BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Kerangka Teori Pada

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Kerangka Teori
Pada bab 2, akan dibahas dan dijelaskan teori-teori dan studi pustaka menjadi
acuan untuk melandasi penelitian ini.
2.1.1. Manajemen
2.1.1.1. Pengertian Manajemen
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan
sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien
untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Hasibuan, 2007). Menurut Terry
(1960) dalam Nawawi (2008), mengatakan bahwa manajemen adalah
pencapaian tujuan (organisasi) yang sudah ditentukan sebelumnya dengan
mempergunakan bantuan orang lain. Lalu manajemen melibatkan aktivitasaktivitas koordinasi dan pengawan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga
pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif, (Robbins dan
Coulter, 2010)
Berdasarkan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya
untuk memperoleh hasil dalam rangka pencapaian tujuan yang sudah
ditentukan sebelumnya secara efieien dan efektif.
2.1.1.2. Fungsi Manajemen
Dalam Manajemen terdapat fungsi-fungsi manajemen yang terkait
erat di dalamnya. Fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter (2010):
1. Fungsi Perencanaan/Planning : suatu kegiatan menentukan tujuan,
menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan
rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan
2. Fungsi Pengorganisasian/Organizing : bertanggung jawab untuk mengatur
dan penataan kerja untuk mencapai tujuan organisasi
3. Fungsi Pengarahan/Directing/Leading : memotivasi bawahan, membantu
menyelesaikan konflik kelompok kerja, mempengaruhi individu atau tim
saat bekerja, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau
9
10
penawaran dengan cara apapun yang berkaitan dengan masalah perilaku
karyawan
4. Fungsi Pengendalian/Controling : setelah tujuan dan rencana yang
ditetapkan, tugas dan pengaturan struktural diletakkan di tempat, dan
orang-orang dipekerjakan, dilatih dan termotivasi, harus ada beberapa
evaluasi apakah semuanya berjalan seperti yang direncanakan dan
memberikan tindakanperubahan atau perbaikan jika diperlukan.
2.1.2. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Simamora (2006) dalam Supatmi et.al (2013) manajemen
sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau
kelompok pekerja. Lalu menurut Dessler (2010) dalam Supatmi et.al (2013)
manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai kebijakan dan praktik
menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi
manajemen, termasuk aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi
seorang
manajemen,
meliputi
perekrutan,
penyaringan,
pelatihan,
pengimbalan, dan penilaian.
Mondy dalam Supatmi et.al (2013) mengatakan manajemen sumber
daya manusia adalah pemanfaatan para individu untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Menurut Hasibuan (2007), manajemen sumber daya
manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan,
dan masyarakat.
Kesimpulan yang bisa diambil berdasarkan beberapa pengertian
menurut ahli, bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni
yang
mengatur
kebijakan
dan
praktif
menentukan
pendayagunaan,
pengembangan, penliatian, pemberian balas jasa dan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
2.1.2.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Hasibuan (2007) manajemen sumber daya manusia meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,
11
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan
pemberhentian.
1. Perencanaan : merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien
agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu
terwujudnya tujuan.
2. Pengorganisasian : kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawn
dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasi dan koordinasi dalam organisasi.
3. Pengarahan : kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau
bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu
tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
4. Pengendalian : kegiatan mengendalikan semua karyawan agar
mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan
renncana.
5. Pengadaan : Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan.
6. Pengembangan : Proses peningkatan keterampilan, teknis, teoritis,
konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan
yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun yang akan
datang.
7. Kompensasi : Pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang
atau barang kepada karyawannya sebagai imbalan jasa yang diberikan
kepada perusahaan.
8. Integrasi : Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan
dan kebutuhan karyawan agar tercipta kerja sama yang serasi dan
saling menguntungkan.
9. Pemeliharaan : Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan
kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tetap mau bekerja
sama sampai pensiun.
10. Kedisiplinan : Keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturanpraturan perusahaan dan norma-norma sosial.
11. Pemberhentian : Putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu
perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,
12
keinginan perusahaan, kontrak kerja yang berakhir, penisun dan
sebab-sebab lainnya.
