Human resource management in Taiwan

Human resource management in Taiwan
(Oleh : Tung-Chun Huang)
Latar belakang sosial-ekonomi dan budaya
Pulau Taiwan terletak di tepi barat Samudera Pasifik, Jepang di utara dan
Filipina di selatan. Meskipun luasnya hanya 36.129 kilometer persegi, Taiwan
memiliki populasi 22 juta, membuatnya menjadi salah satu daerah yang paling
padat penduduknya di dunia. Kurangnya sumber daya alam membuat Taiwan
sangat bergantung pada sumber daya manusia untuk mengembangkan
ekonominya. Sebagai akibat dari pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan dan
pesat selama lima dekade terakhir, GNP per kapita dari Taiwan telah meningkat
dari US $ 97 per tahun pada tahun 1950 menjadi US $ 13.235 pada tahun 1999,
salah satu negara dengan tingkat tercepat pertumbuhan di dunia. Taiwan sendiri
kini telah berubah dari ekonomi pertanian menjadi ekonomi industri baru.
Meskipun banyak faktor telah memberikan kontribusi terhadap prestasi ekonomi
yang luar biasa dari Taiwan, pemanfaatan yang efektif dari sumber daya manusia
memainkan peran yang sangat penting untuk keberhasilan Taiwan (Huang,
1997a).
Pada pertengahan 1980-an, ledakan ekonomi global sangat mempercepat
pertumbuhan ekonomi Taiwan dan tingkat pertumbuhan berada di dua digit.
Perdagangan ekspor booming didorong pengembangan yang kuat dari industri
manufaktur, yang menyumbang 39,4 persen dari PDB pada tahun 1986 dan 38,9
persen pada tahun 1987, masing-masing rasio yang lebih tinggi dari sebelumnya.
Dari tahun 1987 dan seterusnya, ekspansi ekspor melambat sementara permintaan
domestik menguat. Pengurangan eksport membalikkan pertumbuhan industri,
mengakibatkan penurunan yang cukup drastis atas bagiannya dalam PDB.
Ekspansi yang cepat dari permintaan domestik telah menyebabkan pesatnya
1
perkembangan sektor jasa yang relatif penting dalam ekonomi yang sedang
berkembang pesat (lihat Tabel 4.1).
Laju pertumbuhan penduduk selama periode 1950-an dan 1960-an sangat
tinggi. Namun, sebagai akibat dari keberhasilan pelaksanaan program keluarga
berencana, persentasenya menurun drastis menjadi kurang dari 2 persen di tahun
1970 dan terus menurun menjadi sekitar 1 persen pada 1980-an. Pada tahun 1998
yang tercatat sebesar 0,86 persen. Karena ledakan jumlah bayi pada tahun 1950
dan 1960, persentase penduduk yang terdiri dari orang-orang usia kerja terus
meningkat. Namun, diharapkan bahwa penuaan penduduk akan dipercepat di
tahun-tahun mendatang. Tingkat partisipasi tenaga kerja (LPR) adalah 67,6 persen
pada tahun 1951, kemudian menurun setiap tahun dan bertahan pada angka 58,0
persen pada tahun 1998. Sementara tingkat LPR untuk laki-laki menunjukkan tren
menurun, sementara untuk perempuan bergerak dalam arah yang berlawanan.
Table 4.1 Structure of industry as percentage of GDP in Taiwan
Source: Council for Economic Planning and Development, Executive Yuan.
Industry of Free China, various years.
2
Struktur ketenagakerjaan juga menunjukkan pergeseran dramatis. Tenaga
kerja pertanian menurun dari 56,7 persen pada tahun 1951 menjadi 8,9 persen
pada tahun 1998. Tenaga kerja industri meningkat dari 16,3 persen pada tahun
1951 menjadi puncak 42,8 persen pada tahun 1987, tetapi dengan 1998 telah turun
menjadi 37,9 persen. Tenaga kerja bidang jasa telah berkembang pada kecepatan
yang relatif stabil selama bertahun-tahun. Bidang ini telah menjadi bagian terbesar
sejak tahun 1988, terus menambah persentasenya terhadap total lapangan kerja
dari 27,0 persen pada 1951-54,5 persen pada tahun 1999 (lihat Tabel 4.2).
Jam kerja rata-rata bulanan dari semua industri menurun dari 203,9 pada
tahun 1985 sampai 190,6 pada tahun 1998. Rata-rata pendapatan bulanan di
bidang manufaktur meningkat dari NT $ 253 pada tahun 1951 menjadi NT $
37,686 pada tahun 1999 (lihat Tabel 4.3). Pertumbuhan yang cepat dari biaya
tenaga kerja mengakibatkan penurunan sektor manufaktur, terutama perusahaan
padat karya. Banyak dari perusahaan padat karya tersebut yang memindahkan
seluruh pabriknya ke Cina Daratan atau ke negara-negara Asia Tenggara dan
beberapa dari mereka yang beralih dari perusahaan padat karya ke perusahaan
padat modal (tekhnologi).
Setelah bertahan pada kisaran 4 persen pada awal 1960-an, tingkat
pengangguran Taiwan pada akhir 1960-an telah turun menjadi dibawah 2 persen.
Selama dua puluh lima tahun berikutnya, Taiwan menikmati tingkat
pengangguran sangat rendah. Namun, pengangguran melonjak menjadi 2,60
persen pada tahun 1996 dan bertahan di 2,69 persen pada tahun 1998.
Pengangguran terselubung merupakan masalah penting dari pengembangan
sumber daya manusia di Taiwan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.4, antara
15,0 persen dan 27,4 persen dari angkatan kerja di Taiwan itu kurang
dimanfaatkan selama periode 1977 hingga 1998. produktivitas rendah dan
kurangnya keterampilan adalah dua alasan utama atas gaji yang kurang memadai.
Ketidaksesuaian antara pekerjaan dan tingkat pendidikan adalah alasan kedua
untuk penggunaan tenaga kerja yang tidak maksimal.
3
Table 4.2 Employed people by industry structure
Source. Council of Labor Affairs, Executive Yuan, Republic of China, Monthly
Bulletin of Labor Statistics, various years.
Table 4.3 Working hours and monthly earnings
4
Source: Same as Table 4.2.
Note:* 1US$=30.5NT$
Table 4.4 Profile of labor underutilization in Taiwan
Source. Directorate-General of Budget, Accounting and Statistics, Report on the
Manpower Utilization Survey, various years.
Di Taiwan, Konfusianisme adalah landasan tradisi budaya. Harmony dan
konsensus adalah prinsip dasar filsafat Konfusianisme. Prinsip harmoni dan
konsensus mencerminkan aspirasi menuju, sistem hubungan sosial berbasis
kelompok yang bebas konflik. Selain itu, prinsip-prinsip Konfusian menganjurkan
untuk menghargai kerja, disiplin, hemat, menjaga malu, menjaga hubungan sesuai
status, kewajiban untuk keluarga dan egalitarianisme ekonomi. Menjaga malu
terkait dengan keharmonisan, termasuk menekankan menghindari konflik dalam
hubungan interpersonal (Pelled dan Xin, 1997).
Budaya Cina memberikan nilai rasa yang kuat pada kewajiban terhadap keluarga.
Dalam organisasi bisnis tradisional Cina, pengambilan keputusan sangat sering
dipandu oleh pengaruh keluarga. Hubungan dengan karyawan dan loyalitas
terhadap organisasi mereka sangat penting (Chow, 1994). Di sisi lain, manajer
Cina merasa bahwa perusahaan harus mengusahakan kesejahteraan karyawan dan
keluarga mereka, dan bahwa perusahaan harus melakukan sebanyak mungkin
untuk membantu memecahkan masalah masyarakat. Chen (1990) menyarankan
5
bahwa manajer yang baik harus mengikuti pedoman yang ditetapkan dalam
literatur tradisional Cina: diantaranya, mempunyai moral; berperilaku baik sebagai
model untuk bawahan mereka; menetapkan aturan untuk bawahan mereka untuk
mengikuti; memiliki kewenangan dan kekuasaan; adil dalam memberikan
penghargaan dan hukuman; dan menciptakan suasana yang harmonis.
Namun, lingkungan eksternal dan internal bisnis Taiwan telah berubah secara
dramatis, dan pengaruh budaya tradisional tampaknya menurun. Misalnya, Leung
(1995) telah menyarankan bahwa ketika perusahaan China meningkat dalam
ukuran dan kompleksitas, gaya manajemen tradisional mereka mungkin perlu
mengubah. Merchant et al. (1995) studi menunjukkan bahwa beberapa variabel
tampaknya lebih penting daripada budaya nasional dalam menjelaskan perbedaan
antara AS dan perusahaan Taiwan dalam praktek manajemen. Ini termasuk tahaptahap pengembangan ekonomi, pendidikan manajer senior dan pengalaman, jenis
perusahaan bisnis, dan penggunaan konsultan.
Pembangunan ekonomi dan sumber daya manusia
Krisis ekonomi baru-baru ini di Asia Timur telah menguji ketahanan ekonomi
yang melekat dari Taiwan. Krisis ekonomi yang mengguncang perekonomian
Indonesia dan Thailand pada akhir tahun 1997 terus menyebar di seluruh wilayah
pada tahun 1998 tapi ekonomi Taiwan telah menunjukkan ketahanan yang besar.
Meskipun pertumbuhan ekonomi Taiwan tahun 1998 dipengaruhi oleh masalah
keuangan Asia, masih tumbuh 4,8 persen, lebih tinggi dari tiga harimau kecil
lainnya (Hong Kong, Korea Selatan, dan Singapura).
Banyak laporan telah membahas faktor-faktor yang telah berkontribusi untuk hasil
yang sukses Taiwan pada tahun 1998, meskipun krisis ekonomi. Tanzer (1998)
menyatakan bahwa Taiwan diversifikasi industri teknologi tinggi yang sedang
booming telah membantunya saat badai ekonomi Asia. Dia mencatat bahwa
kombinasi dari pengetahuan Amerika dan kewirausahaan ala Taiwan, keahlian
teknik dan manufaktur menciptakan kekayaan baru yang sangat besar di pulau ini.
The Economist (1998a) menyarankan beberapa faktor penting, termasuk pinjaman
6
lunak dari utang luar negeri, peraturan perbankan yang lebih baik, dan ekonomi
yang lebih fleksibel yang membantu melindungi Taiwan dari gejolak regional.
Sistem pendidikan Taiwan juga telah menarik pujian atas perannya dalam
meningkatkan peran serta bagi yang berpendidikan tinggi, pekerja termotivasi
terampil dalam teknologi saat ini (The Economist, 1998b). Menurut statistik,
Taiwan menghabiskan sekitar 19,5 persen dari anggaran nasional tahun 1997
untuk pendidikan. Dari sudut pandang lain, Flanigan (1998) mengatakan bahwa
pelajaran yang paling penting bagi Asia adalah merangkul antusias Taiwan
demokrasi. Dia khususnya memuji kemampuan adaptasi Taiwan.
Terlepas dari faktor-faktor sukses tersebut di atas, pengembangan sumber daya
manusia juga memainkan peran penting dalam pembangunan ekonomi Taiwan
(Liu, 1998). Menggunakan model ekonometrik untuk menganalisis pertumbuhan
ekonomi Taiwan, Lee et al. (1994) mengemukakan bahwa evolusi modal manusia
memainkan peran paling penting dalam mendorong pertumbuhan. Tallman dan
(1994) hasil Wang juga membuktikan pentingnya keterampilan tenaga kerja
dalam meningkatkan pertumbuhan. Meneliti perkembangan industri dan adaptasi
struktural di Taiwan, Liu (1998) menyimpulkan bahwa kemampuan belajar dan
modal manusia menentukan daya tahan keberhasilan industri Taiwan.
Ketika kita menyelidiki perubahan biaya tenaga kerja dan produktivitas
manufaktur di Taiwan, kita dapat menemukan penyebab kesuksesan. Tingkat
pertumbuhan biaya tenaga kerja dalam empat tahun (1995-1998) adalah semua
negatif (antara -0,34 persen dan -2,68 persen), sedangkan laju pertumbuhan
produktivitas tenaga kerja adalah positif dan dalam kondisi yang baik (antara 4,81
persen dan 6,97 persen) . Tenaga kerja meningkat produktivitas dan menjaga
biaya turun berarti bahwa pemanfaatan yang efektif dari sumber daya manusia
telah meningkatkan keunggulan kompetitif bisnis Taiwan di kompetisi dunia.
Dalam studi empiris dari perusahaan mesin di Taiwan, Kao et al., (1996)
menemukan manajemen yang memiliki efek lebih kuat dari teknologi pada
produktivitas. Mereka berpendapat bahwa perusahaan holding terbesar dan
pergerakan modal internasional dan personil di Taiwan adalah bagian dari alasan
7
yang menekan perusahaan untuk meresmikan dan memusatkan praktek HR
mereka.
Semua bukti ini membuat kita percaya bahwa praktek manajemen sumber daya
manusia (SDM) dalam bisnis Taiwan harus memiliki beberapa karakteristik
penting yang kita dapat pelajari. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk
mengeksplorasi praktek manajemen orang di sektor bisnis Taiwan. Secara khusus,
mengkaji unsur-unsur berikut: persentase konsumsi waktu pada berbagai fungsi
HR; pengaruh fungsi SDM pada pembentukan perumusan kebijakan dan
pelaksanaan; pentingnya kegiatan HR dalam memberikan kontribusi tujuan
organisasi; dan sejauh mana telah pentingnya ini berubah? Akhirnya, apa yang
mungkin menjadi kegiatan HR yang paling penting di masa depan?
Praktek pengembangan manajemen sumber daya manusia
Pada tahun 1973, Negandhi (1973) melakukan penelitian dan menemukan bahwa
praktek manajemen tenaga kerja dari perusahaan-perusahaan lokal yang kurang
berkembang dibandingkan anak perusahaan AS dan Jepang. Temuannya
menunjukkan bahwa di perusahaan Taiwan tidak ada kebijakan ketenagakerjaan
yang telah ditentukan dan didokumentasikan, tidak ada personel departemen
independen, jarang evaluasi pekerjaan, tidak ada kriteria yang jelas untuk seleksi
dan promosi, sebagian besar promosi dilakukan berdasarkan usia dan pengalaman,
program pelatihan difokuskan pada pengoprasian saja, dan imbalan berupa uan
adalah insentif utama. Oleh karena itu, ia menyimpulkan bahwa praktek
manajemen orang di perusahaan-perusahaan lokal tidak dapat secara efektif
memaksimalkan kemampuan tenaga kerja.
Pada tahun 1985, Yeh (1991) melakukan survei lain dan menyarankan bahwa
praktek manajemen sumber daya manusia dari perusahaan Taiwan adalah
semacam campuran praktik yang diimpor dari Jepang dan Amerika. Dia
berargumen bahwa perusahaan-perusahaan lokal di Taiwan telah beradaptasi
dengan sangat baik dalam manajemen orang dan tidak bisa lagi dianggap sebagai
yang paling maju. Yeh juga menyarankan bahwa adaptasi dan belajar dari anak
8
perusahaan AS dan Jepang telah meningkatkan kemampuan manajerial
perusahaan lokal untuk memanfaatkan sumber daya manusia mereka.
Baru-baru ini, Yao (1999) dalam pidato utama dibagi proses pengembangan HRM
di Taiwan menjadi tiga tahap. Tahap I terjadi sebelum pertengahan 1960-an. Pada
periode itu, HRM hanya bagian dari fungsi administrasi. tanggung jawab utama
yang hadir dan meninggalkan administrasi, penggajian dan kesejahteraan
karyawan, mempekerjakan, dan administrasi penilaian kinerja.
Tahap II adalah dari pertengahan 1960-an ke akhir 1970-an. Pada waktu itu,
beberapa perusahaan multinasional AS (mis IBM, RCA, TI) dan perusahaan
multinasional Jepang (mis Matsushita, Mitsubishi) beroperasi di Taiwan dan
mentransplantasikan praktik manajemen personalia dari negara asalnya. Selama
tahun 1970, beberapa tenaga profesional manajer organisasi informal yang
dibentuk untuk bertemu secara teratur untuk bertukar informasi kepegawaian
(Farh, 1995). Selama periode ini, fungsi HRM adalah operasional dan reaktif.
Tanggung jawab utama yang mempekerjakan dan retensi, daya saing paket
pekerjaan, menyediakan program pelatihan dasar, dan memelihara hubungan
industrial yang harmonis.
Setelah tahun 1980-an, HRM di Taiwan secara bertahap pindah ke tahap III, dan
beberapa departemen HR bahkan terlibat dalam perumusan strategi bisnis (Yao,
1999). Pada periode ini, dua organisasi profesi sumber daya manusia (Asosiasi
Manajemen Sumber Daya Manusia Cina dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia Asosiasi ROC) dibentuk. Keduanya mengatur dan mensponsori sejumlah
seminar, lokakarya, dan program-program pelatihan untuk mempromosikan
praktek HRM modern. Selain itu, dua lembaga akademik HRM didirikan di Sun
Yat-sen University Nasional dan National Central University, masing-masing.
Keduanya menawarkan program Master dan PhD di bidang manajemen sumber
daya manusia. Sekarang, departemen HRM dalam bisnis Taiwan mulai
memainkan peran yang lebih fungsional. Tanggung jawab utama meliputi
perencanaan tenaga dan kontrol, pelatihan manajemen, pengembangan karir, dan
9
memberikan saran dan nasihat untuk manajer lini.
Peran dan fungsi manajemen sumber daya manusia
Pada tahun 1995, penulis ini melakukan survei tentang peran SDM dan fungsi dari
315 perusahaan di Taiwan. Salah satu pertanyaan yang diajukan manajer HR
untuk memperkirakan persentase perkiraan waktu departemen mereka dihabiskan
pada setiap materi HR. Hasil penelitian menunjukkan bahwa wilayah terbesar
personil bekerja di mana departemen HR menghabiskan waktu adalah rekrutmen
dan seleksi, akuntansi untuk 14,6 persen (lihat Tabel 4.5). Wilayah terbesar kedua
adalah pelatihan dan pengembangan, sekitar 13,7 persen, diikuti oleh kompensasi
dan manfaat, yang menghabiskan 12,65 persen dari waktu departemen. personil
lainnya bekerja seperti 'struktur organisasi dan aturan personil', 'penilaian kinerja',
dan 'perencanaan sumber daya manusia' masing-masing mengambil 8 sampai 9
persen dari waktu departemen SDM.
Dibandingkan dengan waktu yang dihabiskan di berbagai sektor, Tabel 4.5
menunjukkan bahwa departemen HR di sektor industri menghabiskan persentase
yang lebih besar dari waktu mereka untuk 'pelatihan dan pengembangan', 'sistem
informasi sumber daya manusia', dan 'kesehatan, keselamatan dan kondisi kerja'
dari rekan-rekan mereka di sektor jasa. Di sisi lain, sektor jasa menghabiskan
sebagian besar waktu mereka di 'budaya bisnis dan organisasi semangat
manajemen' pekerjaan daripada yang di sektor industri.
Untuk ukuran perusahaan, satu-satunya perbedaan adalah di bidang 'analisis
jabatan dan pekerjaan desain' dan 'budaya bisnis dan manajemen semangat kerja
organisasi'. Salah satu temuan yang menarik adalah bahwa meskipun perusahaan
kecil (kurang dari 100 karyawan) dan menengah (100-299 karyawan) masih
menghabiskan persentase tertinggi waktu pada rekrutmen dan seleksi, perusahaan
besar (lebih dari 300 karyawan) menghabiskan sebagian di bidang pelatihan dan
pembangunan. Hal ini mungkin disebabkan fakta bahwa perusahaan besar dapat
10
menarik lebih banyak calon, karena itu mereka dapat mentransfer lebih banyak
sumber daya dari merekrut orang untuk melatih dan mengembangkan sumber
daya manusia.
'Kesehatan, keselamatan, dan kondisi kerja' dan 'hubungan industrial dan keluhan'
adalah dua daerah HR yang menunjukkan perbedaan yang signifikan antara
negara asal dari sumber modal. perusahaan milik Amerika menghabiskan lebih
banyak waktu menangani hubungan pekerja-manajemen dan keluhan dari
perusahaan milik Jepang dan lokal. Di sisi lain, perusahaan-perusahaan Jepang
milik menghabiskan lebih banyak waktu pada pekerjaan kesehatan, keselamatan
dan kondisi kerja dari rekan-rekan mereka.
Penulis ini juga meminta para manajer SDM untuk mengevaluasi peringkat dari
kegiatan HR dalam hal penting untuk kontribusi mereka ke organisasi.
Table 4.5 Approximate percentage of time spent on HR matters
11
Tujuan; 1 hal paling penting diantara 12 yang paling penting. Tabel 4.6
menunjukkan bahwa kontribusi yang paling penting dari departemen HR untuk
bisnis pelatihan dan pengembangan, diikuti oleh kompensasi dan manfaat, dan
pekerjaan sumber daya manusia perencanaan ketiga. 'Rekrutmen dan seleksi',
'Performance appraisal', dan 'struktur organisasi dan aturan personil' adalah
peringkat keempat untuk keenam, masing-masing. Peringkat di sektor industri
berbeda sedikit dari yang di sektor jasa. Di sektor industri, Kompensasi dan
manfaat 'adalah fungsi SDM yang paling penting dan 'Rekrutmen dan seleksi'
yang kedua. Namun, di sektor jasa, kegiatan HR yang paling berpengaruh adalah
'Pelatihan dan pengembangan dan Penilaian kinerja' adalah yang kedua. Urutan
peringkat pentingnya fungsi SDM juga berbeda dalam hal ukuran perusahaan dan
kewarganegaraan dari sumber modal.
Table 4.6 The rank of the activities in terms of their importance in the
contribution made by the HR function to organizational objectives in the last three
years.
12
Note: 1=most important; 12=least important.
Table 4.7 The extent to which the importance of the HR function contribution to
organizational objectives has changed in the last three years
Note: 1=increase; 0=no change; -1=decrease.
Tabel 4.7 menunjukkan bahwa pentingnya kontribusi fungsi SDM 'dengan tujuan
organisasi telah berubah dalam tiga tahun terakhir: 1 singkatan peningkatan, 0
untuk tidak ada perubahan dan -1 untuk penurunan. Semua sarana kegiatan HR
13
yang tercantum adalah positif. Ini berarti bahwa peran dan status departemen HR
menjadi lebih penting di Taiwan. Di antara kegiatan HR, pangsa terbesar dalam
peningkatan pentingnya adalah perencanaan sumber daya manusia (0.67),
pelatihan dan pengembangan (0.67), diikuti oleh penilaian kinerja (0.54).
Perubahan pentingnya fungsi SDM tidak tampak signifikan dalam hal sektor
perdagangan, kecuali peningkatan kesehatan, keselamatan dan kondisi kerja yang
sangat tinggi di sektor industri dari itu di sektor jasa. Tabel 4.7 juga menunjukkan
bahwa perubahan dalam kegiatan 'perencanaan Manusia sumber daya', 'budaya
Bisnis dan semangat kerja organisasi manajemen, dan Ayub analisis dan desain
'secara signifikan berbeda dalam hal kewarganegaraan dari sumber modal. Di tiga
wilayah HR ini, peningkatan pentingnya tampaknya lebih tinggi di perusahaan
lokal dan Amerika milik dari itu di perusahaan-perusahaan milik Jepang.
Tingkat strategis dari manajemen sumber daya manusia di Taiwan
Penekanan dalam studi HRM dalam beberapa tahun terakhir telah bergeser dari
efisiensi operasi karyawan individu untuk efisiensi manajerial seluruh industri.
Agar efektif, kebijakan HRM harus terkait erat dengan sistem sumber daya
manusia, dan harus cocok dengan tujuan keseluruhan dan persyaratan fungsional
dari bisnis (Fombrun et al, 1984;. Foulkes, 1986; Kochan et al, 1984;. Tichy et al
., 1982). Perusahaan yang tidak memiliki kebijakan HRM yang pasti, atau yang
tidak mengambil sumber daya manusia menjadi pertimbangan ketika memilih
strategi bisnis, terlihat menderita kerugian kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan-perusahaan yang melakukan (Cook and Ferris, 1986;. Gomez-Mejia
et al, 1995). literatur HRM baru-baru ini diambil untuk menggunakan istilah
'strategis' untuk menggambarkan jenis HRM yang membuat faktor manusia
merupakan bagian integral dari, perencanaan jangka panjang berbasis luas untuk
mengimplementasikan tujuan organisasi (Beaumont, 1993).
14
Baru-baru ini, diskusi tentang manajemen sumber daya manusia strategis
(SHRM) telah meningkat di Taiwan. Beberapa buku juga telah ditulis tentang ini
(misalnya, Ho dan Young, 1994; Chang, 1996), yang semakin penting dalam
Academy of Management. minat ini telah mengangkat sejumlah pertanyaan,
seperti: Apakah masalah strategis diberikan penekanan yang cukup dalam HRM
di Taiwan? Sampai sejauh mana SHRM dijalankan oleh bisnis Taiwan? Apakah
praktek SHRM berbeda sesuai dengan industri, ukuran organisasi, dan jumlah
sumber daya modal yang tersedia?
SHRM menyiratkan orientasi manajerial yang memastikan bahwa sumber daya
manusia yang dipekerjakan secara kondusif bagi pencapaian tujuan organisasi dan
misi (Gomez-Mejia et al., 1995). Persyaratan lain yang penting dari SHRM
adalah keterlibatan penuh dari departemen baris dalam fungsi dan kegiatan HRM.
SHRM menekankan koordinasi antara fungsi HRM internal seperti perekrutan,
seleksi, pelatihan, pengembangan, penilaian kinerja, dan kompensasi. Pada saat
yang sama, HRM harus terintegrasi dengan fungsi eksternal untuk departemen
HRM, seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan penelitian dan pengembangan
(Anthony, et al, 1996;. Masak dan Ferris, 1986).
Fomburn et al. (1984) perusahaan dibagi menjadi jenis operasional, manajerial,
dan strategis, sesuai dengan tahap HRM evolusi mereka telah mencapai. Boxall
(1994) perusahaan juga diklasifikasikan menjadi tiga jenis: jenis operasional;
jenis yang cocok dengan strategi bisnis, dan jenis strategis, dengan dasar yang
sama. Pada tahun 1998, Huang (1998) melakukan investigasi empiris ke tingkat
strategis HRM di Taiwan.1 Dia ditunjuk perusahaan operasional sebagai orangorang yang kurang memperhatikan sumber daya manusia ketika memilih strategi
bisnis dan yang tidak berusaha untuk mempromosikan hubungan dekat antara
HRM dan fungsi lainnya. perusahaan strategis didefinisikan sebagai orang-orang
yang memberikan pertimbangan cermat untuk faktor sumber daya manusia dalam
strategi bisnis mereka dan yang memastikan hubungan dekat antara HRM dan
tujuan organisasi dan prioritas. perusahaan manajerial dijelaskan sebagai transisi
antara kategori operasional dan strategis.
15
Hasil penelitian menunjukkan bahwa hampir 44 persen dari perusahaan sampel
memiliki praktek HRM yang dekat dengan kategori strategis. HRM mereka
terkait erat dengan strategi bisnis, departemen garis mereka sepenuhnya terlibat
dalam kegiatan HRM, dan ada integrasi yang erat antara HRM dan fungsi
eksternal. Lain 44 persen berada pada jalur transisi ke SHRM tapi masih jauh dari
mencapai orientasi strategis. 12 persen sisanya dari perusahaan masih dalam tahap
operasi fungsional: manajemen personalia mereka tanpa orientasi strategis sekali.
Data tersebut juga mengungkapkan bahwa, meskipun proporsi yang lebih besar
dari perusahaan-perusahaan besar mengadopsi SHRM daripada yang lebih kecil,
tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistik sesuai dengan ukuran.
Namun, studi ini menemukan bahwa metode HRM dipraktekkan oleh bisnis milik
AS di Taiwan lebih strategis oriental daripada yang dipekerjakan oleh perusahaan
milik Jepang dan Taiwan milik. Temuan ini menunjukkan bahwa sumber nasional
dari mana perusahaan memperoleh modal akan mempengaruhi jenis pendekatan
yang dibutuhkan untuk manajemen orang.
Mengapa perusahaan-perusahaan Jepang di Taiwan mengadopsi orientasi strategis
seperti rendah? Salah satu alasan mungkin bahwa keputusan manajerial bisnis
Jepang dibentuk oleh diskusi kelompok dan konsensus, tapi tidak dalam
hubungannya dengan strategi bisnis yang spesifik. Akibatnya, rencana sumber
daya manusia mereka tidak memiliki prosedur formal dan aturan yang pasti.
Selain itu, karena karyawan yang sebelumnya dievaluasi atas dasar senioritas
tetapi tidak pada kinerja, sulit untuk mencapai hubungan erat antara HRM dan
fungsi lainnya, dan pengelolaan orang dalam bisnis milik Jepang tetap pada
tingkat administrasi kepegawaian. Mengenai praktik orang-manajemen usaha
Taiwan, meskipun beberapa mengikuti gaya Jepang, banyak yang tertarik untuk
konsep HRM baru-baru ini yang berasal dari Amerika Serikat. Sebagai akibatnya,
tingkat strategis praktek HRM Taiwan adalah lebih tinggi dari bisnis milik
Jepang.
16
Pelatihan dan pengembangan
Pengembangan sumber daya manusia dapat dilakukan, oleh dan besar, melalui
dua pendekatan: pendidikan akademis formal dan pelatihan kejuruan. Sementara
upaya pendidikan akademis untuk menyampaikan kepada warga secara inti
pengetahuan umum, pelatihan kejuruan berusaha untuk meningkatkan tingkat
keterampilan pekerja, membuat mereka lebih dipekerjakan dan lebih siap untuk
memenuhi kebutuhan tempat kerja.
Sebuah program wajib belajar sembilan tahun saat ini sedang dilaksanakan di
Taiwan. Sekitar 86 persen dari mereka yang menyelesaikan program ini memilih
untuk melanjutkan sekolah. Mereka yang pada tahap ini ingin mencari pekerjaan,
atau yang tidak berniat untuk mengejar pendidikan tinggi, didorong untuk
berpartisipasi dalam salah satu program kejuruan-pelatihan yang ditawarkan oleh
lembaga pelatihan untuk memperoleh keterampilan khusus yang diperlukan di
pasar kerja.
Jenis-jenis pelatihan dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori: pelatihan
publik dan pelatihan perusahaan. pelatihan umum tersedia untuk masyarakat luas,
meskipun, dalam arti sempit, terbatas pada pelatihan yang diberikan oleh
lembaga-lembaga pelatihan kejuruan. Peserta pelatihan publik tidak prediidentifikasi, dan kesempatan pelatihan yang terbuka untuk umum. pengeluaran
kelembagaan dan operasional ditanggung seluruhnya atau sebagian oleh
pemerintah. Biaya dari peserta dalam program pelatihan pra-kerja atau jobtransfer, termasuk biaya kuliah, biaya galanya, bahan, dan asuransi, dibayar penuh
oleh pemerintah (Huang, 1997a). Saat ini tiga belas pusat pelatihan publik yang
beroperasi di Taiwan, yang menyediakan total 8.425 slot public training di lebih
dari 100 perdagangan yang berbeda. Pada tahun 1998, ada 29.823 orang yang
mengambil bagian dalam program pelatihan publik.
Sejumlah perusahaan bisnis sektor swasta yang lebih besar telah mengambil
inisiatif dalam mendirikan departemen pelatihan untuk melakukan pelatihan
karyawan. Sementara itu, pemerintah, dalam kerjasama dengan asosiasi
17
perdagangan, telah membantu usaha kecil dan menengah untuk sumber daya
mereka dan mendirikan pusat-pusat menawarkan pelatihan di berbagai
spesialisasi. Menurut sebuah survei yang dilakukan oleh Huang (1997b),
perusahaan bisnis yang khas di Taiwan menghabiskan rata-rata US $ 141.200 per
tahun pada pelatihan dan pengembangan (T & D), kira-kira US $ 265 per
karyawan. Pengeluaran pelatihan tahunan per karyawan di sektor industri
diperkirakan US $ 242, di bawah US $ 331 dihabiskan per karyawan di sektor
jasa. Selain itu, perbedaan dalam belanja T & D tahunan sesuai dengan
kewarganegaraan kepemilikan perusahaan yang signifikan: tahunan belanja T &
D per karyawan adalah US $ 224 di perusahaan milik Taiwan, US $ 208 di
perusahaan milik Jepang, dan US $ 182 di perusahaan-perusahaan milik AS,
masing-masing.
Pelatihan pengeluaran sebagai persentase dari total staf gaji sekitar 2,79 persen
untuk perusahaan bisnis di Taiwan. Namun, 46,2 persen perusahaan di Taiwan
menghabiskan kurang dari 1,5 persen dari gaji di T & D, proporsi yang lebih
besar dari perusahaan daripada di Australia (21,0 persen), antara perusahaan
investasi asing di Cina (30,1 persen), dan 34,5 persen di Hong Kong ( Huang,
1997b). Ini berarti bahwa banyak perusahaan Taiwan harus mencurahkan lebih
banyak uang dan usaha untuk T & D jika mereka ingin menjadi kompetitif di
pasar internasional.
Temuan juga menunjukkan bahwa perusahaan tersedia hari pelatihan lebih untuk
manajerial / profesional (11,7) dan mandor / staf pengawas (9,0) dibandingkan
manual / teknis (6.3) dan administrasi / staf (7.6) karyawan. Hal ini juga
menunjukkan bahwa perusahaan di sektor industri yang tersedia hari pelatihan
lebih karena adanya administrasi / staf dan manajerial / karyawan profesional dari
sektor jasa. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan di sektor industri yang tersedia
hari pelatihan yang lebih sedikit untuk pengguna mereka / teknis dan mandor /
pengawas staf dari perusahaan sektor jasa. perusahaan milik AS menyediakan
sejumlah signifikan lebih besar dari hari dari perusahaan milik Jepang dan Taiwan
milik untuk rata jumlah hari pelatihan untuk mandor / karyawan pengawasan.
18
Perusahaan di Taiwan mengumpulkan informasi mengenai efektivitas pelatihan
dari trainee (97,3 persen) dan pelatih (92,9 persen), dan dari supervisor trainee
'(88,4 persen). Sejumlah sedikit lebih kecil dari perusahaan menerima umpan
balik dari 'bawahan (72,5 persen) dan trainee' trainee klien (64,2 persen). Tiga
metode konvensional efektivitas pelatihan mengevaluasi yang mendapatkan
umpan balik dari kuesioner yang diajukan untuk peserta (66,9 persen), melakukan
penilaian kinerja trainee (46,2 persen), dan wawancara supervisor trainee '(43,3
persen).
Pengembangan Karir Dan Perencanaan Suksesi
perencanaan suksesi secara luas diyakini untuk membantu organisasi bisnis
dengan resourcing internal, untuk mengurangi gesekan dari tenaga kerja yang
disebabkan oleh tinggi-selebaran pekerjaan-melompat, dan untuk mempersiapkan
kandidat yang memenuhi syarat untuk diangkat ke posisi manajemen senior
(Wallum, 1993). Hal ini lebih lanjut diketahui bahwa ketika organisasi gagal
untuk mengobati rencana suksesi mereka sebagai dokumen hidup, mereka
mungkin tidak hanya mengancam kelangsungan mereka sendiri tetapi juga
kehilangan kesempatan untuk merevitalisasi diri (Getty, 1993). Meski begitu,
perencanaan suksesi telah lambat untuk mengambil akar dalam bisnis tradisional
Cina, yang telah dicatat untuk organisasi informal mereka, top-down pengambilan
keputusan, dan penekanan pada hubungan pribadi dan hubungan. Namun,
pertumbuhan yang cepat dan persaingan yang semakin ketat dapat memaksa
perusahaan-perusahaan ini mengubah gaya mereka manajemen.
Hasil survei menunjukkan lain yang kira-kira sepertiga dari perusahaan Taiwan
gagal untuk mengadopsi jenis pengaturan suksesi formal (Huang, 1999).
Responden mengutip skala organisasi kecil, kurangnya departemen sumber daya
manusia dilengkapi untuk menangani masalah-masalah suksesi, terbatasnya
19
jumlah personil terampil dalam perencanaan, dan kemungkinan efek samping
negatif dari proses perencanaan sebagai alasan utama dissuading perusahaan
mereka dari mengadopsi rencana. Hasil analisis regresi logistik menunjukkan
bahwa penerapan rencana sukses sangat terkait dengan ukuran perusahaan.
Perusahaan dengan kurang dari 300 karyawan cenderung untuk melaksanakan
rencana suksesi dibandingkan dengan tenaga kerja secara substansial lebih besar;
Namun, setelah jumlah karyawan melebihi 1.000, kenaikan lebih lanjut dalam
ukuran yang terlihat memiliki sedikit efek pada perencanaan. Selain itu, anak
perusahaan dari AS dan perusahaan multinasional Jepang yang beroperasi di
Taiwan dipandang sebagai lebih mungkin untuk melaksanakan rencana suksesi
dari perusahaan lokal yang.
Bukti menunjukkan bahwa adopsi rencana suksesi formal entah bagaimana
berhubungan dengan budaya manajemen. Gaya manajemen tradisional Cina
tampaknya bertentangan adopsi praktek manajemen baru seperti perencanaan
suksesi, terutama ketika mereka dapat melemahkan otoritas paternalistik manajer.
Meski begitu, ini tidak berarti bahwa manajemen Cina tidak bisa berubah.
Bahkan, meskipun secara proporsional lebih sedikit perusahaan bisnis Taiwan
telah mengadopsi rencana suksesi dari rekan-rekan asing mereka, studi ini
menemukan bahwa hingga 60 persen dari perusahaan-perusahaan milik lokal
telah memperkenalkan suatu rencana formal. Sebagai perusahaan Taiwan
bertambah besar dan lebih erat terintegrasi dengan ekonomi global, dan sebagai
jumlah perusahaan publik yang diselenggarakan di Taiwan terus berkembang,
diharapkan bahwa penerapan sistem suksesi formal yang akan menjadi lebih luas.
Hubungan Industri telah diklaim sebagai penentu utama dalam hubungan pekerjamanajemen damai (Lin, 1997). serikat buruh diatur oleh Serikat Pekerja Act
(TUA), yang disahkan pada 1929 dan terakhir diubah pada tahun 1975. Menurut
TUA, pekerja bisa mengatur serikat mana karyawan tempat kerja lebih dari tiga
puluh, dan ketika tempat kerja memiliki serikat, serikat keanggotaan adalah wajib
bagi pekerja.
20
serikat pekerja di Taiwan dikategorikan menjadi dua jenis: serikat industri dan
kerajinan unions.2 Tingkat organisasi pada akhir 1998 adalah 41,09 persen;
Namun, tingkat untuk serikat industri hanya 22,06 persen sedangkan untuk serikat
kerajinan itu adalah 52,12 persen. Meskipun serikat kerajinan memiliki tingkat
organisasi yang lebih tinggi, peran mereka dalam hubungan industrial kurang
penting. Hal ini karena alasan utama untuk pekerja untuk bergabung dengan
serikat kerajinan adalah untuk bergabung dengan program3 asuransi tenaga kerja
yang disubsidi oleh pemerintah (Chen, 1998a). Tingkat organisasi rendah serikat
industri dapat dikaitkan dengan tingginya proporsi usaha kecil dan menengah dan
tingkat turnover yang tinggi dalam bisnis (Chen, 1998b). Selanjutnya, bahwa
serikat tidak memainkan peran penting dalam perundingan bersama dan
penyelesaian perselisihan perburuhan mungkin menjadi alasan utama untuk ini.
UU Perjanjian Bersama mengatur tentang hak dan kewajiban dari tawar-menawar
kolektif antara serikat pekerja dan pengusaha. Pada tahun 1998 hanya 300 dari
3.732 serikat, sekitar 8,04 persen, menandatangani kesepakatan bersama dengan
majikan mereka. Salah satu alasan untuk persentase rendah adalah bahwa
Undang-Undang Perjanjian Kolektif mengandung banyak ketentuan yang
dianggap untuk mencegah perkembangan negosiasi bilateral (Kleingartner dan
Peng, 1991). Alasan utama lainnya adalah bahwa UU Standar Tenaga Kerja telah
diatur conditions4 kerja yang sangat tinggi bagi karyawan, yang mengakibatkan
sangat sedikit ruang bagi pengusaha untuk mengakui (San, 1993). Meskipun ada
kesepakatan antara serikat pekerja dan majikan, banyak anggota serikat hanya
mendapatkan keuntungan kecil seperti satu hari lagi dengan-pay liburan dari
majikan. Disarankan bahwa serikat pekerja di Taiwan prihatin lebih dengan
penyediaan layanan dan kegiatan sosial bagi anggota dan jarang melibatkan diri
dalam perundingan bersama atau mempromosikan perbaikan dalam kondisi kerja
(Lin, 1997). Fungsi utama lain dari serikat pekerja di Taiwan adalah untuk
memobilisasi
pekerja
untuk
membantu
KMT
(partai
berkuasa)
calon
memenangkan pemilu (Chen dan Taira, 1995).
Menurut Penyelesaian Tenaga Kerja Sengketa Act, perselisihan perburuhan
21
dikategorikan menjadi sengketa atau kepentingan hak sengketa. sengketa hak baik
dapat diselesaikan melalui mediasi atau oleh pengadilan. Mediasi atau arbitrase
diterapkan untuk menyelesaikan kepentingan sengketa. Sebelum tahun 1987,
pemogokan yang ilegal di bawah hukum darurat. Setelah pencabutan darurat
militer, jumlah serangan meningkat namun masih jauh kurang dari Korea dan
Jepang. Sebagian besar sengketa perburuhan diselesaikan melalui konsiliasi
informal bukan mediasi atau arbitrase seperti yang ditentukan oleh hukum.
Alasannya adalah bahwa prosedur mediasi dan arbitrase lebih rumit dari
konsiliasi informal. Sebagai contoh, ada 4.138 kasus sengketa pada tahun 1998.
Jumlah tertinggi tergolong sengketa atas kontrak kerja (1945) kedua tergolong
upah (1321), sementara perselisihan bahaya kerja (493) yang ketiga. Di antara
mereka, 3.641 diselesaikan oleh konsiliasi informal dan 461 diselesaikan melalui
mediasi. Beberapa 86 kasus yang belum terselesaikan. serikat buruh tidak
memainkan peran penting dalam menyelesaikan sengketa antara buruh dan
manajemen (Chen, 1998b).
Kesimpulan
Bab ini bertujuan untuk mengeksplorasi praktek manajemen orang di perusahaan
Taiwan. Ini pertama kali disajikan latar belakang sosio-ekonomi dan budaya dari
Taiwan, Republik Cina. Prinsip-prinsip Konfusian seperti menghormati
pekerjaan, disiplin, hemat, memesan hubungan dengan status, tugas untuk
keluarga, dan konflik-bebas, sistem berbasis kelompok relasi sosial masih
mendominasi hubungan kerja di perusahaan Taiwan. Bagaimanapu, gaya
manajemen tradisional harus berubah karena perusahaan bertambah besar,
kompleksitas, dan persaingan dari luar negeri.
Praktek HRM di Taiwan telah sangat membaik. Pada tahun 1973, Negandhi
menyarankan bahwa praktek manajemen orang di perusahaan-perusahaan lokal
tidak dapat secara efektif memanfaatkan tenaga kerjanya. Satu dekade kemudian,
Yeh (1991) melakukan survei lain pada tahun 1985 dan menyimpulkan bahwa
22
adaptasi dan pembelajaran dari US dan anak usaha dari Jepang telah
meningkatkan kemampuan manajerial perusahaan lokal untuk mengembangkan
sumber daya manusia mereka. dekade lain belakangan, (1998) temuan Huang
menunjukkan bahwa meskipun masih ada 12 persen perusahaan di Taiwan dalam
tahap manajemen personalia tradisional, ada 44 persen pada jalur transisi orientasi
strategis. 44 persen sisanya dari perusahaan yang terkait erat dengan strategi
bisnis, departemen garis mereka sepenuhnya terlibat dalam kegiatan HRM, dan
ada integrasi yang erat antara HRM dan fungsi eksternal.
Bab ini juga disajikan peran dan fungsi HRM di Taiwan. Secara khusus, itu
diperiksa persentase waktu yang digunakan untuk berbagai fungsi SDM seperti
pengaruh
fungsi
SDM
dalam
pembentukan
perumusan
kebijakan
dan
pelaksanaan, pentingnya kegiatan HR dalam memberikan kontribusi tujuan
organisasi, dan sejauh mana telah pentingnya ini berubah? Hal ini juga dijelaskan
pengeluaran pelatihan dan penyediaan, pengembangan karir dan perencanaan
suksesi, dan sistem hubungan industrial. Semua ini profil praktek saat HRM di
Taiwan. Untuk tantangan masa depan, dalam membalas pertanyaan, 5 Apakah
tiga kegiatan HR yang paling penting dalam tiga tahun ke depan? profesional HR
mengungkapkan pandangan bahwa pelatihan dan pengembangan manajemen,
perencanaan sumber daya manusia, manajemen kinerja, kompensasi dan manfaat,
dan desain pekerjaan adalah yang paling penting. Di luar ini, beberapa masalah
SDM tertentu seperti HR rekayasa ulang, perampingan, manajemen fleksibilitas,
manajemen asing, dan kualitas kehidupan kerja juga dinaikkan. Hal ini
menunjukkan bahwa peran dan fungsi HRM di Taiwan menjadi lebih penting
daripada sebelumnya; Namun, HRM juga menghadapi tantangan serius saat ini.
23
Catatan
1.
studi yang dipilih itu anggota kelompok-profesional dua HRM Asosiasi
Manajemen Cina Sumber Daya Manusia dan Asosiasi Manajemen Sumber
Daya Manusia Republik China sebagai subjek penelitian. Dari 873 kuesioner
dikirim ke anggota dari dua asosiasi ini, penulis menerima 315 balasan, untuk
tingkat respon yang efektif dari 36,1 persen. Rata-rata jumlah karyawan per
perusahaan sampel adalah 868. Dalam 36 persen dari perusahaan-perusahaan
sampel, karyawan diwakili oleh serikat pekerja; di 64 persen tidak ada
perwakilan serikat pekerja. perusahaan sampel telah berada di bisnis rata-rata
20 tahun, dan usia rata-rata karyawan mereka adalah sekitar 33,6 tahun.
2.
Istilah 'serikat industri' berarti serikat diselenggarakan oleh pekerja kerajinan
yang berbeda di berbagai divisi satu dan industri yang sama; sedangkan
istilah 'serikat kerajinan' berarti serikat diselenggarakan oleh pekerja dari satu
dan kerajinan yang sama.
3.
Menurut Undang-Undang Asuransi Tenaga Kerja, anggota serikat kerajinan
yang tidak memiliki majikan yang pasti atau yang bekerja sendiri harus
diasuransikan
di
bawah
program
ini
sebagai
seseorang
yang
dipertanggungkan. Bagi mereka, 40 persen dari premi asuransi harus dibiayai
oleh pemerintah provinsi atau kota yang bersangkutan, dan 60 persen sisanya
oleh orang tertanggung. Karena program asuransi tenaga kerja adalah jenis
manfaat, banyak pekerja yang tidak memiliki majikan yang pasti atau
wiraswasta yang ingin menjadi anggota serikat kerajinan. Tujuan utama
mereka adalah untuk diasuransikan bukan bernegosiasi dengan pengusaha.
4.
Di Taiwan, UU Standar Tenaga Kerja mengatur banyak kondisi kerja penting
seperti keadaan mengakhiri kontrak kerja, liburan dan liburan, upah lembur,
dengan dan tanpa membayar cuti-taking, kompensasi untuk kecelakaan kerja,
dan pembayaran pensiun, dll
5.
Sumber data berasal dari survei yang disebutkan dalam catatan 1.
24
References
Anthony, P.A., Perrewe, P.L. and Kacmar, K.M. (1993) Strategic Human Resource
Management, Fort Worth: The Dryden Press.
Beaumont, P.B. (1993) Human Resource Management: Key Concepts and Skills,
London: Sage Publications.
Boxall, P. (1994) ‘Placing HR strategy at the Heart of Business Success’, Personnel
Management, July, 32–35.
Chang, H.C. (1996) Strategic Human Resource Management, Taipei: Yanze Ltd (in
Chinese).
Chen, C.-S. (1990) ‘Confucian Style of Management in Taiwan’, in J.M. Putti (ed.)
Management: Asian Context, McGraw-Hill, pp. 177–197.
Chen, S.-J. (1998a) ‘The Development of HRM Practices in Taiwan’, in C.Rowley
(ed.) Human Resource Management in the Asia Pacific Region: Convergence
Questioned, London: Frank Cass,pp. 152–169.
Chen, S.J. (1998b) ‘Union Loyalty and Union Participation: The Case of Taiwan’,
Journal of Labor Studies, 8,183–204.
Chen, S.J. and Taira, K. (1995) ‘Industrial Democracy, Economic Growth and
Income Distribution in Taiwan’, American Asian Review, 4, 49–77.
Chow, I. (1994) ‘Organizational Commitment and Career Development of Chinese
Managers in Hong Kong and Taiwan’, The International Journal of Career
Management, 6 (4), 3–9.
Cook, D.S. and Ferris, G.R. (1986) ‘Strategic Human Resource Management and
Firm Effectiveness in Industries Experiencing Decline’, Human Resource
Management, 25 (3), 441–458.
25
The Economist (1998a) ‘The flexible tiger’, 3 January, 7.
The Economist (1998b) ‘Taiwan and the Asian Crisis’, 24January, 66–67.
Farh, J.L. (1995) ‘Human Resource Management in Taiwan, the Republic of China’,
in L.F.Moore and P.D.Jennings (eds) Human Resource Management on the
Pacific Rim: Institutions, Practices and Attitudes, Berlin: Walter de Gruyter.
Flanigan, J. (1998) ‘Taiwan—Asia’s Improbable New Strongman’, The Los Angeles
Times, 26 April, p. D 1.
Fombrun, C.J., Tichy, N.M. and Devanna, M.A. (1984) Strategic Human Resource
Management, New York: Wiley.
Foulkes, F.K. (1986) Strategic Human Resource Management, Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall.
Getty, C. (1993) ‘Planning Successfully for Succession Planning’, Training and
Development, 47 (11), 31–33.
Gomez-Mejia L.R., Balking, D.B. and Cardy, R. (1995).
Managing Human Resources, New York: Prentice Hall International, Inc.
Ho, Y.F. and Young, K.A. (1994) Strategic Human Resource Management, Taipei:
Sun-Min Book Company (in Chinese).
Huang, T.C. (1997a) ‘Vocational Training in Taiwan: Current State and Future
Challenge’, Industry of Free China, August, 61–78.
Huang, T.C. (1997b) ‘Employee Training and Management Development in
Taiwan’,
26
Industry of Free China, December, 107–123.
Huang, T.C. (1998) ‘The Strategic Level of Human Resource Management and
Organizational Performance: An Empirical Investigation’, Asia Pacific Journal of
Human Resource Management, 36 (2), 59–72.
Huang, T.C. (1999) ‘Who Shall Follow? Factors Affecting the Adoption of
Succession Plans in Taiwan’, Long Range Planning, 32 (6), 609–616.
Kao, C., Kuo, S., Chen, L.H. and Wang, T.Y. (1996), ‘Improving Productivity via
Technology and Management’, International Journal of Systems Science, 27,
315–322.
Kleingartner, A. and Peng, H.Y. (1991) ‘An Exploration of Labour Relations in
Transition’, British Journal of Industrial Relations, 29 (3), 427–446.
Kochan, T.A., McKersie, R.B. and Cappelli, P. (1984) ‘Strategic Choice and
Industrial Relations Theory’, Industrial Relations, 23 (1), 16–39.
Lee, M.W., Liu, B.C. and Wang, P. (1994) ‘Growth and Equity with Endogenous
Human Capital: Taiwan’s Economic Miracle Revisited’, Southern Economic
Journal, 60 (2), 435–444.
Leung, F.L. (1995) ‘Overseas Chinese Management: Myths and Realities’, East
Asian Executive Reports, 17 (2), 6–13.
Lin, Y.Y. (1997) ‘Labour Relations in Taiwan: A Cross-cultural Perspective’,
Industrial Relations Journal, 28 (1), 56–67.
Liu, B.T. (1992), ‘Small and Medium-sized Business and Taiwan’s Economic
Development’, Taiwan’s Economy, 192, 19–45 (in Chinese).
Liu, S.J. (1998) ‘Industrial Development and Structural Adaptation in Taiwan: Some
Issues of Learned Entrepreneurship’, IEEE Transactions on Engineering
Management, 45 (4), November, 338–348.
27
Negandhi, A.R. (1973) Management and Economic Development: The Case of
Taiwan, The Hague: Martinus Nijhoff.
Merchant, K.A., Chow, C.W. and Wu, A. (1995) ‘Measurement, Evaluation and
Review of Profit Center Managers: A Cross-Cultural Field Study’, Accounting
Organizations and Society, 20 (7/8), 619–638.
Pelled, L.H. and Xin, K.R. (1997) ‘Work Values and their Human Resource
Management Implications: A Theoretical Comparison of China, Mexico, and the
United States’, Journal of Applied Management Studies, 6 (2), 185–198.
San, G. (1993) ‘Industrial Relations in Taiwan’, in D.R.Briscoe, M.Rothman and
R.C. D.Nacamulli (eds) Industrial Relations Around the World, Berlin: Walter de
Gruyter.
Tallman, E. and Wang, P. (1994) ‘Human Capital and Endogenous Growth:
Evidence from Taiwan’, Journal of Monetary Economy, 34, August, 101–124.
Tanzer, A. (1998) ‘Silicon Valley East’, Forbes, 1 June, 122.
Tichy, N.M., Fombrun, C.J. and Devanna, M.A. (1982) ‘Strategic Human Resource
Management’, Sloan Management Review, 23 (2), 47–60.
Yao, D. (1999) ‘Human Resource Management Challenges in Chinese Taipei’, in
Human Resource Management Symposium on SMEs Proceedings vol. II, 30–31
October, Kaoshung: National Sun Yat-sen University.
Yeh, R.S. (1991) Management Practices of Taiwanese Firms: As Compared to
Those of American and Japanese Subsidiaries in Taiwan’, Asia Pacific Journal of
Management, 8 (1), 1–14.
Wallum, P. (1993) ‘A Broader View of Succession Planning’, Personnel
Management, 25, 42–45.
28