Manajemen Personalia dalam Pengaturan Pemerintah
advertisement
KATA PENGANTAR Puji dan Syukur penulis Panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat limpahan Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyusun makalah mata kuliah “MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR” tepat pada waktunya. Makalah ini dibuat dalam rangka memperdalam pemahaman tentang Manajamen Pegawai di Pemerintahan Daerah. Dan dalam penyusunan makalah ini, penulis banyak mendapat tantangan dan hambatan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Olehnya karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapat balasan yang setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa. Selanjutnya Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun materinya, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca sehingga makalah ini akan menjadi lebih baik ke depannya. Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian. Malang, Oktober 2013 Penulis DAFTAR ISI Table of Contents KATA PENGANTAR.................................................................Error! Bookmark not defined. DAFTAR ISI.............................................................................Error! Bookmark not defined. BAB I SUBSTANSI ...................................................................Error! Bookmark not defined. 1.1. Hukum Konstitusi dan Praktek Batas Kekuasaan Pemerintah Lokal.................Error! Bookmark not defined. 1.2. Sistem Federal Membatasi Otoritas Pembuatan Kebijakan .... Error! Bookmark not defined. 1.2.1 Mandat-Mandat Federal dan Serikat.......................Error! Bookmark not defined. 1.2.2. Tujuan Dari Pemerintah Daerah Dari Sistem Federal ........... Error! Bookmark not defined. 1.3. Hubungan Antara Unit Pemerintahan Daerah dan Dengan Sektor Swasta......Error! Bookmark not defined. 1.4. Tradisi Politik dan Praktek Pemerintah Daerah Mempengaruhi Kebijakan Personil Error! Bookmark not defined. 1.5. Mesin Perkotaan Sebagai Sistem Kepegawaian ........Error! Bookmark not defined. 1.6. Sistem Pegawai Reformasi Kota .................................Error! Bookmark not defined. 1.7. Praktik Pemerintah Daerah ........................................Error! Bookmark not defined. 1.8. Mekanisme Pemilihan dan Kepemimpinan Eksekutif Error! Bookmark not defined. 1.9. Menuju Model Ketiga ................................................Error! Bookmark not defined. 1.10. Keragaman Pemerintah Daerah Mempengaruh Praktek Tenaga Kerja di Pemerintahan Daerah................................................................................................... Erro r! Bookmark not defined. 1.10.1. Variasi Sikap Kebijakan Personalia ........................Error! Bookmark not defined. 1.10.2 Faktor Politik Mempengaruhi Kebijakan Pekerjaan............. Error! Bookmark not defined. 1.10.3. Pengaruh Organisasi dan Struktural .....................Error! Bookmark not defined. 1.11. Setelan Organisasi Pemerintah Daerah Otonomi Mendorong Departemen .Error! Bookmark not defined. 1.11.1. Kegiatan Bunga Group ..........................................Error! Bookmark not defined. 1.11.2. Profesionalisme.....................................................Error! Bookmark not defined. 1.12. Kesimpulan Setelan Pemerintah Daerah Mendukung Lebih Politik Tenaga Kerja ..........................................................................................Error! Bookmark not defined. BAB II PEMBAHASAN.............................................................Error! Bookmark not defined. 2.1. Manajemen SDM .......................................................Error! Bookmark not defined. 2.2. Manajemen Strategis SDM ........................................Error! Bookmark not defined. 2.3. Pusat Penilaian dan Pengembangan ..........................Error! Bookmark not defined. BAB III PENUTUP ...................................................................Error! Bookmark not defined. Kesimpulan........................................................................Error! Bookmark not defined. BAB I SUBSTANSI 1. Chapter 4 Manajemen Personalia dalam Pengaturan Pemerintah Daerah ALAN L.SALTZSTEIN California State University-Fullerton Profesi Bagian administrasi publik mengasumsikan bahwa manajemen personalia ini serupa di semua tingkat pemerintahan. Kita jarang membedakan pemerintah setempat petugas administrasi dari petugas administrasi di tempat lain. Namun ada perbedaan mendasar antara tingkat pemerintah dalam sistem amerika. Bab ini berpendapat bahwa pengaturan pemerintah daerah memiliki efek yang lebih mendalam di praktek publik petugas administrasi. Fitur yang penting dari pemerintah daerah amerika yang mempengaruhi praktek personel adalah: 1. Posisi hukum dari pemerintah daerah memerlukan banyak ketergantungan pada negara, dan untuk beberapa kekuasaan federal serta kebijakan-kebijakan. Dengan demikian, kekuasaan pejabat di daerah sangat terbatas oleh peraturanperaturan pengadilan dan undang-undang lebih sering daripada terjadi pada tingkat lain 2. Pemerintah daerah tertanam dalam jaringan vertikal dan horizontal hubungan pemerintahan. Wilayah lain bisa membuat tuntutan pada mereka. Dana yang dibutuhkan harus dapat diperoleh dari pemerintah lainnya. Tindakan pemerintah daerah, dengan demikian, saling terkait erat dengan orang-orang dari pemerintah lainnya. Personel manajer, karena itu, memiliki sedikit otonomi daripada di lain tingkat pemerintah 3. Praktek politik dan tradisi dari pemerintah daerah berbeda dari mereka yang di tingkat lain. Sektor swasta sering memiliki lebih banyak pengaruh politik yang signifikan pada pemerintah setempat daripada di negara atau pemerintah nasional/pusat 4. Tindakan pemerintah daerah dan dengan ekstensi kebijakan personel, ini terkait dengan variasi dalam sosial, ekonomi, dan karakteristik politik masyarakat 5. Pengaturan bagian organisasi dari pemerintah daerah biasanya ditandai dengan beragam subunit. Manajemen pusat sering relatif lemah jika dibandingkan dengan manajemen dalam beberapa unit fungsional. Personel manajer, karena itu, menghadapi organisasi dengan baik dan sering penuh perlawanan Konteks Pemerintah daerah, membingkai karakter praktek personil. Spesialis personil pemerintah daerah harus memahami pengaturan untuk melaksanakan misi mereka secara efektif. 