BAB 2 Landasan Teori 2.1 Kajian Pustaka Yang menjadi acuan

BAB 2
Landasan Teori
2.1 Kajian Pustaka
Yang menjadi acuan untuk melandasi penelitian ini adalah teori manajemen
sebagaigrand theory, teori manajemen sumber daya manusia dijadikan sebagai
middle theory, danteori tentang kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja dan
kinerja karyawan dijadikan sebagai applied theory.
2.2 Manajemen
Robbins dan Coulter (2012, p.36) manajemen melibatkan aktivitas – aktivitas
koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan
tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Manajemen juga berupaya
untuk menjadi efektif, dengan menyelesaikan tugas-tugas demi terwujudnya sasaran
- sasaran organisasi.
Hasibuan (2007, p.2) manajemen merupakan sebuah ilmu dan juga seni yang
mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber – sumber lainnya
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.
Jadi berdasarkan kedua teori di atas, manajemen adalah ilmu sekaligus seni
yang mempelajari tentang bagaimana proses koordinasi dan pengawasan dalam
memanfaatkan sumber daya manusia secara efektif dan efisien untuk mencapai
tujuan tertentu.
2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia
Marwansyah (2010, p.3) manajemen sumber daya manusia dapat diartikan
sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi yang dilakukan
melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi
pengembangan sumber daya manusia, perencanaan , pengembangan karir, pemberian
kompensasi, kesejahteraan, keselamatan, kesehatan kerja dan hubungan industrial.
Mathis dan Jackson (2006, p.3) manajemen sumber daya manusia adalah
rancangan sistem – sistem formal untuk memastikan pengguanan bakat manusia
secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi.
9
10
Mathias juga menyebutkan bahwa aktivitas manajemen sumber daya manusia
berfokus pada:
1. Produktivitas. Diukur dari jumlah output per tenaga kerja dan peningkatan tanpa
henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga
kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem
manajemen.
2. Kualitas. Kualitas suatu barang/jasa akan sangat mempengaruhi kesuksesan
jangka panjang suatu organisasi. Bila suatu organisasi memiliki reputasi sebagai
penyedian barang/jasa yang kualitasnya buruk, perkembangan dan kinerja
organisasi tersebut akan berkurang.
3. Pelayanan. Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi
barang/jasa. Manajemen sumber daya manusia harus disertakan pada saat
merancang proses tersebut. Pemecahan masalah harus melibatkan seluruh
karyawan tidak hanya manajer, karena seringkali membutuhkan perubahan
budaya, gaya kepemimpinan dan kebijakan SDM.
Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen SDM haruslah terdiri dari
aktivitas – aktivitas yang saling berkaitan. Aktivitas SDM berdasarkan pendapat
Mathis dan Jackson (2006, p.4) adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan dan analisis SDM. Aktivitas perencanaan dan analisis sumber daya
manusia mampunyai beberapa muka. Dengan perencanaan sumber daya manusia,
manajer mencoba untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi
pasokan dan permintaan akan tenaga kerja.
2. Kesetaraan kesempatan bekerja. Kepatuhan pada hukum dan peraturan
kesetaraan kesempatan bekerja (Equal Employment Opportunity – EEO)
mempengaruhi aktivitas sumber daya manusia lainnya dan menjadi bagian yang
tidak terpisahakan dari manajemen sumber daya manusia.
3. Perekrutan/saffing. Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan
tenaga kerja yang cukup untuk mematuhi kebutuhan organisasi.
4. Pengembangan SDM. Dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru,
pelatihan kerja – keterampilan (job-skill training) adalah bagian dari pelatihan
dan pengembangan sumber daya manusia. Pekerjaan pasti akan berevolusi dan
berubah, pelatihan yang berkesinambungan diperlukan untuk tanggap pada
perubahan teknologi.
11
5. Kompensasi dan Keuntungan. Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang
melakukan kerja organisasi seperti dengan pembayaran (pay), insentif, dan
keuntungan
(benefit).
Perusahaan
harus
mengembangkan
dan
selalum
memperbaiki sistem upah dan gaji.
6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja. Kesehatan dan keselamatan fisik
serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama. Occupational Safety and Health
Act (OSHA) atau Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah
membuat organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan keselamatan.
