Manajemen Sumber Daya Manusia

EDISI REVISI
MATA KULIAH
Oleh : Dra. Fedianty A, MM
D3 SEKRETARI – FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS DR. SOETOMO
Tahun 2012
( Digunakan untuk kalangan sendiri )
BAB I
PERSPEKTIF
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen,
yang berarti merupakan suatu usaha untuk mengarahkan dan mengelola sumber
daya manusia di dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak
sebagaimana yang diharapkan organisasi. Organisasi yang maju tentu dihasilkan
oleh personil/pegawai yang dapat mengelola organisasi tersebut ke arah kemajuan
yang diinginkan organisasi, sebaliknya tidak sedikit organisasi yang hancur dan
gagal karena ketidakmampuannya dalam mengelola sumber daya manusia.
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya
manusia, sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang
telah ditetapkan. (James A.F Stoner).
Menurut Hasibuan (2001 :10) manajemen sumber daya manusia adalah “
Ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien, membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat “.
Sedangkan menurut Simamora (2004 : 4) manajemen sumber daya manusia
adalah ,” pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan
pengelolaan
individu
anggota
organisasi
atau
kelompok
karyawan,
juga
menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,
pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi
karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan yang dilaksanakan
terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan organisasi dengan orangorang yang tetap, dalam posisi-posisi dan pada waktu yang tepat. (T.HaniHandoko)
1
Berbicara mengenai manajemen sumber daya manusia tak lepas berbicara
mengenai visi, misi serta tujuan yang akan dicapai oleh organisasi.
Visi adalah suatu impian yang harus diwujudkan guna merealisasikan apa yang
dicita-citakan, sedangkan misi adalah tujuan yang menjadi alasan suatu organisasi
didirikan. Tujuan tersebut dituangkan dalam suatu rencana strategis, selanjutnya di
implementasikan melalui program-program kegiatan. Rencana adalah apa yang
hendak diperbuat oleh suatu organisasi dalam mencapai tujuannya kedepan.
Program adalah rencana yang sudah disertai detail pelaksanaan kegiatan dan
penganggarannya.
Jadi Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani
berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan
tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan
demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya
mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa
inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner
manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang
bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang
yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasi memerlukannya.
Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan
Tanggung Jawab sebagai berikut :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a.Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya
manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat
dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang
2
lowong, jumlahnya, waktu, dan lain
sebagainya. Ada dua faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah
kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain.
Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan
lain sebagainya.
b.Rekrutmen tenagakerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,
karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm
oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang
ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi
pekerjaan / job specification.
c.Seleksi tenagakerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari
sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan
setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv /
curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran
antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu
pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian
test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu
pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di
bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu
proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari
karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protection
kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan
disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan
eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat
menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat
menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu
diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu
ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya
yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.
4
5
BAB II
ANALISA JABATAN
Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the
Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka
unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab
perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja.
Tempat bekerja ini seringkali secara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN.
Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadangkadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk
memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini, Departemen
Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah
yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut:
� � UNSUR
Ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok,
menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya.
� � TUGAS
Ialah sekumpulan dart beberapa UNSUR pekerjaan. Tugas merupakan kegiatan
fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam
pelaksanaan kerja.
� � KEDUDUKAN (POSISI)
Ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja,
yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang
6
pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi
adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.
PEKERJAAN
Ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban
atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan, satu pekeIjaan dapat
diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat.
JABATAN (JOB)
Ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau
berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta
kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun
tersebar di berbagai tempat. Setelah jelas apa yang dimaksud dengan JABATAN,
belum berarti bahwa permasalahan sudah selesai. Terbatasnya pengetahuan
tentang jabatan-jabatan yang ada dalam perusahaan seringkali terjadi karena tidak
adanya keseragaman istilah (NAMA JABATAN) danjuga karena selalu terjadi
perubahan-perubahan pada jabatan itu sendiri.
Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang
mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama
adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda.
Kebanyakan perusahaan hanya tahu bahwa misalnya mereka mempunyai 5 orang
tukang ketik, 20 orang operator dan 8 orang ahli teknik. Namun apa yang
sebenarnya dilakukan oleh orang-orang tersebut belum tentu diketahui secara jelas
oleh perusahaan. Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala
tidak tahu atau merasa ragu tentang sipa yang seharusnya ia kerjakan.
Untuk mengatasi hal ini, bisa dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara
sistematis
dan
teratur
mengumpulkan
semua
informasi
dan
fakta
yang
berhubungan dengan suatu jabatan
7
Peran Analisis Jabatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Suatu pengetahuan yang eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan sangatlah
diperlukan, antara lain untuk keperluan :
Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
Menentukan besarnya upah
Merancang jalur karir pekerja / pegawai
Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil
Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif
Selain
memberikan
manfaat
bagi
organisasi,
analisa
jabatan
juga
bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan
ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki, berarti para
pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan
merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.
Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan
menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan
masing-masing JABATAN secara sistematis dan teratur, yaitu :
Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut
Apa wewenang dan tanggung jawabnya
Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
Bagaimana cara melakukannya
Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan
pekerjaannya . Besarnya upah dan lamanya jam bekerja
Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan tersebut
Dan lain-lain
8
Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa sumber yaitu :
1. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian
2. Pekerja yang bersangkutan
3. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu
4. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan
Berdasarkan sumber-sumber tersebut, pengumpulan informasi untuk analisa
jabatan ini bisa dilaksanakan dengan cara :
1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada para pemegang
Jabatan
2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang bersangkutan, orang yang
pernah melaksanakan pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya
3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau mempelajari
buku catatan harian
Informasi yang diperoleh dari Analisa Jabatan ini dapat digolongkan dalam
beberapa butir berikut:
1. Nama jabatan, lokasi ketja, range upah
2. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi
3. Tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan pada pemangku
jabatan
4. Peralatan dan bahan yang digunakan
5. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja
6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan dan lain-lain
Analisa jabatan dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung
jawab sesuatu jabatan. Hasil Analisa Jabatan ini akan memberikan gambaran
tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja. Pemakaian atau kegunaan
9
Analisa Jabatan pada umumnya digunakan
1. Kelembagaan (Organisasi Dan Perancang Jabatan )
a. Penyusunan organisasi baru
b. Penyempumaan organisasi yang sekarang
c. Peninjauan kembali alokasi tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap jabatan
2. Kepegawaian
a. Rekrutmen seleksi/penempatan
b. Penilaian jabatan (Evaluasi jabatan)
c. Penyusunanjenjang karir (Career Planning)
d. Mutasi/promosi/rotasi (kaitannya erat dengan c)
e. Program pelatihan
3. Ketatalaksanaan
a. Tata laksana
b. Tata kerja/prosedur
Jadi sebenarnya yang dimanfaatkan dari suatu kegiatan analisis jabatan untuk hal
atau kegiatan-kegiatan yang disebut dalam 1,2 dan 3 adalah hasil yang diperoleh
dari proses analisis Jabatan. Hasil tersebut tiada lain dari data-data jabatan yang
kemudian di susun secara sistematis dan terorganisir menjadi informasi jabatan.
Uraian tentang informasi jabatan ini biasanya disebut uraian jabatan (Job
Description).
Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :
1. Uraian Jabatan (Job Description).
2 Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job
Requirement)
10
1. Uraian Jabatan (Job Description), Uraian jabatan adalah suatu catatan yang
sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis
berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat
penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk
menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas
tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan.
Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi :
1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan
nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan
2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang
juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas
informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas
3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari
Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara
tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab
pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan,
dan bagaimana cara melaksanakannya
4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan
nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat
pengawasan yang terlibat
5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan
horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan
jalur promosi, aliran serta prosedur kerja
6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan
7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu
jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama
kondisi kerja yang berbahaya
8. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas
11
2. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan , Spesifikasi jabatan adalah persyaratan
minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia
dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik.
Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian
Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah.
Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
3. Persyaratan fisik dan mental
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
Kegunaan Analisa Jabatan
Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatan
mempunyai banyak manfaat, antara lain:
1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai
baru
4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan
5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi
6.Untuk
rnerencanakan
perubahan-perubahan
dalam
organisasi
dan
penyederhanaan kerja
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan
kerja
Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna untuk berbagai
keperluan perancang organisasi dan perancangan jabatan (Job Design) adalah
suatu keharusan dan harus dilakukan sejak awal. Untuk organisasi yang masih
baru dan strukturnya masih berkembang terus lebih baik menekankan pada
perancang jabatan (Job Design) dan membuat Uraian Jabatan yang fleksibel
12
sehingga bisa disesuaikan terus. Organisasi yang sudah mapan hendaknya
melaksanakan Analisis Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang
terjadi dengan cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3
tahun sekali untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar.
Semua Personel Manager harus menguasai Teknik Analisis Jabatan dan
Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini merupakan basis kegiatankegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia.
13
BAB III
REKRUITMEN KARYAWAN
KARYAWAN
Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen (Recruitment) adalah
serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,
kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi
kekurangan
yang
diidentifikasi
Menurut Schermerhorn,
1997
dalam
Rekrutmen
perencanaan
kepegawaian.
(Recruitment) adalah
proses
penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang
efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang
berkemampuan
dan
keterampilannya
memenuhi
spesifikasi
pekerjaan.
Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105) Rekrutmen merupakan proses
mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan
oleh suatu organisasi.
Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar
menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di
dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan
informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak
mereka diangkat sebagai pegawai.
Tujuan Rekrutmen
Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa
tujuan, antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap
14
calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawankaryawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap
bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)
yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang
gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.
Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung
jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan
akan direkrut, di mana, dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Setelah
rencana
dan
strategi
perekrutan
disusun,
aktivitas
perekrutan
sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada.
Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di
dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang
baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti
sekolah, universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu
yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam
proses
ini
memerlukan
perhatian
besar
khususnya
untuk
membendung
diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini
dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.
15
4. Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai
dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang
layak untuk posisi yang dibutuhkan.
Sistem Rekrutmen
Menurut Simamora (1997:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang
efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, seyogyanya menerapkan
beberapa hal, antara lain:
1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya
finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan
organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen.
2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci.
3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam
posisi yang sama.
4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.
5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen
6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok
kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah mungkin.
7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber
tersebut,
termasuk
penulisan
iklan,
menjadwalkan
program
rekrutmen.
8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.
9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk
menerapkannya.
16
BAB IV
SELEKSI KARYAWAN
Proses seleksi dimulai setelah para pelamar yang memenuhi syarat
didapatkan melalui penarikan. Proses ini melibatkan serangkaian tahap
yang menambah kompleksitas dan waktusebelum keputusan pengadaan
personalia di ambil. Jadi, seleksi adalah suatu proses untuk mencari calon
atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru
untuk memenuhi
kebutuhan
Sumber
Daya
Manusia
organisasi
atau
perusahaan atau serangkaianlangkah kegiatan yang digunakan untuk
memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak
Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja
pelamar
dan
organisasi.D a l a m
banyak
departemen
personalia,
p e n a r i k a n d a n s e l e k s i d i g a b u n g k a n d i s e b u t Employment Function.
Setiap perusahaan harus dapat melakukan seleksi secara efektif
d a n e f i s i e n , d e n g a n demikian metode seleksi yang dilaksanakan tersebut
harus dapat memilih atau menetapkan karyawan yang paling tepat.
Meskipun demikian masalah efisiensi dalam pelaksanaan metodeseleksi
pun perlu diperhatikan. Efisiensi disini adalah dalam arti pengorbanan
uang, energi,waktu dan sebagainya.Dalam proses persiapan dilakukan
perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusiadengan menentukan
berbagai
pekerjaan
adalahdengan
yang
melakukan
mungkin
perkiraan
timbul.
( forecast )
Yang
akan
dapat
dilakukan
pekerjaan
yang
lowong, jumlahnya, waktu dansebagainya. Ada dua faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu Faktor internal seperti jumlah
kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, danl a i n 17
lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenaga kerjaan kondisi
p a s a r t e n a g a k e r j a d a n sebagainya.
Proses Seleksi
Seleksi berhubungan erat dengan analisa jabatan. Hal ini terjadi karena
Karyawan atau pegawai yang diseleksi tersebut harus disesuaikan dengan
analisa jabatan yang telah dilakukan sebelumnya. Adapun hal-hal yang diseleksi
meliputi :
•
Pendidikan
•
Pengalaman
•
Pengetahuan
•
Kecerdasan
•
Kesehatan
•
Umur
•
Bakat
•
Kepribadian
•
Jenis kelamin, dan lain sebagainya.
Dalam melakukan seleksi perlu memperhatikan beberapa hal yaitu :
-
Seleksi harus efektif dan efisien
Seleksi harus memperhatikan peraturan dan ketentuan pemerintah yang berlaku
Petugas seleksi harus jujur dan efektif
-
Keahlian petugas seleksi tidak boleh diabaikan
Pengertian "orang yang tepat pada tempat yang tepat" harus diartikan
secaradinamisB a g a i m a n a p u n u s a h a k i t a d a l a m m e l a k u k a n s e l e k s i
masih
ada
kemungkinan
t e r j a d i kekeliruan, maka perlu adanya masa
percobaan untuk mengurangi resiko yang mungkin timbul.
18
Langkah-langkah dalam proses seleksi ;
1. Penerimaan pendahuluan pelamar
2. Tes-tes penerimaan
3. Wawancara seleksi
4. Pemeriksaan referensi-referensi
5. Evaluasi medis (tes kesehatan)
6. Wawancara oleh penyelia
7. Keputusan penerimaan
Langkah 1 : Penerimaan Pendahuluan
Proses seleksi merupakan jalur dua arah, Organisasi memilih para
karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi di mulai dengan
kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan
tertulis untuk aplikasi. Bagaimana penerimaan pertamaditangani telah mulai
memebentuk pendapatan tentang perusahaanBila pelamar datang sendiri,
wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangatm e m b a n t u
dalam upaya menghilangkan kesalah pahaman dan menghindarkan
p e n c a r i a n informasi dari sumber tidak resmi ( jalan belakang ) langkah
selanjutnya memeriksa kebenaran informasi lamaran
Langkah 2 : Tes-tes Penerimaan
Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relative
objektif t e n t a n g
pelamar
lainya
pelamar
dan
yang
para
dapat
dibandingkan
dengan
para
k a r y a wa n . Sekarang tes-tes penerimaan
merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya
antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar persyaratan jabatan.
19
Berbagai peralatan tes :
Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan
yangterbatas dan mempunyai tujuan yang berbeda secara ringkas, beberapa tipe
tes dapat di uraikan sebagai berikut ini :
Tes-tes psikologi.
Yaitu berbagai peralatan tes yang mengukur atau menguji kepribadianatau
tempramen, minat, kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk
inimencakup :
Tes kecerdasan.
Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh
dan logis.
Tes keribadian.
Di
mana
hasilnya
akan
mencerminkan
kesediaan
bekerjasama,sifat
kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainya.
Tes bakat.
Yang
mengukur
kemampuan
potensial
pelamar
yang
d a p a t dikembangkan.
Tes minat.
Yang mengukur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.
Tes presentasi.
Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang.
Tes-tes pengetahuan.
Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yangdimiliki para
pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhanuntuk
melaksanakan pekerjaan.
Performance Tests.
Yaitu
bentuk
tes
yang
mengukur
kemampuan
para
pelamar
untuk melaksanaan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai
contoh, tesmengetik untuk calon pengetik.
20
Langkah 3 : Wawancara Seleksi
Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang di
lakukan
untuk mengevaluasi
(acceptability)
jawaban
seorang
dua
hal
pelamar.
data
atau
Pewawancara(interviewer)
pertanyaan
melaksanakan pekerjaan?
diterimanya
umum.
Bagaimana
mencari
Dapatkah
kemampuan
pelamar
tidak
pelamar
dibandingkan
pelamar lain ? W a w a n c a r a m e r u p a k a n t e k n i k s e l e k s i y a n g p a l i n g
luas
digunakan.
