15 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Kinerja Karyawan 2.1.1 Pengertian
advertisement
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Kinerja Karyawan 2.1.1 Pengertian kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan peranannya dalam perusahaan (Rivai, 2005). Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Irianto (2001) mengemukakan bahwa yang dimaksud dengan kinerja karyawan adalah hasil dari banyak tugas/pekerjaan individual yang dibuat secara terus menerus oleh karyawan dalam satu periode. Kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan (Simamora, 2004). Menurut Mangkunegara (2006), kinerja sumber daya manusia adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai tanggungjawab yang diberikan kepadanya. 15 16 Aspek-aspek dalam pencapaian standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan kualitatif (Mangkunegara, 2006). Aspek kuantitatif meliputi. 1) Proses kerja dan kondisi pekerjaan; 2) Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan; 3) Jumlah kesalahan dalam melaksanakan bekerja; 4) Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja. Aspek kuantitatif meliputi : 1) Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan; 2) Tingkat kemampuan dalam bekerja; 3) Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan menggunakan mesin/peralatan; dan 4) Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen). Berdasarkan beberapa pendapatan di atas dapat dikatakan bahwa yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi pada periode waktu tertentu yang merefleksikan seberapa baik seseorang atau kelompok tersebut memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Fungsi pekerjaan yang dimaksud adalah pelaksanaan hasil pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya dalam suatu organisasi. Hasil kerja yang dimaksud dapat berupa hasil kerja secara kualitatif maupun kuantitatif. 17 2.1.2 Pengukuran kinerja Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas (Sedarmayanti, 2007). Pengukuran kinerja juga dig unakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran. Pengukuran kinerja penti ng peranannya sebagai alat manajemen sebagai berikut. 1) Memastikan pemahaman pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk mencapai kinerja; 2) Memastikan tercapainya rencana kerja yang disepakati; 3) Memantau dan mengevaluasi pelaksana kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja; 4) Memberi penghargaan dan hukuman yang obyektif atas kinerja pelaksana yang telah diukur sesuai sistem pengukuran kinerja yang disepakati; 5) Menjadi alat komunikasi antar karyawan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi; 6) Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi; 7) Membantu memahami proses kegiatan organisasi; 8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif; 9) Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan; 10) Mengungkap permasalahan yang terjadi. 18 Aspek-aspek yang diukur dalam pengukuran kinerja antara lain. 1) Aspek finansial; 2) Kepuasan pelanggan; 3) Operasi bisnis internal; 4) Kepuasan karyawan; 5) Kepuasan komunitas dan shareholders/stakeholders; 6) Waktu. Beberapa syarat agar pengukuran kinerja terlaksana dengan baik dalai sebagai berikut. 1) Setiap organisasi harus membuat komitmen untuk mengukur kinerja dan memulainya segera, tidak perlu mengharapkan pengukuran kinerja akan langsung sempurna, nantinya akan dilakukan perbaikan atas pengukuran kinerja yang telah disusun; 2) Perlakuan pengukuran kinerja sebagai proses yang berkelanjutan, suatu proses yang bersifat interaktif dan cerminan dari upaya organisasi untuk selalu berupaya memperbaiki kinerja; 3) Organisasi harus menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan besarnya organisasi, kultur, visi, tujuan, sasaran dan struktur organisasi. 2.1.3 Penilaian kinerja Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan 19 karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala (Rivai, 2005). Penilaian kinerja adalah salah satu usaha untuk mengevaluasi kinerja karyawan pada masa kini, maupun pada masa yang lalu berdasarkan standar yang ditetapkan untuknya. Proses penilaian terdiri dari penentuan standar kerja, penilaian kinerja aktual d ibandingkan dengan standar dan memberikan umpan balik kepada karyawan untuk memotivasi peningkatan kinerja (Dessler, 2003). Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal yang terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran (Rivai, 2005). Tujuan penilaian kinerja meliputi hal-hal berikut. 1) Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini; 2) Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang; 3) Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan; 4) Untuk pembeda antara karyawan yang satu dengan yang lain; 5) Pengembangan SDM yang masih dibedakan lagi ke dalam. (1) Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan; (2) Promosi, kenaikan jabatan; (3) Training atau latihan; 20 6) Meningkatkan motivasi kerja; 7) Meningkatkan etos kerja; 8) Memperkuat hubungan antar bawahan dengan atasan melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka; 9) Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja dan rencana karir selanjutnya; 10) Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas; 11) Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karir dan keputusan perencanaan suksesi; 12) Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh; 13) Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji, upah, insentif, kompensasi dan berbagai imbalan lainnya; 14) Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan; 15) Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja; 16) Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja; 17) Untuk mengetahui efektifitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan di antara fungsi-fungsi SDM; 21 18) Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik; 19) Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan; 20) Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi atau hadiah. Pada umumnya unsur-unsur yang perlu dinilai dalam proses penilaian kinerja adalah sebagai berikut. 1) Kesetiaan, adalah tekad dan kesanggupan menaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab yang ditunjukkan dengan sikap dan perilaku sehari hari oleh tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Kesetiaan tenaga kerja terhadap organisasinya sangat berhubungan dengan pengabdian. Pengabdian yang dimaksud adalah sumbangan pikiran dan tenaga yang ikhlas dengan mengutamakan kepentingan publik di atas kepentingan pribadi. 2) Prestasi kerja, adalah hasil baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. 3) Tanggungjawab, adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya de ngan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. 4) Ketaatan, adalah kesanggupan seorang tenaga kerja untuk mentaati segala ketetapan, peraturan yang berlaku, menaati perinta h atasan serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telah ditetapkan perusahaan baik yang tertulis maupun lisan. 22 5) Kejujuran, adalah ketulusan hati seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya. 6) Kerjasama, adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya. 7) Prakarsa, adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari atasannya. 8) Kepemimpinan, adalah kemampuan yang dimiliki seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain (tenaga kerja lain) sehingga tenaga kerja lain tersebut dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok. Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja menurut Rivai (2005) antara lain, sebagai berikut. 1) Kesalahan penilai Proses penilaian tertentu saja dilakukan oleh manusia yang tidak luput dari kesalahan-kesalahan, yang dapat diakibatkan keterbatasan manusia dalam melihat sesuatu. Ada beberapa kecenderungan kesalahan penilaian yang harus diperhatikan yaitu. 23 (1) Hallo effect, penyimpangan pribadi/subjektif penilai yang terjadi mempengaruhi karena pendapat penilaian kinerja, umumnya dipengaruhi oleh ciri-ciri pegawai yang mengesankan seseorang sangat disukai atau tidak disukai oleh penilai. (2) The error of central tendency, penilai tidak senang memberikan penilaian jelek atau baik kepada pegawai, sehingga cenderung menilai secara rata-rata. (3) The liniency and strictness biases, penilai terlalu lunak atau terlalu keras. Terlalu lunak mengakibatkan penilai cenderung memberikan nilai terlalu tinggi, dan terlalu keras mengakibatkan penilai memberikan nilai terlalu rendah sehingga tidak mencerminkan pelaksanaan kinerja yang sesungguhnya. (4) Personal prejudice, penilaian didasarkan atau dipengaruhi oleh prasangka-prasangka yang tidak baik terhadap suatu kelompok masyarakat, misalnya suku atau jenis kelamin. (5) The recency effect, penilai mendasarkan penilainnya pada perilaku-perilaku kerja yang paling akhir terjadi. 