Triaji Heri Sasongko _A14102044
advertisement
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA MT FARM, CIAMPEA, BOGOR TRIAJI HERI SASONGKO A14102044 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006 RINGKASAN TRIAJI HERI SASONGKO. Analisis Srategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing dan Domba pada MT Farm, Ciampea, Bogor. Di Bawah Bimbingan HENY K. S. DARYANTO. Subsektor peternakan merupakan subsektor yang memainkan peran penting dalam pembangunan pertanian. Hal ini dapat dilihat bahwa pada tahun 2004, produk domestik bruto yang dihasilkan subsektor peternakan mengalami peningkatan sebesar 10,39 persen dibandingkan pada tahun sebelumnya yaitu meningkat dari Rp 44.499 miliar pada tahun 2003 menjadi Rp 49.121,7 miliar pada tahun 2004. MT Farm adalah salah satu perusahaan peternakan kambing dan domba yang ada di Kabupaten Bogor. Meskipun perusahaan peternakan ini telah dapat memenuhi permintaan pelanggannya dari luar Bogor seperti Jakarta, Depok, Tangerang, dan Bekasi, tetapi dengan keberadaannya yang masih baru MT Farm membutuhkan strategi yang tepat dalam mengembangkan usahanya. Berdasarkan hal tersebut, maka diperlukan strategi pengembangan usaha agar perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis strategi pengembangan usaha peternakan kambing dan domba di MT Farm, Ciampea, Bogor. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: mengidentifikasi strategi-strategi usaha yang sudah dilaksanakan perusahaan, menganalisis faktor- faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan bagi perusahaan, serta merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus dengan pemilihan tempat penelitian secara sengaja (purposive) di MT Farm, Ciampea, Kabupaten Bogor. Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dengan melakukan wawancara langsung, pengamatan langsung, dan pengisian kuisioner oleh pihak manajemen perusahaan, serta data sekunder dari dokumen-dokumen perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Peternakan, internet, penelitianpenelitian terdahulu, serta literatur- literatur yang berkaitan dengan penelitian. Metode pengolahan data yang digunakan adalah dengan menggunakan Analisis Deskriptif, Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan Analisis Hierarki Proses. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan dapat diidentifikasikan bahwa strategi-strategi yang telah dikembangkan perusahaan saat ini adalah penetapan harga jual ternak yang hampir sama dengan harga beli, peningkatan kualitas ternak, peningkatan pelayanan kepada konsumen, merintis usaha aqiqah baru, dan pengembangan bokasi sebagai produk sampingan perusahaan. Dari hasil identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan dihasilkan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan yaitu masih tingginya permintaan ekspor produkproduk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah, adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan, penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam, perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat, adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar, tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah, serta adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah kondisi politik dan keamana n yang tidak menentu, masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran untuk produk-produk peternakan, terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor, masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks, adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar, serta pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit. Faktor-faktor internal perusahaan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan dan menjadi kekuatan internal perusahaan yaitu manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus, sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan, ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik, merupakan pemasok ternak untuk lembaga- lembaga aqiqah di Jabodetabek, kondisi permodalan dan keuangan yang baik, lokasi kandang serta pelaksanaan produksi yang baik, serta dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah. Sedangkan faktor- faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah perencanaan yang kurang terstruktur, promosi perusahaan melalui iklan yang tidak kontinyu, komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian, teknologi produksi yang masih terbatas, serta belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan. Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh bahwa kondisi internal perusahan tergolong kuat dan perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Selain itu, saat ini perusahaan berada dalam kondisi eksternal yang kuat dan dapat menghindari ancaman dengan memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini perusahaan berada pada kuadran IV yang berarti bahwa perusahaan berada dalam kondisi grow and build atau tumbuh dan membangun. Strategi yang paling tepat dilakukan dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horisontal). Prioritas strategi yang diperoleh melalui Analisis Hirarki Proses (AHP) dari alternatif strategi pada matriks SWOT, yaitu: (1) memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang, (2) membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang, (3) mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati, (4) menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami, (5) mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit, (6) mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet, serta (7) mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm. Dari ketujuh prioritas alternatif strategi yang telah diperoleh tersebut kemudian diband ingkan dengan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan saat ini secara deskriptif. Berdasarkan hal tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa terdapat strategi-strategi perusahaan yang telah sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan. Strategi tersebut yaitu merintis usaha aqiqah baru yang saat ini masih berada di bawah manajemen MT Farm. Strategi lain yang telah dilaksanakan perusahaan dan perlu untuk dikembangkan adalah penetapan harga jual ternak yang murah. Strategi ini dikembangkan dengan cara penyusunan target dan rencana penjualan. Selain itu, strategi peningkatan kualitas ternak juga perlu dikembangkan dengan mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian. Peningkatan pelayanan kepada konsumen dapat dikembangkan dengan memperkuat jaringan usaha serta dengan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet. Alternatif strategi baru yang dapat dilaksanakan perusahaan antara lain: menggencarkan promosi melalui iklan khususnya media yang berciri Islami dan mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit. Sedangkan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan dan kurang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan adalah pengembangan bokasi sebagai produk sampingan perusahaan karena strategi tersebut tidak mendukung visi dan misi perusahaan yang ingin menjadikan MT Farm sebagai pusat penjualan kambing dan domba di Jabodetabek. ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA MT FARM, CIAMPEA, BOGOR SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor TRIAJI HERI SASONGKO A14102044 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006 Judul Skripsi : ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA MT FARM, CIAMPEA, BOGOR Nama : TRIAJI HERI SASONGKO NRP : A14102044 Menyetujui, Dosen Pembimbing Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec NIP. 131 578 790 Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dr. Ir. H. Supiandi Sabiham, M.Agr NIP. 130 422 698 Tanggal Lulus: 31 Mei 2006 PERNYATAAN DENGAN BERJUDUL INI SAYA MENYATAKAN ”ANALISIS STRATEGI BAHWA SKRIPSI PENGEMBANGAN YANG USAHA PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA MT FARM, CIAMPEA, BOGOR” BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI TULISAN KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN. Bogor, Juni 2006 TRIAJI HERI SASONGKO RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 22 Agustus 1984 di Kabupaten Kebumen sebagai anak ketiga dari tiga bersaudara keluarga Bapak Sutrisno dan Ibu Sudiyati. Penulis menyelesaikan pendidikan di SD Negeri Kutosari 1 pada tahun 1996. Kemudian melanjutkan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama di SLTP Negeri 1 Kebumen dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Umum yaitu SMU Negeri 1 Kebumen dan lulus pada tahun 2002. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2002 melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Di IPB penulis diterima pada Program Studi Manajemen Agribisnis pada Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulisan skripsi ini dapat terselesaikan. Penulisan skripsi ini merupakan sua tu penelitian yang dilakukan di MT Farm, Ciampea, Bogor dengan judul ”Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing dan Domba pada MT Farm, Ciampea, Bogor”. Skripsi ini merupakan laporan hasil penelitian yang dilakukan oleh penulis sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis berusaha mewujudkan kesempurnaan dalam menyajikan skripsi ini. Namun demikian, penulis menyadari bahwa sebagai manusia memiliki keterbatasan-keterbatasan. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Bogor, Juni 2006 Penulis UCAPAN TERIMA KASIH Sebagai salah satu bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan dorongan dan bantuan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu: 1. Bapak dan Ibu tercinta yang senantiasa memberikan doa, perhatian dan kasih sayang yang tak pernah putus serta kedua kakakku yang selalu memberikan semangat bagi penulis dalam melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini. 2. Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.Ec sebagai Dosen Pembimbing yang telah memberikan bimbingan, dorongan, saran dan perhatiannya yang sangat membantu penulis dalam melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini. 3. Ir. Idqan Fahmi, M.Ec atas kesediannya menjadi Dosen Penguji Utama dalam ujian sidang yang telah memberikan saran-saran demi kesempurnaan skripsi ini. 4. Febriantina Dewi, SE, M.Sc selaku Dosen Penguji Wakil Departemen dalam ujian sidang atas segala saran yang telah diberikan. 5. Ir. Dwi Rachmina, MS atas perhatiannya menjadi Dosen Pembimbing Akademik selama penulis menjalani perkuliahan. 6. Budi Susilo Setiawan, SPt; Afnan Wasom, SPt; Amrul Lubis, Spt; dan Bahruddin, SPt selaku pihak manajemen MT Farm yang telah membantu penulis dalam penelitian ini. 7. Mbak Dewi, mbak Dian, mas Supre, dan mbak Etriya yang telah membantu penulis sebelum dan sesudah seminar serta ujian sidang. 8. Teman-teman seperjuangan yang telah membantu dan menjadi teman terbaik penulis: Yenny, Suroso, Maya, Erna, Dudung, Winda, Andrie, Hevy, Asyana, Roron, Edy, Restu, Renni dan Tisna yang telah membantu penulis dalam melakukan penjajagan penelitian. 9. Teman-temanku AGB’ 39 yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu. 10. Semua pihak yang telah membantu dan memperlancar penelitian ini. DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL.............................................................................................. xv DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xvi DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xvii I. PENDAHULUAN…………………........................................................ 1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah............................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 1.4. Kegunaan Penelitian........................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian.................................................................. 1 1 4 6 7 7 II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 2.1. Usaha Ternak Kambing dan Domba .................................................. 2.1.1. Jenis Ternak Kambing dan Domba .......................................... 2.1.2. Pemeliharaan Ternak Kambing dan Domba ............................ 2.1.2.1. Pemilihan Bibit Kambing dan Domba ........................ 2.1.2.2. Pemberian Pakan Ternak............................................. 2.1.2.3. Pengaturan Kandang Ternak ....................................... 2.1.2.4. Pengendalian Penyakit Ternak .................................... 2.1.3. Manajemen Peternakan ............................................................ 2.2. Penelitian Terdahulu .......................................................................... 8 8 8 10 10 11 12 13 14 16 III. KERANGKA PEMIKIRAN................................................................... 3.1. Konsep Strategi .................................................................................. 3.2. Konsep Manajemen Strategi .............................................................. 3.3. Proses Manajemen Strategi ................................................................ 