalam strategi ini kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan
sangat berperan. Secara umum, terdapat dua syarat yang harus dipenuhi ketika
perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini yaitu : dari sisi sumber
daya (resources) perusahaan, untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatankekuatan yang tinggi dalam hal pemasaran produk, kreativitas dan bakat,
perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,
distribusi dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus
kuat dan mampu untuk melakukan koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait,
merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di
samping yang objektif. (Umar, 1999:55)
3. Strategi fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Syarat bagi penerapan strategi ini
adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan
yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai
keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada bagian tersebut).
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu atau produk
– barang atau jasa – tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery. (David, 1998:65)
Menurut Anthony, Dearden and Bedford (1990:112), dalam merumuskan strategi
harus meliputi :
1. Strategy formulation adalah pemilihan metode jangka panjang untuk
bersaingdalam mencapai tujuan perusahaan.
2. Strategy implementation adalah tindakan-tindakan yang perlu diambil
untuk menerapkan strategi yang sudah diformulasikan. Tahap awal dalam
mendirikan perusahaan, proses perencanaan strategis digunakan untuk
memilih tujuan dan strategi kemudian perencanaan strategik ini digunakan
juga untuk memilih kebijaksanaan dan program guna merumuskan kembali
tujuan serta menyesuaikan strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.
1.2. Analisa SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi
SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses)
intern perusahaan serta Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dalam
lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara sistematis
untuk mengidentifikasi faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan kecocokan
paling baik di antara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu
strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini
mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil.
Analisis lingkungan industri; menyajikan informasi yang dibutuhkan untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan perusahaan, fokus
mendasar dalam analisis SWOT. Ini dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Peluang
Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan
atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli
atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
b. Ancaman
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang
diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,
meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan
teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi
keberhasilan perusahaan.
Memahami peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang dihadapi perusahaan
membantu para manajernya untuk mengidentifikasi pilihan-pilihan strategi yang
realistic dan cocok serta menentukan ceruk (niche) yang paling efektif bagi
perusahaan.
Fokus mendasar kedua dalam analisi SWOT adalah identifikasi kekuatan dan
kelemahan intern.
c. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh
perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang
memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain.
d. Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan,
dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas,
sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra
merek dapat merupakan sumber kelemahan.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis
strategi. Cara paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis
yang memedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan. Sesuatu yang
oleh manajer lain sebagai ancaman. Penilaian yang berbeda mungkin mencerminkan
pertimbangan kekuasaan dalam perusahaan atau sudut pandang factual yang berbeda.
Yang penting adalah bahwa analisis SWOT yang sistematik dapat dilakukan untuk
semua aspek situasi perusahaan. Sebagai hasil, analisis ini memberikan kerangka
yang dinamik dan bermanfaat untuk analisis strategik.
1.3.Analisa Porter
Analisa lima kekuatan porter adalah alat untuk menganalisa perusahaan terhadap
lingkungan sekitarnya. Analisa ini dilakukan untuk melihat peluang dan ancaman
yang dimiliki oleh perusahaan. Sehingga dari analisa ini dapat diketahui strategi apa
yang harus dilakukan perusahaan pada saat ini dalam menghadapi pesaingpesaingnya. Menurut porter (Kotler, Th 2004, p248) mengidentifikasi lima kekuatan
yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik dari suatu pasar atau
segmen pasar. Lima kekuatan tersebut adalah :
a. Ancaman persaingan segmen yang ketat
Suatu segmen menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak,
kuat, dan agresif. Bahkan menjadi semakin tidak menarik bila segmen pasar stabil
atau menurun. Kondisi tersebut akan menyebabkan perang harga, perang iklan, dan
pengenalan produk baru.
b. Ancaman pendatang baru
Daya tarik suatu segmen berbeda-beda menurut tingginya penghalang untuk masuk
dan keluarnya. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki
penghalang untuk masuk yang tinggi, dan penghalang untuk keluar yang rendah.
c. Ancaman produk subtitusi
Barang subtitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan suatu produk.
Perusahaan harus mengamati secara dekat kecenderungan harga produk subtitusi.
d. Kekuatan posisi tawar pembeli
Segmen pasar menjadi tidak menarik juka pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar
yang tinggi. Pembeli akan memaksa harga diturunkan, meminta lebih banyak mutu
dan pelayanan, serta membuat para pesaing saling beradu, yang semuanya menjadi
beban profitabilitas penjualan.
e. Kekuatan posisi tawar pemasok
Pasar menjadi tidak menarik bila disebabkan oleh pemasok yang dapat menaikkan
harganya dan menurunkan kuantitas barang yang dipesan semaunya. Pemasok ini
cenderung menjadi kuat bila mereka terorganisasi, barang mereka hanya memiliki
sedikit barang subtitusi, barang yang dipasok merupakan barang masukan yang
penting, biaya untuk pindah pemasok tinggi. Hal tersebut dapat diminimalisir dengan
cara membangun sebuah kerja sama menang-menang dengan pemasok atau memakai
berbagai macam sumber pasokan.