2) Ketidaksiapan penilai Penilai mungkin tidak disiapkan untuk melakukan penilaian sehingga mengakibatkan penilai kurang percaya diri, keterbatasan pengetahuan mengenai pekerjaan dan kurangnya waktu untuk melakukan penilaian. 24 3) Ketidakefektifan praktek dan kebijakan organisasi Dalam hal ini tidak terjadinya reward penilai, kebiasaan yang terjadi bahwa penilaian yang jelek terhadap bawahan berarti menunjukkan kelemahan atasan tanggungjawab dalam dari atasan membina bawahan. terhadap organisasi Kurangnya rasa mengakibat kan munculnya ketidakpedulian akan kinerja pegawai, yang mengakibatkan penilaian tidak dilakukan dengan baik. 4) Formulir penilaian yang tidak baik Metode-metode penilaian biasanya menggunakan formulir penilaian, dan sering kali formulir penilaian tersebut tidak jelas, tidak mencakup aspek utama dari kinerja dan formulir yang kompleks atau rumit (Hariandja, 2002). Menurut Rivai (2005), metode yang digunakan dalam menilai kinerja karyawan ada dua yaitu sebagai berikut. 1) Metode penilaian berorientasi masa lalu Dengan mengevaluasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini meliputi. (1) Skala peringkat (rating scale) Pada metode ini para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. 25 (2) Daftar pertanyaan (checklist) Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. (3) Metode dengan pilihan terarah (forced choice method) Metode ini dirancang untuk meningkatkan obyektivitas dan mengurangi subyektivitas dalam penilaian. Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. (4) Metode peristiwa kritis (critical incident method) Metode ini merupakan penilaian yang berdasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. (5) Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan yang banyak digunakan terutama oleh para profesional. (6) Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behaviorally anchored rating scale) Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. 26 (7) Metode peninjauan lapangan (field review method) Disini penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. (8) Tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation) Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid (sah) dan reliabel (dapat diperdaya). (9) Pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach) Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. 2) Metode penilaian berorientasi masa depan Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai obyek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Teknik-teknik penilaian ini meliputi. (1) Penilaian diri sendiri (self appraisal) Penilaian ini dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. 27 (2) Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective) Suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penilai bersamasama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Prestasi kerja seorang karyawan dinilai berdasarkan pencapaian tujuan dan sasaran tersebut. (3) Penilaian secara psikologis Proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi dan lain-lain yang bersifat psikologis. (4) Pusat penilaian (assement center) Penilaian ini dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggungjawab yang lebih besar. 2.1.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Menurut Sedarmayanti (2007), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja diantaranya adalah sebagai berikut. 1) Sikap mental, berupa motivasi kerja, disiplin kerja dan etika kerja; 2) Pendidikan, pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan lebih tinggi akan mempunyai wawasan yang lebih luas terutama penghayatan akan arti pentingnya produktifitas; 3) Keterampilan, pada aspek tertentu pegawai akan semakin terampil melalui pelatihan, sehingga akan lebih mampu bekerja serta menggunakan fasilitas kerja dengan baik.; 28 4) Manajemen, pengertian manajemen disini dapat berkaitan dengan sistem yang diterapkan oleh pimpinan untuk mengelola ataupun memimpin serta mengendalikan staf/bawahannya. Apa bila manajemen tepat maka akan menimbulkan semangat yang lebih tinggi sehingga dapat mendorong pegawai untuk melakukan tindakan produktif; 5) Hubungan Industrial Pancasila (HIP), dengan menerapkan HIP akan menciptakan ketenangan kerja, memberikan motivasi, menciptakan hubungan kerja yang serasi dan dinamis, menciptakan harkat dan martabat pegawai. 6) Tingkat penghasilan, apabila penghasilan memadai akan dapat menimbulkan konsentrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan meningkatkan kinerja; 7) Gizi dan kesehatan, apabila pegawai dapat dipenuhi kebutuhan gizinya dan berbadan sehat, maka akan lebih kuat bekerja apalagi bila mempunyai semangat yang tinggi maka akan dapat meningkatkan kinerjanya; 8) Jaminan sosial, jaminan sosial yang diberikan oleh suatu or ganisasi kepada pegawainya dimaksudkan untuk meningkatkan pengabdian semangat kerja dan mendorong pemanfaatan kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan kinerjanya; 9) Lingkungan dan iklim kerja, lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong pegawai agar senang bekerja dan meningkatkan rasa tanggungjawab untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik menuju kearah peningkatan kinerja; 29 10) Sarana produksi, mutu sarana produksi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja; 11) Teknologi, apabila teknologi yang dipakai tepat dan lebih maju tingkatannya maka akan memungkinkan, tepat waktu dalam penyelesaian proses produksi, jumlah produksi lebih banyak dan bermutu, memperkecil terjadinya pemborosan bahan sisa. Dengan memperhatikan hal tersebut, maka penerapan teknologi dap at mendukung peningkatan kinerja; 12) Kesempatan berprestasi, pegawai yang bekerja tentu mengharapkan peningkatan karier atau pengembangan potensi pribadi yang nantinya akan bermanfaat baik bagi dirinya maupun organisasi. Mahmudi (2005) menyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut. 1) Faktor personal/individu, meliputi : pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki setiap individu. 2) Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader. 3) Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. 30 4) Faktor sistem, meliputi : sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi. 5) Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Menurut Simanjuntak (2005), dengan pendekatan sistem, faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan perusahaan dapat digolongkan pada tiga kelompok yaitu sebagai berikut. 1) Kualitas dan kemampuan fisik pekerja Kualitas dan kemampuan karyawan dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan fisik karyawan yang bersangkutan. Pendidikan memberikan pengetahuan bukan saja yang langsung dengan pelaksanaan tugas akan tetapi juga landasan untuk mengembangkan diri serta kemampuan memanfaatkan semua sarana yang disekitarnya untuk kelancaran pelaksanaan tugas. Semakin tinggi tingkat pendidikan semakin tinggi tingkat kinerja yang dicapai. 2) Sarana pendukung Sarana pendukung untuk meningkatkan kinerja karyawan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu. a) Menyangkut lingkungan kerja, yaitu teknologi dan cara produksi, sarana dan peralatan produksi yang digunakan, tingkat keselamatan dan kesehatan kerja serta suasana dalam lingkungan kerja itu sendiri; 31 b) Menyangkut kesejahteraan pekerja, yang tercermin dalam sistem kompensasi dan jaminan sosial serta kelangsungan kerja sebagaimana dikemukakan di atas perbaikan – perbaikan di lingkungan kerja dapat menumbuhkan kegairahan, semangat dan kecepatan kerja. Demikian juga perbaikan-perbaikan di bidang pengupahan dan jaminan sosial dapat menumbuhkan motivasi dan meningkatkan kemampuan fisik karyawan. 