1.1 HUKUM KONSTITUSI DAN PRAKTEK BATAS KEKUASAAN PEMERINTAH LOKAL Pemerintah berdaulat adalah salah satu yang memiliki kekuatan untuk membuat keputusan sendiri, bebas dari pengaruh hukum atau kontrol pemerintah lain. Tidak ada pemerintah sepenuhnya berdaulat. Tradisi hukum, realitas ekonomi dan militer, dan keyakinan dan praktek-praktek warga membatasi otoritas seluruh pemerintah. Kotakota Amerika, memiliki kedaulatan kurang daripada kebanyakan. Tidak ada hak tertentu yang diberikan kepada mereka dalam Konstitusi federal. Konstitusi tidak menyebut pemerintah daerah. Hukum anggapan ini adalah bahwa kota-kota jatuh di bawah yurisdiksi negara. Dalam praktik, serikat sering memberikan beberapa derajat otonomi ke kota-kota melalui piagam resmi dan undang-undang. Bahkan di tempat yang sangat independen dari kota, namun, negara bagian dan federal menilai tetap sering pemisahan dari tindakan kota. Sementara pengadilan mungkin memiliki hak untuk mengendalikan pemerintah daerah, tindakan mereka sudah sering diperluas kedaulatan daerah, menggambarkan inspirasi dari pemikiran politik dan benua amerika dan tradisi pemerintah lokal di inggris dan amerika utara. Dengan demikian, keputusan pengadilan belum secara konsisten membatasi kekuasaan pemerintah daerah maupun selalu dengan kekuasaan pemerintah federal. Piagam kota state-granted, misalnya, memiliki legal standing. Tidak diragukan lagi, namun, Mahkamah Agung U.S. telah diasumsikan yurisdiksi ketikamaksud interpretasi legislatif atau praktek pemerintah yang bertentangan telah dicapai. Keputusan dari pengadilan negara bagian dan federal, karena itu, merupakan hal yang penting bagi petugas pembuat kebijakan. Masa sejarah tindakan standar ketenagakerjaan yang adil seperti yang diterapkan untuk pemerintah daerah menunjukkan kemampuan pengadilan dan kongres untuk mengubah praktek personel pemerintah daerah. Undang-undang mandat-mandat, di antaranya, dan ketentuan untuk peningkatan gaji minimum dan jam maksimum para pekerja. Pada tahun 1974 UU itu diubah untuk memasukkan pegawai pemerintah negara dan daerah untuk pertama kalinya. Kota khususnya merasa penerapan hukum ini mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengendalikan kebijakan dan anggaran pegawai. Pengadilan telah bergeser ke arah yang lebih konservatif di tahun 1980an, para pendukung hak-hak kota telah menemukan tanda-tanda bahwa hukum mungkin mengarah kembali ke posisi Usery. Kasus 1993, Moreau v. Klevenhagen, menunjukkan kemiringan ke arah itu (haas, 1991). Pengadilan memutuskan bahwa pemerintah daerah memiliki peluang di bawah UU standar ketenagakerjaan yang adil untuk memberikan karyawan kompensasi waktu daripada pembayaran lembur ketika kesepakatan tawarmenawar kolektif tidak hadir atau ketika perjanjian tersebut tidak berurusan dengan masalah kompensasi waktu. Christensen etal, v. Harris County et al., diturunkan oleh pengadilan di sidang 2000, didukung dengan kebijakan Harris County, Texas, yang dibutuhkan karyawan untuk menjadwalkan waktu untuk mengurangi jumlah waktu yang masih harus dibayar. Jadi dengan setiap keputusan pengadilan sejak kasus Garcia, Mahkamah Agung memberikan pemerintah daerah keleluasaan lebih besar untuk menafsirkan UU standar ketenagakerjaan yang adil. Dengan setiap keputusan, kebijakan pegawai pemerintah daerah berubah. 1.2 SISTEM FEDERAL MEMBATASI OTORITAS PEMBUATAN KEBIJAKAN Pemerintah daerah ada dalam kompleks pengaturan hubungan antar pemerintah. Hukum dan politik rendah dan ketergantungan fiskal telah membuat mereka menjadi tunduk pada pengaruh melalui praktekperaturan perundangan dan program besar federal. Pemerintah daerah lain hidup berdampingan dengan banyak pemerintah di dekatnya dan bersaing untuk wajib pajak. yang lebih menguntungkan Kompetisi ini mendominasi kebijakan pemerintah daerah yang jauh lebih luas dari yang terjadi pada tingkat pemerintah lain. Sehingga kebijakan personel sering memiliki kurang penekanan di pengaturan pemerintah daerah. Sektor swasta juga memberikan pengaruh yang signifikan pada personel kebijakan. Di banyak pemerintah untuk layanan peserta umum dan pemerintah harus bersaing dengan instansi pemerintah lainnya dan sektor swasta untuk karyawan. 1.2.1. Mandat-mandat Federal dan Serikat Wilayah di california, harus mematuhi untuk jasa prinsip-prinsip dalam personil praktek di bidang kesehatan, kesejahteraan, dan pertahanan sipil. Baik wilayah sistem personil harus diakreditasi oleh negara atau negara secara langsung memberikan layanan kepada wilayah kabupaten, dan karena itu harus dikontrol yang disewa, dipecat, dan dipromosikan. hukum tawar-menawar kolektif negara di california juga berlaku untuk pemerintah daerah mewajibkan mereka untuk bertemu dan berbicara dengan karyawan dan tawar-menawar berkenaan dengan upah, jam, dan kondisi kerja ( koehler, 1983: 137-140 ) Bantuan dari dampak keuangan dari mandat federal telah diikuti oleh sebuah bagian penting dari undang-undang, The Unfunded Mandates Reform Act of 1995. Undangundang ini memberikan anggota kongres hak untuk meningkatkan sebuah titik rangka setiap saat ada biaya sedikitnya 50 juta dolar untuk setiap amanat kongres dijatuhkan di negara dan pemerintah daerah dan membutuh43wkan konsultasi dan analisis biaya dan keuntungan dari setiap langkah-langkah yang secara signifikan berefek pada negara dan pemerintah daerah ( kincaid, 1995 ). Presiden clinton secara signifikan menguatkan tindakan melalui sebuah perintah eksekutif di tahun 1999, memerlukan konsultasi signifikan dengan negara dan pejabat di daerah dalam setiap pengaturan kebijakan yang mempengaruhi negara dan pemerintah daerah. Tindakan ini meningkatkan pengaruh negara dan pemerintah daerah dalam kebijakan antar pemerintah. 