BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1
2.1.1
Kajian Pustaka
Job Characteristic
2.1.1.1 Pengertian Job Characteristic
Setiap pekerjaan selalu memiliki karakteristik-karakteristik yang
terkandung dalam pekerjaan tersebut. Suatu pekerjaan adalah suatu
pengelompokan tugas didalan suatu satuan-kerja atau unit yang ditentukan.
Dalam
Simamora,
(2004:p.129)
model
Job
Characteristic
(Job
Characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan
pekerjaan (job enrichment).
Menurut
Griffin
(2004,p.326),
pendekatan
Job
Characteristic
merupakan suatu alternative spesialisasi pekerjaan yang menyarankan agar
pekerjaan seharusnya di diagnosiskan dan di tingkatkan sejalan dengan lima
dimensi.
2.1.1.2 Dimensi dari sebuah pekerjaan
Menurut Hackman dan Oldham (dalam Robbins 2008, p.348-349)
dalam setiap pekerjaan setidaknya harus memiliki lima dimensi dari sebuah
pekerjaan yaitu:
6
1. Keanekaragaman keterampilan ( skill variety )
Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas
sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat
yang berbeda. Pekerjaan yang membutuhkan keterampilan dan bakat yang
lebih banyak aka memiliki nilai yang tinggi dalam keanekaragaman
keterampilan dibandingkan dengan pekerjaan yang membutuhkan hanya
satu keterampilan dan bakat saja
2. Identitas tugas (task identitiy)
Tingkat dimana pekerjaan menuntut kelengkapan dalam suatu
kesatuan
dan
tiap
bagian
pekerjaan
dapat
diidentifisir,
yaitu
menyelesaikan pekerjaan mulai dari permulaan hingga akhir dengan hasil
yang nyata
3. Signifikansi tugas (task significance)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh subtansial dalam
kehidupan atau pekerjaan individu lain. Pengaruh yang dihasilkan oleh
sebuah pekerjaan memiliki nilai penting. Suatu pekerjaan akan memiliki
nilai tinggi jika suatu pekerjaan memberikan pengaruh subtansial terhadap
lingkungan dan pekerjaan individu lain dalam lingkungan kerja.
4. Otonomi (autonomy)
Tingkat
sampai
mana
suatu
pekerjaan
memberikan
kebebasan,kemerdekaan, serta keleluasaan yang subtansial untuk individu
dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang
7
akan digunakan untuk menjalankan perkerjaan tersebut. Kebebasan yang
dimiliki individu dalam melakukan pekerjaannya membuat pekerjaan
tersebut memiliki nilai yang tinggi dibandingkan yang lain.
5. Umpan balik (feedback)
Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seseorang
individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai
keefektifan kinerjanya. Suatu pekerjaan akan memiliki nilai tinggi dalam
umpan balik yang jelas mengenai kinerja individu yang menyelesaikan
pekerjaan tersebut.
2.1.2
Reward System
2.1.2.1 Pengertian Reward System
Suatu organisasi memberikan imbalan kepada karyawan sebagai
bentuk timbal balik yang diberikan atas kinerja yang diberikan oleh
karyawan. Imbalan yang diberikan oleh organisasi merupakan hak dari
setiap karyawan dalam organisasi yang telah memberikan kinerja mereka.
Hak itu harus diberikan oleh organisasi sebagai bentuk apresiasi atas kinerja
karyawan. Selain itu, organisasi memberi imbalan kepada karyawan untuk
mencoba memotivasi kinerja mereka dan mendorong loyalitas dan retensi.
Penghargaan organisasi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda meliputi
uang (gaji, bonus, insentif), penghargaan, dan tunjangan.
Uang telah lama dipandang sebagai penghargaan dan untuk beberapa
orang hal itu lebih penting daripada apapun yang diberikan perusahaan.
