sourcing decision in a supply chain(1)

TUGAS MAKALAH
MANAJEMEN RANTAI PASOK
“SOURCING DECISSION IN A SUPPLY CHAIN”
Anggota Kelompok:
Dyah Satiti
105100701111019
Enggar Dwi K.
105100701111005
Irfan Diar A.
105100701111025
Magi Arso P.
105100701111032
M Lutfi Almer Hasan 105100701111031
Widya Eka I.
105100713111003
JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2012
BIODATA ANGGOTA KELOMPOK
Dyah Satiti
Enggar Dwi Kartikasari
105100701111019
105100701111005
Irfan Diar Anggoro
Magiarso P
105100701111025
105100701111032
M. Lutfi Almer Hasan
Widya Ika Erfiana
105100701111031
105100713111003
SOURCING DECISSION IN A SUPPLY CHAIN
A. The role of sourcing in a supply chain
Procurement adalah proses dimana perusahaan memperoleh komponen
bahan baku, produk, pelayanan atau sumber daya lainnya dari supplier untuk
melaksanankan operasi mereka. Sourcing adalah keseluruhan sekumpulan proses
bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Untuk fungsi rantai
pasokan, keputusan yang paling penting adalah apakah outsource atau in-house.
Sebuah perusahaan outsource jika perusahaan menyewa perusahaan luar untuk
melaksanakan operasi dalam suatu perusahaan. Aktifitas outsourcing rantai
pasokan berdasarkan dua pertanyaan:

Akankah pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan untuk
meningkatkan aktivitas in-house?

Sampai seberapa tingkat resiko tumbuh dari outsourcing?
Walaupun keputusan untuk outsource dibuat, proses sourcing meliputi
seleksi supplier, mendesain kontrak supplier, kolaborasi desain produk,
pengadaan
material
atau
pelayanan
dan
evaluasi
performa
supplier.
Supplier scoring and assessment adalah proses yang digunakan untuk tingkat
performa supplier. Supplier selection adalah penggunaan output dari scoring
supplier dan penilaian untuk mengidentifikasikan supplier yang sesuai. Design
collaboration membolehkan supplier dan manufaktur untuk bekerja bersama
ketika mendesain komponen untuk produk final. Procurement adalah proses
dimana supplier mengirim produk dalam respon untuk menempatkan pesanan
pembeli. Sourcing planning and analysis adalah untuk menganalisis pengeluaran
silang berbagai supplier dan kategori komponen untuk mengidentifikasi
kesempatan untuk mengurangi biaya total. Ketika mendesain strategi sourcing,
yang penting untuk perusahaan menjelaskan faktor pengaruh yang terbesar pada
performa dan memperbaiki target dalam area.
B. In-house atau outsource
Perusahaan harus mempertimbangkan outsourcing jika pertumbuhan
surplus besar dengan risiko yang kecil. Fungsi bentuk in-house lebih baik jika
pertumbuhan surplus kecil atau peningkatan resiko besar.

Bagaimana pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan : pihak
ketiga
akan
meningkatkan
surplus
rantai
pasokan
jika
mereka
meningkatkan nilai untuk konsumen atau mengurangi biaya rantai pasokan
untuk perusahaan melakukan tugas in-house. Pihak ketiga dapat
meningkatkan efektif surplus rantai pasokan jika mereka dapat
mengumpulkan aset atau mengalir untuk tingkat yang lebih tinggi dari
pada perusahaan itu sendiri. Berbagai jenis mekanisme pihak ketiga yang
dapat digunakan untuk meningkatkan surplus, yaitu: jumlah kapasitas,
jumlah inventory, jumlah transportasi dengan perantara transportasi,
jumlah transportasi dengan perantara penyimpanan, jumlah gudang,
jumlah pengadaan, jumlah informasi, jumlah piutang, jumlah relationship,
biaya rendah dan kualitas tinggi.

