analisis kelayakan dan strategi pengembangan

III. METODE KAJIAN
3.1 Kerangka Pemikiran Kajian
Kabupaten Bogor merupakan salah satu kabupaten yang memiliki
potensi yang baik bagi perkembangan usaha sayuran organik. Selain
menganalisis mengenai kelayakan usaha sayuran organik yang akan
dikembangkan, penelitian ini juga memberikan strategi pengembangan
rantai pasok sayuran organik yang akan membantu meningkatkan
pengembangan usaha sayuran organik di Kabupaten Bogor. Penelitian ini
bersumber dari Riset Strategik Nasional dengan judul “Strategi Produksi
Pangan Organik Bernilai Tambah Tinggi Berbasis Petani” yang
merupakan pembiayaan Menteri Pendidikan Nasional (Mendiknas) selama
2 (dua) tahun.
Tahapan awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi karakteristik
produk sayuran organik yang akan dikembangkan dan disesuaikan dengan
jaringan rantai pasok yang sudah ada. Setelah itu melakukan analisis
kelayakan usaha dengan menggunakan pendekatan kelayakan sederhana,
sehingga dapat diketahui, apakah usaha tersebut layak, atau tidak untuk
dilakukan.
Tahapan ketiga yang dilakukan adalah menganalisis faktor-faktor
internal dan eksternal yang terkait dengan proses produksi sayuran
organik. Faktor-faktor ini dijabarkan melalui matriks IFE dan EFE,
kemudian di analisis dengan menggunakan analisis SWOT untuk
mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi
oleh Petani/Poktan/Gapoktan dalam menjalani usaha sayuran organik.
Tahap keempat adalah memberikan keputusan alternatif strategi bagi
petani/kelompok tani/gabungan kelompok tani. Rincian tahapan kajian ini
berdasarkan target keluaran (output) dijabarkan dalam Lampiran 1.
Setelah mengetahui alternatif-alternatif strategi bagi usaha sayuran
organik, penelitian ini menganalisis dan mengidentifikasi mengenai
kelembagaan rantai pasok sayuran organik. Menurut Setiawan (2009)
bahwa observasi terhadap supply chain yang ada dilakukan untuk
30
mengidentifikasi sejumlah permasalahan yang sering muncul dalam SCM
dan nilai tambah pada masing-masing pelaku rantai pasok sayuran.
Komponen-komponen dari rantai pasok sayuran dataran tinggi terdiri dari
pasokan yang berasal dari produksi internal, atau sendiri, mitra beli, atau
mitra tani (Hadiguna, 2007), seperti dimuat pada Gambar 4.
Produk
Sendiri
Mitra
Tani
Mitra
Beli
Penyimpanan
persediaan
Pemrosesan
Pelanggan/
pasar
Informasi
Gambar 4. Sistem rantai pasok produk hortikultura (Hadiguna, 2007)
Pemilihan strategi pengembangan rantai pasok sayuran organik akan
melibatkan para ahli yang terkait dengan rantai pasok. Unsur dalam
perancangan keputusan terdiri dari goal, kriteria dan alternatif. Para ahli
yang terlibat adalah instansi atau orang-orang yang telah ditentukan, yaitu
pemasok (kelompok tani/gapoktan), Badan Pelaksana Penyuluhan
Pertanian, Perikanan dan Kehutanan (BP4K) Kabupaten Bogor, pimpinan
perusahaan (produsen), praktisi akademisi, dan pelanggan. Dari hasil
penilaian tersebut, nantinya dapat diketahui strategi pengembangan rantai
pasok yang efisien dan optimal dalam mengembangkan usaha sayuran
organik di Kabupaten Bogor. Kerangka pemikiran dimuat pada Gambar 5.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada salah satu sentra penghasil produk sayuran
organik di Kabupaten Bogor, yaitu Kecamatan Megamendung. Penelitian
telah dilakukan selama empat (4) bulan dari bulan Juni-September 2012.
31
Produk Sayuran Organik
Identifikasi Karakteristik Produk
Sayuran Organik
Analisis Kelayakan Sederhana
( R/C ratio dan BEP )
Kondisi Rantai Pasok Sayuran
Organik (Analisis Deskriptif)
Faktor Internal (IFE)
Analisis Nilai Tambah Produk
Sayuran Organik (Analisis Deskriptif)
Faktor Eksternal (EFE)
Perumusan Strategi Pengembangan SCM
(Analisis SWOT)
Pemilihan Strategi
Pengembangan SCM
(QSPM)
Strategi
Pengembangan SCM
Gambar 5. Kerangka pemikiran penelitian
3.3
Pengumpulan Data
Pengumpulan data terhadap populasi dilakukan melalui teknik
purposive sampling, melibatkan tenaga ahli, petani dan masyarakat
pengguna bahan sayuran organik. Data yang digunakan adalah data primer
dan sekunder. Pengumpulan dilakukan melalui beberapa cara berikut :
32
1
Observasi lapangan. Data ini diperoleh dari pengamatan langsung,
yaitu melihat dan mengikuti kegiatan para petani (produsen), prosesor,
distributor, hingga konsumen.
2
Wawancara. Kegiatan ini dilakukan untuk memperoleh informasiinformasi mengenai proses produksi sayuran organik dan rantai
pasokan.
3
Focus Group Discussion (FGD). Kegiatan ini dilakukan untuk
memperoleh pendalaman informasi terhadap strategi pengembangan
SCM.
4
Opini Pakar. Data ini diperoleh berdasarkan kuesioner (Lampiran 2Lampiran 6 ) yang disusun sesuai dengan analisis yang telah dilakukan
sebelumnya. Analisis QSPM dilakukan terhadap beberapa pilihan
strategi untuk mendapatkan hasil pilihan strategi, maka perlu
mempertimbangkan pendapat para ahli. Data sekunder diperoleh
dengan cara melakukan studi pustaka (library research) dan informasiinformasi dari instansi terkait.
3.4
Pengolahan dan Analisis Data
3.4.1 Identifikasi Karakteristik Produk Sayuran Organik
Identifikasi karakteristik produk sayuran organik dilakukan dengan
menggunakan analisis deskriptif untuk memperoleh gambaran umum dan
mendalam mengenai karakteristik produk sayuran organik yang ada di
Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor, serta mengetahui produk
sayuran organik apakah sesuai dengan keinginan konsumen.
3.4.2 Analisis Kelayakan Sederhana
a. Analisis Pulang Pokok (Break Event Point, atau BEP)
Analisis BEP dilakukan dengan menghitung pendapatan petani.
Pendapatan dibedakan menjadi dua (2) yakni pendapatan atas biaya
tunai (pendapatan tunai) dan pendapatan atas biaya total (pendapatan
total). Pendapatan atas biaya tunai adalah selisih antara penerimaan
tunai usahatani dan biaya tunai usahatani (Lampiran 7). Perhitungan
pendapatan atas biaya tunai secara umum adalah :
33
Y = TR – BT
TR = P × Q
Dimana :
TR = Total penerimaan (revenue) usahatani, dalam Rp;
Y = Pendapatan tunai, atau keuntungan tunai usahatani (Kg)
BT = Biaya tunai
P = Harga jual, dalam Rp/Kg
Q = Jumlah
Pendapatan total memasukkan biaya yang diperhitungkan
sebagai biaya usahatani, yaitu :
YT = TR - BT
Dimana :
YT = Pendapatan total atau keuntungan total usahatani
BT = Biaya total termasuk biaya tunai dan biaya diperhitungkan.
Hubungan antara biaya dan penerimaan usahatani ada beberapa
kemungkinan, yaitu :
1) Bila biaya usahatani (cost ) lebih besar dari penerimaan, maka
usahatani dikatakan rugi.
2) Bila Biaya usahatani sama dengan penerimaan, maka usahatani
dikatakan tidak untung dan tidak rugi. Dengan kata lain keadaan
ini disebut titik impas ( Break Even Point ). Biaya usahatani lebih
kecil dari penerimaan, maka usahatani dikatakan untung.
b. Analisis Imbangan Penerimaan dan Biaya /Return Cost Ratio
(R/C ratio)
Perhitungan R/C rasio dapat dirumuskan sebagai berikut :
Rasio R/C atas biaya tunai =
Total Penerimaan (TR)
Total Biaya Tunai
Rasio R/C atas biaya total =
Total Penerimaan (TR)
Total Biaya Total
34
Jika Nilai R/C > 1, artinya setiap tambahan biaya yang
dikeluarkan akan menghasilkan tambahan penerimaan yang lebih besar
daripada tambahan biaya atau dapat dikatakan kegiatan usahatani
tersebut menguntungkan dan layak untuk dilaksanakan. Sebaliknya,
bila nilai R/C < 1, berarti kegiatan usahatani tersebut tidak
menguntungkan dan tidak layak untuk dilaksanakan. Jika R/C = 1,
maka kegiatan usahatani tersebut berada pada kondisi keuntungan
normal.
3.4.3 Analisis Rantai Pasok
Kondisi umum dan model
rantai
pasok
dianalisis
dengan
menggunakan metode deskriptif, melalui berbagai literatur, pendapat
pakar dan nara sumber. Output dari analisis ini adalah gambaran
umum kondisi obyektif rantai pasok sayuran organik di Megamendung.
Dalam mengidentifikasi performa rantai pasok komoditas berbasis
sayuran organik menggunakan metode deskriptif yang dicanangkan
oleh
Asian
Productivity
Organization
(APO),
Jepang.
Metode
Pengembangan tersebut mengikuti kerangka proses berikut :
a. Struktur Rantai (Network Structure)
1) Anggota rantai dan aliran komoditas
Dijelaskan mengenai anggota atau pihak-pihak yang terlibat
didalam rantai pasokan dan peranannya. Aliran komoditas
terkait dengan mutu mulai dari hulu
sampai
hilir,
serta
penyebarannya ke berbagai lokasi dijelaskan dan dikaitkan
dengan keberadaan anggota rantai pasokan, serta bentuk
kerjasama yang terjadi diantara berbagai pihak.
2) Entitas Rantai pasokan
Entitas
rantai
didalam
terjadinya
pasokan
dijelaskan
rantai pasokan
berbagai
proses
yang
sebagai
mampu
unsur-unsur
menstimulasi
bisnis. Unsur-unsur tersebut
meliputi produk, pasar, stakeholder rantai pasokan dan situasi
persaingan.
35
3) Mitra-Petani
Dijelaskan mengenai hubungan kerjasama pada Petani. Profil
Petani seperti kesepakatan mutu dalam kegiatan perawatan lahan
pertanian, produktivitas pertanian, kegiatan pertanian, kegiatan
pasca panen, juga disertakan dengan lengkap.
b. Sasaran Rantai (Chain objective)
1) Sasaran pasar
Dijelaskan mengenai bagaimana model suatu rantai pasokan
berlangsung terhadap produk yang dipasarkan. Tujuan pasar
dideskripsikan dengan jelas, serta siapa pelanggannya, apa yang
diinginkan dan yang dibutuhkan dari produk terkait dengan
mutu.
2) Sasaran pengembangan
Dijelaskan sebagai target, atau obyek dalam rantai pasokan
yang hendak dikembangkan oleh beberapa pihak yang terlibat
didalamnya.
3) Pengembangan kemitraan
Dijelaskan mengenai upaya yang dilakukan oleh anggota
rantai
pasokan untuk mengembangkan hubungan kerjasama
kemitraan.
c. Manajemen rantai
1) Struktur manajemen
Dijelaskan konfigurasi hubungan didalam rantai pasokan.
Tujuannya adalah mengetahui pihak yang bertindak sebagai
pengatur dan pelaku utama didalam rantai pasokan.
Pihak
yang menjadi pelaku utama adalah yang melakukan sebagian
besar aktivitas didalam rantai pasokan.
2) Pemilihan mitra
Dijelaskan mengenai bagaimana proses kemitraan terjalin dan
kriteria-kriteria yang
digunakan
dalam
pemilihan
kerjasama melalui implementasi di lapangan.
mitra
36
3) Kesepakatan kontraktual
Dijelaskan mengenai bentuk kesepakatan kontraktual dalam
menjalin kerjasama, yang menjadi faktor penentu adalah kinerja
mitra dan mutu komoditas, atau produk. Seluruh kegiatan
kontraktual dievaluasi setiap akhir tahun untuk dipertimbangkan,
apakah kerjasama akan diteruskan, atau dihentikan.
d. Sumber Daya Rantai
Melakukan penilaian potensi sumber daya yang dimiliki oleh
anggota rantai pasokan untuk mengetahui potensi-potensi yang
dapat mendukung upaya pengembangan rantai pasokan. Aspek
pembahasan meliputi sumber daya fisik, teknologi dan sumber daya
manusia (SDM).
3.4.4 Analisis Strategi
Analisa data yang dilakukan meliputi data internal dan ekstrnal
yang menjadi faktor kunci dan terkait dengan proses produksi sayuran
organik, serta rantai nilai tambah. Data dianalisis dengan matriks IFE,
EFE, IE, SWOT dan QSPM :
a. Tahap I : TAHAP INPUT
Matriks IFE dan EFE dikembangkan atas lima langkah (David,
2010) :
1) Buat
daftar
faktor-faktor
eksternal
dan
internal
utama
sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal.
Masukan 10-20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, serta
kekuatan dan kelemahan yang memengaruhi perusahaan dan
industrinya.
2) Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan
nyata relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
3) Berilah peringkat 1-4 pada setiap faktor eksternal dan internal
utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan
saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = responnya
sangat bagus, 3 = responnya di atas rataan, 2 = responnya rataan
37
dan 1 = responnya di bawah rataan. Ancaman dan kelemahan
menerima nilai 1 dan 2, sedangkan peluang dan kekuatan
menerima nilai 3 dan 4.
4) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor bobot.
5) Jumlahkan skor rataan untuk setiap peubah guna menentukan
skor bobot total untuk organisasi.
