17 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Supply Chain

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Supply Chain Management
2.1.1 Pengertian Supply Chain Management
Menurut Mc Leod, Raymond, & George (2008 : 33), Supply chain
merupakan jalur yang memfasilitasi aliran sumber daya fisik dari pemasok
kepada perusahaan dan selanjutnya kepada pelanggan. Dan supply chain
management merupakan proses dimana aliran sumber yang melalui rantai
pasokan harus dikelola untuk memastikan bahwa aliran tersebut terjadi
dengan cara yang tepat waktu dan efisien.
Menurut Schroeder (2000) dalam Rangkuti, Fredy (2004:55),
Pengertian rantai pasokan (supply chain)
tentunya berbeda dengan
manajemen rantai pasokan (supply chain management). Supply chain
merupakan urutan dari suatu proses bisnis dan informasi terhadap suatu
produk atau jasa, mulai dari pemasok menuju kegiatan manufaktur sampe
ke kegiatan distribusi ke pengguna akhir. Sedangkan supply chain
management merupakan sebuah perencanaan , desain, dan pengendalian
terhadap aliran informasi dan materi yang terdapat pada supply chain
dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yang
efisien saat ini dan untuk masa yang akan datang.
Menurut Suyanto ( 2007 : 191), supply chain management merupakan
proses integrasi praktik
manajemen dan teknologi informasi untuk
mengoptimalkan aliran informasi serta produk diantara proses – proses dan
partner bisnis dalam sebuah supply chain yang merupakan jaringan proses
bisnis dan interrelasi diantara bisnis – bisnis yang diperlukan untuk
membangun, menjual, serta mengirimkan produk sampai kepada pelanggan
akhir.
Sedangkan menurut Heizer & Render (2004) dalam Siagian, Yolanda
(2005:7), supply chain management merupakan kegiatan pengelolaan
dengan tujuan untuk memperoleh bahan mentah tersebut menjadi barang
dalam proses atau barang setengah jadi dan barang jadi kemudian
mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi.
17
18
Selanjutnya menurut Heizer & Render (2011: 4 - 7), supply chain
management merupakan integrasi aktivitas pengadaaan bahan dan
pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi, dan produk akhir,
serta pengiriman hingga ke pelanggan. Manajemen rantai pasokan terdiri
atas aktivitas untuk menentukan penyedia transportasi, transfer uang secara
kredit dan tunai, pemasok, distributor, utang dan piutang usaha,
pergudangan dan persediaan, pemenuhan pesanan, dan berbagi informasi
pelanggan, prediksi, dan produksi. Rantai pasokan mendapatkan perhatian
yang cukup besar karena rantai pasokan adalah bagian integral dari strategi
perusahaan dan merupakan aktivitas yang paling mahal di hampir setiap
perusahaan. Bagi perusahaan manufaktur, dan jasa, biaya rantai pasokan
sebagai persentasi penjualan yang memiliki proporsi yang besar. Oleh
karena itu strategi yang efektif sangat diperlukan. Rantai pasokan
memberikan peluang besar untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
keuntungan.
Menurut Mc Leod, Raymond, & George (2008 : 33), Manajemen rantai
pasokan hanya salah satu aspek dari sistem perencanaan sumber daya
perusahaan, namun memainkan peranan yang sangat penting dalam operasi.
Manajemen rantai pasokan terdiri atas aktivitas – aktivitas berikut ini:
• Memprediksi permintaan pelanggan
• Membuat jadwal produksi
• Mempersiapkan jaringan transportasi
• Melakukan pemesanan persediaan pengganti dari pemasok
• Menerima persediaan dari pemasok
• Mengelola persediaan bahan mentah, barang dalam proses, ataupun
barang jadi
• Melakukan produksi
• Melakukan transportasi sumber daya kepada pelanggan
• Melacak aliran sumber daya mulai dari pemasok, di dalam
perusahaan, serta kepada pelanggan.
19
Menurut Rangkuti (2004 : 57), Supply chain management akan efektif
apabila :
a. Pemasok beserta pelanggan bekerja sama dengan berbagi dan
mengomunikasikan informasi antara satu sama lain.
b. Pemasok dan pelanggan mempunyai tujuan yang sama
c. Terdapatnya kepercayaan antara pemasok dan pelanggan.
d. Pemasok dan pelanggan perlu bersama – sama berpatisipasi dalam
mendesain rantai pasokan dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sertamemudahkan komunikasi serta arus informasi.
Kesimpulannya, supply chain akan menjadi efektif apabila terdapat
adanya informasi, komunikasi, kerjasama, dan kepercayaan.
2.1.2 Pemain Utama Dalam Supply Chain Management
Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2006 : 6 - 8), Supply chain
terdiri dari beberapa pemain utama yang merupakan perusahaanperusahaan yang mempunyai kepentingan yang sama yaitu :
1. Suppliers
2. Manufacturer
3. Distribution
4. Retail Outlets
5. Customers
Chain 1: Suppliers
Jaringan bermula dari suppliers, yang merupakan sumber yang
menyediakan bahan pertama. Mata rantai penyaluran barang akan
dimulai dari bagian ini. Bahan pertama ini bisa beruba bahan baku,
bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku
cadang, dan sebagainya. Sumber pertama ini dimanakan supplier.