Tiga faktor penting mempengaruhi peningkatan surplus bahwa pihak
ketiga menyediakan: skala, uncertanty dan spesifisitas aset. Jika skala
besar, sangat mungkin bahwa ekonomi safficient skala tercapai internal
perusahaan itu sendiri.Dalam hal ini sangat tidak mungkin bahwa pihak
ketiga dapat mencapai skala ekonomi lebih lanjut dan surplus increasethe.
Wal mart memiliki skala yang cukup dalam hal transportasi kebutuhan
yang itu mencapai skala ekonomi pada truk dengan itu sendiri. Sebuah
pembawa paket pihak ketiga menambah surplus dalam kasus tersebut.

Faktor penting kedua adalah ketidakpastian kebutuhan perusahaan. jika
kebutuhan sangat dapat diprediksi, kenaikan surplus dari pihak ketiga
terbatas, terutama jika perusahaan memiliki skala yang cukup. Sebaliknya,
jika kebutuhan perusahaan sangat bervariasi dari waktu ke waktu, pihak
ketiga dapat meningkatkan surplus melalui agregasi dengan pelanggan
ither. Sebagai contoh, Grainger memiliki kebutuhan diprediksi dalam hal
ruang gudang yang diperlukan. Mengingat skala yang cukup, ia memiliki
dan mengoperasikan pusat distribusi sendiri. Sebaliknya, sebagian besar
perusahaan memiliki permintaan yang sangat tidak pasti untuk produk
MRO. Mereka lebih memilih untuk tidak memegang barang-barang dalam
stok dan menggunakan Grainger sebagai perantara.

Akhirnya, pertumbuhan surplus dipengaruhi oleh kekhususan dari aset
yang dibutuhkan oleh pihak ketiga. Jika aset yang dibutuhkan khusus
untuk perusahaan dan tidak dapat digunakan untuk lainnya, pihak ketiga
tidak mungkin untuk meningkatkan surplus karena semua hal ini adalah
memindahkan aset dari satu perusahaan ke perusahaan lain.
Spesifisitas aset Terlibat dalam fungsi
Firm Scale
Rendah
Rendah
Tinggi
Pertumbuhan surplus
Pertumbuhan
tinggi
surplus antara
rendah-menengah
Tinggi
Pertumbuhan suplus
Tidak terjadi
rendah
pertumbuhan
surplus
Demand
Rendah
Uncertainty
Pertumbuhan
surplus
Pertumbuhan suplus
antara rendah-menengah
rendah
Pertumbuhan
Pertumbuhan
for Firm
Tinggi
tinggi
surplus
surplus
antara
rendah-menengah

Resiko menggunakan pihak ketiga : perusahaan harus mengevaluasi risiko
: proses rusak, meremehkan biaya koordinasi, mengurangi kontrak
konsumen/supplier, hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan
dalam kekuatan pihak ketiga, kebocoran informasi dan data sensitif,
kontrak tidak efektif
 Proses ini rusak
Masalah
terbesar
muncul
ketika
sebuah
perusahaan
melakukan
outsourcing fungsi rantai pasokan hanya karena telah kehilangan kontrol
dari proses. Perlu diingat bahwa memperkenalkan pihak ketiga ke dalam
proses rantai pasokan rusak hanya membuat lebih buruk dan lebih sulit
untuk mengendalikan. Langkah pertama harus untuk mendapatkan proses
di bawah kendali, kemudian melakukan analisis biaya-manfaat, dan hanya
kemudian memutuskan pada outsourcing.
 Meremehkan biaya koordinasi
Sebuah kesalahan umum ketika outsourcing adalah untuk meremehkan
upaya yang diperlukan untuk mengkoordinasikan ctivities di beberapa
entitas melaksanakan tugas rantai pasokan. Hal ini terutama berlaku jika
perusahaan berencana untuk melakukan outsourcing fungsi rantai suplai
khusus untuk pihak ketiga yang berbeda.Fungsi outsourcing untuk pihak
ketiga banyak yang layak (dan dapat sangat efektif) jika perusahaan
pandangan menjadi koordinator sebagai salah satu kekuatan inti.
 Mengurangi kontrak konsumen/supplier
Sebuah perusahaan mungkin kehilangan pelanggan / pemasok kontak
dengan memperkenalkan perantara. Hilangnya kontak pelanggan sangat
signifikan bagi perusahaan-perusahaan yang menjual langsung ke
konsumen, tetapi memutuskan untuk menggunakan pihak ketiga untuk
mengumpulkan pesanan baik masuk atau memberikan produk keluar.
Sebuah contoh yang baik adalah Boise Cascade, yang outsourcing semua
distribusi outbound ke pihak ketiga. Boise Cascade tidak membawa
distribusi melampaui titik ini di-rumah karena mendapatkan surplus yang
disediakan oleh pihak ketiga yang signifikan.
 Kebocoran informasi dan data sensitif
Menggunakan pihak ketiga menuntut perusahaan untuk berbagi informasi
permintaan dan dalam beberapa kasus kekayaan intelektual. Jika pihak
ketiga juga melayani pesaing, selalu ada bahaya kebocoran. Perusahaan
sering bersikeras firewall dalam partai ketiga, tetapi firewall meningkatkan
spesifisitas aset.
 Hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan dalam kekuatan
pihak ketiga
Sebuah perusahaan dapat memilih untuk menjaga fungsi supply chain di
rumah jika outsourcing secara signifikan akan meningkatkan daya pihak
ketiga. Sebuah contoh dapat ditemukan dalam industri elektronics.
Perusahaan seperti HP dan Motorola telah memindahkan sebagian besar
manufaktur mereka ke produsen kontrak tetapi relactant bergerak baik
pengadaan atau desain, meskipun produsen kontrak telah mengembangkan
baik kemampuan. Pilihan juga membatasi berapa banyak surplus rantai
pasokan pihak ketiga dapat menyimpan untuk dirinya sendiri.
C. Supplier scoring and assessment
Ketika membandingkan perusahaan, banyak perusahaan membuat
kekeliruan pokok hanya fokus pada kuota harga, mengabaikan fakta bahwa
penyalur berbeda pada dimensi yang penting yang mempengaruhi biaya total
yang digunakan supplier. Ketika menskor dan menakasir supplier, ada faktor
lain daripada kuota harga yang harus dipertimbangkan:

Pemenuhan lead time
Jumlah persediaan keselamatan yang perlu diadakan oleh pembeli juga
tumbuh
sebanding dengan akar kuadrat dari pengisian lead time.
Menyebabkan waktu kinerja oleh pemasok dapat diterjemahkan langsung
ke keselamatan yang diperlukan persediaan menggunakan persamaan 11,9.
penilaian kinerja pemasok dari segi pengisian lead time dengan demikian
memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi dampak pemasok setiap
pada biaya memegang keselamatan persediaan.

Performa on-time
Pemasok terpercaya memiliki rendah variabilitas lead time sedangkan
pemasok diandalkan memiliki tinggi variabilitas. Sebagai variabilitas lead
time tumbuh. Keselamatan yang diperlukan persediaan pada perusahaan
tumbuh sangat cepat .

Fleksibelitas pasokan
Pasokan fleksibilitas adalah jumlah variasi dalam jumlah pesanan yang
pemasok dapat mentolerir tanpa membiarkan faktor kinerja yang
memburuk. Kurang fleksibel pemasok, variabilitas waktu lebih akan
menampilkan sebagai urutan jumlah perubahan. Pasokan fleksibilitas
dengan demikian mempengaruhi tingkat keselamatan persediaan untuk
perusahaan.

Frekuensi pengiriman/minimum lot size
Frekuensi pengiriman dan ukuran lot minimal ditawarkan oleh pemasok
mempengaruhi ukuran setiap banyak pengisian yang diperintahkan oleh
perusahaan. Sebagai ukuran lot pengisian tumbuh, siklus persediaan pada
perusahaan tumbuh, sehingga meningkatkan biaya memegang persediaan.
Pengiriman frekuensi dikonversi ke siklus persediaan yang menggunakan
persamaan 10,1. untuk sebuah perusahaan yang menggunakan kebijakan
review berkala, pengiriman frekuensi juga mempengaruhi keselamatan
yang diperlukan persediaan. dengan demikian, frekuensi pengiriman dari
pemasok dapat dikonversi menjadi biaya memegang siklus dan
keselamatan persediaan.