3.4. Model Manajemen Strategi ................................................................ 3.5. Formulasi Strategi .............................................................................. 3.5.1. Visi, Misi, dan Tujuan............................................................. 3.5.2. Analisis Lingkungan Internal .................................................. 3.5.3. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 3.6. Alternatif Strategi Utama ................................................................... 3.7. Metode Proses Hierarki Analitik........................................................ 3.8. Kerangka Pemikiran Operasional....................................................... 23 23 25 26 27 28 28 30 32 35 38 41 IV. METODE PENELITIAN ....................................................................... 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian.............................................................. 4.2. Jenis dan Sumber Data ....................................................................... 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data............................................... 4.3.1. Analisis Deskriptif.................................................................. 4.3.2. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) .................................. 4.3.3. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) ..................... 44 44 44 45 45 45 50 4.3.4. Analisis SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) ........................ 52 4.3.5. Metode Proses Hirarki Analitik (Analitic Hierarchy Process) ................................................. 53 V. VI. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................ 5.1. Sejarah Umum Perusahaan................................................................ 5.2. Lokasi Perusahaan............................................................................. 5.3. Fasilitas Usaha ................................................................................... 5.4. Struktur Organisasi............................................................................ IDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR EKSTERNALINTERNAL PERUSAHAAN DAN STRATEGI YANG TELAH DIKEMBANGKAN ................................................................. 6.1. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal .................................................. 6.1.1. Faktor Politik........................................................................... 6.1.2. Faktor Ekonomi....................................................................... 6.1.3. Faktor Sosial............................................................................ 6.1.4. Faktor Teknologi ..................................................................... 6.1.5. Masuknya Pendatang Baru...................................................... 6.1.6. Persaingan Antar Perusahaan.................................................. 6.1.7. Ancaman Produk Substitusi .................................................... 6.1.8. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pembeli .............................. 6.1.9. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pemasok............................. 6.2. Identifikasi Faktor-faktor Internal..................................................... 6.2.1. Manajemen.............................................................................. 6.2.2. Pemasaran................................................................................ 6.2.3. Keuangan................................................................................. 6.2.4. Produksi dan Operasi .............................................................. 6.2.5. Penelitian dan Pengembangan................................................. 6.3. Identifikasi Strategi yang Telah Dikembangkan Perusahaan ........................................................................................ Identifikasi Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang, Ancaman, Kekuatan, dan Kelemahan Perusahaan............................ Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Perusahaan............................................................................... Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Perusahaan............................................................................... 59 59 60 61 62 64 64 64 66 68 70 72 73 75 76 77 79 79 81 84 85 88 89 94 94 95 VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ................................................................. 97 7.1. Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ................................ 97 7.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ...................................... 98 7.3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................................ 100 7.4. Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................................ 103 7.5. Matriks SWOT .................................................................................. 104 7.6. Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.............................. 109 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 112 8.1. Kesimpulan........................................................................................ 112 8.2. Saran .................................................................................................. 115 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 116 LAMPIRAN ....................................................................................................... 119 DAFTAR TABEL Nomor Teks Halaman Tabel 1. Produk Domestik Bruto Sektor Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan Tahun 2003-2004 ...................................... 1 Tabel 2. Populasi Berbagai Jenis Ternak Besar di Indonesia Tahun 2001-2004 ................................................................................ 2 Tabel 3. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Ternak Kambing dan Domba .......................................................................................... 17 Tabel 4. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Proses Hirarki Analitik ................................................................................................ 20 Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan.......................... 48 Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan....................... 48 Tabel 7. Matriks IFE ......................................................................................... 49 Tabel 8. Matriks EFE ........................................................................................ 50 Tabel 9. Nilai Skala Banding Berpasangan....................................................... 56 Tabel 10. Matriks Pendapat Individu (MPI) ....................................................... 57 Tabel 11. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) ................................................... 57 Tabel 12. Usaha Peternakan Kambing dan Domba di Wilayah Bogor ............... 74 Tabel 13. Daftar Harga ternak MT Farm ............................................................ 83 Tabel 14. Peluang dan Ancaman Eksternal MT Farm ........................................ 95 Tabel 15. Kekuatan dan Kelemahan Internal MT Farm...................................... 96 Tabel 16. Matriks EFE MT Farm........................................................................ 99 Tabel 17. Matriks IFE MT Farm ....................................................................... 102 Tabel 18. Perumusan Strategi MT Farm dengan Matriks SWOT ..................... 105 DAFTAR GAMBAR Nomor Teks Halaman Gambar 1. Grafik Penjualan Ternak Kambing dan Domba MT Farm Tahun 2005-2006 .............................................................. 6 Gambat 2. Model Tingkatan Strategi ................................................................. 25 Gambar 3. Model Proses Manajemen Strategis .................................................. 29 Gambar 4. Model Lima Kekuatan Bersaing ...................................................... 35 Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional...................................................... 43 Gambar 6. Matriks IE (Internal-External) .......................................................... 51 Gambar 7. Matriks SWOT ................................................................................. 53 Gambar 8. Model Struk tur Hierarki ................................................................... 54 Gambar 9. Struktur Organisasi MT Farm ........................................................... 63 Gambar 10. Posisi MT Farm pada Matriks IE .................................................... 103 Gambar 11. Model Hirarki Keputusan Pemilihan Strategi Pengembangan Utama MT Farm .................................................... 109 Gambar 12. Analisis Pendapat Individu General Manager MT Farm ......................................................................................... 110 DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor- faktor Eksternal Perusahaan..................................................................................................... 120 2. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor- faktor Internal Perusahaan..................................................................................................... 124 3. Hasil Pengolahan dengan Metode AHP ........................................................ 128 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sektor pertanian memiliki kontribusi yang besar dala m pembangunan ekonomi Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari produk domestik bruto untuk sektor pertanian secara kumulatif sampai tahun 2004 masih mengalami pertumbuhan sebesar 4,06 persen dibandingkan pada tahun 2003 (BPS, 2004). Kontribusi sektor pertanian juga terlihat dari jumlah tenaga kerja yang dapat diserap mencapai 43,33 persen pada tahun 2004 (BPS, 2004). Hal tersebut dapat menjadi alasan pemerintah untuk lebih menitikberatkan pengembangan sektor pertanian sehingga dapat terwujud pertanian yang tangguh. Subsektor peternakan merupakan subsektor yang memainkan peran penting dalam pembangunan pertanian. Dari Tabel 1 dapat dilihat bahwa pada tahun 2004, produk domestik bruto yang dihasilkan subsektor peternakan mengalami peningkatan sebesar 10,39 persen dibandingkan pada tahun sebelumnya yaitu meningkat dari Rp 44.499 miliar pada tahun 2003 menjadi Rp 49.121,7 miliar pada tahun 2004 (BPS, 2004). Tabel 1. Produk Domestik Bruto Sektor Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan Tahun 2003-2004 (miliar rupiah) No Subsektor 2003 2004 Persentase (%) 1 Tanaman Bahan Makanan 163825,8 170912,2 4,33 2 Tanaman Perkebunan 48829,8 57418,9 17,59 3 Peternakan 44499,0 49121,7 10,39 4 Kehutanan 20202,4 21716,6 7,50 5 Perikanan 48296,7 55265,9 14,43 Sumber: BPS (2004) Peningkatan produk domestik bruto dari subsektor peternakan tersebut merupakan peningkatan tertinggi ketiga setelah subsektor perkebunan dan perikanan. Berdasarkan hal tersebut, maka diharapkan subsektor peternakan dapat menjadi sektor pertumbuhan baru, baik dalam sektor pertanian maupun perekonomian nasional Indonesia. Selama tahun 2004, populasi ternak besar di Indonesia mengalami peningkatan. Dari Tabel 2, terlihat bahwa peningkatan terjadi pada seluruh jenis ternak besar, dengan rata-rata peningkatan sebesar 3,54 persen per tahun. Peningkatan yang cukup signifikan terjadi pada populasi ternak kambing dan domba yaitu sebesar 4,28 persen, dan 4,20 persen. Berdasarkan hal tersebut, maka kambing dan domba merupakan ternak yang cukup berpotensi untuk dikembangkan. Tabel 2. Populasi Berbagai Jenis Ternak Besar di Indonesia Tahun 20012004 (000 ekor) Peningkatan Jenis Ternak 2001 2002 2003 2004 Rata-rata per Tahun (%) Sapi Perah 368,0 370,8 373,7 381,6 1,22 Sapi Potong 10096,4 10298,3 10504,3 10726,2 2,04 Kerbau 2287,0 2411,6 2459,4 2572,4 4,01 Kuda 396,9 404,9 413,0 432,1 2,87 Kambing 11861,6 12549,1 12722,4 13441,7 4,28 Domba 7294,0 7337,9 7811,2 8245,8 4,20 Babi 5867,0 5984,3 6150,5 6569,0 3,86 Total 38170,9 39356,9 40434,5 42368,8 3,54 Sumber : BPS (2004) Kambing dan domba merupakan ternak yang mempunyai banyak manfaat dan memiliki potensi ekonomi yang baik. Selain untuk diambil daging dan susunya, kambing dan domba juga bermanfaat dalam kegiatan keagamaan, misalnya pelaksanaan aqiqah dan ibadah kurban. Selama ini, produksi daging kambing dan domba belum mencukupi permintaan yang jumlahnya kurang lebih 400.000 ton/tahun. Hal ini mengakibatkan masih dilaksanakannya impor daging untuk mencukupi permintaan tersebut (Mulyono, 2005). Jawa Barat adalah daerah yang mempunyai keunggulan dibandingkan propinsi lain dalam hal populasi ternak kambing dan domba, dimana pada tahun 2004 populasi ternak domba tercatat sebanyak 3,67 juta ekor (nomor 1 secara nasional), dan kambing 1,3 juta ekor (nomor 3 di tingkat nasional). Untuk kebutuhan konsumsi daging, selain telah dapat memenuhi permintaan dari konsumen di Jawa Barat sendiri, lebih dari 20,78 ribu ekor per tahun dikirim ke DKI Jakarta. 