Suatu
studi
melaporkan
bahwa
90
persen
perusahaan yang disurvei lebih mempercayai hasil wawancara daripada
sumber-sumber informasi seleksi lainnya. Di samping itu, wawancara
mempunyait i n g k a t f l e k s i b i l i l i t a s t i n g g i , k a r e n a d a p a t d i t e r a p k a n b a i k
terhadap
para
keterampilan
calon
tinggi
karyawan
atau
rendah,
manajerial
maupun
atau
staf.
operasional,
Teknik
ini
juga
memungkinkan pertukaran informasi dua arah: pewawancara
m e m p e l a j a r i p e l a m a r d a n sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.
Wawancara
seleksi
memiliki
dua
kelemahan
utama
yaitu
Realibilitas dan Validitas.
Pelaksanaan wawancara sering menghasilkan informasi yang bervariasi dari satu
pewawancara
dengan
p e wa w a n c a r a
ditingkatkan
bila
perusahaan
identik
telah
ditentukan
yang
lain.
Realibilitas
dapat
m e n g g u n a k a n pertanyaan-pertanyaan
sebelumnya
dan
pewawancara
dilatih
untuk melaporkan tanggapan-tanggapan pelamar secara sistematik. Di
pihak lain, hasil wawancara sering tidak sepenuhnya valid atau tidak dapat
mengungkap
potensi
pelamar
yang
sebenarnya.B a g a i m a n a p u n
juga
teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi
k a r e n a efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.
21
Langkah 4 : Pemeriksaan Referensi.
Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang
dapat dipercaya?Bagaimana sifat-sifat kepribadian pelamar? Untuk
m e n j a wa b
pertanyaan-pertanyaan
ini,
Departemen
Personalia
menggunakan berbagai referensi.
-
Personal References
tentang karakter pelamar – biasanya diberikan oleh keluarga atautemanteman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta
oleh
perusahaan.Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi
referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu,
referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan.
-
Employment References
-
Referensi Pribadi
k a r e n a m e n c a k u p l a t a r belakang atau pengalaman kerja pelamar.
Banyak spesialis personalia bersikap skeptis terhadapreferensi-referensi
tersebut,
karena
dalam
kenyataannya
organisasi
sangat
jarang
mendapatkanreferensi yang benar. Keadaan tersebut menyebabkan banyak
organisasi menghilangkan langkahini dari proses seleksi. Organisasiorganisasi lain mengganti referensi tertulis dengan melaluitelepon.
Bagaimanapun juga, referensi yang bisa dijamin kebenarannya akan
bermanfaat sebagaiinformasi pelengkap bagi hasil tes dan wawancara.
Langkah 5 : Evaluasi Medis.
Proses seleksi juga mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar
s e b e l u m k e p u t u s a n p e n e r i m a a n k a r y a wa n d i b u a t . P a d a u m u m n y a ,
evaluasi
ini
mengharuskan
pelamar
u n t u k menunjukan
informasi
kesehatannya. Pemeriksaan kesehatan dapat dilakukan baik oleh dokter d i l u a r
perusahaan
maupun
oleh
tenaga
medis
perusahaan
s e n d i r i . E v a l u s a i m e d i s memungkinkan perusahaan untuk menekan
22
biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan
karyawan yang memenuhi persyaratan kesehatan fisik untuk pekerjaanpekerjaan tertentu atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi
stress fisik dan mentalsuatu pekerjaan.
Langkah 6 : Wawancara Atasan Langsung.
Atasan
langsung
(penyelia)
pada
akhirnya
merupakan
orang
yang
bertanggung jawabatas karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu,
pendapat
dan
persetujuan
mereka
harusdiperhatikan untuk keputusan
penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi
kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari
pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar alasan
ini, banyak organisasi yangmemberikan wewenang kepada penyelia untuk
mengambil keputusan penerimaan final.A p a b i l a p e n y e l i a y a n g m e n g a m b i l
k e p u t u s a n f i n a l , p e r a n a n D e p a r t e m e n P e r s o n a l i a adalah menyediakan
data-data
tentang
para
pelamar
yang
lolos
tahap-tahap
seleksi
sebelumnyaselengkap mungkin. Mungkin pula, organisasi tetap memberikan
wewenang kepada DepartemenP e r s o n a l i a u n t u k m e n g a m b i l k e p u t u s a n
p e n e r i m a a n , t e r u t a m a b i l a p e l a m a r d i t a r i k u n t u k dimasukan kedalam
suatu program latihan, bukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.K o m i t m e n
para penyelia pada umunya akan semakin besar bila mereka
diajak
berpartisipasi
dalam
proses
seleksi.
Partisipasi
m e r e k a p a l i n g b a i k d i p e r o l e h m e l a l u i S u p e r v i s o r y I n t e r v i e w.
Dengan
mengajukan
serangkaian
pertanyaan,penyelia
menilai
kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerja sama dan seluruh kecocokan
pelamar.
Wawancaraini
meminimumkan
memahami
berguna
perputaran
perusahaan
sebagai
karyawan,
dan
suatu
cara
efektif
untuk
telah
dapat
karenakaryawan
pekerjanya
sebelum
menggambilkeputusan untuk bekerja pada perusahaan.Lebih
mereka
lanjut,
bila
23
penyelia memberikan rekomendasi untuk menerima calon karyawan
tertentu, maka ini akan menciptakan komitmen psikologis dalam diri untuk
membantu karyawan baru.
Langkah 7 : Keputusan Penerimaan.
Apakah
diputuskan
Personalia,
oleh
atasan
langsung
atau
Departemen
k e p u t u s a n penerimaam
menandai
berakhirnya
proses
seleksi. Dari sudut pandang hubungan masyarakat(Public Relation), para
pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personaliadapat
mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan
pekerjaanlainya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses
seleksi.Blanko lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal
file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan
Personalia selanjutnya. Bila pelamar bekerja tidak memuaskan setelah
dia diterima.sebagai contoh, Departemen Personalia dapatmelakukan
rekonstruksi proses seleksi. Dalam rekonstruksi mungkin akan ditemukan
tes-tesyang tidak valid, wawancara tidak tepat atau kesalahan lain dalam proses
seleksi.
Mengapa seleksi itu penting
Pertama, prestasi perusahaan sebagian selalu bergantung pada bawahan/
Karyawan dalam keterampilan dan kemampuan yang tepat akan melakukan
pekerjaan yang lebih baik bagi karyawan d a n p e r u s a h a a n . K a r y a wa n t a n p a
keterampil, kasar atau pengganggu tidak akan berprestasi secara
e f e k t i f . P r e s t a s i k a r y a wa n d a n p e r u s a h a a n a k a n m e n d e r i t a . W a k t u
u n t u k menyaring calon yang tidak diinginkan adalah sebelum mereka di dalam
bukan setelahnya.
24
Kedua, hal ini penting karena akan ada dampak hukum dari mempekerjakan orang
yang tidak kompeten.
25
BAB V
ORIENTASI KERJA KARYAWAN
Setiap karyawan yang tergabung dalam suatu organisasi memiliki orientasi
kerja masing-masing dan kemungkinan besar karyawan satu dengan lainnya
mempunyai orientasi kerja yang berbeda pula, dan apabila orientasi yang
dipersepsikannya ini dapat tercapai maka karyawan akan merasakan kepuasan
kerja dan bekerja dengan maksimal.
Orientasi Kerja menurut Ingham (1970): the concept formed the basis for the
harmonious view of industrial relations in the small firm as orientation to work was
said to cause individual self-selection to the small firm sector. Yang kurang lebih
memiliki arti: sikap dan tingkah laku karyawan, merupakan suatu konsep yang
dapat menciptakan harmoni dalam bekerja dan sehingga dapat menyebabkan
peningkatan kinerja karyawan secara individu dalam sebuah perusahaan.
Orientasi Kerja menurut Goldthorpe (1968): orientation to work adalah arti
sebuah pekerjaan terhadap seorang individu, berdasarkan harapannya yang
diwujudkan dalam pekerjaannya.
Jenis Orientasi Kerja Karyawan
Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja karyawan dalam bekerja
yaitu:
26
1. Instrumentally
Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan
memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan
tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup
sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih
untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik.
Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh
masing-masing karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu:
a. Short-term instrumentally orientation
Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan karyawankaryawan untuk mendukung dan menambah pendapatan utama dengan cara
bekerja di tempat lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder.
Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini hanya bersifat
sementara saja.
b. Long-term instrumentally orientation
Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari karyawan-karyawan untuk
menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally
orientation dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
- Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis karyawan paruh
waktu, alasan memilih untuk menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya
berhubungan dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan
jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu
antara pekerjaan dan waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang
memiliki
anak-anak
yang
masih
berusia
dibawah
lima
tahun.
- Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan jenis
karyawan yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki
untuk melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak
membagi
waktu
bekerja
yang
dimiliki
untuk
bekerja
di
tempat
lain.
27
2. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968) menjelaskan
bahwa setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple
sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan
aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk emotionally
rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja jenis ini dalam memilih tempat
bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang
kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama
yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan dalam satu
departemen maupun antar departemen. Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997)
dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang
membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka dan
juga membuat para karyawan tersebut untuk tetap mengoptimalkan diri dalam
bekerja. Selain itu, hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan
bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga
dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan,
jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal masingmasing karyawan.
3. Bureaucratic
Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan
memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu
adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja.
Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana
transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatanperalatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi
kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakankebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang
diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang karir yang
28
jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut
tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi ini lebih
mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir.
29
BAB VI
PENDIDIKAN & PELATIHAN
Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
ketrampilan dan teknik penguasaan ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja
tertentu, terinci dan rutin (T. Hani Handoko, 2000:104). Latihan menyiapkan para
karyawan untuk melakukan pekerjaan sekarang.
Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam
suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional (Ambar T. Sulistiyani
dan Rosidah, 2003:175).
Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan sekarang.
Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam
suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional (Ambar T. Sulistiyani
dan Rosidah, 2003:175). Latihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu
proses dimana para karyawan diberi informasi dan pengetahuan mengenai
kebijaksanaan- kebijaksanaan personalia, organisasi dan harapan-harapan untuk
performance tertentu. Dalam latihan diciptakan suatu lingkungan dimana para
karyawan dapat memperoleh atau mempelajari keahlian, perilaku yang spesifik
yang berkaitan dengan tenaga kerja dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan
pada jabatan yang didudukinya sekarang. Menurut (Andrew E. Sikula dan Anwar
Prabu Mangkunegara, 2005:44), bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses
pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisir di mana karyawan non-managerial
30
Tujuan Pelatihan & Pengembangan
Adapun tujuan latihan dan pengembangan menurut (Henry Simamora dalam Ambar
T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:174) yaitu:
1. Memperbaiki kinerja.
2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.
3. Mengurangi waktu belajar karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam
karyawan.
4. Membantu memecahkan persoalan operasional.
5. Mempersiapkan karyawan baru untuk promosi.
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi.
7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi.
8. Untuk meningkatkan efisisensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
Menurut (Murti Sumarni dan John Soeprihanto 2000:374), ada dua metode latihan
dan pengembangan, yaitu:
a. Dua metode dasar dalam melaksanakan pengembangan karyawan
1) Latihan (Training)
Latihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan seorang karyawan
dengan cara meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan dalam
menjalankan
suatu pekerjaan.
2) Pendidikan (Education)
Pendidikan adalah latihan untuk memperbaiki latihan seorang karyawan tentang
pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk
peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan mengambil keputusan dalam
menghadapi persoalan-persoalan organisasi perusahaan.
31
Prinsip-prinsip yang digunakan sebagai pedoman dalam melatih karyawan
agar latihan dan pengembangan dapat berjalan dengan baik:
1) Adanya dorongan atau motivasi yang jelas bagi peserta latihan (trainee).
2) Adanya laporan kemajuan (progress report).
3) Adanya ganjaran atau pujian (reinforcement).
4) Adanya partisispasi aktif dari para pesrta latihan (active partisipation).
5) Diusahakan metode latihan yang sesuai.
Program-Program Latihan & Pengembangan
Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan
prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan
kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan, yaitu:
a. On the Job Training
1) Latihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training)
Job instruction training adalah pelatihan dimana ditentukan seseorang bertinadak
sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu
dalam proses kerja.
2) Magang (Apprenticeship)
Apprenticeship adalah pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas
dengan praktek di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada peserta,
peserta dibawa praktek ke lapangan.
3) Penugasan Sementara Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau
sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu tertentu yang ditetapkan.
Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional yang nyata.
32
b. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job
traning)
Pendidikan atau pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti karyawan
sebagai peserta diklat ke luar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya.
Kemudian mengikuti pendidikan atau pelatihan, dengan menggunakan teknik-teknik
belajar mengajar seperti lazimnya. Pada umunya metode ini mempunyai dua
macam teknik, yaitu:
1) Teknik Presentasi Informasi
Yang dimaksud dengan teknik ini adalah menyajikan informasi, yang tujuannya
mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan ketrampilan baru kepada para peserta.
Harapan akhir dari proses pengetahuan, sikap, dan ketrampilan peserta diadopsi
oleh peserta diklat di dalam pekerjaannnya nanti. Termasuk ke dalam teknik ini
(Soekidjo Notoatmodjo, 2003:37), antara lain:
a) Ceramah biasa
b) Teknik diskusi
c) Teknik permodelan perilaku (behavior modeling)
Sedangkan menurut (T. Hani Handoko, 2000:115) yang termasuk ke dalam teknik
ini, antara lain:
1. Kuliah
Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian
informasi dimana peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif.
2. Metode Komperensi
Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai
pengganti mata kuliah. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
3.Teknik Simulasi
Simulasi adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari
dunia riil sedemikian rupa, para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan
sebenarnya. Metode ini mencakup:
33
•
Simulator Alat-Alat
Misalnya simulasi alat-alat suntik bagi pendidikan kedokteran atau perawat,
simulasi sumur bagi pendidikan sanitasi dan sebagainya.
•
Studi Kasus (Case Study)
Di mana para peserta diklat diberikan suatu kasus, kemudian dipelajari dan
didiskusikan antara para peserta diklat. Metode ini sangat cocok untuk para
peserta,
manajer,
atau
administrator,
yang
akan
mengembangkan
ketrampilan dan memecahkan masalah-masalah.
•
Permainan Peranan (Role Playing)
Dalam cara ini peserta diminta untuk memainkan (berperan), bagian-bagian
dari berbagai karakter (watak ) dalam kasus. Para peserta diminta untuk
membayangkan diri sendiri tentang tindakan (peranan) tertentu yang
diciptakan bagi mereka oleh pelatih. Peserta harus mengambil alih peranan
dan sikap-sikap dari orang-orang yang ditokohkan itu.
•
Teknik di Dalam Keranjang (In Basket)
Metode ini dilakukan dengan memberi bermacam- macam persoalan kepada
para peserta latihan. Dengan kata lain peserta latihan diberi suatu basket
atau keranjang yang penuh dengan bermacam-macam persoalan yang harus
diatasi. Kemudian peserta latihan diminta untuk memcahkan masalahmasalah tersebut sesuai dengan teori dan pangalaman yang dimulai dari
perencanaan sampai dengan evaluasinya.
Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan
pengembangan, ada beberapa ”trade-offs”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang
selalu paling baik dan hal tergantung pada sejauh mana suatu teknik yang dipilih itu
memenuhi faktor-faktor berikut ini (Susilo Martoyo, 1994:58):
34
BAB VII
PENILAIAN KINERJA
Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk
mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan,
dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan
deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode
tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun
kuantitatif. (http://www.geocities.com/mas_tri/sistemDP3.pdf).
Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah: Suatu
pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di
dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :
1. Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki kemampuan
tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan;
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan
diterapkan secara obyektif;
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima
maksud :
a. Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi
dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi
pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih
terbuka baginya.
b. Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang
bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa
mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan
tersebut
35
c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif,
kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga
pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang
diperolehnya.
d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan
secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada
informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun
merugikan pegawai bersangkutan;
e. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu
turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai
mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi
maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu
sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja
individu dalam menjalankan tugas-tugasnya.
Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa
tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk
mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
36
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan
potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa
saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia
terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak
diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor
eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya
faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktorfaktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya
manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi
pegawai itu sendiri.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya
manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah
studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan
informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat
macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri
seseorang dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi
peningkatan.
37
Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh
macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang
ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaransasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan
deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus
mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan
administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan
bagi strategi dan program-program baru.
Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka
mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
38
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangun
kekuatan
dan
mengurangi
kelemahan
semaksimal
mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manage
(supervisor/manager/penyelia
supervisor/manager/penyelia)
r/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja
karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan
individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk
pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun
dari para karyawan.
39
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan
pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan
kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para
karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para
manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan
sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan
dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan
dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan
antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa
yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun
prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan.
3. Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya
perusahaan.
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas
40
3)
Peningkatan
kemampuan
dan
kemauan
manajer
untuk
menggunakan
keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan
mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing
karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh
setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan;
k. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan
akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan
pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
l. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan
atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah
diidentifikasikan,
mudah
dikembangkan
lebih
lanjut,
dan
memungkinkan
peningkatan tanggung jawab secara kuat;
m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana
yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
41
Standar Penilaian
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian
kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.
1. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benarbenar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
2. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan
diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan
prinsip validity di atas.
3. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh
para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
4. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi
kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai
Adapun ukuran kinerja menurut T.R. Mitchell (1989) dapat dilihat dari lima hal yaitu:
1. Quality of work ± kualitas hasil kerja
2.Promptness ± ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan
3.Initiative ± prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan
4.Capability ± kemampuan menyelesaikan pekerjaan
5.Comunication ± kemampuan membina kerjasama dengan pihak lain
42
BAB VIII
KOMPENSASI
Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan
Kompensasi
diartikan ”sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan”. Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk
barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari
produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi
yang ditunai.
Kompensasi adalah istilah yang menggambarkan suatu bentuk ganti rugi
Kompensasi dapat merujuk pada :
Ganti rugi barang adalah suatu bentuk kompensasi yang digunakan dalam
menunjukkan situasi dimana piutang diselesaikan dengan memberikan
barang-barang yang seharga dengan utangnya.
Kompensasi (psikologi) dimana istilah kompensasi juga digunakan dalam
pencarian kepuasan dalam suatu bidang untuk memperoleh keseimbangan
dari kekecewaan dalam bidang lain.
Kompensasi (finansial) yang berarti imbalan berupa uang, atau bukan uang
(natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau
organisasi.
Jadi Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan
finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
43
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non
moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
•
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan
basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
•
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar
gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif
disesuaikan
produktivitas,
dengan
memberikan
penjualan,
bayaran
tambahan
keuntungan-keuntungan
atau
berdasarkan
upaya-upaya
pemangkasan biaya
•
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun
dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
•
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen
dari
keseluruhan
program
gaji
secara
umum
dikelompokkan kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi
finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik
dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan
yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu
melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang
adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada
misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja,
44
komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain
sebainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan
dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas
dengan kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain
yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan
apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut
karena dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi /
perusahaan sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / competitor
MacamMacam-Macam / JenisJenis-Jenis Kompensasi
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
1. Imbalan Ektrinsik
a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
- gaji
- upah
- honor
- bonus
- komisi
- insentif
- upah, dll
45
b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap
contohnya seperti :
- uang cuti
- uang makan
- uang transportasi / antar jemput
- asuransi
- jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
- uang pensiun
- rekreasi
- beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
2. Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat
dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi
lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.
Apakah perbedaan antara compensation dengan reward :
Secara garis besar program kompensasi dapat dibagi menjadi dua kelompok
besar, yaitu berdasarkan bentuk kompensasi dan cara pemberiannya.
Berdasarkan bentuknya, kompensasi dibagai atas kompensasi finansial
(financial compensastion) dan kompensasi non finansial (non financial
compensation). Sedangkan menurut cara pemberiaannya kompensasi dapat
dibagi
dua,
yaitu
kompensasi
langsung
(direct
compensation)
dan
kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi finansial
terbagi atas kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak
langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri atas bayaran (pay) yang
diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, atau komisi.
Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung yang merupakan tunjangan,
meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi
finansial langsung. Kompensasi non finansial merupakan imbalan dalam
46
bentuk kepuasan seseorang yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri, atau
dari lingkungan baik secara fisik atau psikologis dimana orang tersebut
bekerja. Ciri dari kompensasi non finansial ini meliputi kepuasan yang
didapat dari pelaksanaan tugas-tugas yang bermakna yang berhubungan
dengan pekerjaan (Syaifullah, 2005:9).
Kompensasi finansial, berupa
•
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan
upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham)
•
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja),
bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan
fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
•
Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan
dan rasa pencapaian).
•
Lingkungan
kerja
(kebijakan-kebijakan
yang
sehat,
supervise
yang
kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
•
Menghargai prestasi karyawan
•
Menjamin keadilan gaji karyawan
•
Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
47
•
Memperoleh karyawan yang bermutu
•
Pengendalian biaya
•
Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim
kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim
kompensasi tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim
dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai
dengan standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior)
yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan
ekuitas
(persamaan-keadilan)
bagi
seluruh
anggota
organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional
sesuai dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan
penggunaan biaya yang paling efektif.
48
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun
kompensasi
bukan
merupakan
satu-satunya
faktor
yang
mempengaruhi kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu
faktor penentu yang dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa
bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan sistim kompensasi yang
baik,
maka
umumnya
karyawan
akan
termotivasi
untuk
meningkatkan
kinerjanya.Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada
tingkat kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang
menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal,
akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena
motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan
minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi
tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran
tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas
ke dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau
motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan
organisasi sebagai tempat bekerja.
49
BAB IX
MOTIVASI KERJA KARYAWAN
Menurut Hasibuan (1999:95) menyebutkan bahwa motivasi kerja adalah
pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar
mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan.
Senada dengan definisi di atas, Siagian (1996:138) mengemukakan bahwa
motivasi sebagai daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota
organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuannya (dalam bentuk
keahlian atau keterampilan) tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan
berbagai kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya,
dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah
ditentukan sebelumnya.
Motivasi juga merupakan usaha-usaha yang dapat
menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu bergerak melakukan
sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapatkan
kepuasan dengan perbuatannya.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p210). Motivasi adalah kumpulan proses
psikologis yang menyebabkan pergerakan, arahan, dan kegigihan dari sikap
sukarela yang mengarah pada tujuan.
Menurut Colquitt, LePine, dan Wesson (2009, p178). Motivasi suatu kumpulan
kekuatan yang energik yang mengkoordinasi di dalam dan di luar diri seorang
pekerja, yang mendorong usaha kerja, dalam menentukan arah , intensitas, dan
kegigihan.
Menurut George and Jones (2005, p175). Motivasi kerja adalah suatu kekuatan
psikologis didalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang di
dalam organisasi, tingkat usaha, dan kegigihan di dalam menghadapi rintangan.
50
Jadi dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan suatu kumpulan proses
psikologis yang memiliki kekuatan di dalam diri seseorang yang menyebabkan
pergerakan, arahan, usaha dan kegigihan dalam menghadapi rintangan untuk
mencapai suatu tujuan.
Berdasarkan
berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa;
(1)
Motivasi kerja merupakan bagian yang urgen dalam suatu organisasi yang
berfungsi sebagai alat untuk pencapaian tujuan atau sasaran yang ingin dicapai, (2)
Motivasi kerja mengandung dua tujuan utama dalam diri individu yaitu untuk
memenuhi kebutuhan atau keinginan pribadi dan tujuan organisasi,
dan
(3)
Motivasi kerja yang diberikan kepada seseorang hanya efektif manakala di dalam
diri seseorang itu memiliki kepercayaan atau keyakinan untuk maju dan berhasil
dalam organisasi.
Dalam rangka untuk memotivasi bawahan dalam suatu organisasi, sangat
ditentukan oleh kepiawaian seorang pimpinan untuk memahami faktor-faktor
motivasi sebagai daya pendorong atau penguat (reinforcement) sehingga individu
tergerak untuk bekerja dalam mencapai tujuan organisasi.
Oleh sebab itu,
pemahaman terhadap motivasi sangat penting artinya bagi pimpinan.
Menurut
Salusu (2000:429) bahwa seseorang bersedia melakukan suatu pekerjaan karena
dirangsang oleh motivasi.
Motivasi itu timbul karena faktor-faktor, sebagai berikut :
1) Adanya perasaan ingin mencapai sesuatu hasil dengan melakukan
pekerjaan menantang dengan baik.
2) Suatu kebutuhan dari dalam diri sendiri yang ingin melakukan suatu
pekerjaan yang baik.
3) Melakukan pekerjaan menurut perasaan adalah penting.
4) Apa yang dilakukan itu selalu berkaitan dengan suatu tujuan.
5) Apa yang dikerjakan itu adalah sesuatu yang menarik.
6) Melakukan pekerjaan dengan harapan akan ada promosi.
51
7) Mengerjakan sesuatu adalah membantu organisasi mencapai tujuannya.
8) Mengharapkan kemungkinan kenaikan penghasilan.
9) Mengerjakan sesuatu sebagai kredit untuk keperluan penilaian penampilan
prestasi yang akan datang.
10) Untuk memperoleh penghargaan dan pengakuan dari atasan.
11) Melakukan sesuatu dengan kemungkinan bertambahnya kebebasan dalam
pekerjaan.
12) Harapan akan pengakuan dari teman sejawat.
13) Melaksanakan tugas dengan tekad tidak menginginkan kelompoknya
berpenampilan buruk.
14) Jaminan adanya keamanan kerja yang prima.
15) Mengerjakan sesuatu karena dorongan oleh kondisi fisik pekerjaan yang
baik.
Menurut Gomes (2001:180) bahwa faktor-faktor motivasi kerja terdiri dari dua
bagian yaitu faktor individual dan faktor organisasional.
•
Yang tergolong faktor individual adalah kebutuhan-kebutuhan (needs),
tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes), dan kemampuan (ability).
•
Yang tergolong faktor organisasional meliputi; pembayaran gaji/upah,
keamanan pekerjaan, hubungan sesama pegawai, pengawasan, pujian, dan
pekerjaan itu sendiri.
Berdasarkan pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi
kerja adalah dorongan atau semangat kerja yang bersumber baik dari dalam diri
(internal) maupun dari luar (eksternal) untuk melakukan suatu pekerjaan dengan
sebaik-baik agar menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Sering kali kita mendengar istilah motivasi. Sebenarnya motivasi itu apa??
Motivasi kerja adalah kemauan kerja suatu karyawan atau pegawai yang timbulnya
52
karena adanya dorongan dari dalam pribadi karyawan yang bersangkutan sebagai
hasil integrasi keseluruhan daripada kebutuhan pribadi, pengaruh lingkungan fisik
dan pengaruh lingkungan sosial dimana kekuatannya tergantung pada proses
pengintegrasian tersebut. Dengan demikian motivasi kerja merupakan gejala
kejiwaan yang bersifat dinamis, majemuk dna spesifik untuk masing-masing
karyawan.
Keberadaan karyawan tentunya menjadi salah satu poin penting ketika Anda
menjalankan sebuah usaha. Berbagai pekerjaan operasional maupun manajerial
akan terasa lebih ringan, dengan adanya dukungan dari para karyawan. Pentingnya
peran karyawan terhadap perkembangan usaha, mendorong sebagian besar
pemimpin perusahaan untuk selalu memotivasi para karyawan agar bisa bekerja
secara optimal. Sebab, semakin bagus performa yang diberikan para karyawan,
maka semakin besar pula peluang bagi sebuah bisnis untuk mencapai
kesuksesannya.
Meningkatkan motivasi kerja karyawan
Ada kalanya motivasi kerja karyawan mengalami siklus naik turun seiring
dengan tuntutan kerja yang mereka hadapi dan masa kerja yang telah mereka
jalani. Terkadang karyawan mulai jenuh dengan tugas yang dikerjakannya setiap
hari sehingga motivasi kerja mereka semakin berkurang dan mulai berpikir untuk
mencari pekerjaan baru yang dirasa lebih menarik. Untuk menghindari kondisi
tersebut, sebaiknya lakukan evaluasi rutin pada karyawan Anda minimal sebulan
sekali. Dengan adanya meeting evaluasi secara rutin, Anda bisa mengetahui
problem apa saja yang dihadapi karyawan selama di lapangan, sehingga Anda bisa
memberikan arahan untuk mengembalikan motivasi kerja mereka dan mencarikan
jalan keluar untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi para karyawan.
53
Keterbukaan antara karyawan dan atasan menjadi modal utama bagi sebuah
perusahaan untuk memupuk komitmen dari karyawan. Semoga dengan kerjasama
yang baik antara karyawan dan pihak perusahaan, bisa dihasilkan prestasi yang
baik pula. Dengan komitmen yang kuat, kerjasama yang hebat, maka diharapkan
akan mendatangkan omset yang melesat. Jangan pernah lelah untuk berkarya,
teruslah berusaha dan salam sukses. Setiap tindakan manusia mempunyai tujuan
atau motivasi baik itu disadari maupun tidak disadari. Demikian pula pekerjaan atau
kegiatan karyawan mempunyai motivasi misalnya dia mengharapkan gaji atau upah
yang layak, kepuasan pribadi dari apa yang dikerjakannya, promosi atau kenaikan
jabatan dan lain sebagainya. Karyawan sebagai makhluk sosial dalam bekerja tidak
hanya mengejar penghasilan saja tetapi juga mengharapkan selama bekerja dia
juga dapat diterima dan dihargai sesama karyawan dan diapun akan merasa
bahagia juga dapat membantu karyawan lain. Karena sifatnya tersebut, maka untuk
memberikan motivasi yang positif seorang supervisor atau pemimpin harus
mengetahui dan bersifat peka terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja individu karyawanannya. Seorang pemimpin haruslah peka terhadap
kenyataan adanya hubungan dan pengelompokan dengan karyawan secara informil
berdasarkan identifikasi, kualifikasi masing-masing yang tidak dapat dicegah.
Selama tujuan daripada kelompok informil itu hanya untuk menyalurkan kebutuhan
sosial, hal ini tidak perlu dikhawatirkan bahkan perlu dibina dan dapat diharapkan
dan adanya kerja sama serta kekompakan dalam berprestasi kerja sehingga
produktifitas kerja dapat diharapkan meningkat. disamping itu pula hal-hal yang
bersifat formil seperti struktur organisasi, birokrasi kerja, peraturan-peraturan
dibidang kepegawaian jelas mempengaruhi terhadap masing-masing individu yang
berbeda dalam kepribadiannya.
Pemimpin hendaknya mengetahui sifat universal manusia biasanya tidak
senang diperintah. Karyawan pada dasanya bersedia dengan senang hati jika
perintah itu dilakukan dengan cara persuasif dan didasarkan atas kecakapan dan
kebanggaan atas keahlian pekerjaan. Karyawan setelah menyelesaikan tugas
54
pekerjaan tentunya menginginkan pemberitahuan atas hasil kerja mereka apa
sudah benar atau masih perlu diadakan perbaikan. Penyederhanaan dalam
birokrasi misalnya dengan memperpendek arus pekerjaan juga merupakan usaha
untuk perbaikan struktrur organisasi yang tentunya akan meningkatkan efisiensi
dan motivasi kerja bagi para karyawan.Adalah penting untuk disadari bahwa faktor
manusia berperan penting dalam meningkatkan peran dan motivasi kerja para
karyawanannya,
dimana
orang
itu
tentu
saja
adalah
sang
pemimpin.