Dalam artinya yang murni, ini termasuk juga suppliers’suppliers atau
sub-suppliers. Jumlah suppliers berkemungkinan banyak atau sedikit,
tetapi suppliers seringkali berjumlah banyak sekali. Inilah merupakan
mata rantai yang pertama.
20
Chain 1 – 2 : Suppliers -> Manufacturer
Rantai pertama dihubungkan ke rantai kedua, yaitu manufacturer
atau plaints atau assembler atau fabricator atau bentuk lainnya yang
memiliki pekerjaan untuk membuat, memfabrikasi, mengasembling,
merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang (finishing).
Bentuk yang bermacam – macam tadi disebut sebagai manufacture.
Hubungan dengan mata rantai pertama sudah mempunyai potensi
untuk melakukan penghematan. Misalnya, inventori bahan baku, bahan
setengah jadi, dan bahan jadi yang berada dipihak suppliers,
manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk penghematan
ini. Pada rantai ini tidak jarang penghematan sebesar 40 % - 60%,
bahkan lebih dapat diperoleh dari inventory carrying cost.Misalnya
dengan menggunakan konsep supplier partnering maka penghematan
ini dapat diperoleh.
Chain 1 – 2 – 3 : Suppliers -> Manufacturer -> Distribution
Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah harus
disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk
menyaluran barang ke pelanggan dimana pada umumnya ialah melalui
distributor dan biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain.
Barang dari pabrik melalui gudang pabrik disalurkan ke gudang
distributor atau pedagang besar atau wholesaler dalam jumlah besar,
dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah
yang lebih kecil kepada pengecer.
Chain 1 – 2 – 3 – 4 : Suppliers -> Manufacturer -> Distribution ->
Retail Outlets
Pedagang besar biasanya memiliki fasilitas gudang sendiri atau
dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang yang dimiliki
dipergunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan lagi ke
pihak
pengecer.
Disini
ada
kesempatan
untuk
memperoleh
penghematan dalam bentukjumlah inventories dan biaya gudang yaitu
dengan cara melakukan desain kembali pola – pola pengiriman barang
baik dimulai dari gudang manufacturer maupu ke toko pengecer (
retail outlets). Walaupun terdapat beberapa pabrik yang langsung
menjual barang hasil produksinya kepada pelanggan, namun
21
jumlahnya tidak banyak dan kebanyakan menggunakan pola seperti
diatas.
Chain 1 – 2 – 3 – 4 – 5 : Suppliers -> Manufacturer -> Distribution ->
Retail Outlets -> Customers
Para pengecer atau retailers ini kemudian menawarkan barangnya
langsung kepada para pelanggan atau pembeli atau pengguna barang
tersebut. Yang termasuk outlets adalah toko, warung, toko serba ada,
pasar swalayan, mal, dan sebagainya,yang merupakan pembeli akhir
Walaupun secara fisik dapat dikatakan bahwa ini merupakan mata
rantai yang terakhir, namun masih ada satu mata rantai lagi yaitu dari
pembeli ( yang mendatangi retail outlet) ke real customers atau real
user.
Hal
ini
dikarenakan
pembeli
belum
tentu
pengguna
sesungguhnya. Mata rantai supply baru benar – benar berhenti setelah
barang yang bersangkutan tiba pada pemakai langsung (pemakai yang
sebenarnya) barang atau jasa tersebut.
2.1.3 Ruang Lingkup Supply Chain Management
Menurut Siagian (2005 :6), ruang lingkup supply chain management
meliputi,
1. Supply chain
mencakup seluruh kegiatan arus dan transformasi
barang mulai dari bahan mentah, sampai penyaluran ketangan
konsumen termasuk aliran informasinya. Bahan baku dan aliran
informasi merupakan rangkaian dari rantai pasokan.
2. Rantai pasokan merupakan sebagai suatu sistem tempat organisasi
menyalurkan barang produksi dan jasa kepada para pelanggannya.
Rantai pasokan perlu saling mendukung diantara organisasi yang
saling berhubungan sehingga kegiatan pengadaan dan penyaluran
bahan baku dan produk akhir terintegrasi secara baik dan benar.
Misi mereka pun menjadi sama, yaitu mendapatkan produk atau jasa
pada plaza yang tepat, tepat waktu, keingginan yang beragam hingga
menciptakan kontribusi terbaik bagi perusahaan.