1 Sebagai daerah yang berada dekat dengan ibukota negara DKI Jakarta, Bogor mengalami pertumbuhan yang cukup pesat dalam perekonomiannya. Data statistik Bogor menunjukkan adanya peningkatan produk domestik bruto sebesar 13,22 persen pada tahun 2004 dengan peningkatan pada subsektor peternakan sebesar 12,18 persen. Peningkatan pada subsektor peternakan tersebut merupakan peningkatan tertinggi dibandingkan dengan subsektor lain dalam sektor pertanian. Hal ini menunjukkan pentingnya subsektor peternakan dalam pembangunan perekonomian di Bogor. Pada tahun 2004 jumlah populasi ternak kambing dan domba di Bogor masing- masing adalah 117.250 ekor dan 229.637 ekor. Untuk populasi kambing, jumlah tersebut merupakan terbesar kedua di Jawa Barat setelah Kabupaten Karawang. Sedangkan untuk populasi domba, jumlah tersebut merupakan terbesar kelima di Jawa Barat (BPS Jawa Barat, 2004). Jumlah populasi ternak kambing 1 http://www.disnakjabar.go.id/index.php?mod=tentangdisnak diakses tanggal 9 Februari 2006 dan domba yang cukup berpotensi serta sumber daya manusia yang mempunyai jiwa kewirausahaan tinggi merupakan faktor yang dapat mendukung berkembangnya perusahaan peternakan kambing dan domba di Bogor. MT Farm adalah salah satu perusahaan peternakan kambing dan domba yang ada di Kabupaten Bogor. Meskipun perusahaan peternakan ini telah dapat memenuhi permintaan pelanggannya dari luar Bogor seperti Jakarta, Depok, Tangerang, dan Bekasi, tetapi untuk dapat mengembangkan usahanya MT Farm membutuhkan strategi usaha yang tepat. Berdasarkan hal tersebut, maka diperlukan strategi pengembangan usaha agar perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang. 1.2. Perumusan Masalah MT Farm merupakan perusahaan peternakan yang telah mempunyai pelanggan di wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi baik lembaga aqiqah, pedagang maupun konsumen perorangan. Saat ini, pemasaran yang dilakukan oleh MT Farm adalah menjual kambing dan domba kepada pedagang dan konsumen yang datang langsung atau memesan ke perusahaan. Frekuensi pemasaran MT Farm ini meliputi pasar harian yang menyediakan kambing dan domba untuk kebutuhan aqiqah dan acara-acara lainnya seperti pernikahan baik dalam bentuk hidup, siap masak (potongan daging), dan siap saji (sate, gulai) serta pasar tahunan yang me nyediakan kambing dan domba untuk kurban. Dalam jangka panjang, perusahaan mempunyai tujuan menjadi supplier kambing dan domba untuk wilayah Jabodetabek, nasional dan luar negeri. Memasuki pasar yang lebih besar bukanlah suatu hal yang mudah. Perusahaan membutuhkan kesiapan baik dalam hal modal maupun manajemen yang mantap untuk mengelola operasi yang semakin besar (David, 2004). Meskipun saat ini perusahaan telah menjadi pemasok ternak kambing dan domba untuk lembaga- lembaga aqiqah di wilayah Jabodetabek dan sekitarnya, tetapi dalam perencanaan manajemennya masih kurang terstruktur. Hal ini dapat dilihat bahwa perencanaan mengenai langkah- langkah yang harus dilaksanakan perusahaan baik dalam jangka pendek, menengah, maupun panjang sering mengalami perubahan. Selain itu, adanya perusahaan pesaing yang memiliki populasi ternak kamb ing dan domba lebih besar serta pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan, baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi aliran keuangan perusahaan2 . Perusahaan yang saat ini menjadi pesaing utama MT Farm adalah Peternakan Barokah dengan populasi ternak yang lebih besar. Namun, apabila dilihat dari frekuensi penjualannya, Peternakan Barokah lebih mengincar target pasar dengan frekuensi tahunan sehingga perputaran ternak yang diusahakannya sangat lambat. Grafik penjualan ternak kambing dan domba MT Farm pada Gambar 1 menunjukkan bahwa penjualan kambing dan domba pada bulan Januari 2006 mengalami peningkatan yang cukup signifikan yaitu dari 124 ekor pada bulan Desember meningkat menjadi 768 ekor pada bulan Januari. Hal ini dikarenakan pada bulan Januari bertepatan dengan Hari Raya Kurban. Meskipun demikian, pada bulan Februari, penjualan kambing dan domba kembali mengalami penurunan yang cukup tajam. 2 Hasil wawancara dengan pihak manajemen MT Farm A pr il M ar et Ja nu ar i Fe br ua ri O kto be r N ov em be r D es em be r Ju li A gu stu s Se pte m be r Ju ni M ei Penjualan (ekor) 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Bulan (2005-2006) Gambar 1. Grafik Penjualan Ternak Kambing dan Domba MT Farm Tahun 2005-2006 Sumber: Bagian Administrasi MT Farm (2006) Melihat dari kenyataan yang ada, MT Farm harus dapat melakukan beberapa usaha agar terus dapat berkembang. Untuk mencapai suatu posisi yang lebih unggul dibandingkan pesaing, perusahaan harus mengetahui tujuan, kekuatan dan kelemahan serta pola reaksi perusahaan terhadap pesaing, sehingga dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai (Kotler, 2002). Oleh karena itu, proses perumusan strategi sangat diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam proses perumusan strategi, perusahaan harus mengidentifikasi faktor- faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan serta faktor- faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan mengetahui faktor- faktor tersebut, diharapkan perusahaan dapat membuat sejumlah strategi alternatif untuk perusahaan dan memilih strategi tertentu untuk digunakan (David, 2004). Sehubungan dengan hal tersebut, maka permasalahan yang dihadapi MT Farm dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Strategi-strategi usaha apa yang sudah dilaksanakan perusahaan? 2. Faktor-faktor eksternal dan internal apa yang menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan? 3. Alternatif strategi apa yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah: Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi strategi-strategi usaha yang sudah dilaksanakan perusahaan? 2. Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan bagi perusahaan. 3. Merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usaha nya. 1.4. Kegunaan Penelitian Kegunaan penelitian ini adalah: 1. Sebagai tambahan masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen MT Farm dalam menentukan strategi pengembangan usaha. 2. Sebagai dasar acuan bagi penelitian lebih lanjut yang lebih mendalam. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terfokus pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Penelitian dilaksanakan sampai tahap rekomendasi strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan, sedangkan implementasinya diserahkan kepada pihak manajemen perusahaan karena mereka lebih mengetahui strategi yang paling sesuai dengan kondisi yang sedang dihadapi perusahaan saat ini. II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Usaha Ternak Kambing dan Domba Dalam menjalankan usaha peternakan kambing dan domba, diperlukan pengetahuan mengenai jenis ternak, pemeliharaan ternak, dan manajemen peternakan kambing dan domba. Secara rinci, hal- hal tersebut dijelaskan sebagai berikut: 2.1.1 Jenis Ternak Kambing dan Domba Pengetahuan tentang jenis kambing dan domba diperlukan dalam menjalankan usaha peternakan kambing dan domba, terutama saat melakukan seleksi induk dan pejantan (Mulyono, 2005). Jenis-jenis kambing yang ada di Indonesia adalah sebagai berikut: 1. Kambing kacang: merupakan kambing asli Indonesia yang berbadan kecil dan relatif pendek. Kambing ini biasa disebut juga kambing jawa. Kambing kacang tidak mempunyai garis keturunan yang khusus karena sebagian besar sistem perkawinannya terjadi di tanah lapang. 2. Kambing merica: juga merupakan kambing asli Indonesia. Jenis kambing ini mempunyai ukuran badan yang relatif kecil dibandingkan dengan kambing kacang. Kambing merica banyak terdapat di Pulau Sulawesi. 3. Kambing gembrong: juga termasuk kambing lokal Indonesia yang banyak ditemui di Pulau Bali dengan bentuk badan yang lebih besar daripada kambing kacang. 4. Kambing etawah: merupakan kambing yang berasal dari India. Jenis kambing ini mempunyai kelebihan pada produksi susunya. Kambing etawah mempunyai telinga yang panjang sampai 30 cm dan waarna bulu yang belang, antara hitam-putih, atau cokelat-putih. 5. Kambing peranakan etawah: merupakan hasil persilangan antara kambing kacang dengan kambing etawah dan dapat beradaptasi terhadap kondisi dan habitat Indonesia. Kambing jenis ini mempunyai ciri-ciri antara kambing kacang dan kambing etawah. 6. Kambing saanen: merupakan kambing yang berasal dari dataran Eropa. Jenis kambing ini juga termasuk tipe perah. Kambing saanen mempunyai telinga relatif kecil dan tegak, baik jantan maupun betina tidak bertanduk. Sedangkan jenis-jenis domba yang ada di Indonesia adalah sebagai berikut : 1. Domba ekor tipis: merupakan domba asli Indonesia. Sekitar 80 persen populasinya ada di Jawa Barat dan Jawa Tengah (Mulyono, 2005). Domba ini mempunyai tubuh yang kecil sehingga disebut domba kacang atau domba jawa. 2. Domba priangan: berasal dari Jawa Barat. Jenis domba ini biasa disebut domba garut. Apabila dibandingkan dengan domba ekor tipis, domba ini termasuk domba tipe besar. 3. Domba ekor gemuk: banyak ditemui di Jawa Timur, Madura, Sulawesi, dan Lombok. Jenis domba ini mempunyai ciri khas yaitu bentuk ekor yang panjang, lebar, tebal, besar, dan semakin ke ujung semakin kecil. 4. Domba merino: berasal dari daerah Asia kecil. Jenis domba ini dikenal sebagai pengahasil wol terbaik dengan panjang bulu mencapai 10 cm. Domba merino berkembang baik di Spanyol, Inggris, dan Australia. 5. Domba suffolk: berasal dari Inggris dengan bobot badan yang tinggi. Domba jenis ini unggul karena persentase daging yang tinggi, yaitu 55-65 persen bobot badan. 6. Domba dorset: merupakan tipe pedaging yang bagus dan penghasil wol yang sedang. Persentase daging yang dapat dihasilkan jenis domba ini adalah sebesar 50-65 persen. 2.1.2 Pemeliharaan Ternak Kambing dan Domba Dalam melakukan pemeliharaan ternak kambing dan domba terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan seperti pemilihan bibit, pemberian pakan, pengaturan kandang, dan pengendalian terhadap penyakit ternak. Hal-hal tersebut dapat dijelaskan secara rinci sebagai berikut: 2.1.2.1 Pemilihan Bibit Kambing dan Domba Pemilihan bibit ternak harus disesuaikan dengan tujuan dari usaha, apakah untuk pedaging atau perah, misalnya: kambing kacang untuk produksi daging, kambing etawah untuk produksi susu, dan lain- lain (Dinas Peternakan, 1997). Sumoprastowo (1993) menyatakan bahwa pemilihan bibit ternak merupakan langkah penting setelah penentuan lokasi. Langkah ini bertujuan memperoleh bibit-bibit yang akan memberikan Pertambahan Berat Badan Harian (PBBH) tinggi pada rentang waktu pemeliharaan, sehingga keuntungan yang diperoleh maksimal. Dalam hal usaha penggemukan kambing dan domba, beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pemilihan bibit adalah jenis kambing dan domba, jenis kelamin, dan penampilan fisik. Selain itu, pemilihan bibit harus memperhatikan usia ternak yang masih muda dan tidak pernah terserang penyakit yang membahayakan (Duldjaman dan Rahayu, 1996). Menurut Dinas Peternakan (1997), bibit ternak yang baik juga harus berbulu bersih dan mengkilat serta mempunyai daya adaptasi tinggi terhadap lingkungan. 2.1.2.2 Pemberian Pakan Ternak Pemberian pakan ternak kambing dan domba tergantung pada tujuan pemeliharaannya. Mulyono (2005) berpendapat bahwa pakan sangat penting diperlukan untuk pertumbuhan ternak karena mengandung zat gizi. Oleh karenanya, pakan harus tersedia terus. Pakan dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu hijauan sebagai pakan utama dan pakan penguat seperti konsentrat sebagai pakan tambahan (Suharno dan Nazarudin, 1994). Menurut Mulyono (2005), pakan hijauan kandungan protein relatif rendah, sedangkan seperti rumput mempunyai legum (kacang-kacangan) mempunyai kandungan protein relatif tinggi. Untuk ternak yang bunting, dianjurkan komposisi rumput 60 persen dan legum 40 persen. Untuk kambing dan domba yang baru menyusui, komposisinya adalah rumput 50 persen dan hijauan legum 50 persen. Pakan penguat merupakan pakan yang mempunyai kandungan zat makanan tertentu dengan kandungan energi relatif tinggi, serat kasar rendah, dan daya cerna yang relatif baik. Pakan ini cocok untuk menambah zat makanan yang ada (Mulyono, 2005). Siregar (1996) membedakan cara pemberian pakan untuk ternak menjadi dua cara, yaitu dengan digembalakan dan dijatah dalam kandang. Ternak yang diberi pakan dengan cara dijatah diberikan 2-3 kali sehari. Pemberian pakan secara ekonomis dan teknis yang memenuhi persyaratan, dilandasi beberapa kebutuhan sebagai berikut: (1) kebutuhan hidup pokok yaitu kebutuhan sejumlah zat makanan untuk menjaga dan mempertahankan kondisi tubuh ternak kambing, (2) kebutuhan untuk pertumbuhan, (3) kebutuhan untuk reproduksi, (4) kebutuhan untuk laktasi yaitu kebutuhan untuk memproduksi susu untuk anaknya maupun sebagai ternak perah (Murtidjo, 1993). 