Juga perlu ditumbuhkan dedikasi , loyalitas dan semangat memiliki suatu kantor
atau
perusahaan
Dengan
era
juga
persaingan
adalah
sekarang,
upaya-upaya
peran
terkait
manajer atau
dengan
hal
pemimpin
ini.
untuk
meningkatkan motivasi kerja para karyawannya adalah sesuatu yang sangat
esensial dan tidak bisa ditawar-tawar lagi.
Lalu, langkah apa saja yang bisa digunakan para pemimpin untuk meningkatkan
motivasi kerja karyawan?
•
Tingkatkan motivasi kerja karyawan melalui training
Terkadang menekuni sebuah pekerjaan yang sama setiap harinya, membuat
sebagian besar karyawan merasa jenuh dan bosan. Dampaknya, motivasi
karyawan akan turun sehingga mereka tidak bekerja secara optimal. Karena itu
untuk mengembalikan motivasi karyawan, Anda perlu mengadakan training khusus
bagi para karyawan. Misalnya saja mengadakan pelatihan untuk meningkatkan
ketrampilan kerja mereka, atau sekedar training untuk membangun kembali
motivasi karyawan yang mulai turun.
•
Berikan reward bagi karyawan yang berprestasi
Tidak ada salahnya jika Anda memberikan reward khusus bagi karyawan yang
berprestasi. Bisa berupa bonus atau insentif, maupun berupa hadiah kecil yang bisa
mewakili ucapan terimakasih perusahaan atas prestasi para karyawan. Cara ini
terbukti cukup efektif, sehingga karyawan lebih bersemangat untuk memberikan
prestasi-prestasi berikutnya bagi perusahaan.
55
•
Lakukan pendekatan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan
Sebagai pemimpin perusahaan, Anda juga perlu melakukan pendekatan pada para
karyawan Anda. Bila perlu kenali kelebihan dan kekurangan yang dimiliki masingmasing dari mereka, sebab hal ini akan memudahkan Anda untuk mengevaluasi
perkembangan setiap karyawan. Mana karyawan yang memiliki prestasi kerja
cukup bagus, dan mana karyawan yang membutuhkan dukungan Anda untuk
mencapai keberhasilan seperti rekan-rekan lainnya. Tentu dengan pendekatan
tersebut, Anda dapat membantu karyawan yang kesulitan mengerjakan tugasnya
untuk bisa berhasil meraih prestasi seperti karyawan lainnya.
•
Adakan kegiatan khusus untuk membangun kekeluargaan antara karyawan
dan perusahaan.
Membangun kekeluargaan antara pihak karyawan dan pemilik usaha, menjadi
langkah jitu untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. Dengan kekeluargaan
yang kuat, mereka akan ikut merasakan kepemilikan perusahaan tersebut.
Sehingga loyalitasnya untuk bersama-sama membesarkan perusahaan semakin
meningkat.
Adakan
acara
pertemuan
rutin
setiap
bulannya,
yang
bisa
mengakrabkan semua karyawan di perusahaan Anda. Lingkungan kerja yang
hangat dan akrab, akan membuat karyawan merasa nyaman dalam menjalankan
pekerjaannya.
56
Faktor utama yang menyebabkan menurunnya moral dan motivasi karyawan.
karyawan
Studi tentang faktor faktor penyebab kelelahan lahir batin dalam organisasi
yang dilakukan pada beberapa ribu pria dan wanita dari ratusan perusahaan
selama dua puluh tahun menunjukkan terdapat enam faktor utama yang
menyebabkan menurunnya moral dan motivasi karyawan. (Michael P. Leiter
dan L. Robichaud, “Relationships of Occupational Hazards with Burnout : An
Assessment of Measures and Models,” Journal of Occupational Health Psychology
2, 1997; Maslach dan Leiter, The Truth About Burnout.)
Keenam faktor tersebut adalah :
1. Beban kerja berlebihan : Terlalu banyaknya pekerjaan, sedikitnya waktu yang
tersedia dan tidak adanya dukungan sistem menghabiskan cadangan sumber daya
dan berdampak pada menurunnya kualitas kerja. Misal : rasio perawat dengan
jumlah pasien yang tidak seimbang, banyaknya jumlah transaksi yang harus
dilakukan petugas bank, manajer yang terlalu banyak melakukan tugas administratif
dsb.
2. Kurangnya wewenang : Besarnya tanggung jawab yang harus dipikul namun
tidak disertai wewenang dalam membuat keputusan. Misal : campur tangan atasan
yang berlebihan sampai ke aspek tehnis, standar operating prosedur (SOP) yang
terlalu
kaku
dsb.
3. Imbalan yang tidak memadai : Kecilnya upah dibandingkan dengan volume
pekerjaan, tidak menariknya skema insentif dari target yang ingin dicapai, terjadinya
57
perubahan kebijakan yang lebih buruk dari kebijakan sebelumnya. Misal :
penundaan kenaikan upah, perubahan menjadi tenaga kontrak, pengurangan
tunjangan kesejahteraan, ditiadakannya bonus dsb.
4. Hilangnya sambung rasa : Terjadinya pengkotak-kotakan penugasan yang
berdampak pada meningkatnya isolasi sosial dalam lingkungan kerja. Misal :
adanya job desk yang terlalu kaku, gaya manajemen “devide et empera” yang suka
memelihara
konflik
dsb.
5. Perlakuan yang tidak adil : Penilaian atau perlakuan yang tidak sama dan
bukan berdasarkan “kompetensi” melainkan “like or dislike”. Misal : kebijakan yang
arogan, tidak adanya sistem imbalan yang jelas dan baku, tidak jelasnya masalah
pengangkatan karyawan tetap, diskriminasi berdasarkan pada kesamaan suku
(sukuisme), kesamaan alumni, kesamaan minat, nepotisme, dsb.
6. Terjadinya konflik nilai : Ketidak-sesuaian antara prinsip pribadi dengan
tuntutan pekerjaan. Misal : penugasan yang mengharuskan mereka “menyogok”,
"menjilat" , berbohong, ataupun taktik lain yang menghalalkan segala cara namun
aktifitas tersebut bertentangan dengan nilai moral yang diyakininya.
“Keluaran” dari praktek praktek yang tidak “fair” inilah yang berpotensi menimbulkan
sinisme, menurunnya motivasi, kinerja hingga kelelahan mental kronis pada karyawan.
Beberapa Teori Motivasi
Beberapa teori motivasi yang telah dikemukakan oleh para ahli akan
dipaparkan berikut ini sebagai bahan referensi dan pengetahuan dalam
menganalisis dan mengkaji tentang hakikat motivasi itu sendiri. Beberapa teori
motivasi yang telah diberikan oleh para ahli antara lain:
58
a. Teori hierarki kebutuhan Maslow
Abraham Maslow (dalam Gomes, 2000:188) seorang pelopor teori
motivasi dari Brandeis University. Maslow mengemukakan mengenai teori
hierarki kebutuhan manusia yang banyak menjadi titik acuan oleh sebagian
besar para sarjana untuk memahami motivasi. Teori ini didasarkan atas tiga
asumsi pokok, yakni:
a)
"People are wanting animals. Their desires are never completely satisfied.
As soon as one of his need is satisfied, another appears in its place. This
process is unending. It continues from birth to death" (Manusia adalah
makhluk yang selalu berkeinginan, dan keinginan mereka tidak pernah
terpenuhi secara sempurna. Setelah satu keinginan terpenuhi langsung muncul
keinginan lain. Proses ini tidak pernah berakhir. Proses ini berlangsung dari
lahir hingga mati).
b)
"A satisfied need is not a motivator of human behavior" (kebutuhan
atau keinginan yang sudah terpenuhi tidak lagi menjadi pendorong bagi
perilaku manusia).
c)
"Human needs are arranged in a hierarchy of importance" (kebutuhan
manusia tersusun menurut hierarki tingkat pentingnya kebutuhan).
Kebutuhan-kebutuhan manusia yang telah diidentifikasi oleh Maslow (dalam
Slameto 1995:171) yaitu terdiri atas delapan tingkatan kebutuhan yaitu: (a)
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar manusia yang bersifat primer dan
vital, hal ini mencakup perasaan lapar, haus, dan seks. (b) Kebutuhan rasa aman
dan perlindungan merupakan ekspresi dari rangsangan individu akan keamanan
dalam lingkungan seperti terlindung dari ancaman kemiskinan.(c) Kebutuhan sosial
sebagai ekspresi perasaan turut tergolong atau "belongingness" meliputi kebutuhan
akan dicintai atau diperhitungkan sebagai pribadi. (d) Kebutuhan penghargaan
sebagai tindakan untuk berhubungan dengan pihak lain dalam menghargai termasuk
kebutuhan dihargai karena prestasi atau kedudukan. (e) Kebutuhan mengetahui atau
59
mengerti sebagai kebutuhan manusia untuk memuaskan rasa ingin tahunya. (f)
Kebutuhan estetik merupakan wujud kebutuhan akan keteraturan dan keseimbangan.
(g) Kebutuhan aktualisasi diri merupakan kebutuhan untuk mengaktualisasikan
potensi-potensi tertentu dan lebih cenderung mentransformasikan potensi dalam
prestasi.
(h) Kebutuhan akan perasaan bahwa dirinya lebih penting dari orang lain.
Kebaikan teori tingkat kebutuhan Maslow adalah sebagai berikut :
a) Teori ini memberikan informasi bahwa kebutuhan manusia itu jamak (yang
teridiri dari kebutuhan materiil dan non materiil) dan bobotnya bertingkat-tingkat.
b) Manajer mengetahui bahwa seseorang berperilaku dan bekerja adalah untuk
dapat memenuhi kebutuhannya (materiil dan non materiil) yang akan
memberikan kepuasan baginya.
c) Kebutuhan itu berjenjang sesuai dengan kedudukan atau sosial ekonominya.
d) Manajer akan lebih mudah memberikan alat motivasi yang paling sesuai
untuk meransang semangat bekerja bawahannya.
Kelemahan teori Maslow adalah:
a. Menurut teori kebutuhan manusia adalah bertingkat-tingkat atau hierarki, tetapi
dalam kenyataannya manusia menginginkan tercapai sekaligus dan kebutuhan
manusia itu seperti siklus (berulang-ulang).
b. Walaupun teori ini sangat populer, tetapi belum pernah dicoba kebenarannya
karena Maslow mengembangkannya hanya atas dasar pengamatannya saja
(Hasibuan, 2001:56).
b. Teori motivasi Alderfer (Alderfer's ERG Theory)
Teori ERG berasal dari kepanjangan "Existence, Relatedness, dan Growth".
Clayton Alderfer (dalam Thoha 2001:204) memberikan perluasan lebih lanjut
dari teori Herzberg dan Maslow. Alderfer merumuskan suatu model penggolongan
kebutuhan segaris dengan bukti-bukti empiris. Menurut Alderfer ada tiga
kelompok inti dari kebutuhan-kebutuhan, yakni; (1) kebutuhan akan keberadaan
(Existence Need), (2) Kebutuhan berhubungan (Relatedness Need), dan (3)
60
kebutuhan untuk berkembang (Growth Need). Kebutuhan keberadaan (Existence
Need) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup. Kebutuhan ini sama
artinya dengan kebutuhan fisik atau fisiologis Maslow. Kebutuhan berhubungan
(Relatedness
Need)
adalah
suatu
kebutuhan
untuk
menjalin
hubungan
sesamanya, melakukan hubungan sosial dan bekerjasama dengan orang lain.
Kebutuhan ini sama halnya dengan kebutuhan sosial dan Maslow sedangkan
kebutuhan untuk berkembang (Growth Need) adalah suatu kebutuhan yang
berhubungan
dengan
keinginan
intrinsik
dari
seseorang
untuk
mengembangkan dirinya. Hubungan ini searti dengan kebutuhan penghargaan
dan aktualisasi diri dari Maslow.
c. Teori tiga kebutuhan McClelland
McClelland
memberikan
teori
yang
dikenal
dengan
"McClelland
Achievement Motivation Theory" atau Teori Tiga Kebutuhan. McClelland (dalam
Siagian, 1996:167) menyatakan bahwa pemahaman tentang motivasi akan
semakin mendalam apabila didasari bahwa setiap orang mempunyai tiga
kebutuhan yaitu; (1) "Need for achievement (n Ach)" yaitu bahwa setiap orang
ingin dipandang sebagai orang yang berhasil dalam hidupnya. Bagi seseorang
yang memiliki n Ach yang besar maka akan berusaha berbuat sesuatu yang
lebih baik dibandingkan dengan orang lain, (2) "Need for Power (n Po)" yaitu
kebutuhan akan kekuasaan yang menampakkan diri pada keinginan untuk
mempunyai pengaruh terhadap orang lain. Seseorang dengan n Po yang besar
biasanya mempunyai kondisi persaingan dan orientasi status serta memberikan
perhatian pada hal-hal yang memungkinkan untuk memperbesar pengaruhnya, dan
(3) "Need for Affiliation (n Aff)". Kebutuhan Affiliasi merupakan kebutuhan nyata
bagi manusia sebagai makhluk sosial terlepas dan kedudukan, jabatan, dan
pekerjaan.
Teori motivasi McClelland dapat dilihat implementasinya dalam kehidupan
berorganisasi yaitu adanya (1) upaya seseorang untuk meraih kemajuan,
61
berprestasi, umpan balik, dan tanggung jawab, (2) uraian tugas yang jelas dengan
batas wewenang tertentu sehingga memudahkan dalam pengawasan, dan (3)
upaya kerjasama yang baik dalam organisasi.
d. Teori motivasi dua faktor Herzberg
Frederick Herzberg (dalam Terry dan Rue, 2000:175) mengembangkan
teori motivasi, yang terutama sekali berkaitan dengan motivasi melalui pola kerja.
Teori Herzberg didasarkan pada kepercayaan, bahwa faktor-faktor yang
meniadakan motivasi "demotivate" atau membalikkan "tum off'. Pegawai-pegawai
adalah berbeda dari faktor-faktor yang memotivasi atau mengembalikan "turn on"
pegawai. Herzberg mempertahankan, bahwa faktor-faktor yang cenderung untuk
meniadakan motivasi pegawai biasanya bersangkut paut dengan
lingkungan
kerja. Faktor-faktor ini meliputi hal-hal yaitu status kerja, relasi-relasi antar
perorangan dengan para pegawai, gaya pengawasan yang diterima orang itu,
kebijakan perusahaan, kepastian kerja, kondisi-kondisi kerja, upah, dan segisegi kehidupan pribadi, yang dipengaruhi oleh situasi pekerjaan. Herzberg
mengacu kepada faktor organisasi ini sebagai "hygiene organisasi maintenance
factors" faktor-faktor keberhasilan atau pemeliharaan. Istilah-istilah ini dipilih,
karena faktor-faktor dipahami sebagai mempunyai sifat "preventive" mencegah.
Menurut Herzberg faktor-faktor yang memotivasikan orang banyak adalah
faktor-faktor yang berkaitan dengan kerja itu sendiri berlainan dengan dorongan
kerja. Faktor-faktor ini dinamakan 'motivators" dan mencakup keberhasilan,
pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan tantangan dengan kerja itu.
Herzberg mempertahankan bahwa motivasi yang benar adalah terjadi kalau
terdapat faktor-faktor motivators dan keberhasilan.
62
PendekatanPendekatan-pendekatan Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja
Kemampuan manager (pemimpin) untuk memotivasi, mempengaruhi,
mengarahkan dan berkomunikasi dengan para bawahannya (pegawai) akan
menentukan efektifitas kepemimpinan. Penelitian ini berkaitan dengan bagaiman
peranan
kepemimpinan
Lurah
dapat
memotivasi
para
pegawainya
agar
pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja pegawai meningkat.
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan
memelihara perilaku pegawai. Motivasi kerja ini merupakan subjek yang penting
bagi pimpinan, karena menurut definisi pimpinan harus bekerja dengan orang lain.
Oleh karena itu, seorang pimpinan perlu mengetahui dan memahami bagaimana
para pegawai berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhi
mereka sesuai
dengan yang diinginkan organisasi. Motivasi adalah juga subjek membingungkan
karena motif
tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus
disimpulkan dari perilaku orang yang tampak (Hasibuan, 1998:251).
