iii. kerangka pemikiran

III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran
3.1.1 Misi dan Tujuan Organisasi
Misi organisasi biasanya merupakan pernyataan dari manajemen puncak
perusahaan, atau gambaran dari keseluruhan maksud organisasi. Menurut Stoner
dan Freeman (1992), pernyataan misi adalah suatu tujuan luas yang didasarkan
pada alasan perencanaan, asumsi dasar tentang manfaat organisasi, nilai-nilainya,
kompetensi khususnya, serta tempatnya di dunia. Pernyataan misi merupakan
bagian yang relatif permanen dari suatu identitas organisasi dan dapat berbuat
banyak untuk menyatukan dan memotivasi anggotanya (Stoner dan Freeman,
1992).
Menurut Simamora (1995) tujuan adalah pernyataan-pernyataan yang
berhubungan dengan standar produksi, pasar, dan finansial apa yang ingin dicapai
oleh suatu perusahaan. Ada empat alasan yang membuat suatu tujuan bersifat
penting dalam organisasi (Stoner dan Freeman, 1992), yaitu:
1.
Tujuan memberikan suatu kepekaan akan arah (sense of direction).
Tanpa suatu tujuan, individu atau organisasi cenderung selalu kacau beraksi
terhadap perubahan-perubahan lingkungan tanpa mengetahui secara jelas apa
yang sesungguhnya ingin dicapai. Dengan menetapkan tujuan, individu dan
organisasi mendorong motivasi mereka dan memperoleh suatu sumber
inspirasi yang membantu mereka mengatasi hambatan-hambatan tak
terelakkan yang mereka hadapi.
2.
Tujuan memfokuskan usaha-usaha.
Setiap orang dan setiap organisasi memiliki sumberdaya terbatas, yang dapat
digunakan untuk mencapai berbagai tujuan. Dengan memilih satu dari
seperangkat tujuan terkait, perusahaan membuat suatu komitmen tentang
caranya menggunakan sumberdaya yang langka dan mulai menetapkan
prioritas.
3.
Tujuan memandu rencana-rencana dan keputusan perusahaan.
Tujuan memungkinkan perusahaan untuk menentukan baik rencana jangka
pendek maupun jangka panjang dan membantu perusahaan dalam mengambil
banyak keputusan penting.
18
4.
Tujuan membantu nilai kemajuan
Suatu tujuan yang dapat diukur dan ditetapkan secara jelas dengan suatu
batas waktu tertentu menjadi suatu kinerja yang memungkinkan individu dan
manajer menilai kemajuan mereka.
3.1.2 Strategi Organisasi (Perusahaan)
Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia
merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Di dalamnya
biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini
mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam
mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan
organisasi (Mangkuprawira, 2002).
Stoner dan Freeman (1992) menyebutkan bahwa terdapat tiga tingkatan
strategi yang terdiri dari: strategi tingkat perusahaan, strategi unit usaha, strategi
tingkat fungsional. Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh manajemen
puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih
banyak daripada satu bidang usaha. Strategi unit usaha menyangkut pengelolaan
kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi ini berupaya menentukan
pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit usaha untuk pasarnya dan bagaimana
sebaiknya unit usaha menjalankan usaha sendiri, berdasarkan sumberdaya dan
kondisi pasarnya. Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka untuk
manajemen fungsi seperti: keuangan, riset dan pengembangan, serta pemasaran,
sehinga sesuai dengan strategi tingkat unit usaha.
Dijelaskan pula oleh Stoner dan Freeman (1992) bahwa strategi fungsional
harus dikoordinasikan satu sama lain untuk mengurangi konflik yang tak
terelakkan dan untuk meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan
dicapai. Tiap-tiap bidang fungsional memiliki tanggung jawab berbeda dan, oleh
karena itu, memiliki prioritas yang berbeda. Strategi untuk beberapa contoh unit
fungsional khusus dapat dijelaskan sebagai berikut.
1.
Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran mencocokkan produk dan jasa dengan kebutuhan
pelanggan, memutuskan di mana dan kapan menjual dan mempromosikan
produk serta menetapkan harga. Pendekatan ini tergantung pada apakah
19
perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para
pelanggan baru, dan pada apakah produk itu baru atau sudah mapan.
2.
Strategi Keuangan
Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan (akuisisi) dan alokasi modal
serta manajemen modal kerja dan deviden. Tidak seperti strategi fungsional
lainnya, strategi keuangan harus memiliki unsur-unsur jangka pendek dan
jangka panjang.
3.
Strategi Sumberdaya Manusia/Personalia
Manajemen sumberdaya manusia mencakup perekrutan, pelatihan dan
penyuluhan karyawan, penentuan kompensasi, dan pemeliharaan hubungan
dengan serikat pekerja dan pemerintah. Sasarannya adalah untuk menarik,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan oleh
organisasi.
4.
Strategi Produksi/Operasi
Bidang fungsi ini berkaitan dengan transformasi masukan-masukan bahan,
tenaga kerja, dan modal menjadi produk atau jasa. Keputusan-keputusan
mencakup ukuran dan lokasi pabrik, pemilihan peralatan, ukuran dan
pengendalian persediaan, upah dan penyeliaan serta desain dan rekayasa
produk.
5.