3) Supra sarana Aktivitas yang terjadi dalam perusahaan dipengaruhi oleh apa yang terjadi diluar, seperti sumber-sumber faktor produksi yang akan digunakan, prospek pemasaran, perpajakan, perijinan, lingkungan hidup, kebijakan pemerintah di bidang ketenagakerjaan dan industri serta pengawasan dapat mempengaruhi ruang gerak perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya. Menurut Martoya (2000) kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi fisik pekerja, sistem kompensasi, aspek-aspek ekonomi, aspek-aspek teknis dalam aktivitasnya. Porter dan Miles (2000) juga berpendapat bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang adalah motivasi, kemampuan dan persepsi peran. Melihat faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan seperti di atas, maka faktor-faktor yang akan digunakan dalam penelitian ini sebagai variabel responden adalah faktor penempatan, kompetensi, lingkungan kerja fisik dan komunikasi yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 32 Menurut Rivai (2005), faktor yang paling umum muncul adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, diandalkan, kerjasama, pengambilan perencanaan, keputusan, komunikasi, kreativitas, intelegensi dapat (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi dan organisasi. Penelitian yang meneliti tentang faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dapat disebutkan sebagai berikut. 1) Penelitian oleh Ayu Irma Primayanthi (2008), Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh signifikan secara langsung kompetensi terhadap pengembangan karir pegawai, untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh signifikan secara langsung pengembangan karir pegawai terhadap kinerja pegawai, untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh signifikan secara tidak langsung kompetensi terhadap kinerja pegawai, untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh signifikan secara tidak langsung motivasi terhadap kinerja pegawai. Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kompetensi pengembangan karir berpengaruh pegawai, secara langsung pengembangan karir terhadap pegawai berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kinerja pegawai, kompetensi berpengaruh signifikan secara tidak langsung terhadap kinerja pegawai, motivasi berpengaruh signifikan secara tidak langsung terhadap kinerja pegawai. Kesimpulan bahwa kompetensi, motivasi dan pengembangan karir pegawai berpengaruh terhadap kinerja pegawai. 33 2) Penelitian oleh Ismail (2005) yang berjudul “The Influence of Capital on the Performance of the Telkom Malaysia (case stuty )” Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh kemampuan intelektual terhadap kinerja karyawan di Telkom Malaysia. Hasil penelitian menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan antara kemampuan intelektuan terhadap kinerja karyawan. 3) Penelitian oleh Biswas (2007) yang berjudul “Psychological Climate and and Individual Performance in India”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengeetahui hubungan antara lingkungan psikologi terhadap kinerja karyawan di India dengan perilaku organisasi dan kepuasan kerja sebagai pavariabel perantara. Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi individu tentang lingkungan psikologi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap perilak organisasi dan kepuasan kerja dan selanjutnya perilaku organisasi dan kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. 4) Penelitian oleh Mardantri (2007) yang berjudul “Pengaruh Faktorfaktor Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Bank Jatim Cabang Pasuruan”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh secara simultan faktor-faktor pengembangan karir terhadap kinerja karyawan dan menganalisis faktor-faktor yang dominan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. 34 5) Penelitian oleh Chohiri Muhammad (2000) yang berjudul “Faktor Individu dan Faktor Lingkungan sebagai Pembentuk Perilaku Kerja serta Pengaruhnya terhadap Kinerja Karyawan PT. PAL Surabaya”. Hasil penelitiannya menyatakan bahwa faktor lingkungan (biografis, kemampuan, psikologis karyawan, lingkungan tempat kerja dan lingkungan di luar tempat kerja) secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. 6) Penelitian yang dilakukan oleh Neal dan Griffin (1999) dengan judul “Developing a Model Individual Performance for Human Resource Management”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja dipengaruhi oleh pengetahuan dan keterampilan, motivasi dan kemampuan beradaptasi dengan teknologi. Pengetahuan dan ketrampilan mempunyai pengaruh yang lebih kuat terhadap kinerja konstektual dan teknologi mempunyai hubungan yang lebih kuat terhadap kinerja tugas. 7) Penelitian oleh Agung (2004) yang berjudul “Beberapa Faktor yang Berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai di Dinas Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Bali”. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh signifikan se cara parsial dan simultan dari ketiga faktor (pendidikan formal, pelatihan dan kompensasi) terhadap kinerja. Hasil penelitian menyatakan bahwa ketiga faktor tersebut secara parsial dan simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja. 35 8) Dwi dan Bambang (1999), melakukan penelitian tentang Pengaruh Lingkungan Pengendalian Organisasi Dan Orientasi Profesional Terhadap Kinerja Karyawan. Dengan mempergunakan analisis regresi berganda diperoleh kesimpulan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh tipe pengendalian dan orientasi professional. 9) Wilmott (2006), dalam penelitiannya yang berjudul Motivation by Career Development, menyatakan bahwa diperlukan kecocokan antara kemampuan dan bakat seorang karyawan terhadap penempatan posisi dalam suatu organisasi atau perusahaan sehingga kinerja karyawan tersebut bisa maksimal sesuai dengan yang diharapkan oleh pimpinan organisasi atau perusahaan. Hal lain yang Wilmott simpulkan dari penelitian yang dilakukan adalah kemampuan dan tingkat kompetensi yang tepat diperlukan untuk memenuhi persyaratan kinerja karyawan. 10) Kennedy (2004), melakukan penelitian yang berjudul Bridging the Gap Between Company and Employees : Human Resources Management, dengan tujuan untuk mengembangkan perencanaan dalam Human Resources (Sumber Daya Manusia )suatu organisasi terutama masalah “gap” antara organisasi (perusahaan) dengan karyawan agar organisasi dapat mencapai tujuan dengan efektif dan efisien. Dalam penelitiannya tersebut, Kennedy menyatakan bahwa manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematis yang sangat penting untuk memastikan bahwa organisasi harus memiliki jumlah anggota (karyawan) dengan kemampuan yang tepat pada masing-masing bidang untuk memenuhi kebutuhan dalam bisnis. 36 Dapat disimpulkan bahwa penempatan karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki untuk tugas yang diberikan adalah penentu utama kinerja yang memuaskan. 11) Lindbom (2007), dalam penelitiannya yang berjudul A Culture of Coaching : The Challenge of Managing Performance for Long –Term Results menyatakan bahwa suatu organisasi atau perusahaan harus berjuang untuk menciptakan lingkungan kerja yang mendukung dan mendorong manajer untuk selalu menyediakan feedback (masukan, petunjuk) untuk para karyawan dalam pelaksanaan tugas di bidang masing-masing. Lindbom juga menyatakan suatu pelatihan yang sesuai bakat dan kemampuan karyawan penting untuk meningkatkan kinerja karyawan serta mencapai tujuan dari organisasi tersebut. 12) Darling and Beebe (2007) melakukan penelitian yang berjudul Effective Entrepreneurial Communication in Organization Development : Achieving Excellence Based on Leadership Strategies and Values. Penelitian tersebut mendapatkan kesimpulan bahwa komunikasi dalam organisasi adalah faktor penentu utama dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam dunia bisnis. Komunikasi sangat penting jika entrepreneur/wirausaha ingin mencapai tingkat kesuksesan yang sempurna dalam mengembangkan sebuah organisasi/bisnis. Hasil dari penelitian tersebut menyarankan bahwa kesempurnaan sebuah kesuksesan yang diraih bersumber dari kepedulian terhadap pelanggan, inovasi tiada henti, setia terhadap pelanggan dan kepemimpinan manajerial. Keempat komponen penting dalam kesempurnaan memiliki benang merah berupa komunikasi yang 37 baik dan lancar antara anggota organisasi dan juga ant ara anggota organisasi dengan pelanggan. 13) Badawy (2007) dalam penelitiannya yang berjudul Managing Human Resources menyatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan kunci menuju inovasi yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja dalam organisasi. Faktor yang termasuk kedalam perencanaan sumber daya manusia adalah analisa dan penentuan kebutuhan pekerja/staf, rekrutmen, pemilihan karyawan dan mempekerjakan karyawan yang tepat dan kompeten di bidangnya untuk menghasilkan kinerja yang baik. Badawy juga menyebutkan bahwa iklim kerja di beberapa organisasi / perusahaan dapat memanipulasi kinerja yang dihasilkan oleh karyawan dalam perusahaan tersebut. 