2.1.2.3 Pengaturan Kandang Ternak Mulyono (2005) mengungkapkan bahwa dalam pemeliharaan kambing dan domba, perkandangan perlu diperhatikan. Kandang merupakan tempat berlindung ternak dari hujan dan terik matahari sehingga ada rasa nyaman.dalam kandang yang baik, ternak akan mampu berkembang dan tumbuh secara normal. Sebaliknya, dalam kandang yang jelek memungkinkan ternak menjadi lambat tumbuh, kurang sehat, dan terjadi pemborosan pakan. Menurut Murtidjo (1993), ada beberapa tipe kandang kambing dan domba yang terbentuk karena perbedaan kondisi daerah pemeliharaan, tingkat skala usaha, dan tingkat pengetahuan peternak. Kandang tersebut adalah tipe kandang panggung dan lemprok (non panggung). Umumnya peternak membangun kandang panggung. Kandang panggung merupakan kandang yang konstruksinya dibuat panggung atau di bawah lantai kandang terdapat kolong untuk menampung kotoran. Mulyono (2005) membagi jenis kandang kambing dan domba yang disesuaikan dengan tujuan dari pemeliharaan kambing dan domba menjadi tiga jenis. Jenis-jenis kandang tersebut antara lain adalah: 1. Kandang koloni: merupakan kandang yang tidak ada penyekat atau kalau disekat, ukuran kandang relatif luas, untuk memelihara beberapa kambing dan domba sekaligus. 2. Kandang individual: merupakan kandang yang disekat-sekat sehingga hanya cukup untuk satu ekor kambing atau domba. 3. Kandang beranak dan menyusui: merupakan kandang yang dikhususkan untuk induk yang baru saja melahirkan dan kemudian menyusui anaknya. 2.1.2.4 Pengendalian Penyakit Ternak Dalam usaha peternakan kambing dan domba, kesehatan merupakan hal yang sangat penting karena berhubungan dengan produksi (Mulyono, 2005). Tindakan pertama yang dianjurkan pada usaha pemeliharaan kambing dan domba adalah melakukan pencegahan terjangkitnya penyakit. Duldjaman dan Rahayu (1996) menyebutkan ada hal- hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan upaya pencegahan dan pemberantasan penyakit antara lain: (1) memelihara kebersihan baik ternak, pakan, tempat minum, maupun peralatannya, (2) tidak mencampur domba yang sakit dengan yang sehat, sehingga tidak terjadi penularan, dan (3) melakukan vaksinasi dan pemberian obat pencegahan penyakit secara teratur. Mulyono (2005) menyatakan bahwa peningkatan suhu badan ternak merupakan pertanda paling awal akan timbulnya suatu gangguan kesehatan. Suhu normal adalah 100,9 sampai 103,8ºF. Penyakit-penyakit yang banyak dijumpai antara lain adalah : 1. Blackleg, disebabkan oleh Clostridium chuveio, dengan tanda-tandanya adalah terjadinya peradangan otot, kelumpuhan, pembengkakan pada kaki bagian atas dan ternak terlihat kelelahan, pembengkakan terasa panas dan sakit yang kemudian menjadi dingin kembali, nafsu makan turun dan suhu badan berada antara 105 sampai 106ºF. Penyakit ini bersifat menular melalui kontak langsung dengan hewan lainnya. 2. Bruselosis (Penyakit Bang), tanda utama dari penyakit ini adalah terjadinya keguguran setelah kebuntingan berumur lima bulan. Pada ternak jantan, tanda penyakit ini dapat terlihat melalui skrotum yang tampak membengkak dan berwarna merah. Infeksi ini menyebabkan ternak menjadi steril. 3. Kembung (Bloat), tanda-tanda dari penyakit ini adalah pembengkakan dalam ukuran yang abnormal pada bagian sebelah sisi kiri dari seekor hewan. Keadaan yang parah menyebabkan timbulnya tekanan pada diafragma dan paru-paru hingga menyulitkan pernafasan. Pakan konsentrat yang terlalu banyak di duga menjadi penyebab terjadinya kembung. 4. Penyakit lainnya yang banyak diderita adalah foot rot, milk fever, pneumonia, soremouth, dan tetanus. 2.1.3 Manajemen Peternakan Rasyaf (1999) menyebutkan bahwa istilah ”peternakan” dan ”ternak” mengandung makna tertentu yang bersifat timbal balik antara dua sistem. Kegiatan yang mengelola ternak itulah yang disebut peternakan. Peternakan merupakan suatu kegiatan usaha yang menerapkan prinsip-prinsip manajemen pada aspek teknis beternak yang selaras berlandaskan ilmu peternakan yang benar agar tujuan usaha dapat tercapai. Manajemen peternakan tidak dapat dipisahkan dengan peternakan. Sehingga bila prinsip-prinsip peternakan tidak diterapkan maka kegiatan itu bukanlah peternakan yang komersial. Dalam manajemen peternakan, suatu usaha peternakan dapat dikatakan komersil bila ada permintaan atas produk dari usaha itu (Rasyaf, 1999). Dalam hal ini jumlah produksi disesuaikan dengan aspek permintaan. Namun, sekarang ini jumlah produksi tidak lagi didasarkan pada permintaan konsumen, tetapi berawal dari penawaran produsen. Manajemen peternakan bukanlah sesuatu yang menunjukkan ”apa yang seharusnya”, melainkan ”apa yang sebaiknya”. Oleh karena itu, hasil yang diperoleh dapat berlainan antara suatu peternakan dengan peternakan lain walaupun sumber ilmu manajemennya sama. Dalam hal ini pengusaha atau peternak dihadapkan pada berbagai konsep manajemen yang kelak dapat membantunya mencapai tujuan. Rasyaf (1999) membagi kegiatan peternakan menjadi tiga proses yaitu masukan berupa pemilihan lokasi, bibit, makanan, pemeliharaan, dan pencegahan penyakit yang merupakan kegiatan awal produksi, dilanjutkan dengan kegiatan produksi, dan diakhiri dengan kegiatan pascaproduksi. 1. Kegiatan awal produksi Dalam kegiatan awal produksi, setiap peternakan membutuhkan tanah sebagai lokasi bernaungnya ternak. Menurut Gumbira dan Intan (2001), perusahaan peternakan yang dikelola dengan modal investasi yang cukup besar, maka pemilihan lokasi tersebut akan besar pengaruhnya bagi keberhasilan dan kesinambungan usaha. Beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan lokasi adalah ketersediaan tenaga kerja, ketersediaan sarana dan prasarana fisik penunjang, lokasi pemasaran, dan ketersediaan insentif wilayah. Apabila ditinjau dari pengelolaan hasil peternakan, maka yang sangat menentukan adalah lokasi. Walaupun demikian, faktor bibit, pemeliharaan, dan makanan tidak dapat disampingkan. 2. Kegiatan produksi Gumbira dan Intan (2001) menyatakan bahwa kegiatan produksi merupakan proses transformasi masukan menjadi suatu keluaran. Proses produksi dalam usaha peternakan menjadi suatu kegiatan yang sangat menentukan keberhasilan usaha dan merupakan penyedot biaya paling besar. Dengan demikian, kegiatan produksi tersebut harus dilakukan secara efektif dan efisien untuk mencapai produktivitas yang tinggi. Untuk memberikan hasil yang baik sesuai selera konsumen, semua aspek teknis produksi harus dipadukan dengan sumber daya produksi agar target produksi dapat tercapai. Dalam hal ini, peternak perlu mengatur segala sumber daya yang digunakan agar aktivitas internal sesuai rencana semula sehingga aktivitas eksternal dapat dilakukan (Rasyaf, 1999). 3. Kegiatan pascaproduksi Kegiatan pascaproduksi dimulai sejak hasil produksi dikeluarkan dari tubuh ternak atau sejak ternak siap dijual. Tujuan pascaproduksi adalah mengelola hasil produksi agar kualitas yang terbaik dapat diperoleh. Aktivitasnya melibatkan manusia dan sasaran usaha. Oleh karena itu, dalam pascaproduksi terlibat manajemen dan pengetahuan tentang pemasaran hasil produksi ternak (Rasyaf, 1999). 2.2 Penelitian Terdahulu Dari hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa penelitian yang berkaitan dengan komoditi ternak kambing dan domba telah banyak dilakukan. Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini dalam ruang lingkup sosial ekonomi dapat dilihat dalam Tabel 3. Tabel 3. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Ternak Kambing dan Domba No. Penulis 1 Asep Kosasih Judul Tahun Formulasi Model Pengembangan 2001 Agribisnis Pembibitan Ternak Domba di Wilayah Kabupaten Sumedang 2 Dewi Fitria Prospek Pengembangan Usaha Ternak 2001 Domba Komersil (Studi Kasus pada Peternakan Domba Tawakal, Kampung Cimande Hilir, Kecamatan Caringin, Bogor) 3 Divera Wicaksono Kajian Pengembangan Usaha Ternak 2002 Domba di Desa Cigudeg, Kecamatan Cigudeg, Kabupaten Bogor 4 Novita Ratnawati Kajian Kelayakan Finansial 2002 Pengembangan Usaha Peternakan Sapi dan Kambing Perah di Pesantren Darul Fallah, Ciampea, Bogor 5 Ria Ulfa Maria Analisis Harga Jual Ternak Domba di 2004 Pasar Hewan Kabupaten Bogor Sumber: Beberapa Skripsi dari Program Studi Manajemen Agribisnis dan Sosial Ekonomi Peternakan (2001-2004) Kosasih (2001) dalam penelitiannya yang berjudul “Formulasi Model Pengembangan Agribisnis Pembibitan Ternak Domba di Wilayah Kabupaten Sumedang” menganalisis bahwa faktor- faktor yang menjadi potensi dalam pengembangan usaha agribisnis pembibitan ternak domba adalah sumber daya manusia yang cukup baik, sumber daya alam yang cukup mendukung, daya dukung wilayah, kelembagaan, kebijakan pemerintah, dan potensi pasar yang cukup baik. Berdasarkan hal tersebut, maka model pengembangan agribisnis yang dapat dilakukan antara lain adalah pengadaan hijauan dengan menanam sendiri, pengadaan bibit induk dari Kabupaten Garut secara kolektif dan diseleksi oleh petugas dinas peternakan, serta melakukan kemitraan antara Kabupaten Sumedang dengan wilayah-wilayah lain yang berpotensi unt uk penggemukan ternak domba untuk menjamin adanya pasar. Fitria (2001) telah melakukan penelitian mengenai prospek pengembangan usaha ternak domba komersil. Dari hasil analisis, didapatkan bahwa nilai HKP yang dicurahkan karyawan selama satu bulan, menunj ukkan bahwa penggunaan tenaga kerja tidak efisien. Hasil analisis finansial menunjukkan bahwa usaha ternak tersebut memperoleh keuntungan dan arus kas (cash flow) yang cukup baik selama enam periode penggemukan. Proyeksi ternak selama lima tahun (2002-2006) dengan koefisien teknis yang konstan setiap tahunnya menghasilkan nilai- nilai yang memenuhi kriteria kelayakan usaha. Namun apabila terjadi ketidakpastian dalam hal biaya maupun penerimaan sebesar 10 persen, maka peternakan akan mengalami kerugian. Wicaksono (2002) melakukan penelitian yang berjudul “Kajian Pengembangan Usaha Ternak Domba di Desa Cigudeg, Kecamatan Cigudeg, Kabupaten Bogor”. Dari hasil analisis, didapatkan bahwa cara budidaya peternak kredit masih lebih baik dibandingkan peternak non kredit terutama dari jenis pakan yang diberikan, mampu menangani sendiri ternak domba yang sakit, penyapihan anak domba, dan melakukan pemeliharaan ternak. Pengembangan usaha ternak domba dapat dilaksanakan melalui pembentukan 15 kelompok peternak baru yaitu penduduk yang bekerja sebagai wiraswasta dan buruh perkebunan PTP Nusantara VIII. Sedangkan untuk penambahan jumlah ternak domba dapat dilaksanakan melalui sistem kredit. Ratnawati (2002) melakukan penelitian mengenai “Kajian Kelayakan Finansial Pengembanga n Usaha Peternakan Sapi dan Kambing Perah di Pesantren Darul Fallah, Ciampea, Bogor”. Berdasarkan hasil analisis finansial yang telah dilakukan, rencana perluasan usaha peternakan sapi dan kambing perah pada skala usaha 50 ekor betina dewasa secara umum layak untuk dilakukan. Sedangkan dari analisis aspek pasar menunjukkan bahwa susu sapi maupun kambing dari Darul Fallah masih memiliki pasar potensial. Jangkauan wilayah pemasaran susu sapi yang masih sempit dan banyaknya permintaan yang belum dapat dipenuhi merupakan indikasi bahwa Darul Fallah masih memiliki pasar potensial untuk pengembangan usaha sapi perah. Maria (2004) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Harga Jual Ternak Domba di Pasar Hewan Kabupaten Bogor”. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukannya, dapat disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi harga jual domba di pasar hewan Kabupaten Bogor adalah besarnya biaya yang harus dikeluarkan oleh penjual dan karakteristik domba itu sendiri seperti besarnya lingkar dada dan jenis kelamin. Dari hasil analisis regresi didapatkan bahwa peubah yang berpengaruh nyata terhadap harga jual domba adalah biaya pemeliharaan, lingkar dada, dan jenis kelamin ternak domba. Imran (2003) melakukan penelitian mengenai “Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari”. Dari hasil identifikasi lingkungan internal yang dilakukan, menunjukkan bahwa industri Dodol Nenas Mekar Sari masih relatif lemah dibanding pesaing, sedangkan dari hasil identifikasi lingkungan eksternal dapat disimpulkan bahwa industri Dodol Nenas Mekar Sari cukup kuat dan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Pengolahan yang dilakukan dengan menggunakan matriks IE menunjukkan bahwa strategi yang dapat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Setelah dirumuskan beberapa alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT dan penentuan prioritas strategi dengan menggunakan analisis PHA maka didapatkan bahwa strategi yang memiliki prioritas tertinggi adalah strategi yang memaksimalkan penjualan di sepanjang jalur lalu lintas utama, obyek wisata, dan tempat-tempat strategis lainnya serta meningkatkan volume usaha. Dari hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa penelitian yang menggunakan metode proses hirarki analitik telah banyak dilakukan. Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini dengan menggunakan proses hirarki analitik dapat dilihat dalam Tabel 4. Tabel 4. Hasil Penelitian Terdahulu dengan Menggunakan Proses Hirarki Analitik No. Penulis Judul Tahun 1 Findri Miranty Strategi Pengembangan Usaha Kecil 2003 Imran Dodol Nenas Mekar Sari (Desa Tambak Mekar, Kecamatan Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat) 2 Andhi Jatmiko Penerapan Metode Proses Hirarki Analitik 2003 Nugroho dalam Penyusunan Strategi Promosi Nata de Coco pada PT Halilintar Bahana Prima, Jakarta 3 Rita Mayasari Analisis Pemilihan Jenis Strategi Utama 2003 dalam Pengembangan Kredit Tunda Jual Gabah (Studi Kasus pada PERUM Pegadaian) 4 S. Costanius Analisis Strategi Promosi Produk 2005 Simamora Mahkota Dewa di PT Mahkota Dewa Indonesia, Jakarta 5 Hadi Susanto Kajian Strategi Pengembangan Agribisnis 2005 Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten Bogor, Jawa Barat Sumber: Beberapa Skripsi dari Program Studi Manajemen Agribisnis (2003-2005) Penelitian Nugroho (2003) pada PT Halilintar Bahana Prima (HBP) mengenai penyusunan strategi promosi, menggunakan metode proses hirarki analitik sebagai alat analisisnya. Setelah dilakukan analisis didapatkan bahwa anggaran merupakan faktor utama yang dipertimbangkan perusahaan karena kegiatan promosi tidak akan berjalan dengan baik tanpa tersedianya anggaran promosi yang mencukupi. Dari hasil perhitungan dengan metode PHA diperoleh bahwa alternatif strategi promosi yang tepat bagi PT HBP adalah menitikberatkan pada promosi penjualan kepada distributor yaitu dengan diskon harga dan kuantitas serta memberikan hak pemasaran eksekutif (distributor tunggal). Mayasari (2003) melakukan penelitian mengenai ”Analisis Pemilihan Jenis Strategi Utama dalam Pengembangan Kredit Tunda Jual Gabah”. Dari hasil identifikasi dapat diketahui bahwa PERUM Pegadaian memberikan perhatian yang sama besar terhadap lingkungan internal dan eksternalnya dalam upaya pemilihan jenis strategi yang tepat. Be rdasarkan hasil pengolahan menggunakan analisis PHA, maka jenis strategi yang paling mungkin dilakukan oleh perusahaan adalah jenis strategi WO. Strategi yang dapat dilakukan adalah mengusahakan permohonan bantuan finansial kepada instansi terkait baik pemerintah maupun swasta yang berperan dalam pelaksanaan usaha KTJG, selain itu perusahaan juga dapat merealokasi dana dalam tubuh perusahaan agar kebutuhan finansial dalam pengembangan unit bisnis KTJG dapat diperbaiki. Simamora (2005) melakukan penelitian mengenai analisis strategi promosi produk di PT Mahkota Dewa Indonesia. Dari hasil penelitian diperoleh bahwa tujuan utama yang ingin dicapai perusahaan dalam melakukan kegiatan promosi adalah menciptakan kesadaran merek. Berdasarkan hasil analisis dengan AHP maka dapat diketahui faktor yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun strategi promosi adalah anggaran, kemudian kendala yang menjadi prioritas perusahaan adalah penetapan dana promosi. Berdasarkan hal tersebut, maka alternatif strategi yang paling tepat untuk promosi adalah dengan menitikberatkan pada periklanan. Susanto (2005) dalam penelitiannya yang berjudul ”Kajian Strategi Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten Bogor, Jawa Barat” mendapatkan kesimpulan bahwa strategi pengembangan agribisnis buah manggis yang dilaksanakan sudah tepat. Hal ini didasarkan pada persyaratan sebagai suatu kawasan agropolitan yang sebagian besar sudah terpenuhi. Berdasarkan hasil identifikasi, prioritas utama dalam pengembangan agribisnis bua h manggis adalah pengembangan sumber daya manusia dalam hal teknik budidaya. Sedangkan alternatif strategi yang paling tepat dari hasil pengolahan AHP adalah strategi pengembangan lembaga penunjang agribisnis buah manggis dalam penyediaan bibit unggul dan inovasi teknologi budidaya guna menghasilkan tanaman manggis yang memiliki produktivitas tinggi dengan mutu yang dapat bersaing di pasar bebas. Dari hasil penelitian-penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa penelitian yang berkaitan dengan komoditi ternak kambing dan domba serta metode proses hirarki analitik telah banyak dilakukan. Namun, penggunaan metode proses hirarki analitik tersebut masih belum diterapkan dalam menentukan prioritas strategi pengembangan usaha peternakan kambing dan domba. Oleh karena itu, penelitian ini difokuskan pada penetapan prioritas strategi pengembangan utama dalan usaha peternakan kambing dan domba dengan menggunakan metode proses hirarki analitik. III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Konsep Strategi Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan dan menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang (David, 2004). Strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan (Jauch dan Glueck, 1995). Maksud dari rencana yang disatukan adalah mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, strategi yang bersifat menyeluruh berarti meliputi semua aspek penting perusahaan, sedangkan strategi yang bersifat terpadu mempunyai makna bahwa semua bagian rencana harus serasi satu sama lain dan bersesuaian. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsepkonsep tersebut adalah sebagai berikut: a. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. b. Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dilambangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter (1995), ada 3 strategi untuk memperoleh keunggulan bersaing: 1. Cost leadership 2. Diferensiasi 3. Fokus Tujuan suatu strategi adalah untuk mempertahankan atau mencapai suatu posisi keunggulan dibandingkan dengan pihak pesaing. Pearce dan Robinson (1997) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, yaitu strategi tingkat korporasi, strategi tingkat bisnis, dan strategi tingkat fungsional. 1. Strategi Tingkat Korporasi Dalam strategi tingkat korporasi ditetapkan sasaran dan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional. Manajer pada tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi khusus perusahaan dengan menerapkan ancangan portfolio dalam mengelola bisnisnya dan dengan mengembangkan rencana-rencana jangka panjang. 2. Strategi Tingkat Bisnis Strategi tingkat bisnis menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang konkrit untuk masing- masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena pasar-produk (product-market) tertentu. Pada tingkat ini manajer berusaha mengidentifikasi dan mengamankan segmen-segmen pasar yang paling prospektif dalam arena tersebut. 3. Strategi Tingkat Fungsional Dalam strategi tingkat fungsional disusun sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi- fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Model tingkatan strategi tersebut dapat dilihat pada Gambar 2. Strategi Korporasi Bisnis 1 Strategi ProduksiOperasi/Litbang Bisnis 1 Strategi Keuangan Tingkat Korporasi Bisnis 1 Strategi Pemasaran Strategi Hubungan Karyawan Tingkat Bisnis Tingkat Fungsional Gambar 2. Model Tingkatan Strategi Sumber : Pearce dan Robinson (1997) 3.2. Konsep Manajemen Strategi Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya (David, 2004). Menurut Nisjar dan Winardi (1997), manajemen strategi berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan dalam praktek. Dalam pelaksanaannya, manajemen strategi dipadukan dengan manajemen pemasaran, keuangan, produk/operasi, informasi, penelitian dan pengembangan untuk mencapai keberhasilan dari perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan perusahaan untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar jika dibandingkan dengan yang tidak menggunakan sistem ini (Jauch dan Glueck, 1995). Tujuan manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda di masa mendatang. Manajemen strategis meliputi semua aktivitas yang menyebabkan timbulnya perumusan sasaransasaran organisasi, strategi-strategi, dan pengembangan rencana-rencana, tindakan-tindakan dan kebijakan untuk mencapai sasaran-sasaran strategi tersebut untuk organisasi yang bersangkutan secara total. 3.3. Proses Manajemen Strategi Menurut Jauch dan Glueck (1995), proses manajemen strategis adalah cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1. Perumusan strategi Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang perusahaan, membuat sejumlah strategi alternatif untuk perusahaan, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. 2. Implementasi strategi Implementasi strategi adalah proses untuk memastikan bahwa strategi tercakup pada segala sesuatu yang dilakukan oleh sesuatu organisasi. Sasaran implementasi adalah untuk menciptakan keserasian antara sasaran-sasaran strategik dan aktivitas-aktivitas harian perusahaan yang bersangkutan (Nisjar dan Winardi, 1997). Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Implementasi strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam menajemen strategis. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1995). Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji faktor- faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakantindakan korektif. 3.4. Model Manajemen Strategi David (2004) menyatakan bahwa dalam proses manajemen strategi paling baik dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan suatu model, dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Model ini tidak menjamin secara mutlak keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi. Perubahan yang terjadi pada suatu komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan komponen lainnya. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan terusmenerus. Gambar 3 memperlihatkan tahap-tahap dalam proses manajemen strategis. 3.5. Formulasi Strategi 3.5.1. Visi, Misi dan Tujuan Visi yang dimiliki oleh sebua h perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah (Umar, 2003). Visi mengarahkan suatu misi, komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Oleh sebab itu maka pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi suatu perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara ringkas misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strateginya. Pernyataan misi merupakan sebuah pernyataan sikap dan pandangan yang memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif. Umpan Balik Melakukan Audit Eksternal Membuat Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan sasaran jangka panjang Membuat, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Melaksanakan StrategiIsu-Isu Manajemen Melaksanakan StrategiIsu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Melakukan Audit Internal Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Gambar 3. Model Proses Manajemen Strategis Sumber : David (2004) Evaluasi Strategi Jauch dan Glueck (1995) menyebutkan bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang berbeda-beda, antara lain: (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk dan jasa untuk konsumen dan pelanggan, (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggungjawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, (6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi deviden atau harga saham untuk para pemegang saham, (8) kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi, dan (10) pelayanan masyarakat. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. 3.5.2. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) mengungkapkan bahwa lingkungan internal meliputi faktor- faktor internal perusahaan yang teridentifikasi sebagai kekuatan (strengths) atau kelemahan (weaknesses) yang digunakan untuk mengembangkan serangkaian langkah strategik bagi perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Identifikasi faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan adalah dalam upaya untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. David (2004) membagi bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel dalam analisis internal menjadi lima, yaitu: 1. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu : perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian. 2. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Menurut Umar (2003), agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor- faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. 3. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. 4. Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. 5. Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat. Selain dilakukan ana lisis terhadap bidang fungsional bisnis, pada analisis internal juga penting dilakukan analisis terhadap struktur organisasi perusahaan. Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu pola hubungan di dalam suatu perusahaan atau bentuk formal peraturan-peraturan dan hubungan antar orang, sehingga setiap pekerjaan dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan. 3.5.3. Analisis Lingkungan Eksternal David (2004) menjelaskan bahwa analisis terhadap lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi pelua ng kunci dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan sehingga manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Analisis lingkungan eksternal menekankan pada evaluasi terhadap peristiwa di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang dihindari. Lingkungan eksternal perusahaan merupakan lingkungan yang terdiri dari faktor- faktor yang dapat menjadi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berada di luar pengawasan dan kontrol pihak manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Pearce dan Robinson (1997) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga sub kategori faktor yang saling berkaitan yakni faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote), faktor- faktor dalam lingkungan industri, dan faktor- faktor dalam lingkungan operasional. Faktor-faktor tersebut dijelaskan sebagai berikut: 1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor- faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan jauh adalah faktor- faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Faktor- faktor tersebut meliputi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST). Faktor politik adalah peraturan-peraturan, undang- undang dan kebijaksanaan pemerintah baik pada tingkat nasional, propinsi maupun daerah yang menentukan beroperasinya suatu perusaha an. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Oleh karena itu, faktor- faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat mencerminkan peluang atau ancaman kunci untuk organisasi kecil dan besar (David, 2004). Faktor ekonomi berkaitan dengans sifat dan arah sistem ekonomi tempat sustu perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson, 1997). Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja (Umar, 2003). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Faktor teknologi perlu diperhatikan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi karena dapat mempengaruhi industri. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaa produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. 2. Lingkungan Industri Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Menurut Porter (1995), analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing. Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Pendekatan yang dipakai secara luas dalam analisis persaingan untuk mengembangkan strategi adalah Model Lima Kekuatan dari Porter seperti pada Gambar 4. 3. Lingkungan Operasional Strategi dan tujuan perusahaan dipengaruhi oleh daya tarik industri dimana mereka memilih untuk menjalankan bisnis dan posisi daya saingnya dalam industri tersebut. Lingkungan operasional terdiri dari pesaing, pelanggan, kreditor, tenaga kerja, dan pemasok. Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Pesaing Industri Pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli Persaingan di antara perusahaan yang ada Pembeli Ancaman produk atau jasa substitusi Substitusi Gambar 4. Model Lima-Kekuatan Bersaing Sumber : Porter (1995) 3.6. Alternatif Strategi Utama Menurut David (2004), strategi alternatif yang dapat dia mbil oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 13 tindakan, yaitu: 1. Integrasi ke Depan Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dilakukan apabila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian produk mereka. 2. Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. 3. Integrasi Horisontal Integrasi horisontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Strategi ini bertujuan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing. 4. Penetrasi Pasar Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya. 5. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. Strategi ini dilakukan ketika perusahaan memiliki jaringan serta adanya pasar yang belum jenuh. 6. Pengembangan Produk Merupakan strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. 7. Diversifikasi Konsentrik Strategi ini dapat dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih berkaitan. Biasanya dilakukan ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. 8. Diversifikasi Horisontal Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk atau jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan pada para pelanggan yang sudah ada. 9. Diversifikasi Konglomerat Merupakan strategi yang dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan. Hal ini dilakukan, jika industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut. 10. Usaha Patungan Strategi ini terjadi apabila dua atau lebih perusahaan membentuk perusahaan atau organisasi terpisah dengan tujuan kerja sama. Hal ini dilakukan apabila mereka merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar, atau bermaksud mendapatkan kemudahan-kemudahan lain. 11. Penciutan Penciutan dilaksanakan melalui penghematan biaya dan aset perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dilakukan ketika perusahaan sering mengalami kegagalan dalam berusaha padahal sumberdaya yang dimiliki cukup tersedia, kurang efisien dalam berusaha, atau diperlukan reorganisasi internal karena perusahaan terlalu cepat tumbuh. 12. Divestasi Strategi divestasi dilaksanakan dengan menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategi lebih lanjut. 13. Likuidasi Merupakan strategi yang menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bias merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Hal ini dilakukan apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. 14. Kombinasi Strategi pada umumnya diterapkan dalam perusahaan besar dimana di antara divisi yang berbeda melakukan strategi yang berbeda. Selain itu, strategi ini juga bisa dilakukan oleh perusahaan yang sedang berusaha keras untuk bertahan hidup. 3.7. Metode Proses Hierarki Analitik (AHP) Proses Hierarki Analitik (Analytical Hierarchy Process) dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton School of Business pada tahun 1970-an untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir yang terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut. Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. AHP dapat digunakan untuk merangsang timbulnya gagasan untuk melaksanakan tindakan kreatif dan untuk merangsang timbulnya gagasan untuk melaksanakan tindakan kreatif dan untuk mengevaluasi keefektifan tindakan tersebut. Selain itu untuk membantu para pemimpin menetapkan informasi apa yang patut dikumpulkan guna mengevaluasi pengaruh faktor- faktor yang relevan dalam situasi kompleks (Saaty, 1993). Saaty (1993) menyebutkan keuntungan yang dapat diperoleh apabila mengambil keputusan dengan menggunakan AHP adalah: 1. Kesatuan: AHP memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk aneka ragam persoalan tidak terstruktur. 2. Kompleksitas: AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks. 3. Saling ketergantungan: AHP dapat menangani saling ketergantungan elemenelemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier. 4. Penyusunan hierarki: AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah- milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. 5. Pengukuran: AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal- hal dan terwujud suatu metode untuk menetapkan prioritas. 6. Konsistensi: AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan untuk menetapkan berbagai prioritas. 7. Sintesis: AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif. 8. Tawar- menawar: AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka. 9. Penilaian dan konsensus : AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesiskan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda. 10. Pengulangan proses: AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan. Menurut Saaty (1993), ada tiga prinsip dalam memecahkan persoalan, yaitu: prinsip penyusunan hirarki, penetapan prioritas, dan konsistensi. 1. Prinsip Penyusunan Hirarki Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hierarki. 2. Prinsip Penetapan Prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai- nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. 3. Prinsip Konsistensi Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. 3.8. Kerangka Pemikiran Operasional Alur kerangka pemikiran dalam penelitian ini diawali dengan identifikasi visi, misi, dan tujuan perusahaan, kemudian penelitian langsung diarahkan dengan mengidentifikasi faktor-faktor kunci internal dan eksternal yang perlu dipertimbangkan perusahaan dalam pemilihan alternatif strategi. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk menilai hal- hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk menentukan hal- hal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Dari hasil identifikasi tersebut kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi ya ng terdiri dari tiga tahapan yaitu : 1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan dengan memadukan faktor- faktor internal dan eksternal. Pada tahap ini dihasilkan matriks IE (Internal-External) dan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). 3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan sebelumnya pada Tahap 2. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah Metode Proses Hirarki Analitik (Analitic Hierarchy Process) untuk mengetahui prioritas strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan. Dari hasil prioritas strategi yang telah diperoleh tersebut, selanjutnya dilakukan perbandingan dengan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan. Hal ini dilakukan untuk mengetahui apakah strategi yang telah dilaksanakan perusahaan telah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan saat ini. Berdasarkan hal- hal tersebut, maka bagan kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5. • • • Permasalahan MT Farm: Perencanaan yang kurang terstruktur Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh konsumen Pengembangan Usaha Peternakan MT Farm Identifikasi Strategi yang Telah Dikembangkan Perusahaan Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan MT Farm Analisis Faktor-faktor Internal Perusahaan Analisis Faktor-faktor Eksternal Perusahaan Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan Analisis Matriks IFE Analisis Matriks IE Analisis Matriks EFE Analisis SWOT Pemilihan Strategi Utama dengan AHP Prioritas Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di MT Farm yang berlokasi di Jalan Baru AMD No.51 RT. 04/RW. 05 Desa Tegalwaru, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan peternakan yang memiliki prospek yang cerah karena telah dapat menjadi supplier ternak kambing dan domba untuk lembaga- lembaga aqiqah di wilayah Jabodetabek meskipun masih baru berdiri. Pengumpulan data untuk penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari – Mei 2006. 4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara langsung dengan pihak perusahaan, serta dari hasil pengisian kuisioner oleh pihak manajemen yang terkait di dalamnya. Sedangkan, data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Peternakan, internet, penelitian-penelitian terdahulu, serta literatur-literatur yang berkaitan dengan penelitian. Jumlah responden yang dipilih untuk pemberian bobot dan rating pada matriks IFE dan EFE adalah sebanyak empat orang yaitu general manager, manajer pemasaran, manajer produksi, dan bagian administrasi atau manajer keuangan. Pemilihan ini didasarkan bahwa keempat orang manajer tersebut memiliki pengetahuan yang cukup terhadap kondisi internal dan eksternal perusahaan karena didukung oleh latar belakang pendidikan dan kerjasama yang erat diantara tiap-tiap manajer tersebut. Sedangkan untuk pemberian nilai skala banding pada Analisis Hierarki Proses hanya dilakukan oleh seorang responden yaitu General Manager MT Farm. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari terjadinya inkonsistensi yang besar karena responden harus memiliki tingkat penguasaan yang tinggi terhadap seluruh kondisi perusahaan yang akan diteliti dan berwenang dalam menentukan setiap strategi dan kebijakan perusahaan. 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi yang terkumpul diolah dan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif untuk memperoleh alternatif strategi bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan antara lain : 4.3.1. Analisis Deskriptif Nazir (1999) mendefinisikan metode deskriptif adalah metode penelitian untuk membuat gambaran mengenai situasi atau kejadian, sehingga metode ini berkehendak mengadakan akumulasi data dasar belaka. Dalam penelitian ini, metode analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, strategi yang telah dikembangkan perusahaan, serta data-data yang berkaitan dengan pemasaran, keuangan, dan produksi. 4.3.2. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktor- faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktor- faktor eksternal perusahaan. Menurut David (2004), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Faktor- faktor eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Identifikasi faktor- faktor internal dan eksternal perusahaan dalam matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal perusahaan yaitu dengan cara mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan didaftarkan terlebih dahulu, kemudian kelemahan perusahaan. Sedangkan untuk identifikasi faktor eksternal dilakukan dengan cara mendaftarkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Pertama didaftarkan peluang dahulu, baru kemudian ancaman perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor eksternal dan internal perusahaan dilakukan oleh peneliti. Selanjutnya, dilakukan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan untuk menentukan apakah faktor- faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan saat ini. Pihak manajemen perusahaan dapat menambahkan dan mengurangi faktor- faktor yang telah ditentukan, apabila hal tersebut relevan serta memiliki alasan dan data yang mendukung. 