Strategi Riset dan Pengembangan
Organisasi-organisasi terlibat dalam riset dab pengembangan atau penelitian
dan pengembangan (litbang) untuk menjamin agar produk, jasa, dan metode
produksi tidak ketinggalan jaman. Perusahaan dapat memilih melakukan riset
dasar untuk meningkatkan suatu aplikasi komersial atau riset pengembangan
untuk
mengembangkan
suatu
produk
atau
proses
baru
untuk
meningkatkannya.
3.1.3 Strategi Sumberdaya Manusia/Personalia Perusahaan
Bila postur strategis sebuah organisasi telah diidentifikasi, langkah berikutnya
adalah menentukan strategi sumberdaya manusia yang akan memungkinkan
organisasi untuk mencapai misi, tujuan, dan sasarannya (Simamora, 1995).
Strategi-strategi sumberdaya manusia tersebut adalah sebagai berikut.
20
1.
Strategi Rekrutmen dan Seleksi
Contohnya meliputi: 1) sumber interval versus eksternal, 2) rintangan
berturut-turut vesus prosedur seleksi kompensatori, 3) seleksi formal versus
informal.
2.
Strategi Perencanaan Sumberdaya Manusia
Contohnya meliputi: 1) perencanaan formal dan informal, 2) perencanaan
jangka pendek versus perencanaan jangka panjang, 3) perencanaan terpusat
versus desentralisasi, 4) perencanaan integratif versus perencanaan terpisahpisah.
3.
Strategi Pengembangan dan Pelatihan
Contohnya meliputi: 1) pelatihan keahlian versus pelatihan yang bersifat
pengembangan (developmental), 2) pelatihan individu versus pelatihan
kelompok, 3) pelatihan on the job versus pelatihan off the job, 4) jalur karir
sempit versus jalur karir luas.
4.
Strategi Penilaian Kinerja
Contohnya meliputi: 1) penilaian formal versus informal, 2) penilaian umum
versus spesifik pekerjaan, 3) penilaian berorientasi balas jasa versus
berorientasi pengembangan, 4) bauran kriteria karakter, perilaku dan kinerja
produktifitas, 5) penilaian yang sering versus yang jarang-jarang, 5) penilaian
global versus penilaian kejadian kritis.
3.1.4 Program Pemagangan
Menurut UU No 13 Tahun 20003 pasal 1 ayat 11 dan Peraturan Menteri
Tenaga
Kerja
dan
Transmigrasi
Republik
Indonesia
Nomor
PER.22/MEN/IX/2009 Tentang Penyelenggaraan Pemagangan di Dalam Negeri
pasal 1 ayat 1, yang dimaksud dengan pemagangan adalah bagian dari sistem
pelatihan kerja yang diselenggarakan secara terpadu antara pelatihan di lembaga
pelatihan dengan bekerja secara langsung di bawah bimbingan dan pengawasan
instruktur atau pekerja yang lebih berpengalaman dalam proses produksi barang
dan/atau jasa di perusahaan, dalam rangka menguasai keterampilan atau keahlian
tertentu.
21
3.2 Alur Kerja Penelitian
LPK F dan PT X sebagai penyelenggara program pemagangan memiliki
tujuan untuk meningkatkan kompetensi peserta pemagangan. Dalam mencapai
tujuan ini banyak strategi yang dilakukan, salah satunya adalah dengan melakukan
berbagai program pengembangan dan pelatihan. Melalui pengembangan dan
pelatihan ini perusahaan dapat meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang
dimiliki, yang pada akhirnya akan menguntungkan perusahaan dalam hal
peningkatan produktifitas kerja.
Pelatihan bertujuan untuk mengatasi kesenjangan yang terjadi antara KKJ dan
KKP, dengan melihat pada aspek: (1) motivasi, (2) tingkat kedisiplinan, (3) team
work, (4) tingkat komunikasi dan koordinasi, (5) tingkat kualitas kerja dan (6)
seputar pekerjaan. Kondisi tersebut dianalisis dengan cara membandingkan nilai
hasil kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan nilai hasil kuesioner
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang dimaksudkan untuk mengetahui apakah
terjadi kesenjangan atau tidak. Apabila KKJ – KKP > 1, maka perusahaan dapat
mengambil keputusan untuk mengadakan perbaikan kualitas sumberdaya manusia
perusahaan dengan mengadakan pelatihan untuk karyawan tersebut.
Tahap berikutnya adalah menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan oleh
karyawan, penentuan kebutuhan tersebut dilakukan sesuai dengan hasil dari
analisis kesenjangan KKJ dan KKP, yang diperoleh dari hasil wawancara dan
pengisian kuesioner. Berdasarkan hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan maka dapat
ditentukan dan disusun bentuk pelatihan yang sesuai dengan kondisi dan
kebutuhan karyawan, yang hasilnya direkomendasikan kepada PT X dan LPK F
sebagai dua pihak penyelenggara pemagangan. Alur kerja ini dapat dilihat pada
Gambar 5.
22
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Pengukuran KKJ dan KKP bidang kemampuan:
 Tingkat Motivasi
 Tingkat Kedisiplinan
 Team Work
 Tingkat Komunikasi dan Koordinasi
 Tingkat Kualitas Kerja
 Pengetahuan Seputar Pekerjaan
Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP
Penetapan Kebutuhan Pelatihan
Gambar 5. Alur Kerja Penelitian.