Kualitas pasokan
Memburuknya kualitas pasokan meningkatkan variabilitas pasokan
komponen
yang
tersedia
untuk
sebuah
perusahaan.
Kualitas
mempengaruhi lead time yang diambil oleh pemasok untuk menyelesaikan
perintah pengisian dan juga variabilitas untuk memimpin ini karena
perintah lanjutan sering perlu dipenuhi untuk menggantikan produk cacat.
Sebagai akibatnya, perusahaan harus membawa lebih keselamatan
persediaan dari pemasok berkualitas rendah dibandingkan dengan
pemasok berkualitas tinggi. Setelah hubungan antara kualitas pasokan,
lead time dan memimpin waktu variabilitas didirikan. Kualitas komponen
juga mempengaruhi kepuasan pelanggan dan biaya produk karena dari
ulang. bahan yang hilang dan biaya inspeksi.

Biaya transportasi inbound
Total biaya menggunakan pemasok mencakup biaya transportasi
inbound membawa bahan dari pemasok. Sumber produk luar negeri
mungkin memiliki produk yang lebih rendah biaya tetapi umumnya incurs
biaya transportasi inbound yang lebih tinggi. Yang harus diperhitungkan
ketika membandingkan pemasok, jarak, moda transportasi. dan pengiriman
frekuensi mempengaruhi biaya transportasi inbound yang terkait dengan
setiap pemasok.

Pricing term
Syarat-syarat harga termasuk diperbolehkan waktu menunda sebelum
pembayaran harus dilakukan dan setiap diskon kuantitas yang ditawarkan
oleh pemasok. Diperbolehkan waktu penundaan pembayaran untuk
pemasok menyimpan modal kerja pembeli. Biaya modal kerja tabungan
untuk setiap pemasok dapat diukur. Syarat-syarat harga juga termasuk
diskon untuk pembelian di atas jumlah tertentu. Kuantitas diskon biaya
unit yang lebih rendah tetapi cenderung untuk meningkatkan ukuran batch
yang diperlukan.