Hasibuan lebih jauh menjelaskan bahwa sangat banyak istilah yang
digunakan untuk menyebut motivasi (motivation) atau motif, antara lain; kebutuhan
(need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Kaitannya dengan
penelitian ini maka istilah yang akan digunakan adalah motivasi, yang diartikan
sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu
untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.
Berbagai pendekatan tentang motivasi dalam organisasi yang harus
dilaksanakan
oleh
seorang
pimpinan
telah
dikemukakan
oleh
para
ahli
sebagaimana dikutip Hasibuan (1998:252) akan dipaparkan berikut ini:
1. Model Tradisional
Model tradisional dari motivasi berhubungan dengan Frederick Taylor (dalam
Hasibuan, 1998:252)
yang dikenal dengan aliran manajemen ilmiah. Model ini
mengisyaratkan bahwa manager (pimpinan) menentukan bagaimana pekerjaanpekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk
63
memotivasi
para pekerja agar menghasilkan lebih banyak produksi dan lebih
banyak menerima penghasilan.
Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja (pegawai) pada dasarnya
malas, dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam
banyak situasi pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi,
karyawan (pegawai) yang dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih
lanjut para manager mengurangi besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan
kerja menjadi biasa dan karyawan akan mencari keamanan/jaminan kerja dari pada
hanya kenaikan upah kecil dan sementara.
2. Model Hubungan Manusiawi
Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak
memadai. Elton Mayo dan para peneliti lain dalam Hasibuan (1998:253)
mengatakan bahwa hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontakkontak sosial karyawan (pegawai) pada pekerjaannya adalah juga penting dan
bahwa kebosanan serta tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah faktorfaktor pengurang motivasi. Mayo dan lainnya juga percaya bahwa manajer dapat
memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan
membuat mereka merasa berguna dan penting.
Sebagai hasilnya, para pegawai diberi berbagai kebebasan untuk membuat
keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada
kelompok-kelompok kerja organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan
untuk karyawan tentang perhatian manajer dan operasi organisasi.
3. Model Sumber Daya Manusia
Selanjutnya para teoritisi seperti McGregor dan Maslow serta Argyris dan
Likert (dalam Hasibuan, 1998:254) melontarkan kritik
kepada model hubungan
manusiawi, dan mengemukakan bahwa pendekatan yang lebih “sophisticated”
(memuaskan) untuk memanfaatkan para karyawan (pegawai) dalam organisasi.
Model pendekatan ini menyatakan bahwa para pegawai dimotivasi oleh banyak
faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga
64
kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan
yang berarti. Mereka
beralasan bahwa kebanyakan orang telah dimotivasi untuk melakukan pekerjaan
secara lebih baik dan bahwa mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan
sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka mengemukakan bahwa
para pegawai lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja
yang baik. Jadi, para karyawan (pegawai) dapat diberi tanggung jawab yang lebih
besar untuk membuat keputusan-keputusan dan pelaksanaan-pelaksanaan tugas.
Para pimpinan dapat menggunakan model motivasi hubungan manusiawi
dan sumber daya manusia secara bersama-sama. Dengan bawahannya, manajer
(pimpinan) cenderung menerapkan model hubungan manusiawi. Mereka mencoba
untuk mengurangi
penolakan bawahan dengan perbaikan moral dan kepuasan.
Bagi para manajer sendiri lebih banyak menyukai model pendekatan sumber daya
manusia karena mereka merasa kemampuannya tidak digunakan secara penuh,
oleh sebab itu, mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasanatasan mereka sendiri.
Pengertian Motivasi dan Definisi Motivasi dalam Organisasi
Pengertian motivasi dan definisi dalam organisasi berkisar pada dimensi subyektif,
ada di dalam diri setiap individu, yang mendorong lahirnya aktivitas. Motivasi
merupakan pendorong utama perilaku seseorang dalam suatu pekerjaan. Seorang
pekerja menjadi rajin atau tidak rajin, kreatif atau tidak kreatif, dapat ditelusuri lewat
motivasi yang ada di dalam dirinya. Perhatian serius pada masalah motivasi
65
membuat pimpinan di suatu organisasi dalam memanfaatkan motivasi di dalam diri
tiap pekerja untuk mencapai tujuan perusahaan.
Definisi Motivasi
Menurut Ellen A. Benowitz, motivasi adalah “kekuatan yang menyebabkan
individu bertindak dengan cara tertentu. Orang punya motivasi tinggi akan lebih giat
bekerja, sementara yang rendah akan sebaliknya.” John R. Schemerhorn, et.al.
mendefinisikan motivasi sebagai “mengacu pada pendorong di dalam diri individu
yang berpengaruh atas tingkat, arah, dan gigihnya upaya seseorang dalam
pekerjaannya.” Laurie J. Mullins mendefinisikan motivasi sebagai “arahan dan
kegigihan tindakan.” Motivasi menurut Martin Covington adalah alasan yang
“... deals with the why of behavior: Why for example, do individuals choose to work
on certain tasks and not on others: why do they exhibit more or less energy in the
pursuit of these tasks and why do some people persist until the task is completed,
whereas others give up before they really starts, or in some cases pursue more
elegant solutions long after perfectly sensible answers have presented theselves.”
Definisi lain mengenai motivasi diajukan oleh Jere E. Brophy. Menurut Brophy,
motivasi adalah “
... a theoretical construct used to explain the initiation, direction, intensity,
persistence, and quality of behavior, especially goal-directed behavior. Motives are
hypotetical constructs used to explain why people are doing what they are doing.”[5]
Selanjutnya, Jere E. Brophy mengutarakan bahwa “... motivation is subjective and
focused on the reasons behind our choices and actions.”
Bagi Brophy, motivasi perlu dibedakan dengan tujuan maupun strategi. Ia memberi
contoh, respon seseorang atas lapar (motivasi) adalah dengan pergi ke restoran
(strategi) untuk mendapatkan makanan (tujuan). Hal yang senada dengan Brophy
juga diujar oleh Donna Walker Tileston bahwa
66
“... motivation relates to the drive to do something. Motives are usually construed as
relatively general needs or desires that energize people to initiate purposeful action
sequences.
Sehubungan dengan dunia kerja, terdapat 2 jenis motivasi yaitu :
(1) Motivasi Intrinsik dan
(2) Motivasi Ekstrinsik. Motivasi intrinsik berhubungan dengan reward nyata seperti
gaji, keamanan posisi, promosi, kontrak, lingkungan kerja, dan kondisi kerja.
Sebagian besar dari reward nyata ini ada di level organisasi dan berada di luar
kewenangan manajer selaku individu.
Motivasi intrinsik berhubungan dengan reward yang bersifat psikologis seperti
kesempatan menggunakan kemampuan, rasa tertantang untuk berprestasi,
menerima pujian, pengakuan positif, dan diperlakukan secara baik. Reward
psikologis ini dapat diupayakan oleh manajer selaku individu karena berada di
dalam kemampuannya.
Teori-Teori Motivasi
Sebagai konsep, motivasi perlu dijelaskan berdasarkan kaitan antar fakta yang ada
di dalamnya secara empiris. Dengan demikian, lahirlah teori-teori yang meneliti
seputar motivasi. Laurie J. Mullins membaginya menjadi 2 bagian besar yaitu :
(1) Teori Pemuasan dan
(2) Teori Proses.
Sementara Robert N. Lussier and Christopher F. Achua membaginya menjadi 3,
yaitu :
(1) Teori-teori Motivasi Kepuasan;
(2) Teori-teori Motivasi Proses; dan
(3)Teori Penguatan.
67
Tulisan selanjutkan akan mengikut pada apa yang disampaikan Lussier and Achua,
dan sebelum dilakukan pembahasan atas ketiga jenis teori motivasi yang dikenal
ada baiknya kami memuat taksonomi dari keduanya terlebih dulu.
Tabel 1 . Taksonomi Teori-teori Motivasi versi Lussier and Achua
Klasifikasi Teori Motivasi
Teori Motivasi yang Mewakili
Teori-teori Motivasi Pemuasan A. Hirarki Teori Kebutuhan (Abraham Maslow) berpendapat
fokus pada penjelasan dan
bahwa pekerja termotivasi lewat 5 tingkat kebutuhan –
penaksiran perilaku berdasarkan
fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi
motivasi kebutuhan para pekerja. diri.
Teori-teori Motivasi Proses
B.
Teori 2 Faktor (Frederick Herzberg) berpendapat bahwa
pekerja termotivasi oleh motivator (kebutuhan tingkat tinggi)
ketimbang faktor maintenance (pemeliharaan).
C.
Teori Kebutuhan yang Diperoleh berpendapat bahwa
pekerja termotivasi oleh kebutuhan mereka untuk berprestasi,
kekuasaan, dan afiliasi.
A.
Teori Ekuitas berpendapat bahwa pekerja termotivasi saat
menganggap input yang mereka berikan sesuai dengan
output yang dihasilkan.
B.
Teori Ekspektansi berpendapat bahwa pekerja termotivasi
tatkala mereka yakin mereka bisa menyelesaikan pekerjaan,
mereka akan menerima reward, dan reward tersebut sesuai
nilainya dengan upaya yang mereka curahkan.
C.
Teori Tujuan berpendapat bahwa tujuan yang bisa dicapai
tetapi sulit akan memotivasi para pekerja.
Teori Penguatan berpendapat
Tipe Penguatan :
bahwa perilaku dapat dijelaskan,
a. Positif
diprediksi, dan dikendalikan
melalui akibat dari suatu perilaku.
b. Pengelakan (avoidance)
c.
Extinction (penghilangan)
d. Punishment (penghukuman)
68
1. Teori-Teori Motivasi Pemuasan
Teori-teori motivasi pemuasan fokus pada penjelasan dan pemprediksian
perilaku berdasarkan kebutuhan manusia. Alasan utama orang bertindak adalah
demi memenuhi kebutuhan atau keinginannya untuk merasa puas. Sebab itu,
penting memahami teori motivasi pemuasan (kebutuhan). Orang ingin puas dalam
bekerja, dan mereka akan meninggalkan suatu perusahaan untuk melamar di
perusahaan
lain
demi
memenuhi
kebutuhan
mereka.
Kunci
suksesnya
kepemimpinan adalah memenuhi kebutuhan para pekerja sementara mereka
diharuskan mencapai tujuan organisasi.
TEORI HIRARKI KEBUTUHAN ABRAHAM HAROLD MASLOW – Maslow mengembangkan
teori kebutuhannya tahun 1943. Teori tersebut ia bangun berdasarkan 4 asumsi
(anggapan dasar) utama yaitu: (1) Hanya kebutuhan yang belum tercapai sajalah
yang akan memotivasi orang; (2) Kebutuhan orang tersusun dari yang paling
mendasar hingga yang paling rumit; (3) Orang tidak akan termotivasi untuk
memuaskan kebutuhan tingkat tingginya jika yang di level bawahnya belum
terpuaskan; dan (4) Maslow mengasumsikan orang punya 5 klasifikasi kebutuhan,
yang disajikan dalam pola hirarkis dari yang paling rendah hingga yang paling
tinggi.
Teori hirarki kebutuhan Maslow menyatakan bahwa orang termotivasi melalui 5
tingkat kebutuhan – fisiologis, keamanan, kepemilikan, penghargaan, dan
aktualisasi diri, yang rinciannya :
1. Kebutuhan fisiologis – Merupakan kebutuhan dasar atau primer setiap orang
yaitu udara, makanan, tempat berlindung, seks, dan penghindaran dari rasa
takut.
2. Kebutuhan keamanan – Bilamana kebutuhan fisiologis telah terpenuhi,
individu lalu memperhatikan keselamatan dan keamanan dirinya.
3. Kebutuhan memiliki – Setelah memperoleh keselamatan, orang segera
mencari
kasih
sayang,
persahabatan,
penerimaan,
dan
perasaan.
Kebutuhan kepemilikan juga disebut kebutuhan sosial.
69
4. Kebutuhan penghargaan – Setelah kebutuhan sosial terpenuhi, individu
fokus pada ego-nya, status, harga diri, pengakuan bagi apa yang ia miliki,
dan perasaan percaya diri dan prestise.
5. Kebutuhan aktualisasi diri – Tingkat kebutuhan tertinggi adalah mencapai
potensi penuh seseorang. Untuk melakukan ini, seseorang mengembangkan
diri, berprestasi, dan memperoleh kemajuan tertentu di dalam hidupnya.
Hirarki kebutuhan Maslow umumnya dipelajari di sektor psikologi dan bisnis karena
ia menawarkan teori motivasi manusia yang cukup kaya dan kepastiannya di tingkat
individu. Kendati begitu, karya Maslow dikritik karena tidak mempertimbangkan
bahwa orang dapat berbeda tingkatan kebutuhannya bergantung kehidupannya
masing-masing. Juga, Maslow tidak memperhatikan kenyataan bahwa orang dapat
berbalik dari kebutuhan yang lebih tinggi ke arah kebutuhan yang lebih rendah.
Kini, pengikut Maslow dan lainnya sadar bahwa kebutuhan tidak-lah sesederhana
seperti 5 tingkatan yang ia susun. Asumsi Maslow kini telah diperbarui guna
merefleksikan pandangan yang berbeda, dan banyak organisasi saat ini
menggunakan variasi dari metode manajemen seperti ia tawarkan tahun 1943.
Maslow juga diakui telah mempengaruhi sejumlah pakar seperti Douglas McGregor,
Rensis Likert, dan Peter Drucker.
Bagaimana teori hirarki kebutuhan Maslow diterapkan pada ranah organisasi
atau perusahaan? Kira-kira gambaran piramidalnya sebagai berikut :
70
Gambar : Piramida Hirarki Kebutuhan Abraham Harold Maslow 1943
TEORI DUA FAKTOR – Teori 2 Faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg tahun
1960-an. Herzberg mengkombinasikan kebutuhan tingkat rendah ke dalam satu
klasifikasi yang ia sebut Hygiene-Maintenance, dan kebutuhan tingkat tinggi ke
dalam satu klasifikasi yang dia sebut Motivator. Teori Dua Faktor berpendapat
bahwa orang termotivasi oleh motivator ketimbang faktor maintenance-hygiene.
71
Bagi Herzberg, faktor maintenance-hygiene juga dapat disebut sebagai motivator
yang bersifat ekstrinsik karena motivasi tersebut datang dari luar diri pekerja atau
pekerjaan itu sendiri. Motivasi ekstrinsik ini termasuk gaji, keamanan pekerjaan,
jabatan, kondisi kerja, jaminan perusahaan, dan hubungan kerja. Faktor-faktor ini
berhubungan dengan hal memenuhi kebutuhan tingkat rendah.
Bagi Herzberg pula, faktor Motivator disebut sebagai motivator intrinsik karena
motivasi tersebut datang dari dalam diri pekerja melalui pekerjaan itu sendiri.
Motivator instrinsik termasuk prestasi, pengakuan, tantangan, dan kemajuan.
Faktor-faktor ini berhubungan dalam pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi dan lebih
baik dalam memberikan motivasi ketimbang faktor-faktor ekstrinsik. Jika seorang
pekerja melakukan pekerjaan secara benar bahkan lebih dari yang diharapkan,
maka reward akan diperoleh adalah pengumuman atasan atas prestasinya
tersebut. Kira-kira demikian contoh dari motivasi intrinsik tersebut.
Model motivasi Dua Faktor Herzberg didasarkan pada riset, yang menyatakan
ketidaksetujuan atas pandangan tradisional yang menganggap kepuasan dan
ketidakpuasan berada selalu berada dalam posisi yang saling berseberangan pada
satu kontinum (model satu dimensi). Bagi mereka, terdapat 2 kontinum: yaitu
kontinum bukan tak puas oleh lingkungan (maintenance) hingga ke arah tak puas,
dan dari terpuaskan oleh pekerjaan itu sendiri (termotivasi) hingga tak terpuaskan
(tak termotivasi).