2.1.3. Kepemimpinan
2.1.3.1. Pengertian Kepemimpinan
Siagian (1995) dalam Lewa dan Subowo (2005) kepemimpinan
merupakan ketrampilan dan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi
orang lain, melalui komunikasi baik langsung, maupun tidak langsung dengan
maksud untuk menggerakkan orang-orang tersebut agar dengan penuh
pengertian dan kesadaran bersedia mengikuti kehendak kehendak pemimpin
tersebut. Dan Soekarso et.al (2010) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah
proses pengaruh sosial dalam hubungan interpersonal, penetapan keputusan
dan pencapaian tujuan. Lalu proses mempengaruhi perilaku orang lain kearah
pencapaian tujuan.
Kepemimpinan menurut Terry (1983) dalam Lewa dan Subowo
(2005) adalah aktifitas untuk mempengaruhi orang-orang untuk diajak kearah
mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan seorang pemimpin tergantung pada
kemampuannya mempengaruhi pihak lain. Lalu Kepemimpinan yang
didefinisikan oleh Koontz & O’Donnellc (1976) dalam Soekarso et.al (2010)
adalah seni membujuk bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan
dengan
semangat
keyakinan.
Hasibuan
(2007)
sendiri
mengartikan
kepemimpinan sebagai cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku
bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk
mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan definisi diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa
Kepemimpinan itu keterampilan dan kemampuan seseorang dengan aktifitas
proses pengaruh sosial dalam hubungan interpersonal untuk membujuk
bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaan dengan semangat keyakinan
agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif.
2.1.3.2. Kepemimpinan Transformasional
2.1.3.2.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Burns (1978) dalam Yukl (2010) menjelaskan kepemimpinan
transformasional adalah sebuah proses dimana
para pemimpin dan
pengikut saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang
13
lebih tinggi, serta para pemimpin tersebut mencoba menimbulkan
kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih
tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan
kemanusiaan,
bukan
berdasarkan
atas
emosi,
seperi
misalnya
keserakahan, kecemburan atau kebencian. Kemudian Bass (1985) dalam
Yukl (2010) menjelaskan pemimpin yang transformasional, mengubah
dan memotivasi para pengikut dengan 1) membuat pengikut lebih
menyadari pentingnya hasil tugas; 2) membujuk pengikut untuk
mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibanding dengan
kepentingan pribadi, dan 3) mengaktifkan kebutuhan pengikut yang lebih
tinggi. Dan Yukl (2010) sendiri mengatakan bahwa kepemimpinan
transformasional sering didefinisikan melalui dampaknya terhadap
bagaimana
pemimpin
memperkuat
sikap
saling
kerjasama
dan
mempercayai, kemanjuran diri secara kolektif, dan pembelajaran tim.
Menurut
Butler
(1999)
dalam
Sundi
(2013),
pemimpin
transformasional mendorong bawahan untuk memiliki visi, misi dan
organisasi, mendorong dan memotivasi untuk menunjukkan performa
maksimal, merangsang bawahan untuk bertindak secara kritis dan untuk
memecahkan masalah dalam cara-cara baru dan memperlakukan
karyawan secara individual.
Kepemimpinan transformasional merupakan kemampuan untuk
memberikan inspirasi dan memotivasi para pengikutnya untuk mencapai
hasil-hasil yang lebih besar daripada yang direncanakan secara orisinil
dan untuk imbalan internal. Kepemimpinan transformasional meliputi
pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dengan
pengikutnya, bukan hanya sekedar perjanjian tetapi lebih didasarkan
kepada kepercayaan dan komitmen (Jung dan Avolio (1999) dalam
Mondiani, 2012).
Berdasarkan definisi para ahli maka dapat diambil kesimpulan bahwa
Kepemimpinan
transformasional
merupakan
proses
dimana
para
pemimpin dan pengikut saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan
motivasi yang lebih tinggi dengan kemampuan untuk memberikan
inspirasi dan memotivasi para pengikutnya, supaya membuat pengikut
lebih menyadari pentingnya hasil tugas; mementingkan kepentingan tim
14
atau organisasi dan mengaktifkan kebutuhan pengikut yang lebih tinggi,
serta dampaknya terhadap bagaimana pemimpin memperkuat bertindak
secara kritis dan untuk memecahkan masalah dalam cara-cara baru dan
memperlakukan karyawan secara individual.
