6 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Evolusi Sistem Informasi dalam
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk menggambarkan perkembangan sistem informasi. Model ini terdiri dari tiga era berbeda dimana peranan sistem informasi berbeda pula. Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23) Tahun 60-an Era Tujuan Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan Data Processing operasional perusahaan 70-an dan 80-an 80-an dan 90-an Management Meningkatkan efektivitas Information dengan System (MIS) dibutuhkan dalam pengambilan keputusan Strategic Meningkatkan Information dengan System (SIS) melakukan bisnisnya menyediakan daya merubah manajemen informasi yang saing perusahaan cara perusahaan 2.2 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI) : 6 7 • Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis. • Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada. • Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi. • Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas. • Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat. • Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. • Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata. Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilakn informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan manajemen. 2.3 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI Menurut Earl (Ward dan Peppard (2002, p40)), dalam membuat strategic application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisa terhadap teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis yaitu dengan menganalisa problem bisnis yang ada dan perubahan lingkungannya, dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah satu bentuk solusi yang ditawarkan. 8 Hal ini dikatakannya karena ia menemukan bahwa strategi SI/TI saat ini lebih banyak mengindentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal saja, tapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan aplikasi dan kebutuhan bisnis. Earl menyarankan agar strategi SI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap sistem informasi (application set) dan strategi TI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi dan infrastrukturnya. Hubungan ini dapat digambarkan seperti dibawah ini. IS/IT Industry, Business and organizational impact potential BUSINESS STRATEGY • • • Business decisions Objectives and direction Change Supports business Directions for business IS STRATEGY • • • Business based Demand orientated Application focused Infrastructure and services What is required Needs and priorities IT STRATEGY • • • Where is the business going and why Activity based Supply orientated Technology focused How it can be delivered Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Ward dan Peppard, 2002, p41) 9 Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem dan teknologi informasi yang terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta altenatif solusinya. Setelah mengetahui kondisi lingkungan arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan, selanjutnya untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, perlu dilakukannya penyeleksian dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut. 2.4 Perencanaan Strategis Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Perencanaan strategis menunjukkan analisa yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69). Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan – tujuan yang akan memberi perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi – strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462). 10 Perencanaan strategis didefinisikan oleh Martin et al. (2002, p554) sebagai suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana – sarana organisasi dan sumber – sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang – peluang dari pemanfaatan teknologi. Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003, p20). Sistem informasi srategis adalah sistem - sistem yang membentuk atau mendukung terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Turban, 2003, p246). Sistem informasi strategis adalah sistem yang mendukung dan memberikan keunggulan kompetitif yang potensial bagi perusahaan (Thompson dan Baril, 2003, p222). Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan diatas maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi informasi, yaitu suatu proses analisa yang menyeluruh dan sistematis dalam mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing. 2.5 Pentingnya Perencanaan Strategis SI/TI Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber daya SI/TI dengan beberapa alasan sebagai berikut (Jogiyanto, 2005, p320). 11 1. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan strategis ini dapat menyediakan pemahaman bersama antara ahli – ahli SI/TI dan manajer – manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasinya. 2. Membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak lain dalam organisasi. 3. Membantu manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli SI/TI dalam membuat keputusan mengenai bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk membantu bisnis perusahaan. 4. Hasil dari perencanaan SI/TI dapat membantu mengalokasikan sumber daya perusahaan yang ada ke proyek – proyek SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi perusahaan. 12 2.6 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI Eksternal business enviroment External IS/IT enviroment Internal IS/IT enviroment Internal business enviroment Current application portfolio IS/IT STRATEGY PROCESS Business IS strategies IS/IT management strategy IT strategy Future application portfolio Gambar 2.2 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p154) Model kerangka kerja dari perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.2 diatas dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut : 13 a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi, terdiri atas : 1) The Internal Business environment Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sunber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. 2) The External Business environment Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. 3) The Internal IS/IT environment Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan. 4) The external IS/IT environment Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok. b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisa yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs. 14 c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup 1) Business IS Strategy Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit. 2) IT Strategy Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli. 3) IS/IT Management Strategy Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. d. Future Application Portfolio. Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. e. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini. 15 2.7 Teknik Analisa Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Sub bab ini akan menjabarkan teknik – teknik analisa yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan Peppard. 2.7.1 Analisa Lingkungan Internal Bisnis Analisa lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi, dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik – teknik analisa yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah : 2.7.1.1 Analisa Rantai Nilai (Value Chain) Menurut Michael Porter (Ward dan Peppard (2002, p 244)) value chain analysis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa. Pendekatan rantai nilai (valu chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis (Ward dan Peppard, 2002, p263): 1. Aktivitas Utama (Primary Activities) Aktivitas – aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas – aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus 16 saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan perfoma bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari inbound logistic, outbound logistics, sales & marketing dan services. 2. Aktivitas Pendukung (Support Activities) Aktivitas – aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengkapan infrastruktur, menajemen SDM, pengadaan barang dan pengembangan teknologi. Dengan konsep rantai nilai ini Porter menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas – aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang dibayar tersebut lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan atau margin. Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia M A R G I N Pengembangan Teknologi Pembeli Logistic ke dalam Operasi Logistic keluar Pemasaran & Penjualan Pelayanan Gambar 2.3 Rantai Nilai (Ward dan Peppard, 2002, p 265) 17 Menurut Jogiyanto (2005, p334) teknologi informasi merupakan alat yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai – nilai dan teknologi informasi dimaksudkan untuk melihat sampai sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di rantai nilai. Dari analisa ini dapat diketahui dan dijawab pertanyaan – pertanyaan berikut ini : 1. Di kegiatan – kegiatan mana saja sistem informasi sudah mempunyai peran dalam menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai? 2. Apakah peran sistem informasi sudah optimal atau masih dapat ditingkatkan di kegiatan – kegiatan yang sudah memanfaatkannya? 3. Di kegiatan – kegiatan mana saja sistem informasi masih belum berperan menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai? 4. Apakah sistem informasi dapat diterapkan di kegiatan – kegiatan yang belum memanfaatkannya? 2.7.1.2 Analisis SWOT Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan 18 (Strength and Weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (Opportunity and Threats) ¾ Strength (Kekuatan) Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing. ¾ Weakness (Kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan. ¾ Opportunity (Peluang) Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding dengan para pesaing. ¾ Threat (Ancaman) Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan sistematis dalam 19 diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan 2.7.1.2.1 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor – faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Interval Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor – faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut : a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata – rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya. 20 Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata – rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata – rata industri nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. 2.7.1.2.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors Analysis Summary). Berikut ini adalah cara – cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman). 21 b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misal jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4 d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu 22 bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. 2.7.1.2.3 Diagram SWOT Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing – masing IFAS dan EFAS, langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam digram analisis SWOT berikut ini : BERBAGAI PELUANG 3 Mendukung Strategi Turnaround 1 Mendukung Strategi Agresif KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL 4 Mendukung Strategi Defensif 2 Mendukung Strategi DIversifikasi BERBAGAI ANCAMAN Gambar 2.4 Diagram SWOT (Rangkuti, 2006, p19) Keterangan Kuadran 1 : ini merupakan situasi menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah 23 mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy) Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.7.1.2.4 Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis. 24 IFAS Kekuatan (Strength) EFAS Peluang (Opportunity) Ancaman (Threats) Kelemahan (Weakness) STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 2.5 Matriks SWOT (Rangkuti, 2006, p31) Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas ¾ Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya. ¾ Strategi ST Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. ¾ Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 25 ¾ Strategi WT Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 2.7.1.3 Analisa Critical Success Factor (CSF) Rockart (Ward dan Peppard, 2001, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisa CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut : 1. Analisa CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. 2. Analisa CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 26 3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisa CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu. 4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan kebutuhan informasi, analisa CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisa CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah – masalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisa CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisa value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan – kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan. 2.7.2 Analisa Lingkungan Eksternal Bisnis Analisa lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor – faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor – faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik – teknik analisa yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah : 27 2.7.2.1 Analisa Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST) Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisa PEST adalah analisa terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. a. Faktor Politik Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah – masalah hukum, serta mencakup aturan –aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh : • Kebijakan tentang pajak • Peraturan ketenagakerjaan • Peraturan daerah • Peraturan perdagangan • Stabilitas politik b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh : • Pertumbuhan ekonomi • Tingkat suku bunga • Standar nilai tukar • Tingkat inflasi • Harga-harga produk dan jasa 28 c. Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : • Tingkat pendidikan masyarakat • Tingkat pertumbuhan penduduk • Kondisi lingkungan sosial • Kondisi lingkungan kerja • Keselamatan dan kesejahteraan sosial d. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : • Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi • Automatisasi • Kecepatan transfer teknologi • Tingkat kadaluarsa teknologi PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisa ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisa ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan. 29 2.7.2.2 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor – faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman –ancaman dan kekuatan – kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisa. Michael E.Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisa persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing (Husein Umar, 2001, p78-83). Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini. 1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entyr barrier) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu : • Skala ekonomi • Diferensiasi produk • Kecukupan modal 30 • Biaya peralihan • Akses ke saluran distribusi • Peraturan pemerintah 2) Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu : • Jumlah kompetitor • Tingkat pertumbuhan industri • Karakteristik produk • Biaya tetap yang besar • Kapasitas • Hambatan keluar 3) Ancaman Dari Produk/Jasa Pengganti Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk/jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk subtitusi itu mempunyai 31 harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri. 4) Kekuatan Tawar – menawar Pembeli Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut : • Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan • Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok • Switching cost pemasok adalah kecil • Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis • Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudahnya mencari subtitusinya . 5) Kekuatan Tawar – menawar Pemasok Pemasok dapat memperngaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi: • Jumlah pemasok sedikit 32 • Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar. • Tidak tersedia produk subtitusi • Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan. Potential Entrants Bargaining power of suppliers Threat of new entrants Industry Competitors Suppliers Buyers Rivaly Among Exixting Firms Bargaining power of buyers Threat of substitute products or services Substitutes Gambar 2.6 Lima (5) Faktor Persaingan Porter (Husein Umar, 2001, p79) Analisa lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p104) : • Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ? • Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ? • Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan ? • Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok ? 33 • Bagaimana SI/TI menghasilkan produk/jasa pengganti ? 2.7.3 Analisa Lingkungan Internal SI/TI Analisa ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198). Analisa lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard, 2002, p153) 2.7.3.1 Analisa Portfolio Aplikasi Mcfarlan (Portfolio Aplikasi) Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio Aplikasi Mcfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI / TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umunya berupa matrik dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat popular untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi. 34 Gambar 2.7 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisa dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan STRATEGIC HIGH POTENTIAL Applications that are critical to sustaining future business strategy Applications that may be important in achieving future success Applications on which the organization currently depends for success Applications that are valuable but not critical to success KEY OPERATIONAL SUPPORT Gambar 2.7 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239) Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : • Strategic. Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan 35 tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan. • Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang. Tapi masih belum terbukti. 2.7.4 Analisa Lingkungan Eksternal SI/TI Analisa ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI / TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisa ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang – peluang baru dalam penggunaan SI / TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplemetasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. 36 Bagian dari analisa ini juga meliputi pengetahuan tentang SI / TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan – perusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisa ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen – elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisa ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI / TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI / TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204). 2.8 Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI / TI adalah gabungan dari hasil yang bersifar hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi – strategi dan rencana – rencana, dapat juga berisi materi yang berhubungan dengan komputer, matrik – matrik, dan model analisa. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya. (Ward dan Peppard, 2002, p162). Struktur dari sebuah hasil perencanan SI / TI adalah mengacu pada gambar 2.2 yang terdapat pada subbab 2.6 tentang model perencanaan strategis SI / TI. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut. 2.8.1 IS Strategy IS strategy adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian 37 tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuiakan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif ( Ward dan Peppard, 2002, p164). IS strategy juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan – kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan – usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward dan Peppard, 2002, p167). 2.8.2 IT Strategy IT Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluang – peluang baru yang 38 timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p167) faktor dukungan yang diberikan IT strategy adalah sebagai berikut : Manajemen portfolio aplikasi Organisasi dari SI / TI, mengatur sumber daya dan masalah – masalah administrasi. Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi. Mengatur pengembangan aplikasi Mengatur teknologi 2.8.3 IS/IT Management Strategy Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akutansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward dan Peppard, 2002, p168 – 170).