Pekerja berada pada kontinum tidak puas hingga bukan tidak puas dengan
lingkungannya. Herzberg berdalih bahwa sekadar menyediakan faktor maintenance
(pemeliharaan) akan mempertahankan pekerja untuk tetap menjadi tidak puas, dan
hal tersebut tidak akan membuat mereka terpuaskan atau memotivasi mereka.
Sehubungan dengan faktor-faktor pemeliharaan, Herzberg yakin bahwa jika pekerja
yang dianggap rendah kinerjanya lalu diberikan kenaikan gaji, maka mereka hanya
akan beranjak ke posisi dari tak puas menjadi bukannya tak puas. Namun, setelah
ditunggu sekian lama, pekerja tersebut tidak juga menunjukkan peningkatan kinerja.
Hal ini terjadi karena perhatian hanya diberikan secara satu dimensi. Manajemen
72
perlu pula memperhatikan faktor-faktor motivator agar menjadi tinggi sehingga
pekerja menjadi termotivasi. Sehingga Herzberg berkata bahwa manajemen harus
fokus pada satu-satunya motivator : Pekerjaan itu sendiri. Skema motivasi dari
Herzberg sebagai berikut:
Gambar : Teori Dua Faktor Motivasi versi Herzberg 1964
TEORI KEBUTUHAN DIPEROLEH – Teori Kebutuhan Diperoleh berpendapat bahwa
orang termotivasi oleh kebutuhan mereka baik karena untuk prestasi, kekuasaan,
dan afiliasi. Teori ini secara garis besar sama dengan teori prestasi (nAch) dari
David McClelland. Namun, McClelland bukanlah satu-satunya penyumbang utama
73
Teori Kebutuhan Diperoleh ini. Selain McClelland, teori ini juga dikembangkan oleh
Henry Murray untuk kemudian diadaptasi oleh John Atkinson.
Penting untuk pula memahami seberapa dekat hubungan antara sifat, perilaku, dan
motivasi. Kebutuhan Diperoleh juga secara luas diklasifikasikan sebagai bentuk
hubungan antara sifat dengan motivasi sejak McClelland dan lainnya yakin bahwa
kebutuhan sesungguhnya lebih didasarkan pada sifat personal seseorang. Setiap
orang punya tingkat kebutuhan yang berbeda-beda. Kebutuhan afiliasi McClelland
secara esensial sama dengan kebutuhan kepemilikan dari Maslow; kekuasaan dan
prestasi berhubungan dengan perhargaan, aktualisasi diri, dan perkembangan diri.
Teori motivasi McClelland tidak memasukkan kebutuhan tingkat rendah seperti
fisiologis dan keamanan.
Teori Kebutuhan Diperoleh menyatakan bahwa semua orang punya kebutuhan
untuk berprestasi, berkuasa, dan berafiliasi, tetapi berbeda derajatnya. Terdapat
sejumlah fenomena yang mengindikasikan bahwa pria cenderung lebih berorientasi
pada prestasi dan kekuasaan sementara perempuan cenderung lebih berorientasi
hubungan. Sejumlah gagasan dasar bagi pemotivasian pekerja harus didasarkan
pada upaya pemenuhan kebutuhan dominan mereka, dalam mana:
- Memotivasi pekerja dengan nAch tinggi. Berikan mereka tugas yang menantang
dan bersifat tidak rutin, dengan tujuan yang jelas dan bisa dicapai. Berikan mereka
umpan balik yang sering dan cepat mengenai kinerja yang mereka tunjukkan.
Secara terus-menerus, tingkatkan pertanggungjawaban mereka dalam melakukan
hal baru.
- Memotivasi pekerja dengan nPow (berkuasa) tinggi. Biarkan mereka berencana
dan mengendalikan pekerjaan mereka sebisa mungkin. Coba libatkan mereka
dalam pengambilan keputusan, utamanya tatkala mereka terkena dampak dari
keputusan tersebut. Mereka cenderung menunjukkan kinerja terbaiknya sendiri
ketimbang bersama anggota tim. Coba tempatkan mereka pada keseluruhan
pekerjaan, bukan sebagian dari pekerjaan.
74
- Memotivasi pekerja dengan nAff (afiliasi) tinggi. Pastikan mereka bekerja sebagai
bagian dari tim. Mereka merinci kepuasannya sendiri atas orang lain dengan mana
mereka bekerja ketimbang dari pekerjaan itu sendiri. Berikan mereka pujian dan
pengakuan yang besar. Delegasikan pertanggungjawaban untuk melakukan
orientasi dan pelatihan pekerja baru pada mereka.
2. Teori-teori Motivasi Proses
Teori-teori motivasi proses fokus pada upaya memahami bagaimana pekerja
menentukan perilakunya dalam upaya memenuhi kebutuhan mereka. Teori-teori
motivasi proses lebih rumit ketimbang teori-teori motivasi pemuasan. Teori-teori
motivasi pemuasan secara sederhana difokuskan pada pengidentifikasian dan
pemahaman atas kebutuhan manusia. Teori-teori motivasi proses beranjak lebih
jauh dengan berupaya memahami mengapa orang punya kebutuhan yang berbeda,
mengapa mereka perlu perubahan, bagaimana dan mengapa orang memilih
mencoba memuaskan kebutuhannya dengan aneka cara, proses-proses mental
manusia saat mereka coba memahami situasi, dan bagaimana mereka menilai
kepuasan atas kebutuhannya sendiri.
TEORI EQUITAS – Pekerja ingin diperlakukan secara adil. Jika pekerja mengira
keputusan organisasi dan tindakan manajerial tidak adil, maka mereka akan
mengalami rasa marah dan dendam. Pekerja harus yakin bahwa mereka
diperlakukan secara adil jika mereka mau bekerja bersama secara efektif. Teori
Ekuitas sesungguhnya merupakan teori motivasi dari J. Stacy Adams, di mana
pekerja dikatakan termotivasi untuk mencari kesamaan sosial dalam hal reward
yang mereka terima (output) bagi kinerja yang mereka tunjukkan (input). Teori
Equitas berpendapat bahwa orang termotivasi tatkala mereka menganggap input
sama dengan output.
Lewat proses teori equitas, orang memperbandingkan input mereka (upaya,
pengalaman, senioritas, status, kecerdasan) dan output (pujian, pengakuan, gaji,
keuntungan, promosi, peningkatan status, dukungan supervisor) dengan apa yang
berlaku pada pekerja lain.
Individu lain yang kesetaraannya berusaha seorang pekerja perbandingkan dapat
berupa rekan kerja atau kelompok kerja yang sama atau berbeda organisasi,
bahkan dalam situasi yang hipotesis (“seandainya ....”). Kata yang kerap digunakan
dalam konteks kesetaraan ini adalah anggapan bukan aktual dari input dan output.
75
Orang lain mungkin menganggap bahwa Equitas (kesamaan) adalah ada sehingga
menyatakan bahwa orang yang mengeluh tentang ketidaksetaraan adalah salah.
Distribusi gaji yang equitable (sama) adalah penting bagi organisasi. Sayangnya,
banyak pekerja cenderung menginflasikan (melebih-lebihkan) upaya atau kinerja
mereka tatkala diperbandingkan dengan orang lain. Pekerja juga cenderung
menganggap rendah apa yang orang lain capai. Pekerja bisa jadi sangat
termotivasi dan terpuaskan hingga suatu saat mereka menemukan situasi di mana
orang lain menerima lebih baik ketimbang mereka di posisi yang setara.
Perbandingan dengan orang lain membawa seseorang pada tiga kesimpulan: (1)
pekerja underrewarded (kurang dihargai); (2) pekerja overrewarded (dihargai
secara
berlebihan);
dan
(3)
pekerja
equitably
rewarded
(dihargai
sebagaimanamestinya).
TEORI EKSPEKTANSI – Teori Ekspektansi didasarkan pada rumus Victor Vroom yaitu
motivasi = ekspektansi x instrumentalitas x valensi. Teori Ekspektansi berpendapat
bahwa orang termotivasi tatkala mereka yakin bahwa ketika mereka dapat
menyelesaikan pekerjaannya, mereka akan mendapat reward, dan reward tersebut
akibat mereka melakukan tugas sebanding dengan usahanya.
Teori ini berdasar pada asumsi berikut: Baik faktor internal (kebutuhan) dan
eksternal (lingkungan) berdampak pada perilaku; perilaku adalah keputusan
individu; orang punya perbedaan kebutuhan, hasrat, dan tujuan; dan orang
membuat keputusan berdasarkan anggapan mereka terhadap hasil (outcome).
Teori Ekspektansi terus populer hingga saat ini.
Terdapat 3 variabel yang harus memenuhi syarat dalam rumus Vroom agar
motivasi terjadi, yaitu :
- EKSPEKTANSI (pengharapan) mengacu pada anggapan seseorang seputar
kemampuannya (kemungkinannya) untuk menyelesaikan suatu tujuan. Umumnya,
semakin tinggi pengharapan, semakin baik kesempatan munculnya motivasi.
Tatkala pekerja tidak yakin bahwa mereka dapat menyelesaikan tujuan, mereka
tidak akan termotivasi untuk mencobanya.
- INSTRUMENTALITAS mengacu pada keyakinan bahwa kinerja akan berujung pada
reward. Umumnya, semakin tinggi instrumentalitas seseorang, semakin besar
kesempatan munculnya motivasi. Jika pekerja yakin mendapat reward, maka pada
diri mereka akan muncul motivasi. Tatkala mereka tidak yakin, pekerja tidak akan
termotivasi. Contoh, Jokoy yakin ia akan menjadi manajer yang baik dan ingin
76
beroleh promosi. Kendati demikian, Jokoy punya kendali lain di luar dirinya yang
menyatakan bahwa promosi hanya bisa dicapai melalui kerja keras. Jokoy benci
kerja keras. Dengan demikian, Jokoy tidak akan termotivasi untuk bekerja demi
promosi tersebut.
- VALENSI mengacu pada nilai yang seseorang posisikan selaku hasil atau reward.
Umumnya, semakin tinggi nilai (pentingnya) suatu outcome (hasil) atau reward,
semakin baik kesempatan munculnya motivasi. Contoh, seorang supervisor
bernama Gadissa, ingin seorang pekerja bernama Cantika, untuk bekerja keras.
Jika Cantika ingin beroleh promosi, ia mungkin akan termotivasi. Kendati begitu,
jika suatu promosi tidak penting bagi Cantika, promosi tersebut tidak akan
memotivasi Cantika.
TEORI TUJUAN – Riset yang diadakan oleh E.A. Locke dan sejawatnya menyingkap
bahwa latar belakang suatu tujuan punya efek positif atas motivasi dan kinerja.
Prestasi tinggi akan memotivasi individu untuk secara konsisten terlibat dalam
perancangan tujuan. Teori Tujuan berpendapat bahwa tujuan spesifik dan rumit
akan memotivasi orang. Perilaku kita punya tujuan yang mana biasanya demi
memenuhi kebutuhan. Sasaran memberi kita pemahaman akan tujuan
sebagaimana pada mengapa kita bekerja untuk memenuhi tugas yang diberikan.
3. Teori Penguatan
Seorang teoretisi penguatan bernama Burrhus Frederic Skinner, menyatakan
bahwa untuk memotivasi pekerja tidaklah perlu-perlu amat mengidentifikasi dan
memahami kebutuhan (teori motivasi pemuasan) atau juga tidak perlu-perlu amat
memahami bagaimana pekerja memilih perilaku guna memenuhi kebutuhan
tersebut (teori motivasi proses). Apa yang manajer perlu untuk lakukan hanyalah
memahami hubungan antara pemberian perilaku tertentu dan akibat-akibat yang
ditimbulaknnya, untuk kemudian merancang suatu kontijensi yang menguatkan
perilaku yang diinginkan dan menghentikan perilaku yang tidak diinginkan.
Teori Penguatan berpendapat bahwa melalui akibat-akibat dari suatu perilaku,
orang akan termotivasi untuk berbuat dengan cara yang sudah ditentukan
sebelumnya. Teori penguatan menggunakan modifikasi perilaku (penerapan teori
penguatan agar pekerja melakukan apa yang pemberi perilaku ingin mereka
lakukan) dan kondisi operasi (jenis dan jadual penguatan). Skinner menyatakan
77
bahwa perilaku dapat dipelajari lewat pengalaman seseorang akan akibat positif
ataupun negatif dari suatu perilaku. Tiga komponen dalam kerangka Skinner
sebagai berikut :
Gambar : Teori Penguatan Motivasi versi Skinner
Metaanalisis rises empiris terkini selama lebih 20 tahun menemukan bahwa teori
penguatan mampu meningkatkan kinerja sebesar 17%. Sebab itu, teori penguatan dapat
dijadikan prediktor (penentu) yang konsisten atas perilaku kerja. Dalam bagan di atas,
perilaku adalah fungsi dari akibat-akibatnya sendiri. Pekerja belajar apa perilaku yang
harus mereka tunjukkan, dan bukan yang mereka kehendaki sebagai hasil atau akibat atas
pemberian perilaku tertentu.
Jenis-jenis Penguatan
POSITIF – Suatu metode pemberdayaan perilaku secara terus-menerus adalah dengan
menawarkan akibat yang menarik (reward) bagi kinerja yang diinginkan. Contoh, seorang
pekerja datang ontime untuk rapat dan diberi reward oleh manajer berupa ucapan terima
kasih. Pujian digunakan guna melakukan penguatan. Penguatan lainnya adalah gaji,
promosi, cuti, dan peningkatan status. Penguatan positif merupakan hasil dari hasil positif,
dan merupakan motivator terbaik bagi peningkatan produktivitas. Pemberian pujian
merupakan bentuk penguatan positif.
PENGHINDARAN – Penghindaran juga disebut penguatan negatif. Sebagaimana dengan
penguatan positif, pekerja diberdayakan untuk meneruskan perilaku yang diinginkan.
Pekerja menghindari akibat-akibat negatif. Contoh, seorang pekerja tepat waktu untuk rapat
guna menghindarkan diri dari penguatan negatif, seperti teguran atau dijewer telinganya
oleh atasan. Aturan didesain agar pekerja menghindari perilaku tertentu. Kendati begitu,
aturan bukanlah penghukuman. Penghukuman diberikan hanya jika aturan dilanggar.
78
Penghindaran ada di dalam sisi pekerja, di mana mereka berusaha menghindar dari situasi
yang tidak mereka inginkan.
PEMUSNAHAN – Ketimbang memberdayakan perilaku yang diinginkan, pemusnahan
merupakan upaya mengurangi atau menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan dengan
menahan penguatan tatkala perilaku muncul. Contoh, seorang pekerja yang telat untuk
rapat tidak diberi reward dengan pujian. Atau manajer menahan reward nilai, seperti
penaikan upah, hingga saat pekerja menampilkan kinerja sesuai standar. Dari cara
pandang lainnya, manajer yang tidak mereward suatu kinerja baik yang ditunjukkan pekerja
dapat berakibat musnahnya perilaku tersebut. Dengan kata lain, jika anda mengabaikan
kinerja pegawai yang baik, kinerja baik tersebut akan terhenti akibat pekerja berpikir
“mengapa saya harus melakukan kinerja bagus jika reward tidak kudapatkan?”
Beberapa tips sukses membangun komitmen karyawan yang bisa dipraktekan
dalam menjalankan sebuah usaha :
1. Sampaikan tujuan bersama
Untuk membangun komitmen karyawan, langkah pertama yang bisa Anda ambil
yaitu menyampaikan tujuan-tujuan besar yang akan Anda raih bersama para
karyawan. Melalui transparansi yang Anda sampaikan kepada karyawan, maka
secara tidak langsung akan menumbuhkan semangat kerja dari para karyawan
sehingga mereka berkeinginan untuk ikut andil dalam meraih tujuan besar tersebut.
79
2. Ciptakan keharmoniman di lingkungan kerja
Lingkungan kerja yang nyaman memberikan energi positif bagi karyawan sehingga
mereka merasa senang dan selalu bersemangat dalam menyelesaikan tugas atau
kewajiban mereka masing-masing. Hubungan kerja yang harmonis antar sesama
karyawan maupun antara atasan dan karyawannya menjadikan rasa kekeluargaan
di perusahaan tersebut bisa terbangun, sehingga komitmen untuk bersama-sama
membesarkan perusahaan semakin kuat.
3. Tumbuhkan rasa cinta terhadap perusahaan
Ketika karyawan sudah mulai nyaman dengan lingkungan kerjanya, maka tidak
menutup kemungkinan akan tumbuh rasa cinta terhadap perusahaan dimana ia
bekerja. Mereka rela bekerja keras demi memajukan perusahaan dan merasa rugi
bila Ia meninggalkan perusahaan tersebut dan beralih ke tempat lain. Hal ini bisa
terwujud bila para karyawan telah bekerja dengan passion, sehingga mereka tidak
merasa terbebani dengan tugas-tugas yang mereka terima.
4. Berikan reward atas prestasi yang dicapai
Salah satu cara yang bisa Anda pilih untuk meningkatkan komitmen karyawan yaitu
dengan memberikan reward atas prestasi yang telah dicapai karyawan. Strategi ini
cukup sering digunakan para pemilik perusahaan sebagai bagian dari penghargaan
mereka terhadap kontribusi dan kerja keras yang diberikan karyawan terhadap
perusahaan. Cara ini juga cukup efektif untuk mendorong semangat karyawan guna
meningkatkan prestasi kerja mereka setiap bulannya.
80
BAB X
KESEHATAN & KESELAMATAN
KESELAMATAN KERJA
Di era globalisasi menuntut pelaksanaan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) di
setiap tempat kerja termasuk di semua sektor. Untuk itu kita perlu mengembangkan dan
meningkatkan K3 dalam rangka menekan serendah mungkin risiko kecelakaan dan penyakit
yang timbul akibat hubungan kerja, serta meningkatkan produktivitas dan efesiensi. Dalam
pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan/pekerja di semua sektor akan terpajang
dengan resiko bahaya di tempat kerjanya. Resiko ini bervariasi mulai dari yang paling
ringan sampai yang paling berat tergantung jenis pekerjaannya.Dalam Undang-undang
Nomor 23 Tahun 1992 tentang Kesehatan, pasal 23 mengenai kesehatan kerja disebutkan
bahwa upaya kesehatan kerja wajib diseleng-garakan pada setiap tempat kerja, khususnya
tempat kerja yang mempunyai resiko bahaya kesehatan yang besar bagi pekerja agar dapat
bekerja secara sehat tanpa membahayakan diri sendiri dan masyarakat sekelilingnya, untuk
memperoleh produktivitas kerja yang optimal, sejalan dengan program perlindungan
tenaga kerja.
Pengertian Kesehatan dan Keselatan Kerja
Menurut Mangkunegara (2002, p.163) Keselamatan dan kesehatan kerja adalah suatu
pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmaniah
maupun rohaniah tenaga kerja pada khususnya, dan manusia pada umumnya, hasil karya
dan budaya untuk menuju masyarakat adil dan makmur.
81
Menurut Suma’mur (2001, p.104), keselamatan kerja merupakan rangkaian usaha untuk
menciptakan suasana kerja yang aman dan tentram bagi para karyawan yang bekerja di
perusahaan yang bersangkutan.
Menurut Simanjuntak (1994), Keselamatan kerja adalah kondisi keselamatan yang bebas
dari resiko kecelakaan dan kerusakan dimana kita bekerja yang mencakup tentang kondisi
bangunan, kondisi mesin, peralatan keselamatan, dan kondisi pekerja .
Mathis dan Jackson (2002, p. 245), menyatakan bahwa Keselamatan adalah merujuk pada
perlindungan terhadap kesejahteraan fisik seseorang terhadap cedera yang terkait dengan
pekerjaan. Kesehatan adalah merujuk pada kondisi umum fisik, mental dan stabilitas emosi
secara
umum.
Menurut Ridley, John (1983) yang dikutip oleh Boby Shiantosia (2000, p.6), mengartikan
Kesehatan dan Keselamatan Kerja adalah suatu kondisi dalam pekerjaan yang sehat dan
aman baik itu bagi pekerjaannya, perusahaan maupun bagi masyarakat dan lingkungan
sekitar pabrik atau tempat kerja tersebut.
Jackson (1999, p. 222), menjelaskan bahwa Kesehatan dan Keselamatan Kerja
menunjukkan kepada kondisi-kondisi fisiologis-fisikal dan psikologis tenaga kerja yang
diakibatkan oleh lingkungan kerja yang disediakan oleh perusahaan.
Menurut Mangkunegara (2002, p.170), bahwa Indikator penyebab keselamatan
kerja adalah:
a) Keadaan tempat lingkungan kerja, yang meliputi:
1. Penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya yang kurang
diperhitungkan keamanannya.
2. Ruang kerja yang terlalu padat dan sesak
3. Pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya.
b) Pemakaian peralatan kerja, yang meliputi:
1. Pengaman peralatan kerja yang sudah usang atau rusak.
82
2. Penggunaan mesin, alat elektronik tanpa pengaman yang baik Pengaturan penerangan.
Tujuan Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Secara umum, kecelakaan selalu diartikan sebagai kejadian yang tidak dapat diduga.
Kecelakaan kerja dapat terjadi karena kondisi yang tidak membawa keselamatan kerja,
atau perbuatan yang tidak selamat. Kecelakaan kerja dapat didefinisikan sebagai setiap
perbuatan atau kondisi tidak selamat yang dapat mengakibatkan kecelakaan. Berdasarkan
definisi kecelakaan kerja maka lahirlah keselamatan dan kesehatan kerja yang mengatakan
bahwa cara menanggulangi kecelakaan kerja adalah dengan meniadakan unsur penyebab
kecelakaan
dan
atau
mengadakan
pengawasan
yang
ketat.
(Silalahi,
1995)
Keselamatan dan kesehatan kerja pada dasarnya mencari dan mengungkapkan kelemahan
yang memungkinkan terjadinya kecelakaan. Fungsi ini dapat dilakukan dengan dua cara,
yaitu mengungkapkan sebab-akibat suatu kecelakaan dan meneliti apakah pengendalian
secara cermat dilakukan atau tidak.
Menurut Mangkunegara (2002, p.165) bahwa tujuan dari keselamatan dan kesehatan kerja
adalah sebagai berikut:
a. Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik secara
fisik, sosial, dan psikologis.
b. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selektif
mungkin.
c. Agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya.
d. Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.
e. Agar meningkatkan kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja.
f. Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi
kerja.
g. Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja
83
HAL-HAL YANG BERHUBUNGAN PELAKSANAAN K3 PERKANTORAN
Ada beberapa hal penting yang harus mendapatkan perhatian sehubungan dengan
pelaksanaan K3 perkantoran, yang pada dasarnya harus memperhatikan 2 (dua) hal yaitu
indoor dan outdoor, yang kalau diurai seperti dibawah ini :
• Konstruksi gedung beserta perlengkapannya dan operasionalisasinya
terhadap
bahaya
kebakaran
serta
kode
pelaksanaannya.
jaringan elektrik dan komunikasi.
•
kualitas udara.
•
kualitas pencahayaan.
•
Kebisingan.
•
Display unit (tata ruang dan alat).
•
Hygiene dan sanitasi.
•
Psikososial.
•
Pemeliharaan.
•
Penggunaan Komputer.
PERMASALAHAN DAN REKOMENDASI
Konstruksi gedung:
Disain arsitektur (aspek K3 diperhatikan mulai dari tahap perencanaan). Seleksi material,
misalnya tidak menggunakan bahan yang membahayakan seperti asbes dll. Seleksi dekorasi
disesuaikan dengan asas tujuannya misalnya penggunaan warna yang disesuaikan dengan
kebutuhan. Tanda khusus dengan pewarnaan kontras/kode khusus untuk objek penting
seperti perlengkapan alat pemadam kebakaran, tangga, pintu darurat dll. (peta petunjuk
pada setiap ruangan/unit kerja/tempat yang strategis misalnya dekat lift dll, lampu darurat
menuju exit door).
84
Kualitas Udara
Kontrol terhadap temperatur ruang dengan memasang termometer ruangan. Kontrol
terhadap polusi Pemasangan "Exhaust Fan" (perlindungan terhadap kelembaban udara).
Pemasangan stiker, poster "dilarang merokok".Sistim ventilasi dan pengaturan suhu udara
dalam ruang (lokasi udara masuk, ekstraksi udara, filtrasi, pembersihan dan pemeliharaan
secara berkala filter AC) minimal setahun sekali, kontrol mikrobiologi serta distribusi udara
untuk pencegahan penyakit "Legionairre Diseases ". Kontrol terhadap lingkungan (kontrol
di dalam/diluar kantor).Misalnya untuk indoor: penumpukan barang-barang bekas yang
menimbulkan debu, bau dll. Outdoor: disain dan konstruksi tempat sampah yang
memenuhi syarat kesehatan dan keselamatan,dll.Perencanaan jendela sehubungan dengan
pergantian udara jika AC mati.Pemasangan fan di dalam lift.
Kualitas Pencahayaan (penting mengenali jenis cahaya) :
Mengembangkan sistim pencahayaan yang sesuai dengan jenis pekerjaan untuk membantu
menyediakan lingkungan kerja yang sehat dan aman. (secara berkala diukur dengan Luxs
Meter) Membantu penampilan visual melalui kesesuaian warna, dekorasi
dll.Menegembangkan lingkungan visual yang tepat untuk kerja dengan kombinasi cahaya
(agar tidak terlalu cepat terjadinya kelelahan mata). Perencanaan jendela sehubungan
dengan pencahayaan dalam ruang. Penggunaan tirai untuk pengaturan cahaya dengan
memperhatikan warna yang digunakan. Penggunaan lampu emergensi (emergency lamp)
di setiap tangga. Jaringan elektrik dan komunikasi (penting agar bahaya dapat dikenali) :
Internal
Over voltage
Hubungan pendek
Induksi
Arus berlebih
Korosif kabel
Kebocoran instalasi
Campuran gas eksplosif
Eksternal
Faktor mekanik.
Faktor fisik dan kimia.
Angin dan pencahayaan (cuaca)
Binatang pengerat bisa menyebabkan kerusakan sehingga terjadi hubungan pendek.
Manusia yang lengah terhadap risiko dan SOP.
Bencana alam atau buatan manusia.
Rekomendasi : Penggunaan central stabilizer untuk menghindari over/under voltage.
Penggunaan stop kontak yang sesuai dengan kebutuhan (tidak berlebihan) hal ini untuk
menghindari terjadinya hubungan pendek dan kelebihan beban.Pengaturan tata letak
jaringan instalasi listrik termasuk kabel yang sesuai dengan syarat kesehatan dan
keselamatan kerja. Perlindungan terhadap kabel dengan menggunakan pipa pelindung.
85
Kontrol terhadap kebisingan :
Idealnya ruang rapat dilengkapi dengan dinding kedap suara. Di depan pintu ruang rapat diberi
tanda " harap tenang, ada rapat ". Dinding isolator khusus untuk ruang genset.
Hak-hal lainnya sudah termasuk dalam perencanaan konstruksi gedung dan tata ruang.
Display unit (tata ruang dan letak):
Petunjuk disain interior supaya dapat bekerja fleksibel, fit, luas untuk perubahan
posisi,pemeliharaan dan adaptasi.Konsep disain dan dan letak furniture (1 orang/2 m²).
Ratio ruang pekerja dan alat kerja mulai dari tahap perencanaan.Perhatikan adanya bahaya
radiasi, daerah gelombang elektromagnetik. Ergonomik aspek antara manusia dengan
lingkungan kerjanya.Tempat untuk istirahat dan shalat. Pantry dilengkapi dengan lemari
dapur. Ruang tempat penampungan arsip sementara. Workshop station (bengkel kerja).
Hygiene dan Sanitasi :
Ruang kerja , Memelihara kebersihan ruang dan alat kerja serta alat penunjang kerja.
Secara periodik peralatan/penunjang kerja perlu di up grade. Toilet/Kamar mandi
Disediakan tempat cuci tangan dan sabun cair. Membuat petunjuk-petunjuk mengenai
penggunaan closet duduk, larangan berupa gambar dll. Penyediaan bak sampah yang
tertutup. Lantai kamar mandi diusahakan tidak licin. Kantin,Memperhatikan personal
hygiene bagi pramusaji (penggunaan tutup kepala, celemek, sarung tangan dll). Penyediaan
air mengalir dan sabun cair. Lantai tetap terpelihara. Penyediaan makanan yang sehat dan
bergizi seimbang. Pengolahannya tidak menggunakan minyak goreng secara berulang.
Penyediaan bak sampah yang tertutup. Secara umum di setiap unit kerja dibuat poster
yang berhubungan dengan pemeliharaan kebersihan lingkungan kerja.
Psikososial
Petugas keamanan ditiap lantai. Reporting system (komunikasi) ke satuan pengamanan.
Mencegah budaya kekerasan ditempat kerja yang disebabkan oleh :
Budaya nrimo. sistem pelaporan macet. Ketakutan melaporkan. Tidak tertarik/cuek dengan
lingkungan sekitar. Semua hal diatas dapat diatasi melalui pembinaan mental dan spiritual
secara berkala minimal sebulan sekali. Penegakan disiplin ditempat kerja. Olah raga di
tempat kerja, sebelum memulai kerja. Menggalakkan olah raga setiap jumat. Pemeliharaan,
Melakukan walk through survey tiap bulan/triwulan atau semester, dengan
memperhitungkan risiko berdasarkan faktor-faktor konsekuensi, pajanan dan kemungkinan
terjadinya. Melakukan corrective action apabila ada hal-hal yang tidak sesuai dengan
ketentuan. Pelatihan tanggap darurat secara periodik bagi pegawai. Pelatihan investigasi
terhadap kemungkinan bahaya bom/kebakaran/demostrasi/ bencana alam serta
Pertolongan Pertama Pada Kecelakaan (P3K) bagi satuan pengaman. Aspek K3 perkantoran
(tentang penggunaan komputer) Pergunakan komputer secara sehat, benar dan nyaman.
86
Hal-hal yang harus diperhatikan :
Memanfaatkan kesepuluh jari. Istirahatkan mata dengan melihat kejauhan setiap 15-20
menit. Istirahat 5-10 menit tiap satu jam kerja. Lakukan peregangan. Sudut lampu 45º.
Hindari cahaya yang menyilaukan, cahaya datang harus dari belakang. Sudut pandang 15º,
jarak layar dengan mata 30 – 50 cm. Kursi ergonomis (adjusted chair). jarak meja dengan
paha 20 cm. Senam waktu istirahat.Rekomendasi : Perlu membuat leaflet/poster yang
berhubungan dengan penggunaan komputer disetiap unit kerja. Mengusulkan pada Pusat
Promosi Kesehatan untuk membuat poster/leaflet. Penggunaan komputer yang bebas
radiasi (Liquor Crystal Display).
87
BAB XI
HUMAN RELATION
RELATION
Di negara-negara yang sudah maju, human relations (hubungan manusiawi) dan public
relations (hubungan masyarakat) banyak dipraktekkan untuk memperkembangkan
organisasi kekaryaan (work organization) dan meningkatkan daya karya para karyawannya.
Tidak mengherankan, apabila banyak buku diterbikan mengenai kedua pengetahuan
tersebut yang merupakan pembahasan dan hasil penelitian para ahli di bidang itu. Di
Indonesia sebagai negara yang sedang berkembang, kedua pengetahuan tersebut
termasuk kurikulum berbagai perguruan tinggi, dan merupakan mata kuliah tersendiri.
Akan tetapi materi ini sangat diperlukan juga untuk pemimpin organisai dan kelompok
kekaryaan di masyarakat.
Pengertian Human Relations
Relations
Tidak mudah untuk mencari sebuah perkataan dalam bahasa Indonesia yang benar-benar
tepat sebagai terjemahan dari istilah human relations. Ada yang mengartikannya menjadi
“hubungan manusia” atau “hubungan antar manusia” Secara harafiah terjemahan tersebut
mungkin tidak salah. Tetapi, tidak kedua-duanya mengandung makna yang sebenarnya dari
human relations. Karena pada kedua terjemahan tersebut tidak terkandung makna yang
hakiki dari human relations, yaitu “human” yang bermakna proses kerohanian yang tertuju
kepada kebahagiaan berdasarkan watak, sifat, perangai, kepribadian, sikap, tingkah laku,
dan lain-lain dari aspek kejiwaan yang terdapat pada diri manusia. Karena itu, terjemahan
yang paling mendekati makna dan maksud human relations adalah hubungan manusiawi
atau hubungan insani.
88
Human Relations, atau yang dalam bahasa Indonesia diterjemahkan menjadi
hubungan manusiawi, memiliki banyak definisi yang berbeda-beda. Lalu, apakah Human
Relations itu?
Menurut Wursanto, dalam bukunya Etika Komunikasi Kantor (1987), Human
Relations adalah terjemahan kata hubungan kemanusiaan yang bersifat rohaniah dengan
memperhatikan aspek-aspek kejiwaan yang ada di diri manusia misalnya: watak, sikap,
tingkah laku, peramai, dan lain-lain aspek kejiwaan yang terdapat dalam diri manusia.
Sedangkan, The Liang Gie (1978), mengemukakan bahwa Human Relations adalah
adanya suatu interaksi, bukan sekedar relasi atau hubungan yang pasif, melainkan suatu
aktivitas yang merupakan ‘action orianted’ untuk mengembangkan hasil yang lebih
produktif dan memuaskan.
Di sisi lain, Stan Kossen mengartikan Human Relations sebagai telaah perilaku
manusia dan antar hubungannya dalam organisasi dengan tujuan menggabungkan
kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran pribadi dengan kebutuhan-kebutuhan dan
sasaran-saran organisasi secara menyeluruh.
Tidak hanya itu, Eduard C. Lindeman dalam bukunya yang berjudul The Democratic
Way of Life juga mengatakan bahwa hubungan manusiawi adalah komunikasi antarpersona
untuk membuat orang lain mengerti dan menaruh simpati.
Akan tetapi ada pula yang menerjemahkan Human Relations sebagai hubungan
manusia, bukan hubungan manusiawi. Menurut Onong, hal tersebut tidak terlalu salah
karena yang berhubungan satu sama lain adalah manusia. Ia menambahkan: “Hanya saja
(Human Relations) di sini sifat hubungan tidak seperti orang berkomunikasi biasa, bukan
hanya merupakan penyampaian suatu pesan oleh seseorang kepada orang lain, tetapi
89
hubungan antar orang-orang yang berkomunikasi itu mengandung unsur-unsur kejiwaan
yang sangat mendalam.” (Onong, 2001: 138)
Jadi, dapat disimpulkan Human Relations adalah suatu hubungan antar manusia
yang lebih dari sekedar hubungan manusia, melainkan hubungan manusiawi yang tidak
hanya mementingkan aspek komunikasi, tetapi juga aspek psikologis dan kepuasan.
Perkembangan Human Relations
Di negara-negara yang sudah maju human relations semakin mendapat perhatian para
manajer dalam organisasi apapun, karena semakin dirasakan perntingnya dalam rangka
memecahkan berbagai masalah yang menyangkut faktor manusia dalam manajemen.
Benturan-benturan psikologis dan konflik-konflik antara kepentingan organisasi sering
terjadi, bukan saja antara manajer dengan karyawan tetapi juga antara karyawan dengan
karyawan, yang benar-benar menganggu jalannya roda organisasi dalam mencapai tujuan.
Human relations juga dirasakan pentingnya oleh para manajer untuk menghilangkan “lukaluka” akibat salah komunikasi (mis-communication) dan salah interppretasi (misinterpretation) yang terjadi antara manajer beserta karyawannya dengan publik di luar
organisasi.
Ruang Lingkup Human Relations
Telah disinggung di atas bahwa masalah human relations adalah masalah rohaniah, yaitu
proses rohaniah yang menyangkut watak, sifat, perangai, kepribadian, sikap dan tingkah
laku menuju suatu kebahagiaan atau kepuasan hati. Proses rohaniah dengan perasaan
bahagia ini berlangsung pada dua atau tiga orang yang terlibat dalam hubungan
90
komunikatif, yakni komunikasi antar persona yang karena sifatnya dialogis, maka masingmasing tahu, sadar dan merasakan efeknya. Jika kesemuanya merasa bahagia, maka orang
yang melakukan kegiatan human relations itu berhasil. Apabila tidak menimbulkan rasa
puas, human relations itu gagal. Bahwa human relations sebagai aktivitas itu tidak mudah
dilaksanakan, adalah benar. Karena itu senantiasa menjadi bahan studi. Kesukaran utama
dalam kegiatan human relations itu dikarenakan pelik dan rumitnya rohani manusia.
Karena, demikian banyaknya manusia di bumi tetapi tidak ada dua pun yang sama dan
serupa dalam segala hal, bahkan di antara yang kembar pun. Berdasarkan paparan di atas,
maka jika seseorang ingin sukses dalam kehidupannya, human relations adalah salah satu
cara untuk dapat dipergunakan. Terlebih lagi bagi seorang pemimpin dalam bidang apapun.
Dalam hubungan ini ia seyogyanya memahami ilmu komunikasi dan ilmu jiwa, meskipun
hanya pengetahuan mendasar. Akan lebih baik lagi apabila ia mempelajarinya secara
mendalam. Dengan demikian, ia akan disenangi, disegani, dan dihormati, baik oleh orangorang yang berada dalam lingkungan organisasinya atau bidangnya, maupun yang di luar
lingkungan
tersebut.
Kunci Aktivitas Human Relations
Kunci aktivitas human relations adalah motivasi, memotivasikan para karyawan untuk
bekerja giat berdasarkan kebutuhuan mereka secara memuaskan, yakni kebutuhan akan
upah yang cukup bagi keperluan hidup keluarganya sehari-hari, kebahagiaan keluarganya,
kemajuan dirinya sendiri, danlain sebagainya. Seseorang memasuki suatu organisasi,
karena ia berpikir organisasi akan dapat membantu dia mencapai tujuannya. Demikian pula
para karyawan. Mereka mempunyai organisasi. Mereka anggota organisasi kekaryaan di
mana mereka bekerja untuk memenuhi kebutuhan hidupnya.Pemimpin organisasi tersebut
dapat mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas para karyawan dan mengkooperasikan hasrat91
hasrat mereka untuk bekerja bersama-sama. Ini semua tertuju kepada sasaran yang
direncanakan. Dan di sini komunikasi memegang peranan penting. Human relations seperti
ditegaskan di muka adalah komunikasi persuasif.Dengan melaksanakan human relations itu
pemimpin organisasi atau pemimpin kelompok melakukan komunikasi dengan para
karyawannya secara manusiawi untuk menggitakan mereka bekerja bersama-sama,
seghingga hasilnya memuasakan di samping mereka bekerja dengan hati puas.
Faktor Manusia dalam Human Relations
Relations
Titik sentral human relations adalah manusia. Dan titik sentral human relations dalam
organisasi kekaryaan adalah karyawan. Manusia karyawan ini harus ditinjau dari segi
manusiawinya. Untuk mempraktekan human relations, seorang pemimpin perlu sedikit
banyak mempelajari sifat tabiat manusia karyawan tadi. Juga tingkah laku mereka dalam
hidup berkelompok dan bermasyarakat. Bahwa manusia berbeda dengan makhlukmakhluk lain bahkan memiliki kelebihan dari makhluk lain, sudah diakui sejak dahulu kala.
Manusia bukan hanya mempunyai kemampuan vegetatif (makan dan berkembang biak,
bukan hanya memiliki kemampuan sensitif (bergerak, mengamat-amati, bernafsu dan
berperasaan) tetapi juga berkemampuan ntelektif (berkemauan dan berkecerdasan).
Kemudian yang membedakan manusia yang satu dengan yang lain adalah sifat-sifat
rohaniahnya. Dalam pertumbuhannya, manusia bukan saja mengalami perkembangan
dalam segi jasmaniahnya, tetapi juga rohaniahnya. Dan perkembangan ini membentuk
jiwanya, sifat tabiat dan tingkahnya.
Extravert, Intravert dan Ambivert.
Berdasarkan fungsi phikis di atas, ahli jiwa Jung membedakan manusia menjadi dua
golongan menurut arah perhatiannya. Jika perhatiannya terutama ditujukan ke luar, yakni
ke sekelilingnya, ini dinamakan type extraverse. Dan orangnya disebut extravert. Seorang
extravert
lebih
mementingkan
lingkungannya
daripada
dirinya
sendiri,
lebih
92
mengutamakan kepentingan umum daripada kepentingan sendiri. Orang semacam ini
umumnya berhati terbuka, gembira, ramah-tamah, lancar dalam pergaulan dan
memancarkan sikap hangat, sehingga cepat mendapat banyak kawan. Golongan yang
kedua ialah orang yang perhatiannya terutama diarahkan ke dalam dirinya sendiri. Ini
disebut type intraverse. Dan orangnya dinamakan intravert. Orang yang bertipe ini lebih
memntingkan dirinya sendiri daripada kepentingan umum. Dirinya sendiri menjadi primer,
lingkungannya sekunder. Seorang intravert biasanya pendiam, egoistis, suka merenung,
senang mengasingkan diri, tidak bisa bergaul.Yang penting ialah jika seorang extravert
hidup bersama seorang intravert, maka antara kedua orang tersebut akan terjadi
ketegangan
psikologis.
Akan tetapi kenyataannya perbedaan yang ekstrim itu hanya terdapat pada sebagian kecil
manusia saja, sebab antara kedua golongan itu ada segolongan yang menjadi perantara,
yakni type ambiverse. Dan ternyata, bahwa orang-orang ambivert jauh lebih banyak
daripada orang-orang extravert dan intravert. Sebagai manusia karyawan juga terdiri dari
orang-orang extravert, ambivert dan intravert dengan kebiasaan-kebiasaan berpikir dan
berperasaan yang berbeda. Ini semua perlu diketahui oleh para manajer atau pemimpin
eksekutif. Dengan demikian para pemimpin kelompok kekaryaan akan dapat memahami,
mengapa seorang karyawan mempunyai sifat tabiat tertentu. Dan ini akan memudahkan
memecahkan masalah yang dihadapi para karyawan. Masalah-masalah yang dihadapi para
karyawan, baik di rumahnya maupun di tempat pekerjaannya, akan berpengaruh besar
kepada pelaksanaan tujuan organisasi. Dengan berhasilnya memecahkan masalah para
karyawan, berarti seorang manajer telah sukses melaksanakan human relatuios. Dan ini
besar artinya bagi manajemen.
93
Motif dan Motivasi
Prestasi kerja seorang karyawan kadang-kadang tidak sama dengan kecakapan yang
dimilikinya. Memang faktor penyebabnya tidak sama antara karyawan yang satu dengan
yang lainnya, Faktor penyebab ini tergantung dari orangnya sendiri atau lingkungan
kerjanya. Tidak sesuainya prestasi kerja dengan kecakapannya itu bagi seseorang karyawan
mungkin karena tidak mempunyai kemauan bisa juga karena tidak menyukai pimpinannya
atau
dapat
juga
disebabkan
oleh
kurangnya
energi
dan
lain
sebagainya.
Dalam psikologi keadaan seperti itu dikatakan sebagai berikut; bukan kecakapan (ability)
yang kurang, melainkan motivasi yang kurang atau bahkan tidak ada. Motif yang tidak kuat,
sehingga hasil pekerjaannya tidak sesuai dengan kecakapannya. Motif adalah kondisi
seseorang yang mendorong untuk mencari suatu kepuasan atau mencapai tujuan. Dapat
juga dikatakan bahwa motif adalah daya gerak yang mendorong sesorang untuk berbuar
sesuatu. Sedang motivasi adalah kegiatan memberikan dorongan kepada seseorang atau
diri sendiri untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki. Jadi motivasi berarti
membangkitkan motif, daya gerak, atau menggerakkan seseorang atau diri sendiri untuk
bertindak dalam rangka mencapai suatu kepuasaan atau suatu tujuan.
Ada lima hal penting yang perlu diperhatikan dalam kaitan human relations
terhadap peningkatan motivasi kerja karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, kelima
hal tersebut antara lain :
1. Tersedianya umpan balik dan proses mendengarkan yang efektif.
2. Adanya kesungguhan hati dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung
jawabnya.
3. Dapat memahami kebutuhan-kebutuhan pegawai bawahan.
4. Penggunaan waktu secara tepat dan efektif.
5. Mempergunakan saluran komunikasi yang tepat.
94
Kesimpulannya yaitu Hubungan Antar Manusia ( Human Relation ) adalah interaksi
antara seseorang dengan orang lain baik dalam situasi kerja atau dalam organisasi
kekaryaan. Ditinjau dari kepemimpinannya, yang bertanggung jawab dalam suatu
kelompok merupakan interaksi orang-orang menuju situasi kerja yang memotivasi untuk
bekerjasama secara produktif, sehingga dicapai kepuasan ekonomi, psikologis dan sosial.
Human Relation merupakan jembatan penghubung yang menghubungkan antara atasan
dan bawahan, bawahan dengan atasan dan bawahan dengan bawahan. Untuk
menciptakan kepuasan dalam bekerja sehingga meningkatkan produktivitas kerja
karyawan. Dengan kemampuan human relation yang baik seorang pimpinan akan dapat
memecahkan masalah para karyawannnya.
Kunci aktivitas Human Relation adalah motivasi,Human Relation adalah komunikasi
persuasif. Dengan melaksanakan human relation itu
pimpinan organisasi atau pimpinan
kelompok dapat melakukan komunikasi dengan para karyawannya
secara manusiawi
untuk menggiatkan mereka bekerja bersama-sama, sehingga hasil yang diperoleh dapat
memuaskan. Human relation dalam organisasi merupakan hal yang penting karena
merupakan jembatan antara karyawan dengan sesama karyawan maupun karyawan
dengan pimpinan. Human Relation memegang peranan penting dalam hubungan internal
karena dapat memecahkan berbagai masalah yang menyangkut faktor manusia dalam
organisasi. Benturan
psikologis dan konflik antara kepentingan pribadi dengan
kepentingan organisasi, bukan hanya
pimpinan dengan karyawan. Tetapi juga karyawan
dengan karyawan yang berpotensi mengganggu
kelancaran organisasi dalam mencapai
tujuan. Pengembangan karir merupakan cara untuk memotivasi karyawan untuk
mendapatkan loyalitas karyawan dalam bekerja sehingga produktivitas karyawan
meningkat.
95
DAFTAR PUSTAKA
Amin, Ahmad, 1983, Etika (Ilmu Akhlak), PT. Bulan Bintang, Jakarta.
Cianni, Mary, dan Donna Wnuck, 1997, Individual Growth and Team Enhancement:
Moving Toward a New Model of Career Development, Academy of Management
excecutive, Vol 11, No.1, 1997
Davis, Keith, 1962, Human Relations at Work, Mc. Graw-Hill Book Company, Ltd., Tokyo.
Effendi, Onong Uchana. 2000. Ilmu Teori & Filsafat Komunikasi, PT Citra Aditya
Bakti, Bandung
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit
BPFE-UGM,
Yogyakarta,
Tahun
2002,
Halaman
54.
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan
Cendikiawan, Surabaya, Tahun 2001, Halaman 103
Magnis, Dr. Franz von, 1984, Etika Umum, Yayasan Kanisius, Jakarta.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit
Reneka Cipta, Jakarta Tahun 1998, Halaman 67
Onong Uchjana Effendy, 1993, Human Relations dan Public Relations, CV. Mandar Maju,
Bandung.
Poedjawijatna, Prof., 1982, Etika-Filsafat Tingkah Laku, Bina Aksara, Bandun
.
96