14) Dalam penelitiannya yang berjudul “Using Employee Satisfaction Measuremen to Improve People Management: An Adaptation of Kano’s Quality Types”, Anne and Lars (2001) menyatakan bahwa Kondisi kerja (lingkungan kerja) berpengaruh terhadap kepuasan pegawai dan loyalitas pegawai. Juga dinyatakan bahwa pengembangan kompetensi berpengaruh terhadap sikap pegawai, loyalitas pegawai dan kepuasan pegawai. 15) Shin and Park (2007) melakukan penelitian yang berjudul Moderating Effects of Group Cohesiveness in Competency – Performance Relationships : A Multi –Level Study dengan tujuan untuk menguji pengaruh moderasi kekompakan kelompok, baik dari kekompakan kelompok maupun kekompakan individu. Dalam studi tingkat individu, rata-rata dari kekompakan kelompok diuji dengan 249 38 karyawan dari sebuah perusahaan manufaktur di Korea Selatan. Grup kekompakan ternyata memiliki efek moderator negatif pada hubungan kompetensi kinerja individu, dan temuan ini menunjukkan bahwa kompetensi anggota kelompok tertentu akan dikendalikan oleh anggota kelompok lainnya berdasarkan kebersamaan tinggi. Untuk studi tingkat grup, kelompok data dari 42 tim dari perusahaan sama terbentuk. Tidak seperti pada hasil uji pada tingkat individu, kekompakan kelompok memiliki efek interaksi positif dengan kompetensi pada kinerja pada tingkat grup. Dengan kata lain, kekompakan kelompok diperkuat dengan adanya kompetensi untuk mencapai kinerja yang lebih baik. 16) Linder (2001) melakukan penelitian yang berjudul Competency Assessment and Human Resource Management Performance of County Extension Choice dengan tujuan untuk mempelajari persepsi dewan senat ekstensi Ohio State University mengenai kompetesi manajemen sumber daya manusia dan kinerja aktivitas manajemen sumberdaya manusia. Penelitian tersebut juga berusaha menjelaskan hubungan antara kompetensi manajemen sumberdaya manusia dan kinerja aktivitas manajemen sumberdaya manusia dari anggota dewan senat. Anggota senat dipilih untuk belajar karena mereka merupakan baris pertama dari manajemen dan karyawan. Mereka juga merupakan sekelompok manajer yang paling mungkin telah mengalami pendidikan formal atau pelatihan khusus dalam manajemen sumber daya manusia. Kompetensi manajemen sumber daya manusia tertinggi 39 dirasakan oleh dewan senat sebagai pemahaman tertulis, pemahaman lisan, ekspresi tertulis, mengumpulkan informasi, penalaran induktif dan kepekaan masalah. Kegiatan manajemen sumber daya manusia yang ditunjukkan oleh dewan senat adalah ; mengembangkan dan memelihara lingkungan kerja yang positif, administrasi upah dan kesejahteraan, memastikan keselamatan dan kesehatan di tempat kerja dan memilih dan mempekerjakan karyawan. Analisis yang dilakukan memperoleh hasil bahwa korelasi antara kompetensi dan kinerja aktivitas sangat kuat. 17) Dalam penelitiannya yang berjudul Competency Requirements for Effective Job Performance in The Thai Public Sector, Vathanophas and Ngam (2007), menyatakan bahwa aset sumberdaya manusia adalah salah satu sumber daya yang paling penting tersedia untuk setiap organisasi dan kompetensi serta komitmen dari karyawan akan menentukan tercapainya tujuan dari organisasi tersebut. Oleh karena itu, permintaan untuk karyawan yang efektif terus meningkat baik dalam sektor publik maupun sektor swasta. Tujuan dari penelitian yang dilakukan oleh Vathanophas dan Ngam adalah untuk mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan dan mengembangkan model kompetensi untuk kinerja yang efektif pada tingkat Kepala Administrasi Umum posisi Sub-Divisi di Departemen Pertanian mengunakan teknik Behavioral Event Interview (BEI). Studi tersebut menemukan bahwa ada 23 faktor kompetensi yang berkinerja unggul digunakan dalam melaksanakan perkerjaan dengan baik. Akibatnya, 40 dengan menggunakan direkomendasikan tingkat Sembilan kompetensi factor saat kompetensi ini maka pada model kompetensi. Model kompetensi akan membantu Departemen Pertanian Thailand untuk merespon kebijakan pemerintah tentang manajemen sumberdaya manusia, memberikan informasi yang berguna mengenai karakteristik khusus yang diperlukan pada tingkat Kepala Administrasi Sub Bagian Umum dan bagaimana menerapkannya untuk meningkatkan kualitas kinerja karyawan di tingkat terse but. 18) Amoroso (2009) melakukan penelitian dengan judul The Moderating Effects of Top Management Competence in Assimilating ICT in Low Income Countries : The Case of Ethiopia. Penelitian tersebut mengenai Teknologi Informasi dan Komunikasi (ICT) yang telah dianggap sebagai elemen utama dalam bisnis. Namun kontribusinya secara kritis tergantung pada bagaimana secara rutin telah diasimilasikan dalam kegiatan bisnis. Penelitian tersebut mencoba untuk mengetahui pengaruh moderating kompetensi manajemen puncak pada asimilasi ICT di perusahaan Ethiopia yang dipilih. Meskipun penelitian-penelitian sebelumnya mengidentifikasi factorfaktor yang mempengaruhi asimilasi ICT, bagaimana kompetensi manajemen puncak akan mempegaruhi proses merupakan agenda penting untuk diselidiki. Penelitian yang dilakukan oleh Amoroso didasarkan pada pendekatan studi lapangan pada perusahaan yang terpilih. Kuesioner disusun berdasarkan Skala Likert yang akan digunakan untuk menguji hipotesis melalui tanggapan laporan 41 langsung.Diharapkan penelitian tersebut akan memberikan kontribusi wawasan baru untuk asimilasi ICT dan juga memberi masukan bagi akademisi. 19) Azmi (2009), dalam penelitiannya yang berjudul The Effects of Competency Based Career Development and Performance Management Practices on Service Quality : Some Evidence From Malaysian Publics Organizations menyatakan penting melakukan penelitian tersebut karena latar belakang banyaknya keluhan dari masyarakat terhadap organisasi publik di Malaysia karena pengambilan tindakan yang lambat dan tidak dapat memberikan pelayanan yang baik pada masyarakat. Untuk itu penelitian dari Azmi perlu dilakukan melalui studi tentang dampak pelaksanaan dua praktek sumberdaya berbasis kompetensi manusia (pengembangan karir dan kinerja manajemen) atas kualitas layanan di 300 organisasi public Malaysia. Hasil dari penelitian tersebut memberikan bukti jelas signifikan dan positif hubungan antara kompetensi pengembangan karir berdasarkan praktek dan semua dimensi kualitas pelayanan yang ditemukan dalam organisasi public Malaysia. Namun, tidak ada hubungan sama sekali antara kompetensi berdasarkan praktik manajemen kinerja dengan semua dimensi kualitas pelayanan. Dengan demikian, pengembangan karir berbasis kompetensi adalah praktek terbaik yang harus diadopsi oleh setiap organisasi publik di Malaysia dengan cara meningkatkan kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan eksternal. 42 2.2 Penempatan Karyawan 2.2.1 Pengertian penempatan Menurut Rivai (2005) penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain. Menurut Schuler dan Jackson (1997) penempatan (placement) berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya, berdasarkan pada kebutuhan jabatan dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, prefensi dan kepribadian karyawan tersebut . Seleksi dan penempatan yang efektif meliputi pencarian kesesuaian antara kebutuhan organisasi atau perusahaan untuk mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat, serta kebutuhan calon karyawan akan pekerjaan yang diinginkannya. Menurut seseorang Tohardi pada (2002), pekerjaan penempatan yang adalah sesuai menempatkan dengan keterampilan/pengetahuannya di organisasi atau perusahaan. Dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi/perusahaan, penempatan merupakan hal yang sangat penting seperti sering dikenal dengan istilah the right man in the right place. Menurut Siagian (2002) penempatan tidak hanya berlaku bagi para karyawan baru, akan tetapi berlaku pula bagi karyawan lama yang mengambil alih tugas dan mutasi. Dikatakan demikian karena 43 sebagaimana halnya dengan para karyawan baru, karyawan lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga menjalani program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi baru dan melakukan pekerjaan baru pula. Dari pengertian di atas maka penempatan berarti mengalokasikan karyawan baik yang baru maupun karyawan lama pada posisi baru atau jabatan yang sesuai dengan kebutuhan jabatan dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, prefensi dan kepribadian serta minat dari karyawan tersebut. 2.2.2 Memilih orang yang tepat untuk posisi yang tepat Menurut Schuler dan Jackson (1997) keputusan penempatan dimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat untuk jabatan yang tepat. Tepat tidaknya penempatan seseorang tergantung pada kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, kemampuan seseorang d an tuntutan pekerjaan, juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan, serta kesempatan, dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Menurut Rivai (2005) para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program orientasi harus segera mendapat tempat pekerjaan yang sesuai bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan. George and Jay (2002), meneliti pengaruh pergantian pimpinan terhadap kinerja organisasi publik. Dinyatakan bahwa (1) pemerintah 44 dapat mengganti pimpinan organisasi publik, (2) kebijakan mengganti pimpinan organisasi publik hanyalah salah satu variabel yang menentukan kinerja organisasi publik, (3) pimpinan organisasi publik yang baru akan dapat meningkatkan kinerja melalui cara: memperbaharui struktur organisasi, memperbaiki proses operasi internal, menempatkan pejabat yang tepat dan membuat prioritas penggunaan dana yang tepat. 2.2.3 Tujuan penempatan Menurut Schuler dan Jackson (1997) beberapa tujuan yang ingin dicapai lewat penempatan yang tepat adalah sebagai berikut. 1) Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya; 2) Memastikan bahwa investasi keuangan pada karyawan dapat kembali ; 3) Mengevaluasi, memperkerjakan dan menempatkan karyawan pada jabatan yang sesuai dengan minat mereka; 4) Memperlakukan pelamar secara adil dan oleh karena itu memperkecil konsekusensi negatif yang berhubungan dengan diskriminasi ; 5) Memperkecil kesalahan dan tuntutan dari pelanggan akibat kelalaian yang dilakukan oleh karyawan yang seharusnya tidak diterima atau dipertahankan jobnya; 6) Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah ditentukan dalam program tindakan afirmatif. Menurut Rivai (2005) penempatan memiliki manfaat sebagai berikut. 1) Mengurangi ketidaksesuaian Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup kesenjangan psikologis antara harapan pendatang baru dengan kenyataan yang ada. 45 2) Mencegah berhentinya pekerja baru Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya. Disamping biaya rekrutmen dan seleksi, biaya yang terkait dengan administrasi pekerja baru pada departemen sumber daya manusia, pembuatan gaji pada catatan akuntansi dan biaya pelatihan akan hilang begitu pekerja itu berhenti. 2.2.4 Jenis penempatan Menurut Rivai (2005) penempatan (staffing) terdiri dari dua cara, yaitu sebagai berikut. 1) Karyawan baru dari luar perusahaan; 2) Penugasan di tempat baru bagi karyawan lama (implacement/penugasan internal). Sering terjadi penempatan internal tanpa ada orientasi, karena karyawan lama dianggap telah mengetahui segala sesuatu tentang perusahaan. Namun anggapan ini hanya setengahnya benar, karena karyawan berpengalaman memang sudah mengetahui perusahaan dengan baik, tetapi tidak mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan kerja yang baru. Ada tiga jenis penempatan internal yaitu sebagai berikut . 1) Promosi, terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan, dari suatu pekerjaan ke pekerjaan yang lain yang lebih tinggi dalam hal kompensasi, tanggungjawab dan struktural; 46 2) Transfer, terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang pekerjaan ke bidang pekerjaan lainnya yang tingkatannya hampir sama baik dalam hal kompensasi, tanggungjawab maupun struktural ; 3) Demosi, terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang pekerjaan ke bidang pekerjaan lainnya yang lebih rendah, baik dalam hal kompensasi, tanggungjawab maupun struktural. Biasanya hal ini terjadi karena masalah disiplin, kinerja yang rendah atau ketidaktaatan terhadap aturan yang ada. 2.3 Kompetensi 2.3.1 Pengertian kompetensi Menurut Palan (2007), kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari, perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Kompetensi dapat didefinisikan sebagai karakteristik dasar seseorang yang memiliki hubungan kausal dengan kriteria dasar seseorang yang memiliki hubungan kausal dengan kriteria referensi efektivitas dan/atau keunggulan dalam pekerjaan atau situasi tertentu. Karakter dasar diartikan sebagai kepribadian seseorang yang cukup dalam dan berlangsung lama yang mengarah pada motif, karakteristik pribadi, konsep diri dan nilai-nilai seseorang. Kriteria referensi berarti bahwa kompetensi dapat diukur berdasarkan kriteria atau standar tertent u seperti angka penjualan. Hubungan kausal mengindikasikan bahwa keberadaan suatu kompetensi dan pendemonstrasiannya memprediksikan atau menyebabkan 47 suatu kinerja unggul seperti motif, sifat dan konsep diri memprediksikan keterampilan dan tindakan. Kompetensi merupakan karakter dasar orang yang mengidentikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan untuk w aktu yang lama. Menurut Miller, Rankin dan Neathey (2001), kompetensi didefinisikan sebagai. 1) Gambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik (kompetensi teknis); 2) Gambaran bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik (kompetensi perilaku); 3) Pengetahuan atau keterampilan individu. Definisi kompetensi menurut beberapa ahli manajemen dalam Sedarmayanti (2007) adalah. 1) Konsep luas, memuat kemampuan mentransfer keahlian dan kemampuan ke situasi baru dalam wilayah kerja. Menyangkut organisasi dan perencanaan pekerjaan, inovasi dan mengatasi aktivitas rutin, kualitas efektivitas personal yang dibutuhkan ke tempat kerja berkaitan dengan rekan kerja, manajer serta pelanggan; 2) Kemampuan dan kemauan melakukan tugas; 3) Dimensi perilaku yang mempengaruhi kinerja; 48 4) Karakteristik individu apapun yang dapat dihitung dan diukur secara konsisten, dapat dibuktikan untuk membedakan secara signifikan antara kinerja efektif dengan tidak efektif; 5) Kemampuan dasar dan kualitas kinerja yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik; 6) Bakat, sifat dan keahlian individu apapun yang dapat dibuktikan, dapat dihubungkan dengan kinerja efektif dan baik sekali. Kompetensi adalah karakteristik dasar individu yang mempengaruhi cara berpikir dan bertindak, membuat generalisasi terhadap segala situasi yang dihadapi serta bertahan cukup lama dalam diri manusia (Ruky, 2006). Sejalan dengan definisi di atas, komponen-komponen yang membentuk sebuah kompetensi adalah. 1) Pengetahuan (knowledge), adalah informasi yang dimiliki seseorang terhadap suatu area spesifik tertentu dan hasil pembelajaran ; 2) Keterampilan (skills), adalah kemampuan untuk mengerjakan serangkaian tugas fisik atau mental tertentu; 3) Konsep diri (self concept) dan nilai-nilai, adalah perangkat sikap, sistem nilai atau citra diri yang dimiliki seseorang; 4) Karakteristik pribadi (traits), adalah karakteristik fisik dan reaksi atau respon yang dilakukan secara konsisten terhadap suatu situasi atau informasi; 5) Motif (motives), adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau dikehendaki oleh seseorang, yang selanjutnya akan mengarahkan, membimbing dan memilih suatu perilaku tertentu terhadap sejumlah aksi atau tujuan. 49 Komponen kompetensi yang berupa motif, karakter pribadi dan konsep diri dapat meramalkan suatu perilaku tertentu yang pada akhirnya akan muncul sebagai kinerja. Berdasarkan beberapa pendapatan di atas, dapat dikatakan bahwa kompetensi adalah karakteristik mendasar yang dimiliki seseorang yang mempengaruhi cara berpikir dan bertindak untuk menghasilkan kinerja yang baik. 2.3.2 Tujuan kompetensi Menurut Thoha dan Hutapea (2008), penggunaan kompetensi dalam organisasi bisnis atau perusahaan pada umumnya adalah untuk tujuan sebagai berikut. 1) Pembentukan pekerjaan (job design) dimana kompetensi teknis dapat digunakan untuk menggambarkan fungsi, peran, dan tanggungjawab pekerjaan di suatu organisasi. Sedangkan kompetensi perilaku digunakan untuk menggambarkan tuntutan pekerjaan atas perilaku pemangku jabatan agar dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan prestasi luar biasa; 2) Evaluasi pekerjaan (job evaluation) dimana kompetensi dapat dijadikan sebagai salah satu faktor pembobot pekerjaan, yang digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan; 3) Rekrutmen dan seleksi (recruitment and selection) dimana kompetensi dapat digunakan sebagai salah satu komponen dalam persyar atan jabatan, yang kemudian dijadikan pedoman untuk menyeleksi calon karyawan yang akan menduduki jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut; 50 4) Pembentukan dan pengembangan organisasi (organization design and development) dimana kompetensi dapat menjadi fondasi yang kuat untuk pembentukan dan pengembangan organisasi ke arah organisasi yang produktif dan kreatif apabila semua orang yang bekerja dalam organisasi memiliki kompetensi yang sesuai dengan yang disyaratkan oleh organisasi; 5) Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan (company culture) dimana pembentukan nilai-nilai produktif dalam organisasi akan mudah tercapai apabila pemilihan nilai-nilai budaya perusahaan sesuai dengan kompetensi inti perusahaan tersebut; 6) Pembelajaran organisasi (organization learning) dimana peran kompetensi untuk membentuk karakter pembelajaran yang akan menopang proses pembelajaran yang berkesinambungan; 7) Manajemen prestasi (performance management) dimana penilaian prestasi selayaknya dilakukan searah dengan pengembangan kompetensi agar sistem kompetensi yang digunakan terintegrasi dengan keseluruhan proses dan pengembangan organisasi ; 8) Manajemen karir dan penilaian potensi karyawan (career management and employee’s assessment) dimana kompetensi dapat mendorong pengembangan karir yang terpola dan sejalan dengan kebutuhan perusahaan; 9) Sistem imbal jasa (reward system) artinya pemberian imbal jasa yang dihubungkan dengan pencapaian kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi yang digunakan oleh perusahaan secara keseluruhan. 51 Dalam rangka pengembangan kompetensi karyawan, manajemen dapat dilakukan antara lain sebagai berikut. 1) Mengidentifikasi dan mengoptimalkan pemanfaatan kekuatan, keunggulan dan potensi yang dimiliki oleh setiap karyawan ; 2) Mendorong pekerja untuk terus belajar meningkatkan wawasan dan pengetahuannya; 3) Membuka kesempatan yang seluas-luasnya kepada karyawan untuk belajar, baik secara pribadi maupun melalui pendidikan dan pelatihan yang dirancang dan diprogramkan; 4) Membantu setiap orang menghadapi kesulitan dalam melakukan tugas seperti memberikan bimbingan, penyuluhan, pelatihan dan pendidikan ; 5) Menciptakan sistem kerja melalui upaya memberikan kepuasan kerja yang dapat ditumbuhkan dengan menciptakan variasi penugasan, membuka tantangan baru, memberikan kompensasi seperti penghargaan dan insentif serta membangun komunikasi dua arah yang harmonis. Penelitian oleh Suharti (2006) yang berjudul “Pengaruh Motivasi dan Kompetensi Terhadap Pengembangan Karir Pada PT. Lion Superindo Area Jawa Barat” Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui: motivasi kerja karyawan, kompetensi karyawan dan pengembangan karier karyawan pada PT. Lion Superindo Area Jawa Barat. Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi kerja dan kompetensi karyawan terbukti secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan pada PT. Lion Superindo Area Jawa Barat. 52 2.3.3 Jenis-jenis kompetensi Kompetensi dalam kaitannya dengan kinerja dapat digolongkan dalam dua jenis yaitu (Ruky, 2006). 1) Kompetensi ambang (threshold competencies), yaitu kriteria minimal dan esensial yang dibutuhkan/dituntut dari sebuah jabatan dan harus bisa dipenuhi oleh setiap pemegang jabatan tersebut untuk dapat bekerja menjalankan pekerjaan tersebut dengan efektif; 2) Kompetensi pembeda (differentiating competencies), yaitu kinerja yang dapat membedakan antara orang yang selalu mencapai kinerja superior dan orang yang kinerjanya rata-rata saja. Menurut Sedarmayanti (2007) ada 18 model kompetensi yang umum ditemui pada berbagai bidang pekerjaan dan industri, yaitu . 1) Orientasi pencapaian (achievement orientation); 2) Berpikir analitis (conceptual thinking); 3) Berpikir konseptual (conceptual thinking); 4) Orientasi layanan pelanggan (customer service orientation); 5) Pengembangan lainnya (developing others); 6) Penginstruksian (directiveness); 7) Fleksibilitas (flexibility); 8) Dampak dan pengaruh (impact and influence); 9) Pencarian informasi (information seeking); 10) Inisiatif (initiative); 11) Integritas (integrity); 53 12) Pemahaman antar pribadi (interpersonal understanding); 13) Kesadaran organisasional (organizational awareness); 14) Komitmen organisasional (organizational commitment); 15) Menjalin hubungan (relationship building); 16) Rasa percaya diri (self confidence); 17) Kepemimpinan dalam kelompok (team leadership); 18) Kerjasama dan kelompok kerja (teamwork and cooperation). Pada beberapa perusahaan model kompetensi dibagi dalam dua kelompok yaitu (Ruky, 2006). 1) Kompetensi inti (core competencies), yaitu kelompok kompetensi yang harus dimiliki oleh semua orang dalam organisasi termasuk di dalamnya fokus pada pelanggan, kesadaran bisnis, manajemen perubahan, orientasi pada prestasi/output, komunikasi, kerjasama kelompok, kepemimpinan, mengembangkan orang lain, berpikir analitis dan pemecahan masalah. 2) Kompetensi spesifik (specific competencies), yaitu kelompok kompetensi yang harus dimiliki oleh seseorang yang menduduki suatu jabatan tertentu. Kompetensi spesifik ini terdiri dari komponenkomponen motive dan traits, yaitu karakteristik pribadi yang spesifik dengan pekerjaan dalam bidang itu serta pengetahuan dan keterampilan yang relevan dan lebih bersifat teknis. 54 2.4 Lingkungan Kerja Fisik 2.4.1 Pengertian lingkungan kerja Lingkungan kerja yang ada dalam suatu perusahaan merupakan faktor yang cukup penting pula dalam pelaksanaan proses produksi yang dilaksanakan oleh perusahaan yang bersangkutan. Lingkungan kerja merupakan kondisi dari lingkungan yang ada pada tempat kerja seorang karyawan dalam suatu perusahaan. Lingkungan kerja yang dimaksud disini adalah lingkungan kerja yang mempunyai pengaruh langsung pada pengerjaan dari pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap panca indera karyawan. Baik atau tidak sesuainya lingkungan kerja karyawan akan dapat langsung dirasakan dan dapat berpengaruh terhadap proses kerja. Menurut Nitisemito (1996) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar pekerja dan yang dapat mempengaruhi dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan misalnya kebersihan, keamanan, musik dan sebagainya. Didalam menciptakan lingkungan kerja agar dapat meningkatkan aktivitas organisasi, maka diperlukan pengaturan lingkungan kerja seperti udara, suara, cahaya dan warna. Lingkungan kerja dipandang sebagai segala sesuatu yang ada disekitar karyawan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan (Anorogo dan Widiyanti, 1998). Mangkunegara (2006) berpendapat faktor lingkungan kerja sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Lingkungan kerja 55 adalah segala sesuatu yang berada disekitar lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugasnya, baik yang dapat dilihat maupun yang tidak dapat dilihat. Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja pada dasarnya memang tidak secara langsung ikut dalam proses operasional melainkan lingkungan kerja dapat berpengaruh langsung terhadap kondisi dan panca indera yang dapat dirasakan oleh karyawan dalam melaksanakan aktivitas pekerjaan. Dalam lingkungan kerja mengandung pengertian suatu tempat atau lingkungan tempat karyawan yang bersangkutan melakukan pekerjaannya dengan fasilitas manual yang harus ada, yaitu penerangan, pertukaran udara. 2.4.2 Arti penting lingkungan kerja Lingkungan kerja penting mendapat perhatian dari perusahaan karena dilihat dari peranannya lingkungan kerja merupakan salah satu faktor mempunyai pengaruh yang tidak kecil terhadap sumber daya manusia dalam suatu perusahaan. Nitisemito (1996) menyatakan lingkungan kerja yang buruk dapat menimbulkan suasana kerja yang kurang menyenangkan, hal ini berarti menambah kelelahan dan kebosanan dalam bekerja. Ahyari (1999) menyebutkan lingkungan kerja yang memuaskan bagi para karyawan yang bersangkutan akan meningkatkan gairah mereka, demikian pula sebaliknya lingkungan kerja yang sangat tidak memuaskan akan dapat menurunkan gairah kerja dan menurunkan tingkat produktivitas kerja para karyawan. 56 Lingkungan kerja berarti berusaha menciptakan suasana lingkungan kerja yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan perusahaan, dengan kata lain mengusahakan agar lingkungan kerja baik dan memenuhi standar dengan memasukkan dan mengadakan perbaikan terhadap faktor -faktor yang termasuk dalam lingkungan kerja itu sendiri. Faktor lingkungan kerja tersebut mempunyai pengaruh yang positif terutama bagi karyawan yang bekerja dalam ruangan tersebut. 2.4.3 Indikator lingkungan kerja fisik Beberapa faktor yang termasuk lingkungan kerja dalam suat u perusahaan menurut Ahyari (1999) adalah sebagai berikut . 1) Penerangan Penerangan yaitu cukupnya sinar yang masuk di dalam ruang kerja masing-masing karyawan perusahaan. Syarat-syarat penerangan yang baik yaitu sinar yang cukup terang dan tidak menyilaukan mata dan distribusi cahaya yang merata. Sumber penerangan dapat dibedakan menjadi dua hal sebagai berikut. (1) Penerangan alami adalah sistem penerangan atau cahaya yang bersumber dari sinar matahari. Pemakaian penerangan matahari dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan masuknya sinar matahari dengan menggunakan kaca-kaca pada jendela plafon, serta dinding; (2) Penerangan buatan adalah penerangan atau cahaya yang bersumber dari bola lampu dengan bantuan listrik. Pemakaian penerangan buatan harus memperhatikan biaya dan pengaruh lampu terhadap orang yang bekerja. 57 2) Suhu udara Mengadakan pengaturan atau pengawasan atas udara dalam suatu perusahaan atau pabrik yang sering berhubungan dengan keadaan tempat atau ruangan dari perusahaan atau pabrik tersebut. Suhu udar a yang terlalu panas bagi karyawan perusahaan akan dapat menjadi penyebab turunnya semangat kerja para karyawan yang bersangkutan. Agar semangat kerja karyawan dan produktivitas perusahaan dapat dipertahankan atau ditingkatkan sedapat mungkin suhu udara da lam ruangan dipertahankan dibawah normal tubuh manusia yaitu 32 derajat Celsius. Pengaturan suhu udara dalam lingkungan tempat kerja dapat dilakukan dengan memilih beberapa alternatif sebagai berikut. (1) Ventilasi yang cukup pada gedung; (2) Pemasangan kipas angin; (3) Pemasangan AC; (4) Pemasangan humidifier. 3) Penggunaan warna Penggunaan warna dalam ruang kerja mempunyai pengaruh yang besar terhadap pekerja dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan, lebih lanjut penggunaan warna dalam ruang kerja dapat mempengaruhi kegairahan kerja dan semangat kerja karyawan. Masalah penggunaan warna harus memperhatikan faktor-faktor sebagai berikut. (1) Pemilihan warna; (2) Komposisi warna; (3) Hubungan warna-warna yang dipakai dalam masalah penyinaran. 58 4) Suara dalam ruang kerja (kebisingan) Ada beberapa metode yang dapat digunakan untuk pengaturan dan pengendalian suara bising yang terdapat di dalam perusahaan adalah sebagai berikut. (1) Pengendalian sumber suara Pengendalian sumber suara dapat dilakukan dengan jalan mengadakan pemeliharaan yang baik dan teratur terhadap mesin. (2) Isolasi dari suara Isolasi suara ini dilaksanakan dengan jalan menutup rapat sumber suara sehingga suara yang ditimbulkan dapat di isolasi dengan baik. (3) Penggunaan peredam suara Peredam suara yang dipasang di dalam ruang kerja para karyawan ini akan menyerap getaran suara dan tidak memantulkannya. (4) Penggunaan sistem akustik Pemasangan sistem akustik yang baik didalam ruang kerja para karyawan perusahaan tersebut akan dapat mengurangi suara bising yang terdapat di dalam ruang kerja para karyawan tersebut. (5) Pemakaian alat pelindung telinga Dengan menggunakan alat pelindung telinga ini, maka karyawan tidak dikhawatirkan terkena dampak negatif dari suara bising yang ditimbulkan. 59 5) Kebersihan Kebersihan dalam perusahaan terutama pada ruang kerja sebaiknya dijaga, sebab kebersihan lingkungan dapat mempengaruhi kesehatan dan kejiwaan seseorang. Lingkungan kerja penuh debu, sampah, bau tidak enak jelas akan menimbulkan perasaan yang kurang menyenangkan bahkan dapat mengganggu kesehatan. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya menunjang dengan konstruksi yang memudahkan kerja pembersihan, pemeliharaan bahan yang tidak cepat menjadi kotor dan apabila kotor mudah dibersihkan. Disamping itu, perusahaan harus menyediakan peralatan-peralatan kebersihan seperti tempat sampah pada tempat-tempat yang mudah di jangkau dan terlihat oleh karyawan. 6) Ruang gerak yang diperlukan Ruang gerak karyawan bekerja juga perlu mendapat perhatian, karena dengan ruang gerak yang mencukupi karyawan dapat bekerja denga n baik dan dapat berpengaruh terhadap keselamatan para karyawan tersebut. Ruang gerak yang disediakan oleh perusahaan hendaknya jangan terlalu sempit, karena ruang gerak yang terlalu sempit dapat mengakibatkan pemborosan baik pemborosan dalam bekerja maupu n dalam gerak. Tata letak barang juga harus diperhatikan supaya pergerakan yang dilakukan oleh karyawan disamping leluasan juga harus sesuai dengan alur atau prosedur kerja sehingga mempercepat proses pelayanan kepada nasabah. 60 7) Keamanan Keamanan lingkungan kerja adalah keamanan terhadap keseluruhan jiwa dan harta milik pribadi karyawan. Dengan keamanan kerja yang baik maka karyawan akan menjadi lebih tenang dan memiliki gairah yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Apabila keamanan kerja didalam perusahaan tidak terjamin akan menyebabkan menurunnya semangat dan kegairahan kerja dari para karyawan. 2.5 Komunikasi 2.5.1 Pengertian komunikasi Pengertian komunikasi yang telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen dalam buku Arni (2008) adalah sebagai berikut . 1) Menurut Havland, Janis dan Kelley Komunikasi adalah proses individu mengirim stimulus yang biasanya dalam bentuk verbal untuk mengubah tingkah laku orang lain. 2) Menurut Forsdale Komunikasi adalah suatu proses memberikan signal menurut aturan tertentu, sehingga dengan cara ini suatu sistem dapat didirikan, dipelihara, dan diubah. 3) Menurut Ruben Komunikasi manusia adalah suatu proses melalui mana individu dalam hubungannya dalam kelompok, dalam organisasi dan dalam masyarakat menciptakan, mengirimkan, menggunakan informasi mengkoordinasikan lingkungannya dengan orang lain. untuk 61 4) Menurut Seller Komunikasi adalah proses dengan mana simbol verbal dan nonverbal dikirimkan, diterima, dan diberi arti. Berdasarkan prinsip umum dari definisi di atas dan berdasarkan bahwa pengertian komunikasi ini akan digunakan untuk memahami komunikasi organisasi, maka dapat disimpulkan bahwa komunikasi adalah pertukaran pesan verbal maupun nonverbal antara si pengirim dengan si penerima pesan untuk mengubah tingkah laku. Menurut Schuler dan Jackson (1997) komunikasi merupakan dasar yang penting bagi semua usaha perubahan yang akan dilakukan oleh organisasi. Begitu juga dalam perubahan mutu atau kualitas, karena dengan komunikasi karyawan dapat menyampaikan keinginan atau persepsi yang diharapkan oleh pelanggan kepada atasan. Demikian juga sebaliknya, atasan dapat dengan jelas menyampaikan standar -standar kualitas yang sudah ditetapkan oleh perusahaan, sehingga terjadi kesesuaian antara kualitas yang ditawarkan dengan yang diharapkan pelanggan. Menurut Rivai (2005) komunikasi merupakan hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau lebih yang dapat menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah. Supardi dan Syaiful (2002) menyatakan bahwa komunikasi adalah usaha untuk mendorong orang lain menginterprestasikan pendapat seperti apa yang dikehendaki oleh orang yang mempunyai pendapat tersebut, sehingga diharapkan diperoleh titik 62 kesamaan atau saling pengertian. Dari kedua pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa komunikasi adalah suatu proses penyampaian informasi dari seseorang kepada orang lain sehingga menimbulkan adanya interaksi antara kedua belah pihak untuk dapat saling mengerti dan mencapai suatu tujuan bersama. Menurut Gorda (2006) komunikasi merupakan suatu proses penyampaian informasi dari seseorang kepada orang lain dengan harapan timbul kesamaan pengertian dan persepsi yang kemudian untuk diarahkan kepada suatu tindakan tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Dari pengertian komunikasi ini paling tidak ada lima implikasi komunikasi dalam suatu perusahaan, yaitu . 1) Dalam komunikasi terdapat unsur-unsur komunikasi yang terdiri dari komunikator, komunikan, berita atau informasi, respon, dan tujuan yang ingin dicapai; 2) Komunikasi merupakan suatu kegiatan untuk menumbuhkan dan menanamkan pengertian seseorang terhadap sesuatu informasi; 3) Dengan pengertian tersebut diharapkan tumbuh dan berkembangnya keyakinan pada berbagai pihak (stakeholders) penerima informasi yang pada gilirannya akan menimbulkan reaksi positif terhadap informasi tersebut; 4) Komunikasi merupakan suatu media untuk mentrasfer informasi dalam suatu perusahaan; mengalirkan atau 63 5) Komunikasi merupakan suatu sistem bagi terjadinya interaksi sosial dikalangan karyawan, baik internal maupun eksternal sehingga timbul atau muncul kerjasama dan koordinasi. Dari sudut pandang ini dapat dilihat bahwa pelaksanaan komunikasi yang efektif di dalam suatu perusahaan sangat penting. Hal ini disebabkan komunikasi memiliki tujuan untuk menumbuhkan pengertian, agar gagasan diterima dan didukung oleh karyawan sebagai pelaksanaannya dan menggerakkan ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. 