8
Peran uang sebagai penghargaan akan berbeda-beda menurut individu dan
industri, tetapi suatu hal yang pasti adalah uang merupakan penghargaan
yang penting (Luthans 2006,p.243). Uang juga dihubungkan dengan dengan
empat atribut simbolis penting yang diperjuangkan manusia : prestasi dan
penghargaan, status dan rasa hormat, kebebasan dan kontrol, dan kekuasaan.
Secara khusus, uang membantu orang mempertahankan tujuan fisik
(pakaian, mobil, rumah) dan psikologi (status, harga diri, perasaan
berprestasi). Pada kenyataannya, dalam kebanyakan buku manajemen yang
berhubungan dengan uang, peneliti fokus pada uang sebagai gaji dan cara di
mana gaji mempengaruhi motivasi, sikap kerja dan retensi.
Gaji merupakan penghargaan penting yang tidak perlu dipertanyakan
lagi. Selain uang, bentuk penghargaan untuk mengidentifikasi dan member
penghargaan kinerja yang luar biasa menjadi hal vital, tetapi sering menjadi
bagian Reward System organisasi yang terabaikan. Uang selalu diutamakan
secara jelas jika seseorang ditanya mengenai motivasi mereka. Akan tetapi,
penghargaan organisasi formal dan penghargaan sosial yang digunakan
secara sistematis oleh supervisor dan manajer merupakan hal yang sangat
penting bagi karyawan dan keberhasilan organisasi (Luthans 2006,p.243).
Terdapat sejumlah alasan mengapa penghargaan sepenting, atau
bahkan lebih penting uang sebagai imbalan untuk karyawan saat ini. Ada
beberapa bentuk penghargaan yang dapat diberikan dalam jumlah kecil atau
besar, dan dalam banyak hal dapat dikontrol oleh manajer. Sebagai contoh,
selain penghargaan sosial dan penghargaan formal, manajer dapat memberi
9
karyawan kenaikan tanggung jawab. Dalam (Luthans 2006,p.135) seorang
ahli mengenai penghargaan menjelaskannya demikian :
“Anda bisa, jika anda memilih, membuat semua karyawan Anda . . .
dapat dipilih untuk mendapat penghargaan nonfinansial. Anda juga dapat
membuat penghargaan ini kelihatan, jika anda mau, dengan kinerja Anda.
Anda tidak perlu menunggu persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi dan
tanggal peringatan karena penghargaan nonfinansial tidak berasal dari
anggaran atau pimpinan, dan jarang disebutkan dalam kontrak pekerjaan dan
persetujuan kolektif. Selanjutnya . . . jika Anda kurang hati-hati memberi
seseorang kebebasan atau tantangan lebih dari yang dapat dia lakukan, Anda
dapat mengambilnya kembali. Oleh karena itu, organisasi menjadi tegas dan
inovatif ketika menggunnakan penghargaan nonmoneter karena karyawan
tidak harus hidup dengan kesalahan mereka”.
Penelitian menunjukan bahwa terdapat banyak jenis penghargaan yang
dapat menyebabkan kinerja dan loyalitas yang tinggi (Luthans dan Stajkovic
2006,p.582). Salah satu yang mendapat perhatian makin besar adalah
penghargaan terhadap kenyatan bahwa banyak karyawan memiliki tanggung
jawab atas pekerjaan dan keluarga, dan ketika organisasi membantu mereka
menangani kewajiban tersebut, loyalitas mereka pun meningkat (Luthans
2006,p.116).
10
2.1.2.2 Jenis-Jenis Reward System
Penghargaan
menurut
Ivancevich,
Konopaske,
dan
Matteson
(2006,p.16) diklasifikasikan ke dalam dua kategori luas yakni ekstrinsik dan
intrinsik. Kemudian, dari masing-masing dari kategori Ivancevich,
Konopaske, dan Matteson membagi penghargaan seperti berikut :
A. Ekstrinsik
Penghargaan ekstinsik adalah penghargaan yang datang dari luar orang
tersebut.