1.4. Perilaku Konsumen
Perilaku konsumen adalah proses yang dilalui oleh seseorang/ organisasi dalam
mencari, membeli, menggunakan, mengevaluasi, dan membuang produk atau jasa
setelah dikonsumsi untuk memenuhi kebutuhannya. Perilaku konsumen akan
diperlihatkan dalam beberapa tahap yaitu tahap sebelum pembelian, pembelian, dan
setelah pembelian. Pada tahap sebelum pembelian konsumen akan melakukan
pencarian informasi yang terkait produk dan jasa. Pada tahap pembelian, konsumen
akan melakukan pembelian produk, dan pada tahap setelah pembelian, konsumen
melakukan konsumsi (penggunaan produk), evaluasi kinerja produk, dan akhirnya
membuang produk setelah digunakan.
Konsumen dapat merupakan seorang individu ataupun organisasi, mereka memiliki
peran yang berbeda dalam perilaku konsumsi, mereka mungkin berperan sebagai
initiator, influencer, buyer, payer atau user.
Dalam upaya untuk lebih memahami konsumennya sehingga dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginan konsumen, perusahaan dapat menggolongkan konsumennya
ke dalam kelompok yang memiliki kemiripan tertentu, yaitu pengelompokan menurut
geografi, demografi, psikografi, dan perilaku.
Perilaku Konsumen sebagai Sebuah Studi
yaitu lebih spesifik lagi bidang pemasaran. Studi tentang perilaku konsumen
merupakan integrasi antara berbagai bidang ilmu, yaitu ekonomi, sosiologi,
antropologi, dan psikologi. Seiring dengan perkembangan zaman, studi perilaku
konsumen ini juga makin berkembang.
Studi perilaku konsumen muncul seiring dengan berkembangnya konsep pemasaran,
yang merupakan cara pandang pemasar dalam menghadapi konsumen dan
pesaingnya, di mana pemasar berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumen secara lebih efektif dari para pesaingnya. Tujuannya adalah memperoleh
kepuasan pelanggan. Sehingga ilmu perilaku konsumen dibutuhkan untuk
mengidentifikasi apa kebutuhan dan keinginan konsumen dan pelanggan tersebut
sehingga pemasar mampu menyusun dan mengimplementasikan strategi pemasaran
yang tepat untuk karakteristik konsumen yang menjadi target pasar.
Pemahaman tentang konsumen ini diperoleh pemasar melalui penelitian-penelitian
perilaku konsumen sehingga dapat dipertanggung-jawabkan kebenaran informasi
yang terima dan digunakan dalam penyusunan
strategi pemasaran.
Perilaku Konsumen dan Strategi
Perilaku konsumen terkait dengan strategi pemasaran, di mana pemasaran harus
mampu menyusun kriteria pembentukan segmen konsumen, kemudian melakukan
pengelompokan dan menyusun profil dari konsumen tersebut. Kemudian, pemasar
memilih salah satu segmen untuk dijadikan pasar sasaran. Dan setelah itu, pemasar
menyusun dan mengimplementasikan strategi bauran pemasaran yang tepat untuk
segmen tersebut.
Studi tentang perilaku konsumen juga tidak terlepas pada masalah riset pemasaran.
Riset pemasaran adalah salah satu perangkat dalam Sistem Informasi Manajemen
(SIM), yang melakukan pengumpulan informasi tentang sikap, motivasi, keinginan,
dan hal-hal lainnya tentang konsumen. Informasi ini digunakan sebagai dasar bagi
pembentukan karakteristik dari segmen konsumen sehingga konsumen dapat
dikelompokkan dan diidentifikasikan, dan dapat dibedakan dari segmen lainnya.
1.5.RATER Model
RATER model adalah suatu model yang dikembangkan oleh Zeitham et al (1992)
yang mendefinisikan lima dimensi utama terhadap sebuah bisnis berbasis jasa.
Kelima elemen tersebut adalah
•
Reliability : Kemampuan untuk menjalankan jasa yang dapat diandalkan dan
akurat.
•
Assurance : Dasar pengetahuan yang dimiliki para staff dan karyawan yang
dapat memberikan kepercayaan kepada para pelanggannya.
•
Tangibles : Kelengkapan prasarana fisik yang menunjang berjalannya jasa di
perusahaan tersebut.
•
Empathy : Rasa emosional dan simpati yang diberikan kepada para pelanggan
jasa.
•
Responsiveness : Kesigapan para staff untuk menangani keluhan dan
pertanyaan para konsumen.
1.6. Prahalad Core Competence
Core Competence adalah kekuatan inti yang ada pada suatu perusahaan yang sangat
penting untuk bisnis mencapai keunggulan kompetitif. Titik awal untuk menganalisis
kompetensi inti adalah mengakui bahwa persaingan antara perusahaan adalah sebesar
sebuah perlombaan untuk penguasaan kompetensi seperti bagi posisi pasar dan
kekuatan pasar. Manajemen senior tidak bisa berfokus pada semua kegiatan bisnis
dan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukannya. Jadi, tujuannya
adalah untuk manajemen untuk memusatkan perhatian pada kompetensi-kompetensi
yang benar-benar mempengaruhi keunggulan kompetitif.