7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen. Hubungan antara manajer dan
bawahannya harus ditangani dengan efektif jika ingin tenaga kerja dan organisasi
mau tumbuh bersama. Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak perduli
apakah ada atau tidak ada serikat tenaga kerja.
Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah ilmu sekaligus seni yang
mengatur sumber daya manusia di dalam suatu organisasi untuk menggunakan
bakatnya secara efektif dan efisien demi mencapai tujuan organisasi.
2.4 Kepemimpinan
2.4.1 Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam organisasi.
Kepemimpinan dibutuhkan oleh manusia karena adanya sifat keterbatasan yang
sangat melekat pada diri manusia. Suatu organisasi tanpa ada sosok seorang
pemimpin akan mengalami kesulitan dalam mencapai visi dan misi dari organisasi
itu sendiri. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Secara
kasar, kepemimpinan didefinisikan sebagai ciri – ciri individual, kebiasaan, cara
mempengaruhi orang lain, interaksi, kedudukan dalam organisasi dan persepsi
mengenai pengaruh yang sah.
Robbins dan Judge (2007, p.403) kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
Soekarso (2010, p10) kepemimpinan merupakan proses pengaruh sosial,
yaitu suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang
mempengaruhi perilaku orang lain ke arah pencapaian tujuan tertentu.
Jadi, kepemimpinan adalah proses yang disengaja dari seseorang untuk
menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk memahami dan setuju
untuk berkerja sama untuk mencapai tujuan kelompok yang telah ditentukan.
12
2.4.2 Fungsi – fungsi Kepemimpinan
Berdasarkan Soekarso (2010, p.22) agar kelompok berjalan dengan efektif,
maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi utama yaitu sebagai berikut:
1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah, mencakup
penetapan struktur tugas, pemberian saran dan penyelesaian, informasi dan
pendapat.
2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharaan kelompok atau sosial,mencakup
segala sesuatu yang dapat membantu kelompok atau organisasi berjalan lebih
baik atau efektif, persetujuan dengan kelompok lain, pengaruh perbedaan
pendapat dan sebagainya.
3. Fungsi-fungsi kepemimpinan dalam organisasi dapat disebut dengan “enam
F”, antara lain:
1. Fungsi pengambilan keputusan ( Decision Making).
2. Fungsi pengarahan (Directing).
3. Fungsi pendelegasian (Delegation).
4. Fungsi pemberdayaan (Empowerment).
5. Fungsi fasilitas (Facilitating).
6. Fungsi pengendalian (Controlling).
2.4.3 Sumber Daya Kepemimpinan
Menurut Soekarso (2010, p,26) seorang pemimpin hanya dapat melakukan
fungsi kepemimpinannya apabila memiliki kekuatan berupa suatu sumber daya
tertentu, seperti:
1. Pengaruh (Influence)
Kepemimpinan
merupakan
proses
pengaruh
sosial
dalam
hubungan
interpersonal. Pemimpin mempengaruhi bawahan atau pengikut kearah yang
diinginkan.
2. Kekuasaan (Power)
Pemimpin hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki
suatu sumber daya tertentu, yaitu power. Dalam hal ini power berarti daya, atau
dalam teori kepemimpianan power adalah sebagai kekuasaan.
3. Legitimasi (Legitimacy)
Kepemimpinan memerlukan legitimasi agar posisi formal keberadaan pemimpin
dan kekuasaan mendapat pengakuan resmi dalam organisasi.
13
4. Indiosinkratik kredit (Indiosyncracy credit)
Konsep Indiosinkratik merupakan elemen penting dari analisis teori pertukaran
(exchange theory).Bagaimanapun pemimpin atau anggota dalam menjalankan
tugas mempunyai peran masing-masing sesuai dengan kelompok atau organisasi.
5. Wewenang (Authority)
Wewenang merupakan dasar hukum untuk mengambil tindakan yang diperlukan
agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan baik.
6. Politik (Politic)
Dalam organisasi terdapat keterbatasan sumber daya, keanekaragaman struktur,
perbedaan kepentingan dan terjadi perubahan.Maka agar lebih berperan atau
lebih berkuasa dalam organisasi diperlukan tindakan-tindakan tertentu yaitu
politik.
2.4.4 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu
perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya
dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk
tertentu, atau dengan kata lain bagaimana cara seorang pemimpin dalam memimpin
para bawahannya.
Soekarso (2010, p.11) gaya kepemimpinan adalah perilaku atau tindakan
pemimpin dalam mempengaruhi para anggota/pengikut serta melaksanakan tugastugas pekerjaan manajerial.
