1 Pertemuan 12 UKURAN KINERJA Laporan kinerja keuangan

1
Pertemuan 12
UKURAN KINERJA
Laporan kinerja keuangan meskipun penting tetapi hanya merupakan salah satu aspek dari
kinerja suatu organisasi. Ada aspek-aspek lain yang juga merupakan ukuran kinerja suatu
organisasi harus dipertimbangkan.
A. Sistem Ukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem ukuran kinerja, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan
penting (critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik,
berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung
pada kekuatan-kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme
yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi akan mengimplementasikan strateginya
dengan berhasil.
Tampilan berikut memberikan kerangka untuk merancang suatu sistem ukuran
kinerja. Strategi mendefinisikan faktor-faktor keberhasilan, jika faktor-faktor keberhasilan
diukur dan dihargai, maka orang akan termotivasi untuk mencapainya.
Apa yang penting,
diukur
Apa yang diberi imbalan,
benar-benar penting
STRATEGI
Apa yang diukur,
diselesaikan
Apa yang diselesaikan,
diberi imbalan
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
2
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Mengukur dan mengevaluasi kinerja unit bisnis hanya dengan mengandalkan pada ukuranukuran keuangan saja tidaklah cukup. Kenyataannya, ukuran kinerja keuangan dapat
menimbulkan disfungsional karena beberapa alasan, yaitu:
1. Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba
saat ini, maka semakin besar kemungkinan manajer unit bisnis akan mengambil tindakan
jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang. Untuk ilustrasi, manajer
mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah pada pelanggan untuk memenuhi target
penjualan, dan hal ini akan mempengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara
negatif
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Misal, manajer mungkin tidak
mengusulkan investasi yang berisiko (investasi yang memiliki ketidakpastian yang besar
mengenai arus kas masa depan) karena ketidakpastian arus kas mengurangi probabilitas
untuk mencapai target keuangan jangka pendek.
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Jika manajer unit bisnis
dievaluasi berdasarkan anggaran laba, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan
target laba yang mudah dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah
untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari
yang seharusnya dapat dicapai. Selain itu, manajer unit bisnis mungkin enggan untuk
mengakui selama tahun tersebut bahwa kemungkinan besar mereka akan gagal untuk
mencapai laba yang dianggarkan sampai benar-benar terbukti bahwa mereka tidak
mungkin mencapainya.
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Misal, pada satu tingkat manajer bisa saja memilih metode akuntansi yang meminjam dari
laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang (contoh, dengan membuat
provisi yang tidak mencukupi untuk piutang tak tertagih, penyusutan persediaan, dan
klaim garansi). Pada tingkatan lain, manajer mungkin mengubah data – contoh, dengan
sengaja menyediakan informasi tidak akurat.
Mengandalkan ukuran kinerja pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk
mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis dengan menggukan berbagai ukuran, baik
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
3
ukuran keuangan maupun nonkeuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung
implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.
Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan diperlukan di semua tingkatan
dalam organisasi. Adalah penting bagi manajer senior untuk tidak hanya menelusuri ukuranukuran keuangan saja, yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalu, tetapi juga
penilaian nonkeuangan, yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. Selain itu,
karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan
operasi mereka.
B. Balanced Scorecard
Balance Scorecard merupakan suatu contoh sistem ukuran kinerja. Pada sistem ukuran
kinerja balance scorecard, unit bisnis diukur dari empat perspektif, yaitu:
1. Keuangan, contoh: margin laba, tingkat pengembalisan aktiva, arus kas.
2. Pelanggan, contoh: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan.
3. Bisnis internal, contoh: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
4. Inovasi dan pembelajaran, conoth: persentase penjualan dari produk baru.
Balance Scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda
dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga mendorong karyawan untuk
bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Balance Scorecard merupakan alat
yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi,
dan meyediakan umpan balik atas strategi.
Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan.
Dalam menciptakan ukuran kinerja dengan balance scorecard, manajer senior harus memilih
bauran dan ukuran yang (1)secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan; (2)menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual
dalam hubungan sebab akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan
mempengaruhi hasil keuangan jangka panjag; (3)memberikan pandangan luas mengenai
kondisi perusahaan saat ini.
C. Faktor Kunci Keberhasilan
Faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja merupakan ukuran-ukuran
nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi.
1. Varibel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan. Variabel-variabel kunci yang berfokus
pada pelanggan antara lain:
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
4
a. Pemesanan. Beberapa aspek dari volume penjualan merupakan variabel kunci.
Idealnya, pemesanan merupakan pesanan penjualan yang tercatat. Penurunan pesanan
penjualan menandakan bahwa penyesuaian terhadap aktivitas pemasaran dibenarkan
guna mengubah tingkat operasi. Misal, penerbitan majalah, persentase pelanggan
lama yang memperpanjang masa berlangganannya yang hampir habis merupakan
variabel kunci; terjadinya suatu penurunan pesanan penjualan mengindikasikan ada
yang salah dengan usaha promosi atau isi majalah.
b. Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
c. Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan posisi
persaingan suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan volume penjualan
yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.
d. Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada
peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu (misal:
department store besar, rantai toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos) dapat
mengindikasikan mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
e. Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan. Pendekatan
“pembeli misterius”, dan jumlah keluhan.
f. Retensi Pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan
pelanggan.
g. Loyalitas Pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang
diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan sebagai persentase dari total
kebutuhan pelanggan untuk produk atau jasa yang sama.
2. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal. Variabel-variabel kunci
yang berkaitan dengan proses bisnis internal antara lain:
a. Utilitas kapasitas. Pada organisasi bisnis, hal ini diukur melalui besarnya biaya tetap.
Dalam organisasi profesional, diukur melalui prensentase total jam profesional yang
tersedia (sumber daya tetap) yang dibebankan ke pelanggan (waktu yang terjual).
Dalam suatu hotel, diukur melalui persentase kamar yang terisi setiap harinya (tingkat
hunian).
b. Pengiriman tepat waktu.
c. Perputaran persediaan.
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
5
d. Kualitas. Indikator kualitas meliputi: jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap
pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen
dalam suatu produk, persentase komponen yang umum dibandingkan dengan
komponen yang unik dalam suatu produk, peresentase hasil, first-pass yields (yaitu
persentase unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali), bahan baku sisa, pengerjaan
kembali, kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal produksi,
jumlah dan
frekuensi pengiriman yang tidak terpenuhi, jumlah saran karyawan, jumlah keluhan
pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, klaim garansi, beban pemeliharaan lapangan,
jumlah dan frekuensi produk yang dikembalikan, dan seterusnya.
e. Waktu siklus. Persamaan berikut adalah waktu siklus yang digunakan untuk
menganalisis kebutuhan persediaan:
Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan +
waktu pemindahan + waktu inspeksi
Hanya elemen waktu pemrosesan yang menambah nilai produk (value added), tiga
elemen yang lain tidak menambah nilai apapun pada produk. Oleh karena itu, suatu
analisis perlu dilakukan mengidentifikasi semua aktivitas yang tidak menambah nilai
produk dan menghilangkan atau mengurangi semua biaya dari aktivitas-aktivitas
tersebut. Misal, aktivitas memindahkan barang dalam proses dari satu stasiun kerja ke
stasiun kerja lainnya tidaklah menambah nilai, maka perlu dilakukan suatu usaha
untuk mengatur kembali lokasi stasiun-stasiun kerja untuk meminimalkan biaya
transportasi.
Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatian manajemen pada waktu dan
biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu
cara untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio
berikut ini:
Lama proses
Waktu siklus
Idealnya, nilai rasio ini sama dengan 1, namun sistem just-in-time bukanlah
instalasi yang siap jadi dalam waktu semalam. Sistem just-in-time merupakan sistem
evolusioner yang berusaha secara kontinu memperbaiki proses produksi. Perusahaan
dapat menetapkan target untuk rasio ini dan memantau kemajuannya terhadap target.
Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam
rasio ini kea rah angka ideal sebasar 1.
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
6
D. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1. Mendefinisikan Strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh
karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi
organisasi. Dalam tahap ini, cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target
telah dikembangkan.
Untuk perusahaan dengan satu industri, scorecard dikembangkan di tingkat korporasi
dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Sedangkan
untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis.
Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu unit bisnis memilili scorecard
sendiri. Scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkatan itu diselaraskan. Sebagai
langkah terakhir untuk perusahaan multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya
dikembangkan untuk sinergi antar unit bisnis.
2. Mendefinisikan Ukuran-Ukuran dari Strategi
Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukura-ukuran guna mendukung strategi
yang telah dinyatakan. Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting.
Adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain
dalam hubungan sebab-akibat, sebagaimana diilustrasikan pada tampilan berikut:
Perspektif
Ukuran
Perspektif inovasi
dan pembelajan
Ketrampilan manufaktur
Perspektif bisnis
internal
First-pass yields
Waktu siklus pemesanan
Perspektif
konsumen
Survei kepuasan
pelanggan
Perspektif
keuangan
Pertumbuhan
pendapatan penjualan
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
7
3. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard haruslah diintergrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misal, efektifitas scorecard akan
dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
8
4. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkalan
Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus
menerus oleh manajemen senior. Organisasi sebaiknya memperhatikan atau meninjau
hal-hal berikut ini:

Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu (driver)?

Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?

Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:

Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah
dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.

Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukura-ukuran ini.

Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

Memperbaiki pengukuran.
Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan pendorong
untuk memulai siklus baru.
E. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya
Sederhanya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian
target di bidang nonkeuangan manapun. Karena ada asumsi yang melekat bahwa
profitabilitas masa dengan mengikuti pencapian ukuran individual. Ini merupakan
masalah ketika mencoba untuk mengembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja
masa depan. Walaupun hal ini tidak berarti bahwa sistem dengan beberapa ukuran
sebaiknya diabaikan. Merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memahami
bahwa kaitan antara ukuran nonkeuangan dan kinerja keuangan tidak begitu dimengerti.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan
Para manajer senior tidak hanya terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi para
manajer senior juga sering merasa tertekan berkaitan dengan kinerja keuangan dari
perusahaan. Pemegang saham adalah orang yang vocal, dan dewan direksi sering kali
memberikan tekanan atas nama pemegang saham. Tekanan ini dapat membebani
pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami
9
Program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan pada
manajer senior. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja
keuangan. Hal ini dapat menggunggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer
lebih peduli terhadap ukuran keuagnan dibandingkan dengan ukuran-ukuran lainnya.
3. Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui
Banyak perusahaan yang tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuranukuran kinerja agar selaras dengan perubahan dalam strategi perusahaan. Akibatnya,
perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang didasarkan pada strategi yang
lalu. Selain itu, ukuran-ukuran kinerja tersebut sering menimbulkan kemalasan, terutama
ketika karyawan mulai merasa nyaman menggunakannya.
4. Terlalu Banyak Pengukuran
Tidak ada ketentuan yang mengatur berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh
seorang manajer pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus. Jika jumlah ukuran
kinerja terlalu sedikit, maka manajer akan mengabaikan ukuran-ukuran penting untuk
memantau pelaksanaan strategi. Jika jumlah ukuran kinerja terlalu banyak, maka manajer
berisiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang
sama.
5. Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu
laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebanyakan
scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini.
Tanpa pembobotan semacam ini adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran
keuangan dan nonkeuangan.
Sistem Pengendalian Manajemen
Endang Sri Utami