1.2.2. Tujuan dari Pemerintah Daerah dalam Sistem Federal Tujuan pejabat pemerintah daerah dipengaruhi oleh kekuatan, yurisdiksi, dan sumber daya dari unit lain dari pemerintah. Buku berpengaruh Peterson city limits ( 1981 ) berpendapat bahwa tempat-tempat kota dalam sistem federal memaksa pejabat publik untuk mengejar tujuan pembangunan dan pertumbuhan pada biaya perusahaan lainnya. Peterson mempertahankan politik kota dapat dideskripsikan sebagai “limited politics” ( 1981: 4 ). Pilihan kebijakan dipengaruhi oleh ekonomi politik bangsa yang lebih luas. Perbedaan yang mendasar antara pemerintah federal dan pemerintah daerah adalah perlunya untuk bersaing dengan kota-kota lainnya untuk sumber daya baru. Pendapatan kota diperoleh terutama dari sumber-sumber kekayaan dalam batas kota. Kegagalan untuk menarik kekayaan secara langsung mempengaruhi kemampuan pemerintah kota untuk bertemu kebutuhan keuangannya. Dengan demikian, kota yang bersaing dengan alam satu sama lain untuk industri, pusat komersial, dan kekayaan dan warga. Kebijakan yang meningkatkan kekayaan kota, disebut perkembangan oleh peterson, mendominasi agenda kota. Kota menerapkan kebijakan alokasi, orang-orang yang memiliki tidak lebih pada efek positif dan negatif pada ekonomi lokal ( peterson, tahun 1981: 44 ), hanya yang diperlukan untuk melengkapi perkembangan kebijakan. Fungsi personel dianggap alokasional. Mereka yang didanai hanya untuk tingkat yang diperlukanbaik karyawan praktik untuk menarik minat para personel yang tepat untuk membantu pengembangan kebijakan atau meningkatkan citra kota. Kebijakan redistributif, yang membantu kelas bawah dengan biaya orang kaya, ditolak oleh pejabat pemerintah daerah karena mereka tidak memiliki efek pada pertumbuhan ekonomi. Kebijakan sumber daya manusia dan kesejahteraan merupakan yang redistributif. Tipologipeterson mengasumsikan bahwa kompetisi sumberdaya mendominasi proses pembuatan kebijakan di tingkat lokal. Alokasi dan redistributifterkait dengansedikit peran dalam pembuatan kebijakan karena pejabat kotamelihat daya akuisisi sebagai tujuan utama mereka.Pemerintah federal, di sisi lain, berasumsi bahwa dasar sumber daya dari pemerintah nasional tidak terpengaruh oleh tindakan mereka. Dengan demikian, mereka dapat berkonsentrasi pada kebijakan alokasi dan redistributif. Kritikus mempertahankan bahwa peterson melebih-lebihkan peran akuisisisumber daya dan meremehkan konflik politik dalam pembuatan kebijakan kota (Stone and Saunders, 1987:1-20). Tipologi nya mungkin memiliki relevansi yang lebih dalam area pertumbuhan dan komunitas baru yang didominasi oleh kewirausahaan publik berbasis orientasi bisnis dan manajer daripada komunitas atau para politikus yang berbasis partai. Ketika analisis peterson menggambarkan perilaku pejabat kota, kebijakan pegawai menjadi kurang penting daripada tindakan-tindakan yang langsung berhubungan dengan pembangunan ekonomi. Pegawai administrator dalam pengaturan ini mungkin memiliki sedikit pengaruh pada kebijakan karena, menurut definisi, ia adalah penganjur kebijakan tangensial untuk tujuan manajemen pusat dominan dan pejabat terpilih. 1.3. HUBUNGAN ANTARA UNIT PEMERINTAHAN DAERAH DAN DENGAN SEKTOR SWASTA Kota yang berdekatan dengan pemerintah kota lainnya, seringkali dalam wilayah metropolitan yang sama. Berbagai yurisdiksi lokal dan pemerintah sering membagi pasar saham tenaga kerja umum dan lokasi sumber daya yang berharga. Asosiasi profesional dan media mendorong arus informasi di seluruh wilayah hukum tersebut untuk bersaing. Dalam buku Osborne dan Gaebler, “Reinventing Government” berpendapat bahwa kompetisi ini menyebabkan banyak kota untuk mengembangkan kreativitas, solusi, sadar lingkungan yang kompetitif dan mereka mengarah pada pemerintahan yang lebih baik (1992) Melihatpemerintah daerah sebagaipesaingmemerlukanberbagai jenissistem kepegawaian. Kesetiaan karyawan pada organisasi akan berkurang dan lebih tertarikdalam memperolehketerampilanyang akan meningkatkankemampuan kerja merekabaik di dalammaupun di luar organisasi. Persaingan karyawan dapat mempengaruhistrukturgaji. Kotayang lebih maju misalnya,seringmencoba untuk mempergunakan keterampilan petugas polisidarikota- kota laindengan menawarkangaji dan tunjanganyang lebih baik. Demikian juga, organisasi pekerja dan serikatmembandingkan gaji dengan yurisdiksi lain dan sektor swasta dalam upaya meningkatkankompensasibagi anggotanya. Dengan demikian, ukuran perbandingan upah dan gaji pemerintah daerah seringlebih terlihatdaripada dinegara atau pemerintah federal. Kehadirankompetisitersebutdapatmengendalikanbiaya personil (Schneider, 1989) Dengan fleksibilitas yang lebih besar dalam pilihan layanan, kemampuan kota untuk kontrak atau memperluas jenis layanan tertentu meningkat. Pekerjaan yang kurang bergengsi atau permintaan mungkin lebih menderita dibandingkan dengan pekerjaan pejabat kota yang dianggap lebih dalam permintaan. Dengan demikian keselamatan publik dalam gaji mungkin akan terus meningkat sementara orang-orang dari bidang pelayanan mengalami penurunan. Mungkin ini menjelaskan frekuensi yang nilainya sebanding menjadi masalah di pemerintah daerah? Sumber daya aparatur dapat bermigrasi kepekerjaan yang lebih bergengsi dan kompetitif. Hal ini dapat menyebabkan kurang kompetitif dan bergengsi untuk tingkat kompensasi yang lebih rendah. Tulang punggung dari sistempelayanan sipil tradisional adalah aturan yang dirancang untuk memperlakukan semua karyawan sama. Struktur gaji umum, klasifikasiposisi berdasarkan tugas, dan keamanan kerja ditegakkan olehkomisi PNS berasumsi bahwa satu set aturan mengatur semua karyawan. Kondisi Karyawan cenderung berbeda jika jasa tersebut dikontrak. Gaji mungkin didasarkan pada kondisi pasar atau kebutuhan organisasi. Dengan cara ini, pengaturan pemerintah daerah cenderung membedakan perlakuan pada karyawan. 