Kartini Kartono (2006, p.34) menentukan watak dan tipe pemimpin atas
setidaknya ada tiga pola dasar, yaitu:
1. Berorientasi pada tugas (task orientation).
2. Berorientasi hubungan kerja (relationship orientation).
3. Berorientasi hasil yang dicapai (effectivess orientation).
Berdasarkan
tiga
orientasi
di
atas,
dapat
ditentukan
bahwa
terdapatdelapantipe gaya kepemimpinan:
1. Tipe deserter (pembelot)
Sifatnya: bermoral rendah, tidak memiliki rasa keterlibatan, tanpa loyalitas dan
ketaatan.
2. Tipe birokrat
Sifatnya: kaku, patuh pada peraturan dan norma–norma.
14
3. Tipe misionaris (missionary)
Sifatnya: terbuka, penolong dan ramah–tamah.
4. Tipe developer (pembangun)
Sifatnya: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan wewenang dan menaruh
kepercayaan kepada bawahan.
5. Tipe otokrat
Sifatnya: keras, diktatoris, mau menang sendiri dan keras kepala.
6. Benevolent autocrat (otokrat yang bijak)
Sifatnya: lancar, tertib dan ahli dalam mengorganisasikan.
7. Tipe compromiser (kompromis)
Sifatnya: tidak punya pendirian, berpikir pendek dan sempit serta tidak
mempunyai keputusan.
8. Tipe eksekutif
Sifatnya: bermutu tinggi, dapat memberikan motivasi dan tekun.
Maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku
yang ditunjukkan oleh pemimpin kepada bawahannya dengan tujuan untuk
mempengaruhi bawahannya supaya dapat diarahkan.
2.4.5 Gaya Kepemimpinan Transaksional
Dalam Yukl (2013, p.312) Bass memandang kepemimpinan transaksional
sama dengan Burns yaitu sebuah pertukaran imbalan –imbalan untuk mendapatkan
kepatuhan. Namun demikian, Bass mendefinisikan kepemimpinan transaksional
dalam arti yang lebih luas dari pada Burns.
Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.417) pemimpin transaksional adalah
pemimpin yang memadukan atau memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan
yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.
Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.417) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transaksional terdiri dari empat dimensi:
a) Penghargaan
Bersyarat
(Contingent
Reward):
Menjalankan
pertukaran
kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk
kinerja yang baik dan mengakui pencapaian yang diperoleh.
b) Manajemen Pengecualian-aktif (Management by Exception-Active): Mengamati
dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan
tindakan-tindakan perbaikan.
15
c) Manajemen Pengecualian - pasif
(Management by
Exception-Passive):
Mengintervensi hanya jika standar tidak tercapai.
d) Laissez-fair: Melepas tanggung jawab dan menghin dari pengambilan keputusan.
2.4.6 Cakupan Utuh Model Kepemimpinan (Transaksional-Transformasional)
Gambar 2. 1Full Range of Leadership Model
Sumber : Robbins dan Judge, 2007, p.418
Kepemimpinan
transaksional
dan
transformasional
hendaknya
tidak
dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan
ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting. Kepemimpinan
transformasional lebih unggul dari pada kepemimpinan transaksional dan
menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa
dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi yang
sebaliknya tidak berlaku, jadi sebaik-baiknya kepemimpinan transaksional maka
akan menjadi biasa saja apabila tidak memiliki sifat-sifat transformasional.
16
Pada gambar cakupan utuh model kepemimpinan ini menjelaskan bahwa
Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku
pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan gaya ini
jarang dianggap efektif. Management by exception entah aktif ataupun pasif-sedikit
lebih baik dari pada Laissez-Faire, tetapi masih dianggap tipe kepemimpinan yang
tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan Management by exception cenderung
hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat.
Kepemimpinan yang memberikan contingent reward bisa menjadi gaya
kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong
karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya. Hanya dengan empat gaya
kepemimpinan yang lain semuanya merupakan aspek dari kepemimpinan
transformasional pemimpin bisa memotivasi karyawan untuk bekerja di atas
ekspetasi dan mengorbankan kepentingan pribadi mereka demi kepentingan
organisasi. Individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational
motivation, dan idealized influence, seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja
lebih keras, meningkatkan produktivitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja
yang lebih tinggi, meningkatkan efektivitas organisasi, meminimalkan perputaran
karyawan,
menurunkan
tingkat
ketidakhadiran
dan
memiliki
kemampuan
menyesuaikan diri secara organisasi yang lebih tinggi. Berdasarkan model
ini,pemimpin umumnya paling efektif bila mereka secara rutin menetapkan masing –
masing dari keempat perilaku transformasional.