2.5.2 Unsur-unsur komunikasi Komunikasi memerlukan beberapa unsur pokok. Menurut Indriyo (2000) unsur-unsur utama komunikasi adalah sebagai berikut. 1) Pengiriman yaitu orang yang memiliki informasi dan kehendak untuk menyampaikannya kepada orang lain. Pengiriman atau komunikator dalam organisasi bisa karyawan atau pimpinan; 2) Penyanding (encoding) merupakan proses mengubah informasi ke dalam isyarat-isyarat atau simbol-simbol tertentu untuk ditransmisikan. Proses penyanding ini dilakukan oleh pengirim; 3) Pesan yaitu informasi yang hendak disampaikan pengirim kepada penerima. Sebagian besar dalam bentuk kata baik berupa ucapan maupun tulisan. Akan tetapi beraneka ragam perilaku non verbal dapat juga digunakan untuk menyampaikan pesan, seperti gerakan tubuh, raut muka dan lain sebagainya; 64 4) Saluran atau sering disebut dengan media adalah alat dengan mana pesan berpindah dari pengirim ke penerima. Saluran merupakan jalan melalui mana informasi secara fisik disampaikan. Saluran yang paling mendasar dari komunikasi antar pribadi adalah berupa komunikasi berhadapan muka secara langsung. Beberapa saluran media utama seperti televisi, radio, jaringan komputer, surat kabar, majalah, buku dan lain sebagainya; 5) Penerima adalah orang yang menerima informasi dari pengirim. Penerima melakukan proses penafsiran atas informasi yang diterima dari pengirim. 6) Penafsiran (decoding) adalah proses menerjemahkan (menguraikan sandi-sandi) pesan dari pengirim, seperti mengartikan huruf morse dan yang sejenisnya. Sebagian besar proses ini dilakukan dalam bentuk menafsirkan isi pesan oleh penerima; 7) Umpan balik (feedback) merupakan tanggapan penerima atas informasi yang disampaikan pengirim. Umpan balik hanya terjadi pada komunikasi dua arah. Menurut Gorda (2006) unsur-unsur komunikasi adalah sebagai berikut. 1) Komunikator (communicator) adalah orang yang menyampaikan berita, pesan, atau informasi kepada orang lain di lingkungan organisasi; 2) Penyanding (encoding) adalah mengubah suatu pesan komunikasi menjadi bentuk simbolik; 65 3) Pesan (message) merupakan hasil proses pembuatan berita; 4) Perantara (medium) adalah sarana yang digunakan untuk menyampaikan pesan; dan 5) Penerima (communicate) adalah orang yang menjadi sasaran arah dari komunikasi (menyampaikan pesan); 6) Umpan balik (feedback) merupakan pengecekan mengenai seberapa sukses proses mentrasfer pesan yang dimaksud. 2.5.3 Fungsi-fungsi komunikasi Menurut Gorda (2006) ada empat fungsi utama dari komunikasi di dalam suatu perusahaan, yaitu sebagai berikut. 1) Fungsi komunikasi sebagai kendali, dimana komunikasi bertindak untuk mengendalikan perilaku karyawan dalam beberapa cara; 2) Fungsi komunikasi sebagai motivasi dimana komunikasi membantu perusahaan untuk mengembangkan motivasi dengan menjelaskan kepada para karyawan tugas yang harus dikerjakan; 3) Fungsi komunikasi sebagai pengungkapan emosional, dimana komunikasi menyiarkan ungkapan emosional dan perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial seperti menunjukkan kekecewaan dan rasa puas; 4) Fungsi komunikasi sebagai informasi dimana komunikasi memberikan informasi yang diperlukan individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan meneruskan data guna mengenali dan menilai pilihan-pilihan alternatif. 66 Menurut Nimran (1999) komunikasi mempunyai tiga fungsi utama yaitu sebagai berikut. 1) Fungsi kontrol Komunikasi dapat dipakai untuk mengontrol atau mengendalikan perilaku anggota organisasi dalam berbagai cara. Organisasi memiliki hirarkis wewenang dan pedoman yang diikuti oleh pekerja. Manakala para pekerja diminta untuk melaporkan hasil kerja atau keluhannya, menjalankan tugas sesuai dengan deskripsi, maka komunikasi di sini berfungsi sebagai pengontrol. 2) Fungsi motivasi Komunikasi dapat dipakai sebagai cara untuk menjelaskan bagaimana pekerja seharusnya bekerja agar dapat meningkatkan kemampuan dan kinerjanya. Dalam hal ini komunikasi berfungsi sebagai motivasi. 3) Fungsi informasi Komunikasi berfungsi menyediakan informasi yang berguna bagi individu atau kelompok untuk membuat keputusan yang dikehendaki, karena pengambilan keputusan memerlukan informasi. Dari ketiga fungsi tersebut tidak ada satu fungsi pun yang bisa dikatakan lebih penting dari yang lainnya, sebab untuk dapat menghasilkan kinerja yang efektif, kelompok atau organisasi perlu mengontrol perilaku anggotanya, memotivasi, mewadahi anggotanya, dan membuat keputusan. ekspresi perasaan perilaku 67 2.5.4 Saluran komunikasi Menurut menyampaikan Gorda berbagai (2006) dalam informasi upaya pimpinan perusahaan dapat perusahaan melakukannya melalui dua saluran yaitu sebagai berikut. 1) Saluran informal, merupakan komunikasi yang dilaksanakan tanpa mengikuti garis wewenang yang telah diatur dalam struktur organisasi perusahaan yang bersangkutan. Bentuk-bentuk saluran komunikasi informal ini antara lain desas-desus, kabar angin, gosip; 2) Saluran formal merupakan tipe komunikasi yang dilaksanakan sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang telah diatur dalam kebijaksanaan formal diantaranya di dalam struktur berbagai organisasi. Bentuk-bentuk saluran komunikasi formal dapat dibedakan dalam dua bentuk, yaitu sebagai berikut. (1) Komunikasi vertikal yang dapat dibedakan dalam dua macam yaitu. (a) Komunikasi penyampaian vertikal kebawah informasi yang yang merupakan dilakukan oleh proses pimpinan perusahaan kepada karyawan; (b) Komunikasi vertikal keatas yang merupakan proses penyampaian informasi dari para karyawan (bawahan) kepada pimpinan perusahaan. (2) Komunikasi horizontal dimana dalam hubungan kerjasama seperti halnya suatu perusahaan, tidak saja kerjasama itu terjadi antara 68 pimpinan dan bawahan secara timbal balik, juga terjadi hubungan antara karyawan satu dengan yang lainnya yang memiliki tugas dan wewenang relatif sama. Menurut Nimran (1999) komunikasi yang ada dapat dibedakan berdasarkan lingkup organisasi, arah, tingkat/hirarkis organisasi, sifat media yang digunakan untuk mentransfer pesan-pesan, serta berdasarkan cara penyampaian. Komunikasi yang berdasarkan tingkat hirarkhi terdiri dari komunikasi vertikal dan horizontal. Menurut Umar (2001) menyatakan bahwa dalam suatu organisasi terdapat empat arus atau empat bentuk komunikasi yaitu sebagai berikut. 1) Komunikasi vertikal ke bawah Komunikasi vertikal ke bawah yaitu komunikasi dari atasan ke bawahan yang dapat berupa pengarahan, perintah, indroktrinasi, inspirasi maupun evaluasi. Medianya bermacam-macam seperti : rapat, memo, pengarahan, surat dan buku pedoman kerja. 2) Komunikasi vertikal ke atas Fungsi utama komunikasi ke atas biasanya untuk mencapai dan mendapatkan informasi tentang aktivitas dan keputusan, meliputi laporan pelaksanaan kerja, sarana rekomendasi, usulan anggaran, pendapat serta permintaan bantuan. Medianya antara lain : pertemuan tatap muka, laporan memo tertulis. 69 3) Komunikasi ke samping Fungsi utama komunikasi ke samping adalah untuk melaksanakan kerjasama dan proaktif dalam tingkatan mereka sendiri di dalam bagian atau antar bagian yang bertujuan untuk memecahkan masalah maupun menceritakan pengalaman mereka dalam pekerjaan. 4) Komunikasi ke luar Suatu organisasi sebagai suatu sistem mempunyai batasan dengan pihak luar seperti pemerintah, pelanggan dan masyarakat umum. Medianya : public relation, media iklan. Jadi secara garis besar bentuk-bentuk komunikasi dalam perusahaan yaitu komunikasi vertikal (antar bagian yang berbeda tingkatannya), komunikasi horisontal (antar bagian yang sama tingkatannya) dan komunikasi ke luar. Menurut Gorda (2006) dalam praktiknya terdapat empat arus komunikasi dalam suatu perusahaan. 1) Komunikasi vertikal kebawah. Komunikasi model ini dimana merupakan wahana bagi manajemen untuk menyampaikan berbagai informasi kepada bawahan seperti perintah, instruksi, kebijakan baru, pengarahan, pedoman kerja, nasehat dan teguran; 2) Komunikasi vertikal ke atas. Komunikasi model ini dimana para anggota dalam perusahaan ingin selalu didengar keluhan-keluhan atau inspirasi mereka oleh atasannya; 70 3) Komunikasi horizontal. Komunikasi model ini berlangsung antara orang-orang yang berada pada level yang sama dalam sebuah perusahaan; 4) Komunikasi diagonal. Komunikasi model ini berlangsung antara dua satuan kerja yang berada pada jenjang perusahaan yang berbeda, tetapi pada perusahaan yang sejenis.