2. Penentuan Bobot Setiap Variabel Menurut Kinnear dan Taylor (1991), penentuan bobot setiap variabel yang telah didaftar dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode “Paired Comparison”. Paired Comparison adalah suatu metode untuk membandingkan secara bersamaan dua variabel yang terdapat dalam seperangkat variabel dan memilih salah satu variabel yang dinilai responden lebih penting melalui skala penilaian. Bobot yang diberikan pada setiap faktor memiliki rentang nilai antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0 (David, 2004). Metode tersebut bertujuan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 dengan kriteria skala sebagai berikut: 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategis A B C … Internal A B C … Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991) Total Indikator horisontal merupakan faktor- faktor eksternal atau internal pada lajur horisontal. Sedangkan, ind ikator vertikal merupakan faktor- faktor eksternal dan internal pada lajur vertikal. Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategis A B C … Eksternal A B C … Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991) Total Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: αi = Xi n ∑X i =1 Keterangan: a i = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i i = 1,2,3,…,n n = Jumlah variabel 3. Penentuan Peringkat (Rating) Penentuan peringkat diajukan berdasarkan skala yang akan diisi oleh pihak responden. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada industri (David, 2004). Skala yang digunakan dalam menentukan nilai peringkat adalah skala 1, 2, 3, dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan menjawab faktor- faktor strategi tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan dalam matriks IFE adalah: 1 = kelemahan besar 3 = kekuatan kecil 2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan besar Skala nilai peringkat yang digunakan dalam matriks EFE adalah: 1 = Respon jelek 3 = Respon diatas rata-rata 2 = Respon rata-rata 4 = Respon luar biasa Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation Faktor-faktor Internal Bobot Kunci (1) (2) Kekuatan 1. 2. . . 10. Kelemahan 1. 2. . . 10. Sumber : David (2004) Peringkat (3) Skor Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor untuk menentukan nilai yang di bobot untuk setiap variabel. Kemudian semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan yang menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktorfaktor strategis eksternal dan internalnya. Total skor hasil pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Apabila total nilai IFE dan EFE yang dibobot dibawah 2,5 berarti kondisi internal dan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan lemah. Sedangkan apabila total nilai IFE dan EFE yang dibobot di atas 2,5 maka menunjukkan kondisi internal dan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan yang kuat. Tabel 8. Matriks External Factor Evaluation Faktor-faktor Eksternal Bobot Kunci (1) (2) Peluang 1. 2. . . 10. Ancaman 1. 2. . . 10. Sumber : David (2004) Peringkat (3) Skor 4.3.3. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks EFE dan matriks IFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu- y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun Matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Pada sumbu- y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu: 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi-divsi ini. 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang dilakukan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Total Nilai IFE yang Diberi Bobot Total Nilai EFE yang Diberi Bobot 3,0 Rata-rata 4,0 Kuat 2,0 Lemah 1,0 Tinggi I II III Sedang IV V VI 2,0 Rendah VII VIII IX 3,0 1,0 Gambar 6. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber : David (2004) 4.3.4. Analisis SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Model matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 7. Matriks SWOT menghasilkan empat tipe strategi: 1. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 4. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Delapan langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT yaitu: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan Strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan Strategi WO dalam sel yang tepat. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan Strategi ST dalam sel yang tepat. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan Strategi WT dalam sel yang tepat. Faktor Internal Faktor Eksternal Peluang – O Daftar Peluang Ancaman – T Daftar Ancaman Kekuatan – S Kelemahan – W Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan Strategi SO Strategi WO Gunakan kekuatan Atasi kelemahan untuk memanfaatkan dengan memanfaatkan peluang peluang Stategi ST Strategi WT Gunakan kekuatan Meminimalkan untuk menghindari kelemahan dan ancaman menghindari ancaman Gambar 7. Matriks SWOT Sumber : David (2004) 4.3.5. Metode Proses Hirarki Analitik (Analitic Hierarchy Process) Tahap selanjutnya yang dilakukan setelah perumusan strategi adalah dengan mencari alternatif strategi mana yang terbaik. Pada tahap ini digunakan Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang diolah dengan menggunakan program komputer Expert Choice Version 2000 untuk mengetahui nilai- nilai skala prioritas. Menurut Saaty (1993), kerangka kerja PHA pada dasarnya dibagi menjadi delapan langkah kerja utama yaitu: 1. Mendefinisikan permasalahan dan merinci pemecahan yang diinginkan. Pada tahap ini permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak menimbulkan bias dalam penentuan pemilihan tujuan, kriteria, aktivitas, dan berbagai elemen atau faktor yang membentuk struktur hirarki pemecahan masalah tersebut. Komponen sistem dapat diidentifikasikan peneliti sesuai dengan permasalahan yang dihadapi. 2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan berdasarkan jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. Pada tingkat puncak hirarki hanya terdapat satu elemen yang disebut fokus, yaitu seluruh sasaran yang ingin dicapai. Tingkat berikut nya terbagi menjadi beberapa elemen yang terbagi dalam kelompok-kelompok homogen agar dapat dibandingkan secara efektif dengan elemen-elemen yang berada di tingkat sebelumnya. G Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2 : Faktor F1 F2 F3 …... Fn Tingkat 3 : Pelaku A1 A2 A3 …... An Tingkat 4 : Tujuan O1 O2 O3 …... On Tingkat 5 : Skenario S1 S2 S3 …... Sn Gambar 8. Model Struktur Hirarki Sumber : Saaty (1993) Dalam penelitian ini, hanya terdapat tiga tingkat model struktur hirarki yaitu: fokus, tujuan, dan skenario. Untuk hirarki pada tingkat 2 yaitu faktor, tidak digunakan dalam penyusunan hirarki karena telah dilakukan analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Sedangkan untuk hirarki pada tingkat 3 yaitu pelaku, tidak dianalisis karena dalam proses perumusan strategi dilihat aspekaspek fungsional manajemen secara keseluruhan, tidak secara terpisah. 3. Menyusun matriks banding berpasangan. Penyusunan matriks ini merupakan dasar untuk melakukan pembandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang ada pada hirarki di bawahnya. Pembandingan berpasangan pertama dilakukan pada variabel tingkat kedua yaitu :F1, F2, F3, dan seterusnya sampai Fn. 4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil melakukan pembandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada kolom ke-j dengan setiap variabel pada baris ke- i yang berhubungan dengan fokus G (Goal). Perbandingan antar elemen tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: “Seberapa kuat elemen baris ke- i didominasi atau dipengaruhi oleh fokus Goal, dibandingkan dengan elemen kolom ke-j?” Pengisian matriks banding berpasangan menggunakan skala band ing berpasangan, seperti yang tertera pada Tabel 9. Tabel 9. Nilai Skala Banding Berpasangan Nilai Skala 1 3 5 7 9 2, 4, 6, 8 Kebalikan nilainilai di atas Definisi Kedua elemen sama pentingnya Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada yang lainnya Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lainnya Penjelasan Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat tersebut Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktek Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan Nilai-nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka (x), bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikan dibandingkan dengan i yaitu (1/x) Sumber :Saaty (1993) 5. Memasukkan bilangan 1 sepanjang diagonal utama dan nilai- nilai kebalikannya. Nilai 1 sampai 9 digunakan jika Fi lebih mempengaruhi sifat fokus hirarki dibandingkan dengan Fj. Sedangkan jika Fi kurang mempengaruhi sifat fokus puncak hirarki dibandingkan dengan Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Misalnya apabila elemen F12 memiliki nilai 5, maka nilai elemen F21 adalah kebalikannya, ya itu 1/5. 6. Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hirarki. Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. Ada dua macam matriks pembandingan dalam metode PHA, yaitu: a. Matriks Pendapat Individu (MPI) MPI merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu. Elemennya disimbolkan dengan aij, artinya adalah elemen matriks ke- i dan kolom ke-j (Tabel 10). Tabel 10. Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A1 a11 a12 A2 a21 a22 A3 a31 a32 … … … An an1 an2 Sumber : Saaty (1993) A3 a13 a23 a33 … an3 … … … … … … An a1n a2n a3n … ann b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) MPG merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10 persen. Elemen pada matriks ini disimbolkan dengan gij, yaitu elemen matriks ke- i dan kolom ke-j (Tabel 11). Tabel 11. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 g11 g12 g13 G2 g21 g22 g23 G3 g31 g32 g33 … … … … Gn gn1 gn2 gn3 Sumber : Saaty (1993) … … … … … … Gn g1n g2n g3n … gnn 7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor- vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Dalam pengolahan matriks pendapat terdapat dua tahap pengolahan, yaitu: a. Pengolahan horisontal, yaitu meliputi penentuan vektor prioritas, uji konsistensi, dan revisi pendapat bila dibutuhkan. b. Pengolahan vertikal, yaitu meliputi penyusunan prioritas pengaruh setiap variabel pada tingkat hirarki keputusan tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. 8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Pada saat pengisian judgement pada tahap Matriks Perbandingan Berpasangan terdapat kemungkinan terjadinya penyimpangan dalam membandingkan elemen-elemen yang ada sehingga diperlukan suatu uji konsistensi. Dalam metode PHA, penyimpangan yang masih diperbolehkan apabila nilai CR (Rasio Inkonsistensi) dibawah 10 persen. Langkah ini dapat dilakukan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas-prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Rasio Inkonsistensi diperoleh setelah matriks diolah secara horisontal dengan menggunakan program komputer Expert Choice 2000, apabila nilai CR lebih besar dari 10 persen, maka mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuisioner atau dengan lebih mengarahkan responden dalam membuat perbandingan berpasangan. V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Umum Perusahaan Mitra Tani Sejahtera atau MT Farm merupakan sebuah perusahaan agribisnis yang bergerak dalam bidang peternakan kambing dan domba. Perusahaan ini didirikan oleh alumni-alumni Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor yaitu Budi Susilo Setiawan, SPt, M. Afnan Wasom, SPt; Bahruddin, SPt; dan Amrul Lubis, SPt pada bulan September 2004. Sebelum mendirikan perusahaan yang bergerak di bidang peternakan kambing dan domba ini, semasa kuliah mereka telah menjalankan usaha sebagai supplier kambing dan domba, tetapi usaha tersebut hanya dijalankan saat Hari Raya Kurban. Hal ini disebabkan belum adanya investor yang mau menginvestasikan modalnya ke dalam usaha tersebut, sehingga saat itu modal yang mereka dapatkan cukup kecil yaitu hanya berasal dari Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Melihat prospek yang cukup menjanjikan dari usaha peternakan kambing dan domba tersebut, akhirnya setelah menyelesaikan perkuliahan, mereka bersama-sama mendirikan kelompok usaha yang diberi nama Mitra Tani Sejahtera atau MT Farm tersebut. Pada awal berdirinya, MT Farm mendapatkan modal usaha dari seorang investor yaitu Drs. Muhtadi sebesar Rp 100 juta dengan persentase bagi hasil sebesar 30 persen dari sisa usaha yang dibagikan. Modal tersebut kemudian digunakan untuk pembuatan kandang ternak dan kantor, pembelian ternak, serta pembelian sarana dan prasarana penunjang lainnya seperti komputer, peralatan kantor, serta peralatan kandang. Sebelumnya, MT Farm hanya melayani