2.1.3.2.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Ada beberapa karakteristik Kepemimpinan Transfornasional menurut
Soekarso et.al (2010), antara lain
1. Karisma : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggan,
memperoleh respek dan kepercayaan
2. Inspirasi : mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan
lambang-lambang untuk memfokuskan upaya, mengungkapkan
maksud-maksud penting dalam cara yang sederhana
3. Rangsangan Intelektual : menggalakkan kecerdasan, rasionalitas dan
pemecahan masalah yang teliti
4. Pertimbangan yang diindividualkan : Memberikan perhatian pribadi,
memperlakukan tiap karyawan secara individual, melatih dan
menasehati.
Tidak berbeda dengan Soekarso, Bass dan Avolio dalam Yukl (2010)
menambahkan perilaku-perilaku transformasional
1. Pengaruh idealisme : sebuah proses yang pada dasarnya seseorang
pemimpin memmpengaruhi para pengikut dengan menimbulkan
emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut.
2. Motivasi inspirasional : sejauh mana pemimpin memfokuskan usahausaha bawahan dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai
dengan tujuan.
3. Stimulasi Intelektual : proses yang pada dasarnya para pemimpin
meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan
pempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari
sebuiah perspektif yang baru
4. Perhatian
yang
diindividualisasi
:
memberikan
dukungan,
membesarkan hati dan memberi pengalaman-pengalaman tentang
pengembangan kepada para pengikut
15
2.1.4. Pelatihan
2.1.4.1. Pengertian Pelatihan
Berdasarkan pendapat Sikula (1981) dalam Hasibuan (2007)
dikemukakan bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan
jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi,
pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis
dalam tujuan yang terbatas. Flippo (1995) dalam Suwanto dan Priansa (2013)
mengatakan pelatihan merupakan suatu usaha peningkatan Knowledge dan
Skills seorang karyawan untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu.
Sementara Dessler (2003) dalam Suwanto dan Priansa (2013)
mendefinisikan pelatihan merupakan proses mengajarkan karyawan baru atau
yang ada sekarang, keterampilan dasar yang butuhkan untuk menjalankan
pekerjaan. Selanjutnya menurut Milkovich and Boudreau (1997) dalam
Suwanto dan Priansa (2013) menjelaskan bahwa pelatihan ialah proses yang
sistematis dari perubahan perilaku, pengetahuan dan motivasi pekerja dalam
kehadiran untuk memperbaiki kesesuaian antara karakteristik karyawan
dengan standar pekerjaan. Suwatno dan Priansa (2013) mendefinisikan
pelatihan berarti suatu perubahan yang sistematis dari Knowledge, Skill,
Attitude dan Behaviour yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh
setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai
oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang
diinginkan.
Mangkunegara (2009) dalam Supatmi et.al (2013) menjelaskan
Pelatihan
adalah
suatu
proses
pendidikan
jangka
pendek
yang
mempergunakan prosedur sistematis dan teroganisasi, pegawai non
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan
yang terbatas. Pendidikan dan latihan sama dengan pengembangan yaitu
merupakan proses peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun
manajerial. Pendidikan berorentasi pada teori, dilakukan dalam kelas,
berlangsung lama dan biasanya menjawab why. Latihan berorientasi pada
praktek, dilakukan di lapangan, berlangsung singkat dan biasanya menjawab
how (Bella dalam Hasibuan, 2007)
Berdasarkan hal diatas maka dapat disimpulkan bahwa Pelatihan
adalah suatu proses jangka pendek dengan perubahan perilaku, pengetahuan
16
dan motivasi pekerja guna peningkatan Knowledge dan Skills teknis maupun
manajerial seorang karyawan baru atau yang ada sekarang untuk mewujudkan
sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam
pemenuhan standar SDM yang diinginkan.
2.1.4.2. Tujuan & Manfaat Pelatihan
Menurut Sikula (1981) dalam Suwanto dan Priansa (2013) pelatihan
memiliki tujuan berupa ;
1. Productivity
:
dengan
pelatihan
akan
dapat
meningkatkan
kemampuan, pengetahuan, keterampilan dan perubahan tingkah laku.
2. Quality : pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kualitas darii
tenaga kerja namun diharapkan akan dapat memperkecil kemungkinan
terjadinya kesalahan dalam bekerja.
3. Human Resource Planning : pelatihan akan memudahkan seorang
pekerja untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu perusahaan,
sehingga perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan sebaik-baiknya.
4. Morale : pelatihan akan dapat meningkatkan presati kerja dari
karyawan sehingga akan dapat menimbulkan peningkatan upah
karyawan, hal itu akan dapat meingkatkan moril kerja karyawan untuk
lebih bertanggung jawab terhadap tugasnya
5. Indirect Compensation : Pemberian kesempatan pada karyawan untuk
mengikuti pelatihan dapat diartikan sebagai pemberian balas jasa atas
prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu.
6. Health and Safety : langkah terbaik dalam rangka mencegah atau
mengurangi terjadinya kecelakaan kerja dalam suatu perusahaan.
7. Obsolance Prevention : pelatihan akan mendorong inisatif dan
krativitas tenaga kerja, langkah ini diharapkan dapat mencegah tenaga
kerja dari sifat kadarluarsa.
8. Personal Growth : kesempatan bagi seorang tenaga kerja untuk
meningkatkan pengetahuan dan kampuan yang dimiliki oleh tenaga
kerja termasuk meingkatkan pengembangan pribadinya.
Manfaat pelatihan menurut Wether dan Davis (2004) dalam Suwanto dan
Priansa (2013) bahwa pelatihan mampu meningkatkan jenjang karir
seseorang dan membantu pengembangan untuk penyelesaian-penyelesaian
tanggung jawabnya dimasa yang akan datang. Sedangkan Simamora (2004)
17
dalam Suwanto dan Priansa (2013) memaparkan beberapa manfaat pelatihan
yang dilaksanakan perusahaan, yaitu:
a) Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas
b) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar-standar kinerja yang dapat diterima
c) Menciptakan
sikap,
loyalitas
dan
kerjasama
yang
lebih
sumber
daya
menguntungkan
d) Memenuhi
persyaratan-persyaratan
perencanaan
manusia
e) Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja
f) Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi.
2.1.4.3. Metode Pelatihan
Robbins dan Coulter (2010) mengatakan meskipun pelatihan bisa
dilakukan dengan cara tradisional, semakin banyak organisasi yang kini
bersandar pada metode pelatihan berbasis teknologi karena kemampuan,
aksesibilitas dan biayanya dalam menyampikan informasi.
2.1.4.3.1. Metode Tradisional
A. On-The-Jobs : pelatihan dengan cara pekerja atau calon pekerja
ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang sebenarnya, dibawah
bimbingan
dan
pengawasan
dari
pegawai
yang
telah
berpengalaman atau seorang supervisor
B. Job rotation : memindahkan karyawan pada berbagai jabatan,
ditempat yang baru dan tugas yang baru.
C. Mentoring and coaching : karyawan yang pengalaman pekerjanya
tinggi akan menyediakan informasi , dukungan , dan dorongan
untuk karyawan baru: disebut juga magang di industri tertentu
D. Experiential exercises : karyawan berpartisipasi dan berperan
dalam setiap aktivasi simulasi atau jenis pelatihan tatap muka
lainnya
E. Workbooks/manuals : karyawan mengacu pada workbook pelatihan
dan manual untuk informasi .
F. Classroom lectures : karyawan hadir dalam kuliah yang dirancang
untuk menyampaikan informasi tertentu .
18
2.1.4.3.2. Metode berbasis Teknologi
A. Cd-rom/dvd/videotapes/audiotapes/podcasts
mendengarkan
atau
menonton
media
:
yang
karyawan
dipilih
untuk
menyampaikan informasi atau menunjukkan teknik-teknik tertentu.
B. Video conferencing / teleconferencing / satellite tv : karyawan
mendengarkan
atau
berpartisipasi
sebagai
informasi
yang
disampaikan atau teknik yang ditunjukkan
C. E-learning : pembelajaran berbasis internet di mana karyawan
berpartisipasi dalam simulasi multimedia atau modul interaktif
lainnya
2.1.4.4. Komponen Pelatihan
Konsep pelatihan menurut Mangkunegara (2006) dalam Supatmi et.al
(2013) dapat diukur atau diwakili
a) Materi
b) Pelatih
c) Metode pelatihan
d) Peserta
2.1.5. Kompensasi
2.1.5.1. Pengertian Kompensasi
Menurut Rivai (2009) dalam Supatmi et.al (2013) Kompensasi
merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
karyawan pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian. Lalu Sigit (2003) dalam Lewa dan Subowo (2005)
berpendapat bahwa kompensasi adalah segala bentuk imbalan yang diberikan
oleh perusahaan kepada karyawannya atas pengorbanan karyawan yang
bersangkutan. Pengorbanan karyawan tersebut dapat berupa kerja, jasa
kinerja, biaya, maupun jerih payah yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan
tertentu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Hasibuan (2007) mengatakan
kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
19
atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan.
Menurut Suwatno dan Priansa (2013) kompensasi terdiri dari gaji dan
upah, dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaran, pakaian
seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan dan
masih banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta
cenderung diterima oleh karyawan secara tetap. Mathis dan Jackson (2009)
mendefinisikan kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan
bukan organisasi lainnya
Berdasarkan penjelasan menurut para ahli maka dapat disimpulkan
bahwa Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai faktor
penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja
serta pengganti kontribusi jasa karyawan atas pengorbanan karyawan yang
bersangkutan, dengan berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung
dan dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaran, pakaian
seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan dan
masuh banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta
cenderung diterima oleh karyawan secara tetap
2.1.5.2. Jenis Kompensasi
Simamora (2006) dalam Supatmi et.al (2013) menjelaskan komponenkomponen dan keseluruhan program kompensasi dapat dibagi dalam bentukbentuk : Kompensasi finansial yaitu kompensasi langsung (direct
compensation)
dan
kompensasi
tidak
langsung
(indirect
financial
compensation).
Menurut Hasibuan (2007) kompensasi langsung berupa gaji, upah dan
upah insentif
a) Gaji : balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap
dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja.
b) Upah : balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan
berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.
c) Upah insentif : tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan
tertentu yang prestasinya di atas presati standar. Upah insentif ini
20
merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam
pemberian kompensasi.
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan
keamanan dan kesehatan. Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada
kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
2.1.5.3. Tujuan Kompensasi
Tujuan kompensasi menurut Hasibuan (2007) adalah sebagai berikut:
1. Ikatan Kerja Sama
5. Stabilitas Karyawan
2. Kepuasan Kerja
6. Disiplin
3. Pengadaan Efektif
7. Pengaruh Sekrikat Buruh
4. Motivasi
8. Pengaruh Pemerintah
2.1.5.4. Faktor-Faktor yang mempengaruhi kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut
Hasibuan (2007), antara lain sebagai berikut
a. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja. Jika pencari kerja
(penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan)
maka kompensasi relatif kecil.
b. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan. Apabila kemampuan dan
kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat
kompensasi akan semakin besar.
c. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan. Apabila serikat buruhnya kuat
dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar.
d. Produktivitas Kerja Karyawan. Jika produktivitas kerja karyawan baik
dan banyak maka kompensasi akan semakin besar.
e. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres. Pemerintah dengan
undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas upah/balas
jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya
pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa
bagi karyawan.
f. Biaya Hidup/Cost of Living. Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi
maka tingkat kompensasi/upah semakin besar.
g. Posisi Jabatan Karyawan. Karyawan yang menduduki jabatan lebih
tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih besar.
21
h. Pendidikan dan Pengalaman Kerja. Jika pendidikan lebih tinggi dan
pengalaman kerja lebih lama maka gaji/ balas jasanya akan semakin
besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik.
i. Kondisi Perekonomian Nasional. Apabila kondisi perekonomian
nasional sedang maju (boom) maka tingkat upah/kompensasi akan
semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment.
Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka
tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur (disqueshed
unemployment).
j. Jenis dan Sifat Pekerjaan. Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit
dan mempunyai risiko (finansial, keselamatan) yang besar maka
tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan
kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.
2.1.6. Kinerja dan Kinerja Karyawan
2.1.6.1. Pengertian Kinerja dan Kinerja Karyawan
Mangkunegara (2005) dalam Supatmi et.al (2013) mendefinisikan
kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Rivai (2005)
dalam Wiratama dan Sintaasih (2013) Kinerja adalah hasil atau tingkat
keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti:
standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Timpe (1992) dalam Lewa dan Subowo (2005), kinerja adalah tingkat
prestasi seseorang atau karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan
yang dapat meningkatkan produktifitas. Kinerja menurut Meiner (1965)
dalam Lewa dan Subowo (2005), adalah sebagai kesuksesan yang dapat
dicapai
individu
didalam
melakukan
pekerjaannya,
dimana
ukuran
kesuksesan yang dicapai individu tidak dapat disamakan dengan individu
yang lain. Kesuksesan yang dicapat individu adalah berdasarkan ukuran yang
berlaku dan disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. Sedangkan Beyley
(1982) dalam Lewa dan Subowo (2005), berpendapat bahwa kinerja berkaitan
22
erat dengan tujuan atau sebagai suatu hasil dari perilaku kerja individu, hasil
yang diharapkan dapat merupakan tuntutan dari individu itu sendiri.