1. Penghargaan Finansial : Gaji dan Upah
Uang merupakan penghargaan ekstrinsik yang utama
2. Penghargaan Finansial : Tunjangan
Tunjangan tidak sepenuhnya financial, seperti pusat penitipan
anak, pusat kebugaran dan perawatan medis
3. Penghargaan Interpersonal
Penghargaan yang disistribusikan kepada karyawan seperti status
dan pengakuan.
B. Intrinsik
Penghargaan intrinsik adalah penghargaan yang datang dari diri
seseorang itu sendiri.
1. Penyelesaian (Completion)
11
Kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau
proyek merupakan hal yang penting bagi sebagian orang. Bagi
mereka itu merupakan penghargaan pada diri mereka sendiri.
2. Pencapaian (Achievement)
Pencapaian merupakan penghargaan yang muncul dalam diri
sendiri, yang diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang
menantang.
3. Otonomi (Autonomy)
Perasaan otonomi dapat dihasilka dari kebebasan melakukan apa
yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam suatu situasi tertentu.
4. Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)
Penghargaan ini berupa kesempatan dan dorongan yang diberikan
perusahaan kepada karyawan untuk berkembang dan bertumbuh.
2.1.2.3 Dimensi dan indikator Reward System
Menurut Byars dan Rue (2008) dimensi dan indikator di dalam Reward
System :
Tabel 2.1 Dimensi dan indikator Reward System
Dimensi
Penyesuaian reward dengan kebutuhan
karyawan
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Penawaran Mix Rewards kepada
karyawan
12
Indikator
Lokasi kerja
Peralatan pendukungpekerjaan
Tugas istimewa
Pengakuan informal
Umur
Jenis kelamin
Status perkawianan
Jumlah tanggungan
Masa kerja
•
•
•
Memperhatikan Faktor eksternal yang
membatasi Reward System
Ukuran organisasi
Kondisi lingkungan
Pasar tenaga kerja
Sumber : Byars dan Rue (2008)
2.1.3
Employee Engagement
2.1.3.1 Pengertian Employee Engagement
Komitmen terhadap kesuksesan pekerjaan sering disebut sebagai
Employee Engagement. Hal ini didefinisikan oleh salah satu organisasi riset
terkemuka sebagai hubungan emosional yang tinggi yang seorang karyawan
rasakan terhadap organisasinya yang mempengaruhinya untuk mengerahkan
usaha yang bebas dan lebih besar untuk pekerjaannya (Risher, 2010, p74)
Pengertian Employee Engagement menurut Robbins dan Judge (2007,
p76) adalah sebuah keterlibatan individual karyawan, kepuasan, dan
antusiasme untuk melakukan pekerjaannya.
Sedangkan menurut Fraunheim (2009, p20), Employee Engagement
mengacu pada seberapa berkomitmen para pekerja kepada organisasi mereka
dan seberapa besar usaha lebih yang mereka rela untuk berikan dalam
pekerjaanya.
Employee Engagement menurut Thomas (2007) merupakan suatu
keadaan psikologis yang stabil dan adalah hasil interaksi antara seorang
individu dengan lingkungan tempat individu bekerja.
Robinson et al (2004) mendefinisikan Employee Engagement sebagai
sikap positif yang dimiliki sikap karyawan terhadap perusahaan tempat dia
bekerja dan nilai-nilai yang ada didalam perusahaan tersebut.
13
Employee Engagement secara keseluruhan merupakan suatu komitmen
karyawan kepada perusahaanya yang didasari oleh sifat emosional seperti
antuasiasme, mengarahkan usaha yang bebas dan rela memberikan usaha
lebih besar untuk pekerjaannya.