1.4. TRADISI POLITIK DAN KEBIJAKAN PERSONIL PRAKTIK PEMERINTAH DAERAH MEMPENGARUHI Sebagian besar sejarah politik pemerintah Amerika difokuskan pada dua model organisasi politik: "mesin" atau "sistem bos", untuk menggambarkan kota yang paling besar sekitar pergantian abad, dan "Reformasi" model, berdasarkan prinsip-prinsip Gerakan Progresif awal abad kedua puluh. Sementara tidak ada dalam bentuk murni sekarang, sebagian besar kota memiliki kemiripan yang kuat satu sama lain. Kebijakan personalia tertentu terpusat untuk kedua jenis, dengan demikian, persaingan model manajemen personalia telah hadir. Tulisan-tulisan Osborne dan Gaebler (1992) dan akun lain perubahan terbaru dalam pemerintahan kota menunjukkan bahwa model ketiga, yang berisi beberapa karakteristik keduanya. 1.5. MESIN PERKOTAAN SEBAGAI SISTEM KEPEGAWAIAN Tujuan dari mesin perkotaan adalah mengkoordinasikan sub komunitas yang beragam dan berbeda dan menyediakan jumlah yang terbatas ke arah pusat kebijakan kota. Model ini mengasumsikan kohesif, lingkungan budaya yang berbeda dengan organisasi masyarakat yang dirancang untuk mempromosikan kepentingan kelompok. "Bos" mengkoordinasikan masyarakat yang terpisah dan bergantung pada anggota masyarakat untuk memperoleh penilaian. Sebagai imbalannya, loyalis menerima materi, salah satu yang paling penting adalah pekerjaan. Mesin sebagai sistem kepegawaian didasarkan pada identifikasi masyarakat dan loyalitas politik, dan sering mengandung komponen etnis dan ras yang kuat. Pegawai pemerintah bekerja untuk melayani kepentingan bos dan memberikan dukungan kepada komponen etnis atau ras mereka. Loyalitas pribadi dan pengetahuan dari distrik pilihan atau lingkungan adalah syarat utama untuk kerja. Karyawan diharapkan mencerminkan nilainilai masyarakat dan menjadi peka terhadap kebutuhan masyarakat. 1.6. SISTEM PEGAWAI REFORMASI KOTA Model reformasi ini didasarkan pada menghilangkan pengaruh politik dari mesin perkotaan dan menciptakan sistem di mana keahlian profesional dan pandangan yang lebih luas dari kepentingan umum mendominasi. Sistem reformasi berusaha untuk menghilangkan kontrol politik partisan dan kekuatan masyarakat. Sistem pegawai mencoba untuk merekrut dan mempromosikan karyawan profesional terlatih dan melindungi mereka dari tekanan politik . Seleksi karyawan , promosi , dan penghapusan dalam sistem reformasi terkait dengan kemampuan untuk melakukan tugas-tugas yang ditentukan Dinas sipil politik netral atau pengelola kota profesional mengatur masalah pegawai. Kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugas yang berhubungan dengan posisi dari sensitivitas politik tertentu, loyalitas , atau keanggotaan dalam kelompok ras atau etnis tertentu adalah dasar dari semua aspek dari proses pengambilan keputusan personil . Aturan yang rumit dan peraturan yang dirancang untuk melindungi karyawan dari campur tangan politik dan mempromosikan kompetensi profesional adalah komponen penting dari sistem pegawai. 1.7. PRAKTIK PEMERINTAH DAERAH Sistem pegawai nasional dan negara cenderung mencampur kedua tradisi tersebut. Pada tingkat federal, lapisan pejabat politik yang ada di samping jumlah yang jauh lebih besar dari PNS yang bebas dari tekanan politik. Senior Executive Service (SES), sebagaimana diamanatkan dalam Undang-Undang Reformasi Layanan Sipil tahun 1978, merupakan upaya untuk mengimplementasikan beberapa fitur yang positif dari kedua sistem. Tindakan menciptakan kader pejabat direkrut terutama dari layanan sipil dan yang mempertahankan sebagian dari hak kepegawaian. Masa jabatan mereka dalam posisi tingkat tinggi, bagaimanapun, adalah pada kebijaksanaan yang diangkat politik. Sistem lokal akan cenderung untuk memperkirakan satu model atau yang lain. Kebanyakan pemimpin dewan kota, misalnya, berisi beberapa pejabat politik yang ditunjuk. Perubahan pejabat terpilih di pimpinan dewan kota jarang mengakibatkan perubahan personil lainnya. Pegawai di kota yang direkrut melalui prosedur pengujian netral diberikan perlindungan pelayanan sipil. Pemilihan pemimpin kota dianggap keputusan personil utama dari dewan kota reformasi, tapi bahkan dalam keputusan itu pemimpin baru umumnya direkrut di luar kota dan dipilih berdasarkan kualifikasi profesionalnya. Pentingnya Sistem Bos telah menurun sebagai struktur reformasi yang mendapatkan popularitas, dan pemerintah federal diasumsikan banyak menyediakan layanan sosial. Karyawan yang melaporkan juga bervariasi dalam pemerintah daerah. Dalam sistem kepengurusan dewan, pengurus kota adalah kepala pegawai administrasi, petugas pegawai dan semua karyawan melapor kepadanya. Namun walikota terpilih di kota-kota lain, dewan kota, atau komisi kota otoritas olahraga yang ditunjuk atas karyawan. Revisi Piagam Kota di kota-kota dewan walikota sering memberi pengaruh relatif dari walikota, dewan, dan komisi. Revisi terbaru dari Los Angels kota piagam, misalnya, memberikan hak untuk mempekerjakan dan memecat kepala departemen kepada walikota untuk pertama kalinya. Pegawai mengatur komisi piagam untuk perubahan struktural yang dianggap paling berpengaruh. Petugas Personalia di setiap sistem diharapkan melakukan tugas yang berbeda. Para pegawai personalia harus dekat dengan para pemimpin politik dan peka terhadap sumber dukungan untuk sistem. Dia akan bertindak pada pemahaman pola pengaruh politik dalam masyarakat. Reformasi petugas personil akan lebih terisolasi dari poltik dan pengambilan keputusan tingkat atas. Dia harus terampil dalam teknik yang membedakan keterampilan teknis berasal dari posisi tertentu. Manajer personalia juga akan diharapkan dapat mendorong perolehan keterampilan dan menegakkan peraturan pegawai negeri sipil dan regulasi. Jabatan membutuhkan pengetahuan profesional dari teknik manajemen sumber daya manusia dan kemampuan administrasi umum. 1.8. MEKANISME PEMILIHAN DAN KEPEMIMPINAN EKSEKUTIF Di kota-kota yang didominasi reformasi, mekanisme pemilu lebih lemah daripada di pemerintah negara bagian dan nasional. Kehadiran pemilih umumnya lebih rendah di kota-kota, jumlah pemilih dari 20 persen dianggap tinggi untuk pemilihan di kota kecil. Komposisi pemilih lokal juga berbeda. Dengan jumlah pemilih rendah, pemilih miskin dan kelas pekerja cenderung membuat jumlah kurang proporsional dari masyarakat pemilih. Mesin dan kota partisan pemilih umumnya memiliki suara yang jauh lebih tinggi (Bridges, 1997:128-129; Heilig dan Mundt, 1984; Karnig sebuah