BAB VI - WordPress.com

BAB VI
KEPEMIMPINAN
11–0
Apa itu Kepemimpinan?
Kepemimpinan
Kemampuan untuk
mempengaruhi kelompok
menuju pencapaian
sasaran.
Manajemen
Menggunakan wewenang
inhern dalam peringkat
formal terencana untuk
memperoleh kepatuhan
dari para anggota
organisasi
11–1
1
Teori ciri-ciri Kepemimpinan
Teori Ciri-ciri
Kepemimpinan
Teori pencarian atribut
kepribadian, sosial, fisik
atau intelektual yang akan
mampu mengambarkan
pemimpin dan
membedakan dengan
bukan pemimpin.
Ciri--ciri Pemimpin
Ciri
• Hasrat untuk
memimpin
• Kejujuran dan
integritas
• Percaya diri
• Kecerdasan
• Evaluasi diri yang
tinggi
• Pengetahuan yang
relevan
11–2
Teori ciri-ciri Kepemimpinan
Keterbatasan:
• Tidak ada ciriciri-ciri universal yang memperkirakan
kepemimpinan dalam semua situasi.
• Memperkirakan perilaku lebih dalam situasi
“lemah” daripada situasi “kuat”.
• Bukti tidak jelas dalam memisahkan penyebab dan
akibat.
• Memperkirakan penampilan kepemimpinan
daripada membedakan secara aktual antara
pemimpin yang efektif dan tidak efektif.
11–3
2
Teori Perilaku
Teori Perilaku Kepemimpinan
Teori-teori yang mengemukakan bahwa perilaku
khusus membedakan pemimpin dari bukan
pemimpin.
• Teori Ciri:
Kepemimpinan pada dasarnya
dibawa sejak lahir. Anda mempunyai
ciri itu atau tidak.
• Teori Perilaku:
Ciri kepemimpinan dapat dibentuk.
11–4
Penelitian Universitas Negeri Ohio
Struktur Pemrakarsa
Tingkat di mana pemimpin
berkemungkinan mendefinisikan dan
menstruktur perannya dan peran
para anak buahnya dalam
mengupayakan pencapaian sasaran
Pertimbangan
Tingkat di mana pemimpin berkemungkinan memiliki
hubungan pekerjaan yang dicirikan dengan rasa
saling percaya, penghormatan terhadap gagasan
bawahan, dan menghargai perasaan mereka.
11–5
3
Penelitian Universitas Negeri Ohio
Pemimpin Berorientasi Karyawan
Menekan pada hubungan antar manusia;
memberikan perhatian pribadi terhadap kebutuhan
karyawan dan menerima perbedaan individual di
antara para anggota.
Pemimpin Berorientasi Produksi
Pemimpin yang menekankan pada
aspek-aspek teknis atau tugas atas
pekerjaan tertentu.
11–6
Kisi- kisis
Manajerial
(Blake and Mouton)
E X H I B I T 11–1
11–7
4
Peneliti Skandinavia
Pemimpin Berorientasi – Pertumbuhan
Pemimpin yang menghargai eksperimen, mencari ideide baru, serta menciptakan dan mengimplementasikan perubahan.
Para peneliti di Finlandia dan Swedia
telah meneliti ulang apakah hanya
terdapat dua dimensi yang menyangkut
hakikat perilaku kepemimpinan. Premis
dasar mereka adalah bahwa dalam dunia
yang berubah, pemimpin yang efektif
akan menampakkan perilaku
berorientasi-pengembangan.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–8
Teori Kontijensi
Teori Kontijensi Model Fiedler
Teori bahwa kelompok-kelompok efektif tergantung pada
penyesuaian yang tepat antara gaya kepemimpinan dalam
berinteraksi dengan bawahan dan tingkat di mana situasi
tertentu memberikan kendali dan pengaruh ke pemimpin itu.
Kuesioner mitra kerja paling
dihindari (LPC)
Satu instrumen yang mengklaim
untuk mengukur apakah seseorang
berorientasi tugas atau hubungan
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–9
5
Model Fiedler: Mendefinisikan Situasi
Hubungan Pemimpin-Anggota
Tingkat keyakinan, kepercayaan, dan penghormatan
bawahan terhadap pemimpin.
Struktur Tugas
Tingkat pemroseduran penugasan pekerjaan
terprosedur.
Kekuasaan Jabatan
Pengaruh yang muncul dari jabatan struktural seseorang dalam
organisasi; mencakup kekuasaan untuk mempekerjakan,
memecat, mendisiplinkan, mempromosikan dan memberikan
kenaikkan gaji.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–10
Tenuam dari Model Fiedler
E X H I B I T 11–2
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–11
6
Teori Sumberdaya Kognitif
Teori Sumber Daya kognitif
Teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa stress
secara negatif mempengaruhi situasi dan bahwa
intelejensia dan pengalaman dapat mengikis
pengaruh stress yang dialami pemimpin.
Penelitan yang mendukung:
• Dalam situasi stres yang tinggi, individu-individu yang
cerdas berkinerja lebih buruk dalam peran kepemimpinan
dibanding mitra mereka yang kurang cerdas..
• Ketika stres rendah, individu yang berpengalaman
berkinerja lebih buruk daripada orang yang kurang
berpengalaman.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–12
Teori Situasional Hersey and Blanchard’s
Teori Kepemimpinan Situasional
Teori kontijensi yang berfokus pada kesiapan
pengikut.
Tidak mampu
dan tidak ingin
Tidak mampu
dan ingin
Mampu dan
tidak ingin
Mampu
dan ingin
Kesiapan Pengikut:
Kemampuan dan
keinginan
Leader: decreasing need
for support and supervision
Arahan
Memaparkan orientasi tugas
dan orientasi hubungan
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Mendukung
partisipasi
Pemonitoran
11–13
7
Gaya kepemimpinan dan kesiapan pengikut
(Hersey and Blanchard)
Follower
Readiness
Mampu
Tidak ingin
Mendukung
partisipasi
Ingin
Pemonitorn
Gaya
Kepemimpinan
Tidak
mampu
Pengarahan
Orientasi
Tugas dan
Orientasi
hubungan
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–14
Teori Pertukaran Pemimpin –Anggota (LMX)
Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX)
Para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan
kelompok luar, dan bawahan dengan status
kelompok-dalam akan berkinerja lebih tinggi,
memiliki tingkat pengunduran diri lebih rendah dan
tingkat kepuasan kerja lebih tinggi.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–15
8
Teori Pertukaran Pemimpin – Anggota (LMX)
E X H I B I T 11–3
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–16
Teori Jalur-Sasaran
Teori Jalur - Sasaran
Teori yang menyatakan bahwa
tugas pemimpin adalah
mendampingi pengikut dalam
meraih sasaran mereka dan
memberikan pengarahan dan/atau
dukungan yang perlu untuk
menjamin sasaran mereka selaras
dengan keseluruhan kelompok
atau organisasi
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–17
9
Teori Jalur-Sasaran
E X H I B I T 11–4
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–18
Model Partisipasi-Pemimpin
Model Partisipasi-Pemimpin (Vroom and Yetton)
Teori kepemimpinan yang memberikan serangkaian
aturan untuk menentukan bentuk dan banyaknya
pengambilan keputusan partisipatif dalam situasisituasi berbeda.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–19
10