2.1.3.2 Langkah-langkah Pembuatan dan Pelaksanaan Promosi Employee
Engagement
Langkah-langkah dalam membuat dan melaksanakan promosi
engagement adalah (nn, Science Letter, 2009, p4152):
1. Diagnosa dan Survei Engagement
• Aktivitas diagnosa sebelum survey
• Melakukan pemeriksaan latar belakang dan memperoleh “bahasa
komunikasi”
• Melibatkan kepemimpinan untuk mendefinisikan engagement strategis
dan budaya pendukung
• Merancang proses penyampaian pesan engagement
2. Rencana Kerja dan Intervention
• Interpretasi hasil survei
• Benchmarking
• Umpan balik hasil survei
• Umpan balik pada level eksekutif
14
2.1.3.3 Penggerak dari Employee Engagement
Banyak peneliti telah berusaha untuk mengidentifikasi faktor - faktor
yang mengarah pada Employee Engagement dan mengembangkan model
untuk menggambarkan implikasinya bagi para manajer. Diagnosa mereka
bertujuan untuk menentukan penggerak-penggerak yang akan dapat
meningkatkan Employee Engagement itu.
Menurut laporan penelitian Penna (2007) dalam Markos, Salomon;
Sridevi, M Sandhya, (2010, p89-96) makna didalam pekerjaan memiliki
potensi untuk menjadi cara yang berharga bagi para pengusaha dan
karyawan untuk lebih dekat bersama-sama untuk keuntungan kedua belah
pihak dalam mengalami perasaan berkomunitas, perasaan mendapatkan
ruang untuk menjadi diri mereka sendiri dan kesempatan untuk memberikan
kontribusi, dengan menemukan makna.
Peneliti-peneliti tersebut juga menghasilkan suatu model baru yang
disebut dengan “hirarki keterlibatan” yang menyerupai “hirarki kebutuhan
Maslow”
15
Gambar 2.1 Hierarchy of Engagement
Sumber:http://www.b2binternational.com/publications/white-papers/employeesatisfaction/
Gambar 2.2 Hierarchy of Need
Sumber: http://www.simplypsychology.org/maslow.html
Pada baris bawah hierarchy of engagement, terdapat kebutuhan dasar
gaji dan tunjangan. Setelah karyawan merasa puas akan kebutuhan ini, maka
16
karyawan mencari kesempatan untuk berkembang, kemungkinan untuk
promosi dan gaya kepemimpinan promosi akan diperkenalkan dalam model.
Akhirnya, ketika semua kutipan aspirasi tingkat yang lebih rendah diatas telah
dipenuhi, karyawan akan mencari penyusaian dari nilai-makna, yang
ditampilkan dengan arti sebenarnya dari koneksi, tujuan umum dan perasaan
makna ditempat kerja.
Studi The Blessing White (2006) dalam Markos, Solomon; Sridevi, M
Sandhya (2010, p89-96) telah menemukan bahwa hampir dua per tiga (60%)
dari karyawan yang survey ingin memilik lebih banyak kesempatan untuk
berkembang untuk tetap merasa puas dalam pekerjaan mereka. Hubungan
manajer-karyawan yang kuat merupakan unsur krusial dalam Employee
Engagement dan formula retensi. ( Markos, Sridevi, 2010, 89).
2.1.3.4 Perilaku Umum dari Employee Engagement
Karyawan
yang
memiliki
Employee
Engagement
akan
mendemonstarasikan tiga perilaku umum secara konstan yang meningkatkan
kinerja organisasi:
1. Berbicara (Say)
Karyawan menganjurkan rekan kerja mereka kepada organisasi dan
mengacu kepada para karyawan dan para pelanggan yang potensial
2. Bertahan (stay)
Karyawan memiliki keinginan yang besar untuk menjadi anggota dari
organisasi walaupun memiliki kesempatan untuk bekerja ditempat lain.
17
3. Bekerja keras (Strive)
Karyawan bekerja keras dalam waktu yang lebih lama, berusaha dan
berinisiatif untuk berkontribusi pada kesuksesan dari bisnis. (Baumruk ana
Gorman, 2006).
2.1.3.5 Strategi Employee Engagement
Untuk menghasilkan karyawan yang memiliki Employee Engagement,
manajer perlu untuk melihat poin berikut ini:
•
Memulainya pada hari pertama
•
Memulaianya dari atas
•
Meningkatkan Employee Engagement melalui komunikasi dua arah
•
Memberikan kesempatan untuk berkembang dan kemajuan yang
memuaskan
•
Memastikan bahwa karyawan memiliki semua yang mereka butuhkan
untuk melakukan pekerjaan mereka
•
Memberikan karyawan pelatihan yang tepat
•
Memiliki sistem umpan balik yang kuat
•
Memberikan insentif
•
Membangun budaya korporat yang istimewa
•
Berfokus pada karyawan berkinerja tinggi (Markos, Sridevi, 2010)
18
2.1.3.6 Dimensi dan Indikator dari Employee Engagement
Menurut Thomas (2007) dan Gibbons (2006) dimensi dan indikator di
dalam Employee Engagement:
Tabel 2.2 Dimensi dan indikator dari Employee Engagement
Dimensi
Kesiapan
Indikator
•
Siap mendedikasikan diri pada pekerjaan
•
Memikirkan cara baru untuk bekerja lebih efektif
•
Semangat dalam melaksanakan pekerjaan
•
Kesediaan memotivasi diri untuk mencapai
keberhasilan
Kerelaan
•
Kesediaan untuk bekerja keras atau bekerja
ekstra keras
•
Pekerjaan sebagai sumber kebanggan diri
•
Pekerjaan
dikerjakan
secara
lengkap
Kebanggaan
menyeluruh
•
Kesiapan mencurahkan jiwa bagi pekerjaan
Sumber : Thomas (2007) dan Gibbons (2006)
Tabel 2.3 12 Elemen Engagement yang dikembangkan oleh Gallup Inc
19
dan
12 Elements of Engagemet
1. Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan
2. Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk
mengerjakan pekerjaan saya dengan baik
3. Dalam bekerja saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya
kerjakan secara baik setiap hari
4. Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian karena
mengerjakan pekerjaan saya dengan baik
5. Supervisor saya, atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli
dengan saya sebagai individu
6. Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya
7. Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja
8. Misi dan tujuan perusahaan membuat saya merasa pekerjaan saya penting
9. Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan
pekerjaan yang berkualitas
10. Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja
11. Dalam enam bulan terakhir, seseorang menanyakan/membicarakan tentang
perkembangan saya
12. Dalam setahun terakhir saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh
dalam lingkungan kerja saya
Sumber : Copyright © 1993-1998 Gallup Inc. All rights reserved
Salah satu cara meningkatkan Employee Engagement adalah melalui
pengadaan pelatihan. Metode pelatihan menurut Barry yang dikutip dalam buku yang
berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia” (2012,p101) :
Pelatihan diadakan sehubungan dengan sebab-sebab atau keadaan tertentu
yang dialami oleh suatu organisasi. Menurut Barry (2012,p107) pelatihan dapat
terlaksanadisebabkan oleh banyak hal, karena adanya :
•
Perubahan staff
•
Perubahan teknologi
•
Perubahan pekerjaan
•
Perubahan peraturan hukum
20
•
Perkembangan ekonomi
•
Pola baru pekerjaan
•
Tekanan pasar
•
Kebijakan sosial
•
Aspirasi pegawai
•
Variasi kinerja
Pelatihan Sumber Daya Manusia berdasarkan tempat pelaksanaannya dapat
dilaksanakan pada dua tempat (Barry 2012,p107), yaitu:
1. On the job training atau pelatihan ditempat kerja. Metode utama
pelatihan ditempat kerja antara lain adalah :
•
Demontrasi
Dilakukan pemberian materi dengan cara praktek dan contohcontoh langsung yang dilakukan oleh pemateri dalam
menyelesaikan sesuatu pekerjaan. Pemberian materi pelatihan
melalui contoh dan praktek dalam demonstrasi memungkinkan
terjadinya peningkatan skill karyawan.
•
Praktek langsung
Metode ini terutama dilakukan pada pelatihan yang bersifat
menejerial
dan
pekerjaan-pekerjaan
yang
memerlukan
profesionalitas
•
Metode mengerjakan sendiri.
Dengan metode ini maka karyawan akan mendapatkan materi
pelatihan melakukan beberapa kesalahan yang dilakukannya
21
semasa pelatihan dengan tujuan utama karyawan mampu
melakukan proses adaptasi lebih cepat terhadap pekerjaan yang
dilakukannya maupun lingkungan kerjanya. Metode ini banyak
digunakan dalam instansi pemerintah atau pekerjaan pekerjaan
lain yang bersifat administrative.
•
Rotasi kerja
Metode pelatihan ini digunakan untuk meningkatkan wawasan
karyawan pada setiap divisi pekerjaan ditempat kerjanya,dan
sekaligua mengurai kejenuhan karyawan terhadap rutinitas
kerja yang monoton.
2. Off the job traning (pelatihan diluar tempat kerja)
Bebrapa metode dalam pelatihan diluar tempat kerja antara lain :
•
Role play
Jenis pelatihan ini melakukan simulasi oleh para peserta
pelatihan dengan memerankan pelaku-pelaku yang ada dalam
pekerjaan di perusahaannya
•
Diskusi kelompok
Memberikan materi-materi melalui kegiatan diskusi dimana
peserta pelatihan terlibat dan berkontribusi aktif dalam proses
pelatihan. Metode ini ditentukan oleh tingkat aktivitas peserta
diskusi,
wawasan
22
peserta
terhadap
materi
pelatihan,kemampuan fasilitator diskusi dalam memberikan
feedback kepada peserta diskusi.
2.1.3.7 Tujuan dan evaluasi pelatihan
Pelatihan dilakukan untuk memberikan manfaat yang sebesa-besarnya
dari output yang dihasilkan. Beberapa tujuan yang diharapkan dari tujuan
pelatihan adalah (Barry 2012,p114):
•
Untuk memberikan kesempatan bagi segenap karyawan untuk
mempertahankan dan mengembangkan skill yang selama ini dimiliki
karyawan ditempat kerjanya.
•
Memberikan para karyawan skill-skill baru yang sangat dibutuhkan
untuk kemajuan perusahaan.
•
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia di perusahaan.
•
Melibatkan karyawan untuk mengembangkan wacana-wacana baru
yang secara konstruktif dan terencana dapat memberikan dampak
positif bagi keberlanjutan dan masa depan karyawan.
2.1.4
Kinerja dan Kinerja karyawan
2.1.4.1 Pengertian kinerja dan Kinerja Karyawan
Berikut ini pengertian kinerja karyawan yang memiliki arti yang
berbeda menurut para ahli, yaiitu:
Menurut
Wibowo
(2007,p7)
kinerja
berasal
dari
pengertian
performance. Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai
23
hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna
yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses
pekerjaan secara langsung.
Mathis dan Jackson (2006,p378) berpendapat bahwa kinerja
(performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan
meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu
dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku yang
ditunjukkan sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan.
2.1.4.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006.pp113-114) , kinerja para
karyawan adalah awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai
tujuannya.
Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu :
1. Kemampuan individual
Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat , minat dan
faktor kepribadian. Tungkat keterampilan , merupakan bahan
mentah yang dimiliki seorang karyawan berupa pengetahuan ,
pemahaman , kemampuan , kecakapan interpersonal dan
kecakapan teknis. Dengan demikian , kemungkinan seorang
24
karyawan akan mempunyai kinerja yang baik , jika karyawan
tersebut memiliki tingkat keterampilan baik maka karyawan
tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula.
2. Usaha yang dicurahkan
Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah
etika kerja , kehadiran , dan motivasinya. Tingkat usahanya ,
merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu , kalaupun
karyawan mempunyai tingkat keterampilan untuk mengerjakan
pekerjaan , akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya
sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat
keterampilan
dengan
tingkat
upaya.
Tingkat
keterampilan
merupakan cermin dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat
upaya merupakan cermin apa yang dilakukan.
3. Dukungan organisasional
Dalam dukungan organisasional , perusahaan menyediakan
fasilitas
bagi
karyawan
pengembangan,standar
meliputi
kinerja,peralatan
pelatihan
dan
teknologi
dan
dan
menejemen dan kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah
apa yang mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi
pada organisasi.
25
2.1.4.3 Unsur – unsur Evaluasi Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378), kinerja (performance) pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen
sebagai berikut :
1) Kuantitas dari hasil
Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara
absolut, dalam presentase atau indeks.
2) Kualitas dari hasil
Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat
tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat, atau
diraba.
3) Ketepatan waktu dari hasil
Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukan.
Waktu merupakan sumber daya yang mahal, karena dia terbatas, tidak
dapat disimpan atau ditunda. Oleh karena itu setiap waktu harus
digunakan secepat mungkin dan secara optimal. Penundaan penggunaan
waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi biaya besar dan kerugian.
4) Kehadiran atau absensi
5) Kemampuan bekerja sama
26
2.2
Tinjauan Penelitian terdahulu
Untuk melakukan penelitian yang dilakukan, maka dilakukan penelusuran
lebih lanjut terhadap penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini.
Berikut ini adalah penelitian terdahulu
:
1. Penelitian oleh Padmakumar Ram & Gantasala V. Prabhakar (2011) yang
bejudul “The role of Employee Engagement in work-related outcomes”.
Berdasarkan penelitian tersebut,di temukan bahwa Job Characteristic
memiliki korelasi positif terhadap Employee Engagement. Namun berbeda
dengan Reward System, hasil penelitian menunjukkan korelasi negatif
terhadap Employee Engagement.
2. Penelitian oleh Solomon Markos & M. Sandhya Sridevi (2010) yang
berjudul “Employee Engagement: The Key to Improving Performance” .
Hasil dari penelitian tersebut di temukan bahwa tingkat Employee
Engagement didalam organisasi berpengaruh terhadap tinggi atau
rendahnya kinerja karyawan pada organisasi tersebut.
3. Penelitian oleh Alan M. Saks (2006) yang berjudul “Employee
Engagement: Antecedents and consequences”. Penelitian dilakukan
dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi tingkat Employee Engagement di perusahaan. Hasil
penelitian menemukan Job Characteristic, perceived organizational
support, perceived supervisor support, Reward System, procedural justice,
distributive justice berpengaruh positif terhadap Employee Engagement.
Employee Engagement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja,
27
komitmen organisasi, OCB dan intention to quit. Employee Engagement
secara parsial menghubungkan anteseden dengan konsekuensi.
2.3
Kerangka Pemikiran
Berdasarkan teori yang dikemukakan dalam topik sebelumnya maka dapat
disusun kerangka pemikiran sebagai berikut :
Job Characteristic
(X1)
Employee
Engagement (Y)
Reward System
(X2)
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis
28
Kinerja Karyawan
(Z)
2.4
Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan tujuan penelitian ,
hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah :
Hipotesis untuk T-1
• H1. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Y
H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job
Characteristic (X1) terhadap variabel Employee Engagement (Y).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic
(X1) terhadap variabel Employee Engagement (Y).
• H2. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Y
H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System
(X2) terhadap variabel Employee Engagement (Y).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2)
terhadap variabel Employee Engagement (Y).
• H3. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2 dan Y
H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job
Characteristic (X1) dan Reward System (X2) terhadap variabel
Employee Engagement (Y).
29
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic
(X1) dan Reward System (X2) terhadap variabel Employee
Engagement (Y).
Hipotesis untuk T-2
• H4. Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Z
H0 =
Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job
Characteristic (X1) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic
(X1) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
• H5. Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Z
H0 = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System
(X2) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Reward System (X2)
terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
• H6. Hipotesis pengujian secara parsial antara Y dan Z
H0 =
Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Employee
Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Employee Engagement
(Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
• H7. Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2, Y dan Z
30
H0 =
Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job
Characteristic
(X1),
Reward
Sytem
(X2)
dan
Employee
Engagement (Y) terhadap variabel Kinerja karyawan (Z).
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Job Characteristic (X1),
Reward Sytem (X2) dan Employee Engagement (Y) terhadap variabel
Kinerja karyawan (Z).
31