Dalam matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin
dicapai adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rataan skor
bobot 2,5. Skor bobot 3-4 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi
merespon secara sangat baik peluang, atau skor 1-2 untuk ancaman
yang ada di industrinya. Skor total 1,0 menandakan bahwa strategi
perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau
menghindari ancaman yang muncul.
Dalam matriks IFE, skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan
organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor nyata berada
di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal kuat. Model matriks EFE
dan IFE ditunjukkan pada Tabel 3.
Tabel 3. Matriks EFE dan Matriks IFE
Faktor Internal/Eksternal
Utama
Kekuatan/Peluang
1.
............
2. .............
n. .............
Kelemahan/ Ancaman
1. ............
2. ............
n. ............
Total
Bobot
(a)
Peringkat
(b)
Nilai Tertimbang
(a x b)
38
b. Tahap II : TAHAP PENCOCOKAN
1) Matriks SWOT
Matriks SWOT menurut David (2010) terdiri dari sembilan (9) sel,
terdapat empat (4) sel faktor utama, empat (4) sel strategi dan satu (1) sel
yang dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi, yang diberi nama
SO, WO, ST dan W, dikembangkan setelah melengkapi keempat (4) sel
faktor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan (8)
langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT (Tabel 4) :
i.
Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan
ii. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
iii. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
iv. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
v.
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat
hasilnya pada sel strategi SO.
vi. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat
hasilnya pada sel strategi WO.
vii. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat
hasilnya pada sel strategi ST.
viii. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat
hasilnya pada sel strategi WT.
39
Tabel 4. Matriks SWOT
IFE
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
EFE
Peluang (O)
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi yang
menggunakan
meminimalkan kelemahan
kekuatan untuk
untuk memanfaatkan
memanfaatkan
peluang
peluang
STRATEGI ST
Ancaman (T)
STRATEGI WT
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi yang
yang menggunakan
meminimalkan kelemahan
kekuatan untuk
dan menghindari ancaman
mengatasi ancaman
Sumber : Rangkuti, 2005
2) Matriks Internal Eksternal (IE)
Menurut David (2010), Matriks IE terdiri atas dua (2) dimensi, yaitu
total skor dari matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE
pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99
menunjukkan posisi internal adalah lemah; skor 2,0–2,99 posisinya
dianggap sedang dan skor 3,0–4,0 adalah posisi kuat. Pada sumbu y, skor
bobot EFE total 1,0–1,99 adalah posisi rendah; skor 2,0-2,99 dianggap
posisi sedang dan skor 3,0–4,0 adalah posisi tinggi. Matriks IE dapat dilihat
pada Gambar 6.
40
Skor Bobot Total EFE
Skor Bobot Total IFE
Kuat
Menengah
Lemah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Tinggi
3,0
Menengah
2,0
Lemah
1,0
Gambar 6. Matriks IE
Diagram pada Gambar 6, mengidentifikasikan 9 (sembilan) sel strategi
perusahaan dalam matriks IE, tetapi pada prinsipnya 9 (kesembilan) sel itu dapat
dikelompokkan menjadi stategi utama, yaitu :
a. Strategi tumbuh dan bina (growth and build), yang berada pada sel I, II, dan
IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi
integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal).
b. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada
pada sel III, V dan VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan 2 (dua) strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi
ini.
c. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI,
VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi dan strategi
likuidasi.
Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan
berada dalam atau disekitar sel I dalam matrik IE. Nilai-nilai IFE dikelompokan
dalam kuat (3,0–4,0), sedang (2,0–2,99), dan lemah ((1,00–1,99). Sedangkan
nilai EFE dapat dikelompokan dalam tinggi (3,0–4,0), sedang (2,0–2,99) dan
rendah (1,00–1,99)
3) Tahap III : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)
41
Matriks QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang
diberikan sama pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai
daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam (6) langkah yang
diperlukan untuk mengembangkan matriks QSPM (David, 2010), yaitu :
i
Menyusun
daftar
berbagai
peluang/ancaman
eksternal
dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini
harus diambil langsung dari Matriks IFE dan EFE.
ii Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks IFE dan EFE.
iii Cermatilah matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan) dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan
oleh organisasi.
iv Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS). Kisaran skor daya tarik adalah 1 =
tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya
sedang dan 4 = daya tariknya tinggi.
v
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (TAS). Semakin tinggi skor daya tarik
totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut.
vi Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya tarik Total (STAS). Jumlahkan skor
daya tarik di setiap kolom strategi dari QSPM. Secara rinci dapat dianalisa
dengan Tabel 5.
Tabel 5. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Faktor –faktor Utama
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Kelemahan
Jumlah total
Bobot
(a)
Alternatif Strategi
Strategi 1
Strategi 2
AS
TAS
AS
TAS
(b)
(a x b)
(c)
(a x c)