Wirawan (2009) dalam Wiratama dan Sintaasih (2013) menambahkan
bahwa kinerja merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau
indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu
dan kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor yaitu
faktor internal karyawan (meliputi disiplin kerja, motivasi kerja, pengetahuan
dan keterampilan), lingkungan internal organisasi (meliputi kepemimpinan,
strategi organisasi, visi dan misi, struktur organisasi, pendidikan dan
pelatihan, dan kebijakan organisasi), dan faktor lingkungan eksternal
organisasi.
Berdasarkan definisi yang dijelaskan dari diatas bawah dapat
disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah perilaku orang-orang didalam
organisasi yang telah ditentukan, diidentifikasikan dan diarahkan tujuan
organisasi dalam periode waktu tertentu untuk mengerjakan pekerjaan yang
telah diberikannya secara efiesien dan efektif
2.1.6.2. Elemen Kinerja Karyawan
Mathis dan Jackson (2009) kinerja (performance) adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum
untuk pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut :
a. Kualitas Kerja : kerapian, ketelitian dan keterkaitan hasil dengan tidak
mengakibatkan volume pekerjaan
b. Kuantitas kerja : Volume kerja yang dihasilkan pada kondisi normal.
c. Ketepatan waktu : Kemampuan dalam menyelesaikan satu pekerjaan
sesuai dengan waktu yang ditetapkan.
d. Kehadiran : Keberadaan seseorang pada suatu acara atau jadwal yang
telah ditetapkan.
e. Kerjasama : Kemampuan dalam hubungan sesame karyawan selama
menangani pekerjaan.
2.1.6.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Timpe (1992) dalam Lewa dan Subowo (2005) terdapat dua faktor
yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu:
•
Faktor internal, yaitu faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat
seseorang, meliputi sikap, sifat-sifat kepribadian, sifat fisik, keinginan
23
atau motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja, latar
belakang budaya dan variabel-variabel personal lainnya.
•
Faktor eksternal, yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan yang berasal dari lingkungan, meliputi kebijakan organisasi,
kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis latihan dan
pengawasan.
McCormick dan Tiffin (1994) dalam Mondiani (2012) berpendapat terdapat
dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:
•
Variabel individu, terdiri dari pengalaman, pendidikan, jenis kelamin,
umur, motivasi, keadaan fisik, kepribadian dan sikap;
•
Variabel situasional: dibagi dua, yaitu
o faktor fisik dan pekerjaan yang meliputi metode kerja, pengaturan dan
kondisi, perlengkapan kerja, pengaturan ruang kerja, kebisingan,
penyinaran dan temperatur
o faktor sosial dari organisasi yang meliputi kebijakan, jenis latihan dan
pengalaman, system upah dan lingkungan sosial.
2.2. Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah hasil penelitian terdahulu yang mungkin berhubungan dengan
penelitian ini
1. Penelitian yang dilakukan oleh Zubair Aslam Marwat, Muhammad Arif &
Khadim Jan dalam Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In
Business, Vol 1, No 7. November 2009 yang berjudul “Impact of selection,
training,
performance
appraisal
and
compensation
on
employee
performance” menemukan bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara
kompensasi dan pelatihan (0,78) dengan rata-rata (3,58) menunjukkan bahwa
sebagian besar orang memiliki idealis terhadap kompensasi sebagai faktor
penting yang secara langsung berkorelasi dengan kinerja karyawan. Semua
variabel yang memiliki korelasi positif dengan kinerja karyawan. Korelasi
kompensasi dengan variabel dependen adalah (0.67), Pelatihan adalah (0.66),
Seleksi adalah (0.62) dan penilaian kinerja adalah (0,47).
2. Penelitian yang dilakukan oleh Sundi K dalam International Journal of
Business and Management Invention Volume 2 Issue 12, December. 2013,
PP.50-55 yang berjudul” Effect of Transformational Leadership and
24
Transactional Leadership on Employee Performance of Konawe Education
Department at Southeast Sulawesi Province” dalam penelitian ini menguji
empat variabel ada kepemimpinan transformasional yaitu (X1) dan
kepemimpinan transaksional (X2) dan sebagai variabel independen, motivasi
kerja (Y1) sebagai variabel intervening, dan kinerja karyawan (Y2) sebagai
variabel dependen. Keempat variabel yang diuji secara parsial/efek langsung
dan efek simultan antara variabel. Hasil uji parsial adalah sebagai berikut (a)
pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja adalah 0.646. (b)
Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja adalah 0,173, (c)
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah 0,698. Hasil uji simultan
adalah sebagai berikut: (a) pengaruh kepemimpinan transformasional dan
transaksional terhadap motivasi kerja sama dengan 0,484 dan (b) pengaruh
kepemimpinan transformasional, transaksional dan motivasi bekerja pada
nilai kinerja 0,628. Dengan hasil tes ini menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan Dinas Pendidikan
Konawe. Koefisien jalur positif, yang berarti bahwa kepemimpinan
transformasional lebih tinggi cenderung untuk meningkatkan kinerja
karyawan. Perubahan arah perbaikan kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif dan signifikan meningkatkan kinerja Dinas Pendidikan
Konawe
3. Penelitian yang dilakukan oleh I Nyoman Jaka Alit Wiratama dan Desak
Ketut
Sintaasih
dalam
Jurnal
Manajemen,
Strategi
Bisnis,
dan
Kewirausahaan, Vol. 7, No. 2, Agustus 2013 yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan, Diklat, Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
PDAM Tirta Mangutama Kabupaten Badung” menyatakan bahwa ada
pengaruh
signifikan
secara
simultan
variabel
kepemimpinan(0,296),
diklat(0,223), dan disiplin kerja(0,507) terhadap kinerja karyawan PDAM
Tirta Mangutama Kabupaten Badung. Dimana Nilai variabel disiplin kerja
lebih besar dibandingkan variabel lainnya yaitu sebesar 0,507, sehingga dapat
dikatakan bahwa variabel disiplin kerja berpengaruh dominan terhadap
kinerja karyawan pada PDAM Tirta Mangutama Kabupaten Badung
dibandingkan dengan variabel lain.
4. Penelitian yang dilakukan oleh Tria Mondiani didalam Jurnal Administrasi
Bisnis, Volume I, Nomor 1, September 2012 yang berjudul “Pengaruh
25
Kepemimpinan Transformasional Dan Kompensasi Terhadap Kinerja
Karyawan PT. PLN (PERSERO) UPJ Semarang” menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif terhadap
variabel kinerja karyawan. Nilai koefisien determinasinya adalah 0,145 atau
14,5% yang berarti bahwa pengaruh yang diberikan variabel kepemimpinan
transformasional terhadap variabel kinerja karyawan adalah sebesar 14,5%
sedangkan sisanya yaitu sebesar 85,5% merupakan pengaruh dari variabel
lain selain kepemimpinan transformasional. Kompensasi mempunyai
pengaruh positif terhadap variabel kinerja karyawan. Nilai koefisien
determinasinya adalah sebesar 0,149 atau 14,9% yang berarti bahwa
pengaruh yang diberikan kompensasi terhadap kinerja karyawan adalah
sebesar 14,9% sedangkan sisanya 85,1% merupakan pengaruh variabel lain
selain kompensasi. Kepemimpinan transformasional dan kompensasi secara
simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Nilai koefisien
determinasinya adalah sebesar 0,297 atau 29,7% yang berarti bahwa
kontribusi yang diberikan oleh kepemimpinan transformasional dan
kompensasi terhadap kinerja karyawan adalah sebesar 29,7% sedangkan
sisanya yaitu sebesar 70,3% merupakan pengaruh dari variabel lain selain
kepemimpinan transformasional dan kompensasi.
5. Penelitian yang dilakukan oleh Mamik Eko Supatmi, Umar Nimran, Hamidah
Nayati Utami, dalam Jurnal Profit, Volume 7 No.1(2013) yang berjudul
“Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Dan
Kinerja Karyawan” menjelaskan bahwa 1.Pelatihan berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja(0,170). 2.Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan(0,234). 3.Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan(0,681). 4.Kompensasi berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan(0,389). 5.Kepuasan kerja berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan(0,274).