22
Menurut Rangkuti (2004 : 56), supply chain management pada
lingkungan global perlu memenuhi syarat berikut :
a. Fleksibel untuk menghadapi perubahan yang terjadi secara tiba – tiba
terhadap ketersediaan barang, distribusi atau pengiriman, ataupun
masalah impor termasuk perubahan kurs.
b. Mampu menggunakan teknologi transmisi dan komputer terbaru
untuk memanajemen pengiriman bahan dan barang jadi.
c. Mempunyai sumber daya manusia yang mampu benar - benar
mengerti tentang kewajiban dan tugasnya, perdagangan, pengiriman,
budaya, serta masalah social politik.
2.1.4 Keuntungan Supply Chain Management
Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2006 : 4), keuntungan –
keuntungan supply chain management yaitu
1. Meminimalisasi inventory barang dengan berbagai cara
- Inventory adalah bagian yang paling besar dari asset
perusahaan, yang berkisar antara 30% - 40%
- Sedangkan biaya untuk penyimpanan barang ( inventory
carrying cost) berkisar antara 20% - 40% dari nilai barang yang
disimpan
- Oleh karena itu, usaha dan cara perlu dikembangkan untuk
menentukan penimbunan barang di dalam gudang, sehingga
biaya dapat ditekan menjadi sedikit mungkin.
2. Menjamin kelancaran penyediaan barang
- Kelancaran barang yang perlu dijamin yaitu dimulai dari
barang dari pabrik pemproduksi, supplier, perusahaan sendiri,
wholesaler, retailer, sampai kepada final customers.
- Jadi, rangkaian perjalanan dari bahan baku hingga menjadi
barang jadi dan diterima oleh konsumen akhir merupakan suatu
mata rantai yang panjang (chain) yang perlu dikelola dengan
baik.
23
3. Menjamin mutu
- Mutu barang jadi (finished product) ditentukan tidak hanya dari
proses produksi barang tersebut, melainkan juga oleh mutu
bahan mentahnya serta mutu keamanan dalam pengirimannya.
- Jaminan mutu juga merupakan serangkaian mata rantai panjang
yang perlu dikelola dengan baik.
2.1.5 Perencanaan Supply Chain Management
Menurut Siagian (2005 : 23 - 27),
management
terdiri
dari
tingkatan
perencaanaa supply chain
perencanaan,
luasnya
daerah
perencanaan, tujuan pelayanan konsumen, strategi fasilitas lokasi,
keputusan persediaan¸ dan terakhir yaitu strategi transportasi.
a. Tingkatan Perencanaan
Perencanaan supply chain management bertujuan untuk
menjawab pertanyaan tentang what, when, dan how. Hal tersebut
berlangsung pada tiga tingkatan, yang terdiri dari strategis, taktikal,
dan operasional. Perencanaan stategis yaitu sebagai rencana jangka
panjang, logistik yang membutuh
waktu lebih dari satu tahun.
Perencanaan ini biasanya berhubungan dengan kebijakan –
kebijakan pada perusahaan dalam menjalankan perusahaan.
Perencanaan
taktis
merupakan
perencanaan
logistik
jangka
menengah, biasanya berlaku pada jangka waktu menengah yang
kurang dari satu tahun. Perencanaan operasional, berorientasi pada
kegiatan operasional logistik sehari – hari. Oleh karena itu
perencanaan operasional memiliki jangka waktunya sangat pendek,
bahkan bisa direncanakan secara harian atau jam.
Setiap tingkatan perencanaan memiliki perspektif yang berbeda.
Perencanaa strategis bersifat umum, karena data yang dikumpulkan
untuk membuat perencanaan tersebut sering kali diperoleh dari data
yang tidak lengkap dan akurat. Sedangkan perencanaan operasional
harus bersifat pasti, Hal ini dikarenakan perencanaan operasional
menggambarkan kegiatan logistik per kegiatan dimana hal ini
sangat mempengaruhi pekerjaan logistik secara terperinci.
24
b. Luasnya Daerah Perencanaan
Kegiatan logistik menyangkut empat keputusan yang terdiri dari
1.
Tingkat layanan ke pelanggan.
2.
Lokasi
fasilitas
logistik
yang
berkaitan
dengan
menentukan strategi logistik hingga dapat berjalan lancar,
dan menjamin akan mendapatkan stok.
3.
Keputusan persediaan berkaitan dengan persediaan yang
dipunyai oleh kecukupan stok barang.
4.
Keputusan transportasi
berkaitan dengan menentukan
model transportasi yang akan digunakan. Hubungan
keempat masalah tersebut dapat digambarkan dalam
segitiga pengambilan keputusan logistiky yaitu sebagai
berikut.
Gambar 2. 1 Segitiga Pengambilan Keputusan Logistik
Sumber : Siagian (2005 : 24)
c. Tujuan Pelayanan Konsumen
Faktor tujuan pelayan konsumen sangat berbeda dengan faktor
lainnya. Usaha untuk memenuhi pelayanan konsumen sangat
membutuhkan “seni”. Pada tingkat pelayanan jasa yang rendah
pemusatan eprsediaan dapat dilakukan di beberapa tempat. Sehingga
mengakibatkan biaya menjadi lebih mahal. Namun pada usaha
dengan pelayanan jasa yang tinggi maka akan terjadi sebaliknya.
25
d. Strategi Fasilitas Lokasi
Perencanaan logistik terhadap fasilitas lokasi, sangat tergantung
pada posisi geografis dari tempat penyimpanan dan tempat sumber
daya. Menetapkan jumlah, lokasi, besarnya fasilitas, dan menentukan
pasar yang dituju adalah cara penentuan produk yang tepat untuk
dipasarkan. Menentukan biaya rendah atau mendapatkna keuntungan
maksimal adalah tujuan dari perencanaan strategi fasilitas lokasi.
e. Keputusan Persediaan
Keputusan persediaan menunjukan tata cara bagimana persediaan
diatur. Kebijakan yang diambil perusahaan biasanya mempengaruhi
keputusan fasilitas lokasi, untuk itu kebijakan ini digolongkan
sebagai strategi logistik.
Menurut Heizer & Render (2011: 10
- 11), perusahaan harus
memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam rangka memperoleh
barang dan jasa dari luar. Strategi pertama yaitu pendekatan bernegosiasi
dengan banyak pemasok dan membandingkan
satu pemasok dengan
pemasok lain. Strategi kedua yaitu melakukan pengembangan hubungan
kemitraan
untuk jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk
memuaskan pelanggan. Strategi ketiga yaitu integrasi vertikal yang berarti
perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara
vertical dengan benar benar membeli pemasok tersebut. Kemudian strategi
keempat yaitu kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal dimana
pemasok menjadi bagian dari kesatuan perusahaan. Strategi ini disebut
keiretsu. Strategi kelima yaitu mengembangkan perusahaan mayadengan
menggunakan para pemasok sesuai dengan kebutuhan.
Menurut Heizer & Render (2011: 17 - 21), Peluang untuk manajamen
yang efektif dalam rantai pasokan meliputi sepuluh hal berikut:
1. Daya “Tarikan yang Akurat”
Hasilkan data tarikan yang akurat dengan cara berbagi
informasi point of sales (POS), sehingga setiap anggota rantai
pasokan dapat melakukan penjadwalan secara efektif, serta
pemesanan yang dibantu computer. Hal ini berdampak pada
penggunaan sistem POS yang mengumpulkan data penjualan,
selanjutnya menyesuaikan data bagi faktor – faktor pasar,
26
persediaan yang ada, dan sisa pesanan. Kemudian, pesanan
bersih dikirim secara langsung kepada pemasok yang memiliki
tanggung jawab menjaga persediaan barang jadi tersebut.
2. Pengurangan ukuran lot
Mengurangi ukuran lot dengan manajemen agresif meliputi
membuat pengiriman ekonomis yang kurang dari lot muatan truk,
memberikan potongan harga berdasarkan pada volume tahunan
total, bukan pada ukuran pengiriman masing – masing, serta
mengurangi ongkos pemesanan dengan teknik tertentu seperti
pesanan tetap dan berbagai bentuk pembelian secara elektronik.
3. Kontrol Pengisian Ulang Satu Tahap.
Kontrol pengisian ulang satu tahap menunjuk pada satu
anggota dalam rantai pasokan sebagai penanggung jawab untuk
mengawasi serta mengatur persediaan dalam rantai pasokan
berdasarkan pada “tarikan” dari pelanggan. Pendekatan ini akan
menghilangkan informasi yang menyimpang dan berbagai
prediksi yang menciptakan efek bullwhip.
4. Persediaan yang Dikelola Vendor.
Persediaaan yang dikelola vendor berarti penggunaaan
pemasok lokal (umumnya distributor) bertujuan untuk menjaga
persediaan bagi produsen ataupun pedagang eceran . Pemasok
langsung mengirim pada bagian penggunaan atau pembeli dan
bukan pada tempat pengerimaan atau gudang, bila pemasok dapat
menjaga stok persediaan untuk berbagai pelanggan yang
menggunakan produk yang sama atau sedikit berbeda.
5. Blanket Order.
Blanket Order merupakan pesanaan yang belum dipenuhi
dengan suatu vendor. Blanket order merupakan sebuah kontrak
untuk membeli barang tertentu dari vendor, dan bukan
merupakan suatu otoritas untuk mengirim barang apapun.
Pengiriman hanya dapat dilakukan setelah diterima sebuah
dokumen tertentu yang terdapat beberapa daftar pengiriman yang
telah disetujui bersama.
27
6. Standarisai.
Departmen pembelian harus melakukan upaya khusus dalam
menaikan tingkat standarisasi. Alih alih memperoleh berbagai
komponen yang serupa denga label, pewarnaan ,pengemasan,
atau bahkan spesifikasi teknik sedikit yang berbeda, bagian
pembelian mencoba mendapatkan komponen yang distandarisasi.
7. Penangguhan
Penangguhan bersifat menunda modifikasi atau penyesuaian
apa pun produk atau menjaganya tetap generikselama mungkin.
Konsepnya
yaitu
meminimalkan
variasi
internal
dan
memaksimalkan variasi eksternal.
8. Drop Shipping dan Pengemasan Khusus
Drop shipping merupakan aktivitas di mana pemasok
melakukan pengiriman langsung kepada konsumen, alih – alih
kepada penjual, sehingga berdampak pada penghematan waktu
dan biaya pengiriman ulang. Ukuran penghematan biaya yang
lain termasuk pada penggunaan kemasan khusus, label, serta
penempatan label dan barcode yang optimal pada peti kemas.
Lokasi terakhir sampai departemen dan jumlah unit di setiap peti
kemas untuk pengiriman juga bisa ditandai. Penghematan yang
besar bisa diperoleh dengan teknik manajemen seperti ini.
Sebagian teknik ini dapat menciptakan manfaaat bagi pedagang
grosir dan eceran melalui pengurangan biaya penyusutan (barang
hilang, rusak, atau dicuri) dan biaya penanganan.
9. Fasilitas Pass Through
Fasilitas pass through merupakan sebuah pusat distribusi
dimana barang – barang ditahan. Fungsinya bukan sebagai
daerah penimbunan, tetapi berfungsi sebagai pusat pengiriman.
Fasilitas pass through sering dijalankan oleh vendor logistik serta
dengan menggunakan teknologi dan sistem otomatis untuk
mengirimkan pesanan.
28
10. Perakitan Saluran.
Perakitan saluran merupakan sebuah variasi dari fasilitas pass
through. Perakitan saluran mengirimkan modul dan masing –
masing komponen kepada distributor, alih – alih produk jadi.
Selanjutnya distributor melakukan pemasangan, menguji, dan
mengirimkanya. Perakitan saluran memberikan perlakukan
kepada
distributor lebih sebagai rekanan produsen dari pada
sebagai distributor. Teknik ini terbukti sukses dalam industri
yang memiliki produk yang cepat mengalami perubahan.
Persediaan barang dikurangi melalui strategi ini karena dibuat
untuk prediksi yang lebih singkat dan akurat. Dampaknya yaitu
respon pasar menjadi meningkat dengan investasi yang menurun
(suatu kombinasi yang baik).
2.1.6 Indikator Supply Chain Management
Menurut Li et al.(2006) dalam Suharto dan Devie (2013:4) , rantai
pasok yang terintegrasi terdapat proses-proses berikut ini:
1. Strategic Supplier Partnership
Strategic supplier partnership merupakan suatu hubungan
jangka panjang antara perusahaan dengan suppliernya. Hal ini
dilakukan
untuk
meningkatkan
strategi
dan
kemampuan
operasional perusahaan pemasok dalam berpartisipasi terhadap
perusahaan yang mempunyai tujuan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Strategi ini berfokus pada melakukan perencanaan
bersama dan pemecahan masalah bersama antara perusahaan dan
supplier. Dengan strategi bermitra dengan supplier, maka
perusahaan berkemungkinan untuk dapat bekerja secara efektif
dengan beberapa supplier yang bersedia berbagi tanggung jawab
untuk
menciptakan
serta
mengsukseskan
suatu
(Gunasekaran (2001) dalam Suharto dan Devie, 2013:4).
produk
29
2. Customer Relationship
Customer relationship merupakan sekumpulan praktek yang
memiliki tujuan untuk mengelolah keluhan pelanggan, membangun
hubungan baik dalam jangka panjang dengan pelanggan, dan serta
meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang mempunyai
pelanggan yang memiliki komitmen dalam membangun hubungan,
maka hal ini adalah suatu keuntungan bagi perusahaan tersebut.
Terdapatnya hubungan yang baik dengan pelanggan, maka akan
memungkinkan sebuah perusahaan untuk melakukan defirensiasi
produknya terhadap pesaingnya, dapat meningkatkan loyalitas
pelanggan, dan menciptakan value kepada pelanggan (Claycomb et
al. (1999) dalam Suharto dan Devie, 2013:4).
3. Information Sharing
Menurut Monczka RM, et al. (2008) dalam Suharto dan Devie
(2013:4), information sharing mengacu pada sejauh mana
informasi
penting
dikomunikasikan
terhadap
mitra
usaha
perusahaan. Berbagi informasi antar mitra usaha dapat berupa
taktik strategi, kondisi pasar secar umum, dan informasi mengenai
pelangaan. Dengan saling melakukan pertukaran informasi antar
anggota dalam Supply chain maka informasi tersebut dapat
digunakan sebagai sumber keunggulan bersaing.
2.2 Keunggulan Bersaing
2.2.1 Pengertian Keunggulan Bersaing
Menurut Soeryanto (2010: 362), keunggulan bersaing adalah keungulan
atas pesaing yang didapatkan dengan cara menawarkan kepada pembeli
nilai yang lebih tinggi, atau melalui harga yang lebih rendah atau pun
dengan menawarkan manfaat yang lebih besar untuk membenarkan
penawaran harga yang lebih tinggi.
Sedangkan menurut Rangkuti ( 2006 : 18), keunggulan bersaing
merupakan suatu kemampuan untuk menghasilkan output yang lebih
superior dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh pesaing atau dapat
diartikan sebagai kemampuan untuk menghasilkan output yang relatif lebih
murah dari pada produk sejenis yang dihasilkan oleh pesaing.
30
Menurut Indrajit dan Djokoropranoto (2006 : 29), sumber dari
keunggulan kompetitif yaitu pertama pada kemampuan perusahaan untuk
membedakan dirinya di depan mata konsumen dari pesaingnya (value
advantage), dan kedua yaitu bekerja dengan biaya rendah, atau dengan
kata lain memperoleh laba yang lebih tinggi.
Menurut Porter (1980) dalam Siagian, Yolanda (2005:20) , keunggulan
bersaing dapat diperoleh dari:
1. Diferensiasi adalah menciptakan atau membuat produk yang unik
dan berbeda atau minimal lebih baik dari produk yang sudah ada.
2. Kepeloporan biaya adalah meminimalkan biaya tetapi tanpa
mengurangi nilai produk. Hal ini dapat dilakukan dengan cara
melakukan inovasi pada proses, mendesain produk dengan tepat,
dan mengurangi biaya manufaktur.
3. Respon yang cepat ditandai oleh sifat fleksibel, reliabel, cepat
tanggap terhadap perubahan – perubahan. seperti, Pizza Hut di
Indonesia selalu menjanjikan hidangannya akan tersedia tepat 15
menit setelah pemesanan.
2.2.2 Elemen – Elemen Keunggulan Bersaing
Menurut Rangkuti (2006: 38 – 40), Tiga elemen penting yang
dibutuhkan untuk memiliki keunggulan bersaing :
1. Potensi Keunggulan Bersaing
Berbagai perusahaan tentunya memiliki potensi sumberdaya
yang berbeda antara satu dengan yang lain. Potensi sumber daya
yang dimiliki perusahaan mencakup keahlian yang dimiliki oleh
para manajer atau karyawan, kemampuan pengelola perusahaan,
fasilitas yang dimiliki, dan sebagainya. Semakin tinggi kualitas
potensi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, maka akan
semakin mudah perusahaan memilih dan mengimplementasikan
rencana
strategisnya.
Rencana
strategis
yang
dapat
diimplementasikan tersebut seperti kemampuan produksi yang
tinggi, jaringan distribusi yang kuat , kemampuan pemasaran yang
ditunjang oleh tim penjualan yang kuat. Perusahaan juga perlu
mempunyai kemampuan pengendalian yang sangat baik berkaitan
31
dengan kemampuan melakukan pengawasan serta kemampuan
menganalisis jalannya bisnis secara keseluruhan.
2. Posisi Keunggulan Bersaing
Posisi keunggulan bersaing diperoleh dari kepemimpinan
dalam bidang biaya (cost leadership) atau diferensiasi. Sehingga
pelanggan akan mendapatkan keuntungan dari nilai yang diperoleh
yang berartiharga yang dibayar oleh pelanggan sesuai dengan
kualitas produk yang mereka peroleh. Biaya produksi yang relatif
rendah mampu membuat perusahaan untuk menjual dengan harga
yang relatif murah dibandingkan dengan harga jual yang
ditawarkan oleh pesaing. Faktor penting dalam menentukan posisi
keunggulan bersaing ini yaitu menentukan kapan, dimana, dan
bagaimana kita dapat bersaing.
3. Kinerja yang dihasilkan
Apabila semua potensi dan posisi keunggulan bersaing yang
perusahaan miliki, perusahaan gunakan secara optimal, maka
pelanggan akan memperoleh keuntungan dari harga produk yang
relatif murah serta mendapatkan kualitas produk yang sesuai
dengan harapan. Kemudian, semua ini akan berdampak pada
meningkatnya tingkat kepuasan,
loyalitas, market share, serta
meningkatnya tingkat profitabilitas perusahaan.
2.2.3 Indikator Keunggulan Bersaing
Pengukuran keunggulan bersaing perusahaan dengan menggunakan
indicator : price, quality, delivery dependability,product innovation, dan
time to market.
1. Price
Price
merupakan
dilakukan
pelanggan
suatu
untuk
pengorbanan
memperoleh
ekonomi
yang
manfaat
dari
penggunaan barang ataupun jasa. Keunggulan daya saing dapat
didapatkan ketika setiap perusahaan memiliki kemampuan untuk
menyajikan setiap proses dalam operasi bisnisnyadengan secara
lebih baik dalam menghasilkan barang dan jasa dengan kualitas
tinggi dengan harga yang bersaing.
32
2. Quality
Quality menjadi fokus utama dalam perusahaan yang
merupakan salah satu kebijakan penting untuk meningkatkan
daya saing sebuah produk. Sehingga kualitas produk merupakan
suatu usaha untuk memenuhi atau bahkan melebihi harapan
pelanggan dengan suatu produk tersebut memiliki kualitas yang
sesuai standar yang telah ditetapkan. Kualitas juga merupakan
kondisi yang selalu berubah. Hal ini dikarenakan selera atau
harapan konsumen pada suatu produk selalu berubah.
3. Delivery Dependability
Delivery dependability digunakan untuk memoniroti bagian
pengiriman produk
ke
konsumen dengan tepat
waktu,
pengiriman barang lengkap, serta berkualitas. (Harrison dan Van
Hoek, 2008).
Waktu pengiriman bisa menjadi suatu sumber keunggulan
kompetitif bagi perusahaan. Ketika perusahaan mampu untuk
mengurangi
waktu
pengiriman
pesanan
mengurangi
waktu
penyediaan
jasa
konsumen
kepada
atau
konsumen
(Stonebrake dan Leong (1994) dalam Suharto dan Devie, 2013 :
3)
4. Product Innovation
Menurut Amabile (1996) dalam Suharto dan Devie (2013 :
3), inovasi merupakan suatu konsep yang lebih luas yang
membahas penerapan gagasan, produk atau proses yang baru.
Inovasi adalah hasil dari gagasan kreatif yang dimiliki
perusahaan. Sehingga perusahaan diharapkan untuk membentuk
pemikiran-pemikiran baru dalam rangka menghadapi pesaing
maupun pelanggan dengan berbagai macam permintaan yang
ada. Strategi Inovasi produk / pengembangan produk baru yang
efektif menjadi penentu keberhasilan dan kelangsungan hidup
suatu perusahaan. Pengembangan produk baru memerlukan
usaha, waktu, serta kemampuan termasuk besarnya resiko dan
biaya kegagalan. Namun bila inovasi produk yang dilakukan
dapat mendapatkan hasil positif dan dapat merambah pangsa
33
pasa, maka hal tersebut merupakan suatu keuntungan besar bagi
perusahaan.
Menurut Cooper (2000) dalam Suharto dan Devie (2013 : 3),
keunggulan produk baru sangat penting dalam era global yang
sangat bersaing ini. Keunggulan tersebut tidak terlepas dari
pengembangan produk inovasi yang dihasilkan hingga akan
mempunyai keunggulan dipasar yang selanjutnya akan menang
dalam persaingan.
5. Time to Market
Time to market adalah sejauh mana sebuah organisasi
mampu memperkenalkan produk baru yang lebih cepat daripada
pesaing - pesaing lainnya (Vessey (1991) dalam Suharto dan
Devie,2013:3).
Kemudian menurut Holweg (2005), dalam Suharto dan
Devie (2013 : 3),
time to market merupakan dimensi yang
penting dari keunggulan bersaing.
Ketika perusahaan mampu meluncurkan produk barunya
lebih cepat dibandingkan dengan pesaing, maka hal ini
memungkinkan organisasi mampu merebut pangsa pasar
terlebih dahulu bahkan mampu memimpin pasar dan akan
menghasilkan laba yang lebih tinggi. (Li et. al (2006) dalam
Suharto dan Devie, 2013 : 2 - 3).
2.3 Kinerja Perusahaan
2.3.1 Pengertian Kinerja Perusahaan
Menurut Sobandi ( 2006 : 176) Kinerja ( performance) adalah sesuatu
yang telah dicapai oleh organisasi dalam jangka waktu tertentu, baik yang
terkait dengan input, output, outcome, benefit, maupun impact.
2.3.2. Penilaian Kinerja
2.3.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Rudianto ( 2013 : 311), penilaian kinerja adalah
penentuan secara periodic efektivitas operasioal suatu organisasi,
34
bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.3.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Rudianto ( 2013 : 311), tujuan utama penilain kinerja
adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen
atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.
2.3.2.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Rudianto (2013 : 311), manfaat dari penilaian kerja
yaitu :
1. Mengelolah operasi organisasi secara efektif dan efisien
melalui memotivasi karyawan secara maksimum;
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan
dengan
karyawan
misalnya
promosi,
transfer,
dan
pemberhentian;
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan juga untuk menyediakan kriteria seleksi dan
evaluasi program pelatihan karyawan;
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan berkaitan dengan
bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka;
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.3.3 Indikator Kinerja Perusahaan
Pengukuran kinerja perusahaan yang
digunakan dalam penelitian
empiris yaitu kinerja keuangan, kinerja operasional, dan kinerja berbasis
pasar.
1. Kinerja Keuangan
Kinerja
keuangan biasanya dinilai dengan menggunakan
pengukuran berbasis data keuangan atau data akuntansi.
Pengukuran
berbasis
kinerja
keuangan
memakai
tingkat
35
pengembalian
atas
penjualan,
profitabilitas,
pertumbuhan
penjualan, perbaikan produktivitas kerja, serta perbaikan biaya
produksi untuk mengukur kinerja keuangan
2. Kinerja Operasional
Selain mengukur kinerja perusahaan berdasarkan kinerja
keuangan, penting pula untuk mengukur berdasarkan kinerja nonkeuangan.. Kinerja non-keuangan ini juga dikenal sebagai kinerja
operasional dimana aspek-aspeknya mampu mengukur kinerja
ketika informasi yang tersedia terkait dengan peluang sudah ada,
namun belum terealisasi secara keuangan (Carton, 2004) dalam
Suharto dan Devie, 2013 : 3).
Kinerja operasional dapat diukur dengan menggunakan
pengukuran misalanya market share, peluncuran produk baru,
kualitas, efektivitas pemasaran, dan kepuasan pelanggan (Carton,
& Hofer (2006) dalam Suharto dan Devie, 2013 : 3).
3. Kinerja Berbasis Pasar
Kinerja
berbasis
pasar
secara
keseluruhan akan
ikut
dipengaruhi ketika pasar mengetahui bahwa informasi mengenai
operasional perusahaan yaitu yang tidak termasuk dalam hasil
kinerja keuangan. Ukuran kinerja berbasis pasar ini mecakup
tingkat pengembalian pada pemegang saham, market value added
serta keuntungan tahunan (Carton, 2004 dalam Suharto dan Devie,
2013 : 3).
Dalam penelitian ini pengukuran kinerja perusahaan akan
diwakili dengan kinerja keuangan dan kinerja operasional. Kinerja
berbasis pasar diikutsertakan dalam pengujian kinerja perusahaan
dalam penelitian ini. (Jahanshahi et. al ( 2012 ) dalam Suharto dan
Devie, 2013 : 3).
36
2.4 Kerangka Berpikir
Uma Sekaran (1992) dalam Sugiyono (2012 : 93), kerangka berpikir adalah
model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor
yang telah diidentifikasikan sebagai masalah yang penting..93
Kemudian menurut Sugiyono (2012 : 93 – 94), kerangka berpikir dalam
suatu penelitian
harus dikemukakan apabila dalam penelitian tersebut
mempunyai dua variabel atau lebih. Apabila penelitian hanya membahas sebuah
variabel atau lebih secara mandiri, maka yang dilakukan peneliti yaitu selain
mengemukakan deskripsi teoritis untuk masing – masing variabel, kemudian
argumentasi terhadap variasi besaran variabel yang diteliti.
Kerangka berpikir yang baik tentunya akan menjelaskan secara teoritis
pertautan antar variabel yang akan diteliti. Sehingga secara teoritis perlu
dijelaskan antar variabel independen dan dependen. Bila dalam penelitian ada
variabel moderator dan intervening, maka kemudian perlu dijelaskan, mengapa
variabel itu ikut dilibatkan dalam penelitian. Kemudian pertautan antar variabel
dirumuskan ke dalam bentuk paradigma penelitian. Oleh karena itu pada setiap
penyusunan paradigma penelitian perlu didasarkan pada kerangka berpikir
(Sugiyono, 2012: 93 – 94) .
37
Dalam penelitian ini, kerangka berpikir digambarkan sebagai berikut :
Riset Fenomena
Masalah
Identifikasi Variable
Masalah
Identifikasi Konsep
Supply Chain
Management
Identifikasi
Konsep
Keunggulan
Bersaing
Pengumpulan Data
Analisis Data
Hasil
Kesimpulan dan
Saran
Gambar 2. 2 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis (2015)
Identifikasi
Konsep
Kinerja
Perusahaan
38
Kerangka pemikiran pada gambar diatas dapat dirincikan bahwa kerangka
pemikiran dimulai dengan riset fenomena masalah. Setelah masalah tersebut
ditemukan, dan diputuskan untuk diteliti oleh peneliti, maka peneliti melakukan
identifikasi variabel pada masalah tersebut. Peneliti pun menemukan tiga variabel
yang akan diteliti pada variabel tersebut, yaitu Supply chain management,
Keunggulan Bersaing, dan Kinerja Perusahaan. Tiga variabel ini merupakan
variabel laten yang diukur melalui variabel manifes. Variabel Supply chain
Managemet diukur dengan 3 variabel manifes yaitu Strategic Supplier Partner,
Customer Relationship, dan Information Shaing. Keunggulan bersaing diukur
dengan 5 variabel manifes yang terdiri dari Price, Quality, Delivery
Dependability, Product Inovation, dan Time to Market. Kemudian Kinerja
Perusahaan diukur dengan 2 variabel manifest yang terdiri dari Kinerja
Keuangan, dan Kinerja Operasional. Masing – masing varibel tersebut
selanjutnya diidentifikasi konsepnya. Setelah itu, pengumpulan data pun
dilakukan. Data – data yang diperlukan berkaitan dengan variabel – variabel pada
penelitian ini yang diperlukan untuk dianalisis. Setelah hasil dari analisis
diperoleh, maka peneliti pun dapat menggunakannya untuk mengambil suatu
keputusan, dan memberikan saran