Walter, 1985). Sistem pemilu yang lemah biasanya menunjukkan tingkat kepentingan publik yang rendah dalam politik kota. 1.9. MENUJU MODEL KETIGA Dua model beragam sistem personalia terus menggambarkan manajemen personil pemerintah daerah. Tugas personalia bervariasi tergantung pada model mana yang mendominasi sistem politik. Karena kedua model yang tertanam dalam konteks pemerintah daerah, pejabat personalia dalam pengaturan yang berbeda diatur oleh tujuan dan nilai-nilai yang berbeda, mereka sering dihadapkan dengan premis-premis nilai yang saling bertentangan. Tugas dan tujuan mereka tergantung sebagian pada pengaruh relatif dari kedua tradisi. Harus banyak menyeimbangkan komitmen profesional untuk seleksi, netralitas, dan keadilan dengan kebutuhan politis untuk membantu kepemimpinan yang terpilih. Pendekatan yang disarankan oleh Osborne dan Gaebler ( 1992) merupakan model ketiga . Mereka menganjurkan bahwa keputusan anggaran dikaitkan dengan hasil-hasil kebijakan dan manajer diberikan fleksibilitas untuk menggunakan berbagai pengaturan organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Pilihan ini termasuk kontrak jasa, memberdayakan masyarakat untuk membantu dalam penyediaan layanan, dan mencoba kompensasi kepada tujuan pertemuan. Sistem personil disarankan diperlukan fleksibilitas manajerial dalam mempekerjakan, promosi, dan pemberhentian: evaluasi terkait dengan output kebijakan, penghapusan kepemilikan, dan membayar kinerja berbasis. Model ini menyajikan sebuah tantangan bagi tradisi. Ia menerima fleksibilitas mesin dalam penggunaan tenaga, dan mengadopsi penekanan model reformasi di isolasi politik, keadilan, dan netralitas. Lebih percaya pada manajer publik sebagai pembuat kebijakan dan pelaksana diasumsikan baik dalam salah satu dari pendekatan tradisional dengan memberikan kewenangan yang lebih besar atas sumber daya personalia. 1.10. KERAGAMAN PEMERINTAH DAERAH MEMPENGARUHI PRAKTEK TENAGA KERJA DI PEMERINTAHAN DAERAH. Pengaturan pemerintah daerah yang ditandai dengan lingkungan yang beragam sosial dan ekonomi, dipilih dan diangkat dalam pengambilan sebuah keputusan yang dapat mempengaruhi terhadap kebijakan yang ada di dalam pemerintahan daerah, dan berbagai struktur organisasi, aturan, dan peraturan. Studi kebijakan pemerintah daerah membuat dan menemukan bahwa masing-masing masalah ini mempengaruhi sebuah kebijakan yang sudah dijalani di pemerintahan daerah. Salah satu Variabel yang mempengaruhi sebuah kebijakan di daerah ialah populasi, ukuran, kepadatan. dan etnis terkait dengan total anggaran pemerintah dan berbagai kebijakan (Browning et al, 1984;. Hawkins, 1971; Hahn dan Levine, 1984:14). Sikap anggota dewan kota dan walikota juga telah berkerjasama dan menghasilkan sebuah output kebijakan (Eberts dan Kelley, 1985; Eulau dan Prewitt, 1973; Clark dan Ferguson, 1983), karena memiliki struktur pemerintahan, organisasi kemasyarakatan, dan aturan birokrasi dan rutinitas pekerjaan yang belum diselesaikan oleh pemerintahan daerah. (Wclch dan Bledsoe, 1988; Lyon s amd JeWCII, 1988; Zax, 1990, Morgan dan Pelissero, 1980; Lineberry dan Fowler, 1967; Jones et al, 1984).. Tidak mengherankan, kebijakan yang di buat oleh personil, tampaknya kurang memiliki kekuatan dalam melaksanakan atau mengimplementasikan kebijakan itu di daerah karena memiliki faktor-faktor yang terkait dengan pengaturan lokal sehingga pemerintahan daerah dalam melaksanakan pengaturan daerah kurang optimal. 1.10.1. Variasi Sikap Kebijakan Personalia Survei pejabat pemerintah daerah telah menemukan sikap yang berbeda terhadap tindakan afirmatif dan hubungan manajemen tenaga kerja (De la Garza, Graves dan Setzler 1999; SSlack, 1987a, Slack dan Sigelman, 1987Davis dan Barat, 1984;. A. Saltzsein, 1974; Saltzstein dan Bott, 1983). Beberapa mendukung tindakan afirmatif, yang lain cukup mengalami ketidaksukaan dalam mengambil sebuah kebijakan altrenatif yan ada di dalam pemerintahan daerah. Dua penjelasan yang dapat menjelaskan mengapa di pemerintahan daerah harus mengambil sebuah alternatif kebijakan ialah : Beberapa menemukan bahwa manajer kota, kepala departemen, dan direktur personalia mendukung tindakan afirmatif dan organisasi karyawan dalam teori menjelaskan mengapa kurang mendukungnya dan praktek-praktek tertentu dalam menjalankan sebuah kebijakan yang terbaik dan di ambil untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang ada di daerah. 1.10.2. Faktor politik Mempengaruhi Kebijakan Mempekerjakan Beberapa studi menemukan hubungan antara mempekerjakan perempuan dan minoritas dalam pemerintahan kota dan keberadaan perempuan dan minoritas pemegang jabatan. Eisinger (1982), misalnya, menemukan ukuran penduduk kulit hitam dan prescnce dari walikota hitam berhubungan positif dengan pekerjaan hitam. Mladenka (1989) menemukan hubungan yang sama antara pekerjaan kota yang berkulit hitam dan ukuran tenaga kerja yang berkulit hitam dan berpendapat bahwa representasi hitam di dewan kota merupakan variabel intervening penting. Browning et al. (1984) penggabungan terkait minoritas ke dalam proses pengambilan keputusan terhadap pekerjaan minoritas. Kehadiran walikota perempuan berhubungan positif dengan pekerjaan perempuan (GH Saltzsteui, 1986b). Namun, ada hubungan yang tampaknya kecil antara representasi perempuan di dewan kota dan lapangan kerja perempuan (Welch, 1978). lyadenka (1989) dan Kerut et al. (1992) menemukan hubungan antara representasi dewan Hispanik dan mempekerjakan Hispanik. 1.10.3. Pengaruh Organisasi dan Struktural Bentuk pemerintahan muncul untuk mempengaruhi kebijakan perorangan. Stein (1986), misalnya, menemukan bahwa minoritas lebih mungkin untuk dipekerjakan di kota-kota walikota-dewan kota dan pemilu partisan. Aturan personel tertentu dan peraturan juga telah dikaitkan dengan minoritas dan mempekerjakan perempuan. GH Saltzstein (1986a) terkait aturan personil seperti veteran, preferensi dan "aturan tiga "dalam mempekerjakan keputusan perbedaan dalam pekerjaan perempuan. Menempatkan masalah affirmative action di kantor kepala eksekutif juga dikaitkan dengan peningkatan mempekerjakan perempuan. Personil kebijakan di pemerintah daerah, maka, mencerminkan keragaman setting. Hal ini juga dipengaruhi oleh struktur. 