kapabilitas koordinasi informasi,

kapabilitas kalaborasi desain,

tingkat bunga, pajak dan tugas,

kelangsungan hidup supplier.
Contoh:
 Annual material cost
= 1.000x52x1=$52.000
 avarage cycle inventory (using equation 10.1)
=2000/2=1000
 annual cost of holding cycle inventory
=1000x1x0.25=$250
 standard deviation of demand during lead time
=x12 =1.086,28
 (using equation 11.11)
 Current supplier (using Equation 11.9)
=NORMSINV(0.95)x1.086,28 = 1.787
 Annual cost of holding safety inventory = 1.787x1x0,25=$447
 Annual cost of using current supplier = 52.000+250+4470=$52.697
 Next consider the cost of using the new supplier :
 Annual material cost = 1000x52x0,97 = $50.440
 Average cycle inventory (using Equation 10.1) = 8000/2=4000
 Annual cost of holding cycle inventory = 4.000x0,97x0,25=$970
 Standart deviation of demanded during lead time (using equation 11.11) =
= 4.066,94
 Safety inventory required with current supplier (using equation 11.9) =
NORMSINV (0,95)x4.066,94=6.690
 Annual cost of holding safety inventory = 6.690x0,97x0,25=$1,622
 Annual cost of using new supplier = 50.440+970+1.622=$53.032
Amati
bahwa pemasok
rendah tahunan tetapidengan
semua karakteristik
baru memiliki
total
kinerja ke
biaya material
biaya lebih
yang
lebih
tinggi tahunan. Mengambil
rekening, manajer
pembelian harus terus
menggunakan pemasok saat ini
D. Design collaboration
Kolaborasi
desain
dengan
supplier
dapat
membantu
perusahaan
mengurangi biaya, memperbaiki kualitas dan mengurangi waktu untuk pasar.
secara tanggung jawab desain menggerakkan untuk supplier, penting untuk
menjamin desain untuk kogistik dan desain untuk prinsip manufaktur untuk
diikuti. Untuk sukses, manufaktur harus menjadi koordinator desain efektif dalam
rantai pasokan.
E. The procurement process
Proses pengadaan untuk material langsung harus fokus pada memperbaiki
koordinasi dan jarak pandang dengan supplier. Proses pengadaan untuk material
tidak langsung harus fokus pada mengurangi biaya transaksi untuk setiap pesanan.
Proses pengadaan dalam dua kasus harus konsolidasi pesanan untuk mendapatkan
keuntungan skala ekonomis dan kuantitas diskon.
F. Sourcing planning and analysis
Pengeluraan pengadaan harus di analisis penyalur dan bagian untuk
memastikan kecocokan skala ekonomi. Analisis performa supplier harus
digunakan untuk membangun portfolio supplier dengan kekuatan komplementer.
Murah, tetapi perform yang rendah, supplier harus menggunakan untuk
persediaan berdasarkan permintaan sedangkan perform yang tinggi tapi lebih
mahal, supplier harus menggunakan untuk menahan melawan variasi dalam
permintaan dan persediaan dari sumber daya lain.
G. Risk management in sourcing
Resiko sourcing dapat juga dalam ketidakmampuan untuk memenuhi
permintaan tepat waktu, meningkatkan dalam biaya pengadaan atau hilangnya
properti intelektual. Penting untuk mengembangkan strategi peringanan yang
membantu mengurangi bagian dari resiko Ketidakmampuan dalam memenuhi
permintaan tepat waktu timbul karena gangguan atau penundaan dari sumber daya
yang tersedia.
H. Making sourcing decisions in practice
1. Menggunakan tim multifungsional
Efektif strategi untuk hasil sumber dari kolaborasi multifungsi dalam
perusahaan. strategi sourcing dari kelompok pembelian mungkin relatif
sempit dan fokus pada harga pembelian. strategi yang dikembangkan
dengan kolaborasi pembelian, manufaktur, teknik dan perencanaan jauh
lebih mungkin untuk mengidentifikasi driver yang tepat biaya tatal.
2.
Memastikan koordinasi yang sesuai ke lintas daerah dan bisnis unit
Koordinasi pembelian di seluruh unit bisnis regional dan memungkinkan
perusahaan untuk memaksimalkan skala ekonomi dalam pembelian dan juga
untuk mengurangi biaya transaksi. peluang lain dari sumber seperti
perbaikan sebagai koordinator rantai pasokan yang lebih baik dan kolaborasi
desain Namun, mungkin memerlukan keterlibatan yang kuat di tingkat unit
bisnis yang akan benar-benar efektif. mandat koordinasi global di seluruh
unit bisnis dapat mempersulit upaya ini.
3.
Selalu mengevaluasi biaya total dari kepemilikan
Strategi sumber daya yang efektif tidak harus membuat pengurangan harga
tujuan sendiri. semua faktor yang mempengaruhi total biaya kepemilikan
harus diidentifikasi dan digunakan dalam memilih pemasok. pemasok
kinerja bersama semua dimensi yang relevan harus diukur dan dampaknya
terhadap total biaya harus diukur berfokus pada total biaya kepemilikan juga
memungkinkan pembeli untuk lebih mengidentifikasi peluang untuk
kolaborasi yang lebih baik dalam desain, perencanaan dan pemenuhan.
4.
Membangun hubungan jangka panjang dengan kunci supplier
Prinsip
dasar yang baik sourcing adalah Tahat pembeli dan pemasok
bekerja bersama-sama dapat menghasilkan lebih banyak kesempatan untuk
tabungan dari kedua belah pihak bekerja secara independen. kerjasama yang
solid mungkin mengakibatkan hanya ketika dua pihak memiliki hubungan
jangka panjang dan tingkat kepercayaan sebuah hubungan jangka panjang
mendorong pemasok untuk mengeluarkan usaha yang lebih besar pada isuisu yang penting bagi pembeli tertentu. ini termasuk investasi dalam
teknologi pembeli tertentu dan kolaborasi desain.
I. Summary of learning objectives

Memahami peran sourcing dalam rantai pasok

Mendiskusikan faktor yang mempengaruhi keputusan outsourcing fungsi
rantai pasokan

Identifikasi dimensi kerja pemasok yang mempengaruhi total biaya

Struktur lelang yang berhasil dan negosiasi

Menjelaskan dampak dari pembagian risiko pada kinerja pemasok dan
distorsi informasi

Mengkategorikan produk dan jasa yang dibeli, dan mengidentifikasi fokus
yang diinginkan pengadaan dalam setiap kasus
DAFTAR PUSTAKA
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy,
Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall.