58 BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1. Simpulan

BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1. Simpulan
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, dapat ditarik kesimpulan
sebagai berikut:
1.
Praktik manajemen risiko di BDI masih belum dilakukan dengan efektif,
dimana berdasarkan delapan (8) komponen yang ada di framework COSO
ERM terdapat ketidakefektifan pada komponen lingkungan internal,
penetapan sasaran, identifikasi peristiwa, pengukuran risiko, respon risiko,
aktivitas pengendalian, dan pengawasan yang berada pada kategori
significant (belum mampu membantu risk owner dalam mencapai target
kinerja yang telah ditetapkan) dan komponen informasi dan komunikasi
yang berada pada kategori outstanding (telah mampu membantu risk owner
dalam mencapai target kinerja yang telah ditetapkan meskipun masih belum
signifikan).
2.
Hasil analisis varian yang terdapat pada Tabel 4.11 mengindikasikan bahwa
ketidakefektifan praktik manajemen risiko di BDI berdampak pada
ketidakmampuan perusahaan untuk meminimalkan dampak dan/atau
peluang terjadinya risiko yang berasal dari peristiwa negatif sehingga
aktivitas bisnis perusahaan untuk mencapai target kinerjanya menjadi
terganggu dan mengalami kegagalan untuk mencapai target kinerja yang
diinginkan.
58
5.2. Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan yang dimiliki penelitian ini adalah:
1. Data keuangan yang diberikan oleh BDI hanya berupa laporan aset dan
laporan laba/rugi, sehingga analisis kinerja keuangan yang dilakukan pada
penelitian ini belum dapat dilakukan secara komprehensif.
2. Jangka waktu penelitian yang pendek sehingga mungkin saja penelitian ini
belum dapat memberikan gambaran secara terperinci mengenai praktik
manajemen risiko yang sebenarnya terjadi di BDI.
3. Jumlah narasumber yang sedikit sehingga mungkin saja dapat membuat
pengukuran keefektifan praktik manajemen risiko yang ada di BDI menjadi
bias.
5.3. Saran
Adapun saran yang dapat diberikan peneliti kepada BDI untuk memperbaiki
praktik manajemen risikonya ke arah yang lebih optimal adalah:
1.
Lingkungan internal
Manajemen senior dan dewan direksi mengembangkan kebijakan
pengendalian kinerja dan risiko yang lebih efektif yang didistribusikan secara luas
dan jelas agar dipahami oleh manajer di semua tingkatan organisasi. Kebijakan ini
mengenai:
–
Sasaran dalam menilai dan mengendalikan risiko perusahaan dan pentingnya
usaha tersebut untuk dilakukanterhadap pencapaian sasaran dan strategi
organisasi.
59
–
Pengembangan framework manajemen risiko yang digunakan untuk mengelola
risiko dan mengevaluasi keefektifan dari praktik manajemen risiko perusahaan.
–
Pihak yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan pengelolaan risiko kunci.
–
Strategi untuk mengelola berbagai jenis risiko yang berbeda, termasuk toleransi
risiko manajemen (seberapa besar risiko yangdapatditerima organisasi).
–
Otoritas risiko, yaitu siapa yang memiliki otoritas terhadap sumber daya
perusahaan terkait kegiatan yang berisiko tinggi dan melaksanakan strategi
manajemen risiko.
–
Peran manajer proses/aktivitas bisnis dalam menilai risiko dan keefektifan
pengendalian risiko dalam lingkup tanggung jawab yang mereka miliki.
2.
Proses manajemen risiko
Mengembangkan mekanisme proses manajemen risiko yang lebih tepat agar
dapat digunakan untuk melaksanaan rekomendasi penilaian, pengendalian dan
proses pemantauan risiko yang dihasilkan dari kegiatan audit (audit laporan
keuangan, audit risiko, audit kepatuhan, dll.) yang telah didefinisikan secara luas
termasuk jadwal tindakan sehingga dapat membangun akuntabilitas dari manajer
dan pemilik proses/aktivitas bisnis yang sesuai tanggung jawab dan kewenangan
yang dimilikinya. Mekanisme ini terdiri dari:
–
Membangun toleransi risiko yang disesuaikan dengan tingkat kepentingan dari
setiap sasaran strategis dan selaras dengan risk appetite perusahaan, sehingga
toleransi risiko ini dapat diukur dan juga dapat memberikan kepastian yang lebih
tinggi bahwa sasaran dan tujuan strategis perusahaan akan tercapai.
60
–
Mengembangkan proses pengidentifikasian peristiwa potensial yang lebih
efektif, dimana manajemen puncak, menengah, dan operasional/lini secara
bersama-sama mengidentifikasi peristiwa potensial (internal maupun eksternal
perusahaan) yang dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan strateginya dan mencapai target dan sasaran perusahaan.
Hasil proses pengidentifikasian peristiwa ini kemudian dikelompokkan secara
horisontal untuk setiap divisi dan secara vertikal untuk setiap unit operasional
yang ada di perusahaan, agar dapat digunakan sebagai dasar pengukuran, respon,
aktivitas pengendalian, dan pengawasan risiko yang lebih tepat sasaran.
–
Mengembangkan pengukuran yang lebih sistematis terkait perubahan pada
lingkungan bisnis dengan menggunakan teknik seperti analisis industri, analisis
pasar, benchmarking, dan analisis skenario. Hal ini dilakukan agar perusahaan
mendapatkan gambaran yang menyeluruh mengenai kondisi lingkungan
bisnisnya dan risiko yang sedang dan akan dihadapi perusahaan di masa yang
akan datang.
–
Mengembangkan bahasa dan framework terkait praktik manajemen risiko
perusahaan secara umum yang dapat dipahami oleh seluruh manajer dan pemilik
proses/aktivitas
agar
dapat
digunakan
secara
berkelanjutan
untuk
mengidentifikasi, mengukur, dan mengevaluasi risiko sesuai dengan lingkup
kewenangan dan tanggung jawabnya dengan efektif.
–
Mengembangkan keahlian yang wajib dimiliki oleh bagian/divisi yang bertugas
untuk mengukur risiko terkait penggunaan teknik yang lebih efektif dalam
61
mengukur dampak dan peluang terjadinya risiko seperti analisis sensitifitas dan
analisis skenario.
–
Manajemen
puncak,
menengah,
operasional/lini
secara
bersama-sama
melakukan pengukuran yang berkelanjutan mengenai risiko yang berasal dari
perubahan lingkungan dan proses bisnis.
–
Mengembangkan sistem pengawasan risiko yang lebih efektif dengan
membangun sistem peringatan dini yang digunakan untuk memonitor perubahan
faktor risiko dan mendukung pengukuran keefektifan strategi manajemen risiko
yang berkelanjutan.
62