1.11. SETELAN ORGANISASI DEPARTEMEN PEMERINTAH DAERAH OTONOMI MENDORONG Banyak layanan pemerintah daerah beroperasi secara independen dari pengaruh pusat.Munculnya organisasi karyawan dan serikat buruh yang mewakili karyawan departmentally daripada seluruh kota telah meningkatkan pemisahan kota dan membuat kebijakan departemen. Administrasi kepegawaian di pemerintah daerah, sering menjadi tersegmentasi dengan berbagai departemen menegakkan kebijakan yang terpisah. Beberapa faktor mendorong kondisi ini. Pertama, politik lokal dan aktivitas interestgroup sering didasarkan pada tingkat departemen. Kedua, norma-norma profesional yang berpengaruh dalam departemen tertentu dan mendorong tingkat departemen dalam pengambilan keputusan. Ketiga, kegiatan politik dan organisasi pegawai pemerintah sering berbasis secara departemen. 1.11.1. Kegiatan Bunga-Group Pejabat fungsional khusus merupakan kelompok inti untuk keputusan dalam bidang fungsional tertentu tindakan pemerintah. Setiap keputusan pusat dikelilingi oleh kelompok elit, terutama berkaitan dengan keputusannya. Biasanya kelompok yang bersangkutan dengan fungsi tertentu tidak tertarik dalam keputusan fungsi terkait lainnya. Banyak Los Angeles laporan departemen untuk ditunjuk untuk komisi dari pada dewan kota. Anggota Komisi diangkat untuk masa jabatan lebih lama dari dewan kota, dan anggota komisi penuh waktu dan mahal dibayar. Dalam beberapa kasus, komisi memiliki sumber pendapatan yang dapat digunakan secara terpisah dari dewan kota. Karyawan umumnya senang dengan kehadiran komisi karena sering berarti bahwa pendukung kepentingan departemen adalah pemimpinnya. Jadi dalam diskusi reformasi piagam baru-baru ini, organisasi pekerja umumnya datang ke pertahanan dari sistem komisi dan melobi untuk membatasi pengaruh dewan kota dalam operasi departemen mereka. Otoritas pemerintah pusat kemudian dalam sistem seperti mungkin memainkan peran kecil dalam pembuatan kebijakan. Personil kekhawatiran menjadi departmentally didominasi; kepala departemen dapat sering menolak atau mengabaikan perintah dari kantor personalia pusat. Pejabat Personil dapat menetapkan langsung ke departemen dan menerima perintah dari kepala departemen bukan dari kantor personalia pusat. 1.11.2. Profesionalisme profesional kelompok menurut definisi berusaha untuk mengontrol masuk, status, dan disiplin anggota. Dalam sebuah organisasi didominasi oleh para profesional karir, personil otoritas riil secara resmi atau tidak resmi didelegasikan dari orang kantor pusat untuk para profesional sendiri (Mosher, 1968:124). Pemerintah daerah besar mengandung departemen dengan banyak profesional tradisional kuat seperti dokter, pengacara, dan enginecrs. Dengan demikian, departemen kesehatan, kantor kota pengacara, dan pekerjaan umum dan departemen teknik mendelegasikan banyak tugas personil untuk asosiasi profesional dan tim dari rekan-rekan. Pemeriksaan bar dan boands medis, misalnya, berfungsi sebagai ujian masuk dalam pemerintah daerah bukannya tes diberikan dcpartnientally. Bahkan daerah yang kurang profesional didominasi seperti polisi dan pemadam kebakaran sering dipengaruhi oleh proses personil sebaya. Organisasi Karyawan dan Serikat Organisasi pegawai publik dan serikat pekerja di kota cenderung mewakili unit kerja dari jenis yang sama di beberapa kota dan, karena itu, mereka harus menghadapi sanak beberapa organisasi dengan agenda diffeent. Gaji dan manfaat paket yang berbeda bisa terjadi. Sering, operasi serikat melibatkan aktivitas di tingkat negara. Polisi dan pemadam kebakaran organisasi di California, misalnya, telah mempengaruhi undang-undang negara melindungi kondisi kerja, pensiun, dan hak kepemilikan dari pegawai pemerintah daerah di seluruh negara bagian (Crouch, 1978:32-34). Inisiatif dan referendum telah digunakan untuk meningkatkan gaji polisi dan karyawan kebakaran saja. Hak Perundingan bersama juga telah diperluas ke beberapa pekerja dan bukan orang lain melalui undang-undang negara dan referendum (Helburn dan Barnum, 1978). Serikat pekerja telah kurang berhasil dalam mendorong anggota untuk mendukung isu-isu yang pekerja manfaat secara keseluruhan, bukan hanya kelompok fungsional tertentu (Sears dan Citrin, 1982:114). 'I'hus, keputusan personil pemerintah daerah cenderung terdesentralisasi dan sangat dipengaruhi oleh kekuatan eksterior staf personil pusat. Personil petugas Tengah ' posisi yang lebih terlibat dalam menasihati dan koordinasi dari dalam menerapkan dan mengarahkan kebijakan personil. Wewenang untuk membuat keputusan personil sangat dipengaruhi oleh asosiasi profesi, organisasi karyawan beragam dan serikat pekerja, dan pelaku kebijakan khusus. 1.12. KESIMPULAN: SETELAN PEMERINTAH DAERAH MENDUKUNG LEBIH POLITIK OFFICER TENAGA Kegiatan pemerintah sangat terkait dengan kebiasaan, tradisi, dan lingkungan. Administrator publik disarankan untuk hati-hati mengkoordinasikan tujuan mereka, nilai-nilai, dan cita-cita dengan orang-orang pengaturan tertentu. Pemerintah daerah mengandung berbagai fitur yang mempengaruhi sistem personil sehingga membuat pengaturan cepat dan mengalami perbedaan dari orang-orang di tingkat lainnya. Otoritas publik personil telah berulang kali mendesak peran diperluas untuk fungsi personil THC (Stahl, 1962:45;. Shafritz et al, 1986:45). Bab ini menunjukkan kesulitan dalam mencapai peran ini komprehensif pengaturan pemerintah daerah. Kekuasaan dan pengaruh tidak alami terhutang kepada departemen personalia di pemerintah daerah. Petugas personil harus sangat sensitif terhadap pelaku lebih dominan: eksekutif kota, kepala departemen, dan profesional, karyawan, dan kelompok masyarakat, Seorang petugas personil berhasil dalam pengaturan pemerintah daerah harus menjadi broker Amang berbagai kelompok dan kepentingan. Dia harus menganggap bahwa tujuan dari profesi personil tidak akan selalu diterima oleh para pembuat kebijakan. Peran kreatif untuk administrator