6. Penelitian yang dilakukan oleh Eka Idham Iip K Lewa dan Subowo dalam
jurnal SINERGI, Edisi Khusus on Human Resources, 2005 Hal. 129 – 140
yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja Fisik Dan
Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Di PT. Pertamina (Persero)
Daerah Operasi Hulu, Jawa Bagian Barat, Cirebon” menyatakan bahwa
(A)Hasil dari analisis regresi berganda adalah persamaan model regresi, yaitu
26
Y =2,559 + 0,229 X1, + 0,485 X2 + 0,597 X3.
Dari persamaan ini dapat diketahui bahwa semua variabel independen
mempunyai arah dan pengaruh yang positif terhadap variabel dependen.
Artinya dengan setiap usaha penambahan variabel independen akan
meningkatkan kinerja karyawan. (B) Dari hasil analisis korelasi berganda,
dapat disimpulkan bahwa secara bersama- sama variabel kepemimpinan,
lingkungan kerja fisik dan kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan di PT. Pertamina (Persero) Daerah Operasi Hulu Jawa Bagian
Barat, Cirebon. (C) Dari ketiga variabel independen yang digunakan dalam
penelitian ini, yaitu kepemimpinan, lingkungan kerja fisik dan kompensasi
ternyata variabel kompensasi mempunyai pengaruh yang lebih.
2.3. Kerangka Pemikiran
Sumber : Peneliti (2014)
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Awal
Dari variable-varibel yang ada, maka akan dilakukan penelitian eksperimental
kerangka pemikiran dengan menjadikan variable tertentu menjadi intermediasi
maupun
moderate.
Menurut
Noor
(2014)
Penelitian
eksperimental
itu
menggambarkan bagaimana vairabel independen dapat diimplementasikan dengan
kelompok yang terpisah dari peserta dalam setiap kondisi (desain kelompok
independen) atau dengan setiap peserta mengalami semua kondisi. Kemudian dari
hasil eksperimental yang telah dilakukan untuk pengujian dari penelitan tersebut
maka didapatkan hasil yang terbaik menjadi
27
Sumber : Peneliti (2014)
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Model Fit
Dengan kerangka pemikiran model fit, maka dapat menentukan tujuan yang ingin
dibahas dalam penelitian ini, yaitu;
T-1 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan
T-2 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
T-3 : Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
T-4 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan dan Kompensasi
terhadap Kinerja Karyawan
T-5 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kompensasi
T-6 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi
T-7 : Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan
Pelatihan terhadap
Kompensasi
T-8 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan
melalui Kompensasi
T-9 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui Kompensasi
2.4. Hipotesa
Pengertian Hipotesis Penelitian menurut Sugiyono (2012), hipotesis merupakan
jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu biasanya
disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan dan dapat dinyatakan sebagai jawaban
teoritis terhadap rumusan masalah penelitian, belum jawaban yang empiric. Hipotesis
28
dirumuskan atas dasar kerangka pikir yang merupakan jawaban sementara atas
masalah yang dirumuskan. Hipotesis dirumuskan dan dievaluasi harus diuji melalui
pengumpulan data lalu diolah. Hipotesis yang disusun dalam penelitian ini terdiri
dari sembilan hipotesis yang dijelaskan berikut ini :
2.4.1. Hipotesis 1 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan
Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan
Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan
2.4.2. Hipotesis 2 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
Ho = tidak ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
Ha = ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
2.4.3. Hipotesis 3 : Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
Ho = tidak ada pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
Ha = ada pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
2.4.4. Hipotesis 4 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan
dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan dan
Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Pelatihan dan
Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
2.4.5. Hipotesis 5 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kompensasi
Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kompensasi
Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kompensasi
2.4.6. Hipotesis 6 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi
Ho = tidak ada pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi
Ha = ada pengaruh Pelatihan terhadap Kompensasi
29
2.4.7. Hipotesis 7 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Pelatihan terhadap Kompensasi
Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan
terhadap Kompensasi
Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan
terhadap Kompensasi
2.4.8. Hipotesis 8 : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan melalui Kompensasi
Ho = tidak ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan melalui Kompensasi
Ha = ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan melalui Kompensasi
2.4.9. Hipotesis 9 : Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui
Kompensasi
Ho = tidak ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui
Kompensasi
Ha = ada pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan melalui
Kompensasi