2.4.7 Gaya Kepemimpinan Transformasional
Yukl (2013, p.313) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional
adalah suatu keadaan di mana para pengikut dari seorang pemimpin transformasional
merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, hormat terhadap pemimpin
tersebut, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya
diharapkan mereka. Pemimpin tersebut mentransformasi dan memotivasi para
pengikut dengan cara membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil – hasil
suatu pekerjaan, mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim
dari pada kepentingan diri sendiri, dan mengaktifkan kebutuhan – kebutuhan mereka
pada yang lebih tinggi.
Robbins dan Judge (2007, p.417) gaya kepemimpinan transformasional
adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang
17
di individualkan dan memiliki kharisma. Jadi dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan
mempunyai peran sentral serta strategi dalam membawa organisasi mencapai
tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk
menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan
bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apayang mereka butuhkan.
Robbins dan Judge (2007,p.417) mengemukakan ada empat karakteristik
kepemimpinan transformasional, yaitu:
a) Pengaruh Ideal (Idealized Influence): Pengaruh yang ideal berkaitan dengan
reaksi bawahan terhadap pemimpin. Pemimpin diidentifikasikan dengan
dijadikan sebagai panutan, dipercaya, dihormati dan mempunyai visi misi yang
jelas menurut persepsi bawahan dapat diwujudkan.
b) Motivasi yang Inspirasi (Inspirational Motivation): Pemimpin yang inspirasional
adalah seorang pemimpin yang bertindak dengan cara memotivasi dan
menginspirasi bawahan yang berarti mampu mengkomunikasikan ekspektasi
yang tinggi dari bawahannya, dan menyatakan tujuan-ujuan penting secara
sederhana.
c) Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation): Pemimpin mendorong bawahan
untuk lebih kreatif, serta mendorong bawahannya untuk menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih rasional dalam pengambilan keputusan
dan cermat dalam menyelesaikan permasalahan yang ada.
d) Perhatian yang bersifat Individual (Individualized Consideration):
Pemimpin
memberikan
perihatian
pribadi
kepada
bawahannya,
seperti
memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh, mempertimbangkan
kebutuhan dari bawahannya, serta melatih serta memberikan saran kepada
bawahannya.
2.5 Kepuasan Kerja
2.5.1 Definisi Kepuasan Kerja
Kepuasan
kerja
merupakan
bentuk
perasaan
seseorang
terhadap
pekerjaannya, situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian
kepuasan kerja merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang
pegawai, di mana mereka dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga
pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan.
18
Robbins dan Judge (2007, p.113) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
perasaan positif sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut. Definisi
ini tentu sangat luas maknanya.
Luthans (2005, p.243) menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan adalah
sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini
dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja.
Maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu keadaan
emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang dicerminkan oleh
pegawai terhadap pekerjaannya.
2.5.2 Teori - Teori Kepuasan Kerja
Yukl & Wexley dalam Sunyoto (2012,p.27) ada tiga macam teori kepuasan
kerja:
1) Discrepancy theory. Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada discrepancy antara should
be (expectation atau persepsinya needs or value) dengan apa yang menurut
perasaannya atau persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan.
2) Equity theory. Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas dan
tidakpuas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan
equity dan inequity atas situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan
dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi
oleh motivasi.
3) Teori motivasi – hygiene/teori dua faktor. Frederick Herzberg mengembangkan
suatu teori yang disebut teori dua faktor, yang terdiri atas.(1) Faktor higiene,
yaitu faktor-faktor yang dapat menyebabkan atau mencegah ketidakpuasan, yang
pada hakekatnya terdiri atas faktor ekstrinsik dari pekerjaan seperti gaji, jaminan
pekerjaan, kondisi kerja, status, kebijakan perusahaan, kualitas supervise,
bawahan dan sesama pekerja, serta jaminan sosial. (2) Faktor motivator, yaitu
faktor yang betul – betul membawa pada pengembangan sikap positif dan
pendorong pribadi, seperti tanggung jawab, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu
sendiri, kemajuan, serta pertumbuhan dan perkembangan.
19
2.5.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, Robbins (2006,p.149)
adalah sebagai berikut.
1) Kerja yang secara mental menantang.Pegawai cenderung lebih menyukai
pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan
dan kemampuan mereka.
2) Kondisi kerja. Jika kondisi kerja bagus,maka pegawai akan lebih mudah
mengerjakan pekerjaan mereka, namun bila kondisi kerja rapuh,maka pegawai
akan lebih sulit menyelesaikan pekerjaan mereka.
3) Ganjaran yang pantas. Sistem upah dan kebijakan promosi yang adil sangat
diharapkan pegawai. Bila upah dirasa adil, maka kemungkinan besar akan
menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi.
4) Rekan kerja yang mendukung. Mempunyai rekan kerja yang ramah dan
mendukung akan menghantarkan kepuasan kerja yang meningkat.Perilaku atasan
juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5) Kesesuaian antara kepribadian dengan pekerjaan. Penghasilan atau kompensasi
yang sesuai dengan harapan dan kemampuan pegawai dengan standar yang ada,
adanya relevansi kepribadian yang berarti kesesuaian motivasi, dan kecocokan
yang
tinggi
antara
kepribadian
seseorang
dengan
pekerjaannya
akan
menimbulkan kepuasan kerja.
Hasibuan (2007,p.203) faktor yang menimbulkan kepuasan kerjakaryawan
adalah:
a) Balas jasa yang adil dan layak.
b) Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.
c) Berat ringannya pekerjaan.
d) Suasana dan lingkungan pekerjaan.
e) Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan.
f) Sikap pemimpin dalam kepemimpinannya.
g) Sadar pekerjaan monoton atau tidak.
2.5.4 Cara Karyawan Mengungkapkan Ketidakpuasan Kerja
Robbins dan Judge (2007, p.116) ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan
dengan sejumlah cara, diantaranya:
a) Keluar (Exit): Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi.
20
Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.
b) Suara (Voice): Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.
Mencakup saran perbaikan, membahas problem - problem dengan atasan, dan
beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
c) Kesetiaan (Loyalty): Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.
Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan
mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.
d) Pengabaian (Neglect): Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk
kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan
tingkat kekeliruan yang meningkat.
2.5.5 Dimensi Kepuasan Kerja
Kine Kalleberg (1977) dalam Tricia A. Seifert dan Paul D. Umbach (2008),
menggunakan dua dimensi dari kepuasan kerja dalam penelitiannya. Yaitu dimensi
intrinsik yang mengacu pada pekerjaan itu sendiri dan ekstrinsik yang mewakili
aspek pekerjaan eksternal untuk tugas itu sendiri. Dua dimensi itu didefinisikan
sebagai berikut:
1. Dimensi Intrinsik
a. Sejauh mana pekerjaan itu menarik.
b. Sejauh mana pekerjaan itu mandiri.
c. Hasil pekerjaan yang jelas.
2. Dimensi Ekstrinsik
a. Keuangan (Financial).
Mengacu pada item seperti gaji dan tunjangan.
b. Karir (Carrer)
Peluang pekerjaan yang disediakan untuk kemajuan karir.
c. Kenyamanan (Convenience).
Dimensi kenyamanan berfokus pada kenyamanan dari pekerjaan, yaitu
kebebasan dari tuntutan yang saling bertentangan, tidak ada jumlah pekerjaan
yang berlebihan dan waktu untuk melakukan pekerjaan.
d. Hubungan dengan rekan kerja (Relationships with co-workers)
Hubungan dengan rekan kerja dan termasuk kesempatan untuk berteman
dengan orang-orang ditempat kerja .
e. Kecukupan sumber daya (Adequancy of resources)
21
Tingkat di mana sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
dengan baik tersedia untuk pekerja.
2.6 Kinerja Karyawan
2.6.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan sering diartikan sebagai pencapaian tugas,di mana
karyawan dalam bekerja harus sesuai dengan program kerja organisasi untuk
menunjukkan tingkat kinerja organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan
organisasi. Pada dasarnya kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat
individual karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda beda dalam mengerjakan pekerjaannya.
Mathis dan Jackson (2006, p.378) berpendapat bahwa kinerja (perfomance)
pada dasarnya apa yang yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja
karyawan yang umum untuk kebanyakkan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas
dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran atau absensi, dan
kemampuan bekerja sama.
Wibowo (2007, p.7) kinerja berasal dari pengertian performance. Adapula
yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja.
Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil
kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung. Jadi, berdasarkan
kedua teori di atas, kinerja menurut saya adalah perilaku yang ditunjukkan oleh para
karyawan sebagai perwujudan prestasi kerja yang dihasilkan sesuai dengan perannya
di dalam perusahaan.
2.6.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara
satu karyawan dengan karyawan yang lainnya. Walaupun karyawan bekerja pada
tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar
perbedaan kinerja ini disebabkan oleh 2 faktor, yaitu: faktor individu dan situasi
kerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, Mathis dan Jackson (2006, p.113)
kinerja para karyawan adalah suatu awal keberhasilan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu:
1. Kemampuan individual
22
Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat, dan factor
kepribadian. Tingkat keterampilan, bahan mentah yang dimiliki seseorang berupa
pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan
teknis. Dengan demikian, kemungkinan seorang karyawan akan mempunyai
kinerja yang baik, jika karyawan tersebut memiliki keterampilan yang baik maka
karyawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula.
2. Usaha yang dicurahkan
Usaha yang dicurahkan oleh karyawan bagi perusahaan adalah motivasi, etika
kerja, kehadiran, dan rancangan tugasnya. Tingkat usahanya merupakan
gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan baik. Dari itu, kalaupun karyawan memiliki tingkat keterampilan untuk
mengerjakan pekerjaan, akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya
sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat keterampilan
dengan tingkat upaya. Tingkat keterampilan merupakan cermin dari apa yang
bisa dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin dari apa yang
dilakukan.
3. Dukungan organisasional
Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi
karyawan meliputi pelatihan, pengembangan, peralatan, teknologi, standar
kinerja, manajemen dan rekan kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang
mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
Gambar 2. 2 Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p.114)
23
2.6.3 Dimensi Kinerja Karyawan
Sudarmanto (2009, p11) mengemukakan bahwa dimensi atau indikator
kinerja karyawan merupakan aspek-aspek yang menjadi ukuran dalam menilai
kinerja karyawan. Sudarmanto (2009, p.11) terdapat 5 dimensi untuk mengukur
kinerja karyawan, yaitu:
1. Kualitas
Terkait dengan tingkat kesalahan, kecermatan.
2. Kuantitas
Terkait dengan proses atau jumlah pekerjaan yang dihasilkan.
3. Ketepatan Waktu
Terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan aktivitas atau
keterlambatan waktu kerja efektif/jam kerja hilang.
4. Kebutuhan akan pengawasan (Need for Supervision)
Terkait dengan kemampuan individu dapat menyelesaikan pekerjaan atau fungsi fungsi pekerjaan tanpa asistensi pimpinan atau intervensi pengawasan pimpinan.
5. Hubungan antar Perseorangan
Terkait dengan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan harga diri,
keinginan baik, dan kerja sama diantara sesama pekerja dan anak buah.
2.7 Kerangka Peemikiran
Berdasarkan pada penelitian terdahulu yang dikemukakan uraian sebelumnya
maka dapat disusun kerangaka pemikiran sebagai berikut:
Gaya Kepemimpinan
Transformasional
(X1)
Kinerja Karyawan
(Y)
Kepuasan Kerja
(X2)
Gambar 2. 3 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis, 2015 (Gambar kerangka pemikiran)
24
Hipotesis
H1
Ho: Tidak ada pengaruh dari gaya kepemimpinan transformasional
(X1) terhadap kinerja karyawan (Y).
Ha: Ada pengaruh dari gaya kepemimpinan transformasional (X2)
terhadap kinerja karyawan (Y).
H2
Ho: Tidak ada pengaruh dari kepuasan kerja (X2) terhadap kinerja
karyawan (Y).
Ha: Ada pengaruh dari kepuasan kerja (X2) terhadap kinerja
karyawan (Y).
H3
Ho: Tidak adanya pengaruh dari gaya kepemimpinan transformasional
(X1) dan kepuasan kerja (X2) secara serentak (simultan) terhadap
kinerja karyawan (Y).
Ha: Adanya pengaruh dari gaya kepemimpinan transformasional (X1)
dan kepuasan kerja (X2) secara serentak (simultan) terhadap kinerja
karyawan (Y).