personil adalah salah satu yang menanamkan organisasi dengan nilai-nilai dari profesi personil. Di pemerintah daerah, nilai personil bukan oleh orang-orang penting, mereka harus bersaing dengan kepentingan dan nilainilai dalam proses pembuatan kebijakan, dan konstituen alami mereka juga mungkin kurang kuat daripada yang lain. BAB II PEMBAHASAN Setiap Organisasi Pemerintahan, baik tingkat propinsi maupun daerah, memerlukan penataan organisasi sumber daya manusia agar organisasinya dapat berjalan secara sistematis dan efisien. Kenyataannya, masih banyak pemerintah daerah yang belum mengembangkan sistem manajemen sumber daya manusia yang komprehensif, padahal manajemen sumber daya manusia merupakan sesuatu yang penting dalam organisasi untuk menanggapi dengan baik dan tepat perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal organisasi. Daya adaptabilitas organisasi pada perubahan lingkungan eksternal dapat dikembangkan melalui peningkatan kapasitas dan kompetensi sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia bermakna perwujudan tanggung jawab sosial suatu organisasi, termasuk organisasi pemerintahan. Dalam menjalankan kegiatan untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan, maka, pemerintah daerah harus memiliki pola pengembangan sistem manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu, dalam menjawab berbagai tantangan perubahan pada lingkungan internal dan eksternal pemerintah daerah, pengembangan sumber daya manusia harus dilaksanakan dengan cara yang berkesinambungan. 2.1 MANAJEMEN SDM Secara manajemen, pengembangan sumber daya sebagai kapital harus terusmenerus dikembangkan, sehingga mampu memberi kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dengan tepat dinyatakan, “Hanya dengan pegawai yang tepat yang ditempatkan dalam jabatannya dan memperoleh pelatihan, peralatan, struktur, insentif dan akuntabilitas untuk bekerja secara efektif, maka sangat mungkin organisasi tersebut akan berhasil.” (U.S. Office of Personnel Management, 1999:3). Ada empat komponen penting dalam pengembangan sumber daya atau kapital manusia, yaitu (a) mengadopsi pendekatan strategis dalam perencanaan sumber daya manusia, (b) memperoleh dan mengembangkan staf yang sesuai dengan kebutuhan dasar organisasi, (c) mengembangkan budaya organisasi yang berorientasi pada kinerja, dan (d) menjaga terpeliharanya prinsip-prinsip prestasi (merit principles) (U.S. Office of Personnel Management, 1999:3). Dalam konteks reformasi dan reinvensi pemerintahan atau birokrasi, manajemen sumber daya manusia bukan hanya dipandang sebagai salah satu dari komponen reformasi, tetapi merupakan bagian dari perubahan besar pemerintahan. Dengan memandang manajemen sumber daya manusia sebagai bagian dari komponen reformasi, maka, reformasi manajemen sumber daya manusia menjadi komponen yang sama dan diperlukan untuk reformasi dan reinvensi pemerintahan (U.S. Office of Personnel Management, 1999:5). Perkembangan serta perubahan masyarakat dan dunia usaha membawa pada kondisi yang makin rumit (kompleks) dan adakalanya semrawut (chaos), sehingga menuntut adanya perubahan pada birokrasi pemerintah. Dalam pandangan Mukherji dan Misra (2004:3), perubahan pada lingkungan strategis organisasi, mendorong organisasi menetapkan tujuan (intent) strategisnya dan mengharuskannya menetapkan misi organisasi, struktur organisasi dan nilai- nilai yang mengikutinya. Oleh sebab itu, untuk mencapai tujuan kinerja tersebut, maka, organisasi harus memiliki orang-orang yang memiliki kompetensi. Karena kondisi inilah, manajemen strategis sumber daya manusia menjadi sangat penting, baik bagi organisasi pelayan publik maupun organisasi bisnis yang menyediakan barang dan jasa. Metode baru pengkajian kompetensi pegawai yang dimiliki suatu organisasi, serta cukup populer dan banyak digunakan adalah assessment center. Metode ini berguna dalam membantu suatu organisasi mengidentifikasi dan mengembangkan orang-orang yang kompeten. Dalam lingkungan organisasi pemerintahan di Indonesia, assessment center ini telah dibentuk di Departemen Kehutanan. Alasan pembentukannya, agar SDM Departemen Kehutanan memiliki kredibilitas moral, profesional, mampu memimpin dan bekerja dalam tim, sehingga diperlukan pembinaan secara komprehensif dengan memperhatikan prinsip-prinsip obyektifitas, transparansi, akurasi dan bertanggung jawab. Assessment center dirancang untuk menyediakan informasi komprehensif tentang kompetensi (substantif teknis dan manajerial) setiap PNS, sesuai dengan kriteria sukses setiap jabatan (struktural atau fungsional) yang akan diisi dan kebutuhan diklat setiap PNS. Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam pembentukan Personnel Assessment Center adalah sebagai berikut: 1. Desain pembentukan Personnel Assessment Center. 2. Kriteria dan indikator calon peserta Assessment Center (untuk jabatan struktural). 3. Referensi standar kompetensi jabatan struktural. 4. Desain pengembangan Sistem Manajemen Informasi Kepegawaian (SIMPEG). Penerapan assessment center tidak lepas dari kecenderungan manajemen SDM mutakhir yang menekankan pada kompetensi. Manajemen SDM berbasis kompetensi. Menurut Siswanto (2000:24) adalah “suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun di mana proses pengambilan keputusan- keputusannya didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan perusahaan.” Manajemen SDM berbasis kompetensi, dapat diuraikan dalam setiap keputusan dan kegiatannya harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif. Hal ini karena mengacu pada kebutuhan kompetensi jabatan dan individu yang terukur dan dapat diamati validitasnya berdasarkan perilaku seseorang yang bekerja dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, sistem ini pun dikenal sebagai manajemen SDM berbasis kompetensi yang terpadu. Perhatikan ilustrasi gambar berikut. Keterpaduan dalam manajemen SDM disebabkan kebutuhan organisasi untuk mengelola SDM berdasarkan kompetensi jabatan yang diduduki dan dimiliki individu tersebut. Konsekuensinya, bila terjadi kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki individu pegawai dan yang dibutuhkan organisasi, maka, diperlukan langkah-langkah pengembangan SDM. Kompetensi menjadi dasar pertimbangan dalam rekrutimen serta pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen SDM lainnya, seperti pengembangan karir dan desain pekerjaan. 2.2 MANAJEMEN STRATEGIS SDM Manajemen strategis SDM pada dasarnya merupakan proses yang menghubungkan fungsi-fungsi sumber daya manusia dengan tujuan-tujuan strategis organisasi, sehingga bisa melakukan perbaikan berkelanjutan terhadap sumber daya manusia yang dimilikinya. Oleh karena itu, mengaitkan secara strategis antara sumber daya manusia dengan misi organisasi untuk mencapai tujuan menjadi sangat penting. Tujuan utama manajemen SDM adalah untuk meraih keunggulan dengan melakukan alokasi strategis pegawai yang berkualifikasi. Hal penting yang perlu diperhatikan organisasi-organisasi pemerintahan yaitu penyelarasan (alignment) manajemen SDM. Penyelarasan manajemen SDM ini adalah mengintegrasikan keputusan-keputusan mengenai manusia dengan keputusankeputusan yang terkait dengan hasil yang akan dicapai organisasi. Berdasarkan kajian penelitian U.S. Office of Personnel Management (1999:1), lembaga-lembaga yang sudah menyelaraskan SDM dan misi organisasinya menunjukkan kinerja yang lebih baik. Menurut Hendry dan Pettigrew (1986:50), manajemen strategis SDM memiliki 4 makna, yaitu: 1. Memanfaatkan perencanaan. 2. Pendekatan yang koheren dalam perancangan dan sistem manajemen personalia yang didasarkan pada kebijakan kepegawaian dan strategi kepegawaian yang biasanya juga didasari satu filosofi tertentu. 3. Menyelaraskan kegiatan SDM dengan kebijakan. 4. Memandang pegawai sebagai sumber daya strategis untuk meraih kompetitif. keunggulan Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi strategi SDM yang dikembangkan oleh organisasi pemerintahan dapat dilihat dalam gambar berikut. 2.3 PUSAT PENILAIAN DAN PENGEMBANGAN Tuntutan peningkatan produktivitas sektor publik merupakan keinginan masyarakat agar pemerintahan dapat memberikan layanan yang cepat, tepat dan mudah. Apabila kita mengevaluasi kinerja suatu sistem informasi, maka, dengan sendirinya organisasi itu harus dipandang sebagai sistem informasi. Oleh karena itu, hubungan antara manajemen strategis SDM dengan evaluasi kinerja; manajemen pengetahuan dan konsep-konsep kompetensi; dan kapabilitas, harus dirumuskan pada derajat yang berbeda dari organisasi. Evaluasi kinerja dipandang sebagai salah satu fungsi dasar menajemen strategis SDM untuk menetapkan pilihanpilihan dan tujuan strategis serta bentuk-bentuk tindakan dalam manajemen SDM, yang didasari oleh informasi evaluasi. Salah satu alternatif penilaian dan pengembangan SDM adalah dengan menggunakan assessment center and development center. Assessment Center mengacu pada nama insitusi atau dimaknai sebagai salah satu metode dalam menilai kompetensi pegawai. Penjelasan tentang assessment center menurut Thornton dan Byham (dalam Speigel, 1992:2) merupakan, “...prosedur komprehensif dan terstandar dengan menggunakan berbagai teknik assessment seperti uji situasional dan simulasi pekerjaan (seperti games bisnis, diskusi kelompok, laporan dan presentasi) yang dipergunakan untuk mengevaluasi individu pegawai untuk berbagai tujuan. Sejumlah evaluator manajemen terlatih, yang melakukan supervisi langsung terhadap peserta assessment, melakukan assessment dan memberikan rekomendasi tentng potensi manajemen dan pengembangan yang diperlukan dari peserta assessment. Hasil assessment selanjutnya disampaikan kepada manajemen yang lebih tinggi dan dapat dipergunakan untuk keputusan personalia termasuk promosi, mutasi dan perencanaan karir. Hasil assessment pun disampaikan pada peserta sehingga mereka bisa memiliki dasar untuk merencanakan pengembangan dirinya berdasarkan pandangannya sendiri.” Sementara assessment center sebagai metode didefinisikan sebagai proses assessment berganda (multiple) yang melibatkan sejumlah individu untuk menjalankan berbagai pengujian, diamati tim asesor terlatih yang mengevaluasi kinerja berdasarkan perilaku kerja yang sudah ditetapkan sebelumnya. Sejalan dengan itu, development center merupakan proses assessment berganda tersebut. Perbedaan antara assessment center dan development center terletak pada penekanannya. Development center menekankan pada indentifikasi kebutuhan pelatihan atau pengembangan dan menyusun rencana pengembangan, sedangkan pada assessment center ada individu yang dinyatakan berhasil dan gagal. Dengan demikian, kedua pusat ini hanya berbeda tujuannya, tetapi proses dan prosedurnya sama. Oleh sebab itu, kedua istilah ini sering digandengkan sebagai bagian dari manajemen SDM suatu organisasi. BAB III PENUTUP Kesimpulan Setiap Organisasi Pemerintahan, baik tingkat propinsi maupun daerah, memerlukan penataan organisasi sumber daya manusia agar organisasinya dapat berjalan secara sistematis dan efisien. Kenyataannya, masih banyak pemerintah daerah yang belum mengembangkan sistem manajemen sumber daya manusia yang komprehensif, padahal manajemen sumber daya manusia merupakan sesuatu yang penting dalam organisasi untuk menanggapi dengan baik dan tepat perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal organisasi.Secara manajemen, pengembangan sumber daya sebagai kapital harus terus-menerus dikembangkan, sehingga mampu memberi kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dalam konteks reformasi dan reinvensi pemerintahan atau birokrasi, manajemen sumber daya manusia bukan hanya dipandang sebagai salah satu dari komponen reformasi, tetapi merupakan bagian dari perubahan besar pemerintahan. Salah satu alternatif penilaian dan pengembangan SDM adalah denganmenggunakan assessment center and development center. Assessment Center mengacu pada nama insitusi atau dimaknai sebagai salah satu metode dalam menilai kompetensi pegawai.Development center menekankan pada indentifikasi kebutuhan pelatihan atau pengembangan dan menyusun rencana pengembangan, sedangkan pada assessment center ada individu yang dinyatakan berhasil dan gagal.