jual beli ternak kurban, tetapi sekarang MT Farm telah mampu menyediakan kambing dan domba unt uk lembaga- lembaga aqiqah, pedagang atau tukang jagal, serta permintaan dari konsumen perorangan seperti untuk acara hajatan. Lembaga- lembaga aqiqah di wilayah Jabodetabek yang saat ini telah menjadi mitra perusahaan antara lain: Fajar Harapan, Ihsan Indotama, Cahaya Sejahtera, Al Amien Aqiqah di Jakarta Selatan, serta Nurul Aqiqah di Depok. Lokasi Perusahaan MT Farm mempunyai kantor dan kandang pada tempat yang sama yaitu terletak di Jalan Baru AMD No.51 RT. 04/RW. 05 Desa Tegalwaru Ciampea, Bogor. Luas lahan yang dimiliki perusahaan untuk kantor dan kandang ± 776 m2 sedangkan luas kebun yang digunakan untuk menanam rumput gajah sebagai makanan ternak adalah seluas ± 1 ha dengan lokasi yang terpisah-pisah tetapi masih berdekatan dengan lokasi kantor dan kandang. Kantor digunakan sebagai pusat kegiatan untuk mengelola administrasi perusahaan dan tempat menyimpan dokumen-dokumen penting perusahaan. Selain itu, juga digunakan sebagai tempat tinggal dari tiga orang manajernya, yaitu manajer pemasaran, produksi, serta keuangan. Lahan yang digunakan untuk kandang ini cukup luas, karena diperlukan untuk kegiatan bongkar muat ternak baik yang dipasok maupun yang akan dikirim, sehingga dibutuhkan tempat untuk masuk truk maupun parkir dari kendaraan operasional perusahaan. Fasilitas Usaha Perusahaan menggunakan fasilitas usaha yang dimilikinya terutama dalam pelaksanaan proses produksi, pemasaran, dan kegiatan administrasi perusahaan. Fasilitas usaha yang ada di perusahaan antara lain adalah kandang ternak, tempat pemotongan hewan ternak, tempat pembuatan pupuk bokasi, dan kantor untuk melaksanakan kegiatan administrasi perusahaan. Kandang Ternak Kandang ternak yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan usahanya adalah kandang ternak yang berjenis kandang koloni, dimana untuk setiap kandang dapat diisi 2-5 ekor ternak. Kapasitas ternak maksimal yang dapat ditampung dalam kandang yang dimiliki perusahaan tersebut adalah berjumlah 750 ekor. Tempat Pemotongan Ternak Perusahaan juga mempunyai tempat pemotongan ternak ya ng terletak di belakang kandang. Tempat pemotongan ini digunakan perusahaan untuk memotong ternak yang telah dipesan konsumen untuk memotongnya baik untuk acara aqiqah maupun hajatan. Untuk setiap pemotongan satu ekor ternak, perusahaan dibebani retribusi sebesar Rp 1.000 oleh pemerintah daerah Kabupaten Bogor. Tempat Pembuatan Pupuk Bokasi Tempat pembuatan pupuk bokasi berada di belakang kandang perusahaan. Selain digunakan sebagai tempat pembuatan dan penyimpanan pupuk, tempat ini juga digunakan sebagai tempat penyimpanan kulit ternak yang sudah dipotong dan dikeringkan. Peralatan dan perlengkapan yang digunakan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya antara lain adalah 1 unit mobil pickup, 2 unit sepeda motor, 1 unit komputer dan printer, freezer, pesawat telepon, serta peralatan kandang seperti sprayer, timbangan, sabit, dan sebagainya. Kendaraan operasional digunakan dalam pemasaran dan distribusi. Komputer dan printer berfungsi sebagai alat bantu dalam melakukan kegiatan administrasi perusahaan. Sedangkan freezer digunakan untuk menyimpan daging ternak yang telah dipotong, tetapi belum diantarkan kepada konsumen. Struktur Organisasi MT Farm merupakan suatu kelompok usaha yang mempunyai struktur organisasi yang sangat sederhana, dimana pada tingkat paling atas terdapat seorang direktur sebagai penyandang dana sekaligus pengawas dan penasehat perusahaan. Direktur tidak mempunyai wewenang dan tanggung jawab terhadap setiap pengambilan keputusan. Pada satu tingkat dibawahnya terdapat seorang General Manager yang mempunyai tanggung jawab membantu, menilai dan mengevaluasi jalannya usaha, menetapkan strategi dan kebijakan umum sebagai dasar bagi kegiatan usaha dalam mencapai tujuan perusahaan serta melaporkan hasil evaluasi bulanan kepada direktur. Pada level selanjutnya terdapat tiga orang manajer yaitu manajer pemasaran, produksi, dan administrasi atau keuangan yang bertanggung jawab kepada general manager. Manajer pemasaran bertugas mengurusi masalah penjualan ternak seperti pelayanan konsumen, transportasi, ekspansi pasar, koordinasi kegiatan penjualan, serta melakukan tagihan kepada konsumen yang melakukan pembelian secara kredit. Manajer produksi memimpin bagian produksi dengan dibantu oleh asisten kandang dan bertugas mengatur masalah pemberian pakan ternak, produktifitas ternak, pemotongan ternak, dan menyusun rencana serta anggaran produksi. Bagian administrasi atau keuangan bertugas sebagai bendahara yang melakukan pencatatan keuangan dan mengurusi masalah pengarsipan. Gambaran struktur organisasi MT Farm dapat dilihat pada Gambar 9. Direktur General Manager Manajer Produksi Manajer Pemasaran Administrasi/Keuangan Asisten Kandang Gambar 9. Struktur Organisasi MT Farm Sumber: Bagian Administrasi MT Farm (2006) VI. IDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR EKSTERNALINTERNAL PERUSAHAAN DAN STRATEGI YANG TELAH DILAKSANAKAN 6.1. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal Faktor-faktor eksternal perusahaan merupakan segala sesuatu yang berada di luar kendali perusahaan tetapi sangat berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Identifikasi faktor- faktor eksternal bertujuan untuk menge tahui kecenderungan-kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Identifikasi yang dilakukan juga berfokus pada penentuan faktorfaktor kunci yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan, sehingga dapat memudahkan manajemen perusahaan untuk menentukan strategi-strategi dalam meraih peluang serta menghindari ancaman. Identifikasi faktor- faktor eksternal yang dilakukan meliputi identifikasi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi, serta faktor- faktor dari lingkungan industri yang merupakan analisis model lima kekuatan Porter. 6.1.1. Faktor Politik Saat ini, Indonesia telah memasuki era perdagangan bebas di kawasan AFTA pada tahun 2003 dan sedang mempersiapkan diri untuk menghadapi persaingan yang akan jauh lebih besar di kawasan APEC pada tahun 2010. Liberalisasi perdagangan dunia dimana komitmen dari WTO adalah untuk menurunkan segala bentuk proteksi tarif maupun non-tarif perdagangan hasil pertanian termasuk produksi peternakan didalamnya, merupakan tantangan sekaligus peluang yang dapat dimanfaatkan secara optimal. Bagi negara yang mampu meningkatkan daya saingnya, akan terbuka peluang untuk memperbesar pangsa pasarnya baik domestik maupun pasar internasional. Akan tetapi, kondisi politik dan keamanan di Indonesia yang tidak menentu sampai sekarang ini, merupakan salah satu ancaman yang kuat dan harus segera dipulihkan agar setiap sektor usaha yang salah satunya adalah sektor usaha peternakan dapat berkembang dengan baik. Kondisi yang demikian ini juga secara langsung atau tidak langsung berpengaruh terhadap minat investor khususnya investor asing dalam menanamkan modalnya di Indonesia karena situasi yang kurang mendukung. Oleh karena itu, perlu adanya kebijakan pemerintah yang dapat mendukung terciptanya iklim yang cukup kondusif bagi perkembangan yang sehat bagi dunia usaha khusunya peternakan. Untuk menarik minat investor, pemerintah melalui Direktorat Jenderal Bina Produksi Peternakan telah berusaha untuk mendapatkan masukan dari berbagai forum seminar, temu usaha, serta dialog langsung dengan asosiasi dan pengusaha dalam negeri maupun asing. Selain itu, saat ini pemerintah juga telah melaksanakan langkah- langkah untuk menumbuhkembangkan usaha peternakan, yaitu dengan mengeluarkan peraturan dan pedoman antara lain: 1. Keputusan Presiden RI Nomor 127 Tahun 2001 Keputusan Presiden RI Nomor 127 Tahun 2001 tentang Bidang/Jenis Usaha yang Dicadangkan untuk Usaha Kecil dan Bidang/Jenis Usaha yang Terbuka untuk Usaha Menengah dan Besar dengan Syarat Kemitraan. Bidang/jenis usaha ya ng dicadangkan untuk usaha kecil adalah bidang/jenis usaha yang ditetapkan untuk usaha kecil yang perlu dilindungi, diberdayakan, dan diberikan peluang berusaha agar mampu dan sejajar dengan pelaku ekonomi lainnya untuk mengoptimalkan peran sertanya dalam pembangunan. Bidang/jenis usaha terbuka untuk usaha menengah dan usaha besar dengan syarat kemitraan pada subsektor peternakan tidak ada dan untuk usaha di subsektor peternakan kemitraan sepenuhnya diserahkan kepada perusahaan peternakan dan peternakan rakyat. 2. Keputusan Menteri Pertanian Nomor 404/Kpts/OT.210/6/2002 Keputusan Menteri Pertanian Nomor 404/Kpts/OT.210/6/2002 tentang Pedoman Perizinan dan Pendaftaran Usaha Peternakan. Peraturan ini dimaksudkan memberikan pedoman bagi aparatur yang bertugas di bidang pelayanan perizinan, pembinaan, dan pengawasan usaha peternakan di kabupaten/kota dengan tujuan untuk mempermudah dan memberikan kepastian usaha di subsektor peternakan. Dengan adanya keputusan ini, diharapkan dapat menumbuhkan kembali subsektor peternakan yang sempat terpuruk 6.1.2. Faktor Ekonomi Diawali dengan adanya krisis moneter yang melanda negara- negara Asia yang kemudian melanda Indonesia pada pertengahan Juli tahun 1997 ternyata membawa dampak yang cukup besar yaitu terjadinya penurunan daya beli masyarakat maupun pemutusan hubungan kerja. Hal ini mengakibatkan menurunnya sebagian besar kegiatan produksi dan usaha di subsektor peternakan dalam negeri yang juga disebabkan oleh gangguan penyakit yang silih berganti serta tetap gigihnya sekelompok kepentingan untuk mengimpor produk peternakan dari luar. Padahal, pada era pertumbuhan ekonomi nasional yang rendah seperti pada saat ini seharusnya sektor agribisnis dimana subsektor peternakan berada didalamnya harus mampu berperan dalam meningkatkan pertumb uhan ekonomi nasional ke arah pertumbuhan yang lebih baik, karena diduga dalam jangka pendek hanya sektor pertanian dalam arti luas yang mampu menyediakan pangan yang cukup bagi 219 juta penduduk Indonesia 3 . Salah satu sebab menurunnya produktifitas tersebut dikarenakan subsektor peternakan masih menggunakan pakan konsentrat yang 30 persen komponennya terdiri dari bahan baku impor. Berdasarkan data BPS, pengeluaran perkapita rata-rata untuk makanan yang dikeluarkan oleh masyarakat Indonesia mencapai 56,89 persen dari total penghasilan. Sebanyak 10,36 persen digunakan untuk belanja bahan makanan padi-padian, sedangkan hanya 5,04 persen yang digunakan untuk konsumsi susu, daging dan telur. Dari jumlah tersebut, mengindikasikan bahwa konsumsi masyarakat Indone sia untuk produk-produk peternakan masih cukup rendah. Saat ini pemerintah sedang berusaha untuk memulihkan kembali subsektor peternakan yang telah mengalami kemunduran dengan cara membidik pasar ekspor untuk produk-produk peternakan serta berusaha mendorong terciptanya suatu agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan. Misalnya agroindustri kulit bulu serta tulang dan tanduk yang belum dikembangkan dengan baik di Indonesia. Hal ini dilandaskan bahwa permintaan ekspor produk-produk peternakan untuk negara-negara ASEAN dan Timur Tengah yang sejumlah 40004500 ton per tahun dan 200.000-250.000 ekor per tahun pada saat ini belum dapat terpenuhi. Pasar ekspor diyakini dapat mengembalikan sekaligus meningkatkan kembali kondisi peternakan di Indonesia. Hal tersebut didasarkan bahwa untuk 3 http:/www.republika.co.id/koran.asp?kat_id=152 diakses tanggal 7 Mei 2006 pasar ekspor, permintaan yang ada dilakukan dalam kontrak jangka panjang, jumlah yang relatif besar, harga yang relatif tinggi, serta pembayaran yang dilakukan dengan menggunakan mata uang asing. Penerimaan pembayaran dengan mata uang asing tersebut diharapkan dapat digunakan untuk menutup biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan bahan baku pakan yang sebagian masih import tersebut. Akan tetapi, hal itu tidak berarti produk-produk peternakan Indonesia dapat diterima dengan mudah di negara tujuan ekspor karena masih terbatasnya informasi peluang pasar dan persyaratan ekspor yang ditentukan oleh negara tujuan serta minimumnya sarana dan prasarana penunjang ekspor hasil peternakan. Selain itu, langkanya pelaku usaha yang berorientasi ekspor, terbatasnya promosi serta yang paling penting adalah jaminan proteksi untuk produk-produk peternakan sampai di negara tujuan juga menjadi hambatan yang harus dapat diatasi oleh produk-produk peternakan Indonesia. 6.1.3. Faktor Sosial Sebagai negara dengan mayoritas penduduk adalah beragama Islam, produk-produk yang berhubungan dengan kegiatan keagamaan bagi umat muslim sangat berpotensi untuk dikembangkan. Salah satu produk khususnya peternakan yang berhubungan dengan kegiatan keagamaan adalah ternak kambing dan domba. Ternak ini banyak digunakan umat muslim yang memiliki kemampuan dari segi materi untuk menjalankan ibadah kurban pada Hari Raya Idul Adha serta pelaksanaan aqiqah anak-anak mereka. Ibadah kurban diyakini selain sebagai ibadah yang berhubungan dengan Tuhan juga berhubungan dengan kemanusiaan dan apabila diklasifikasikan maka persyaratan yang berhubungan dengan kemanusiaan jauh lebih banyak. Di samping untuk kegiatan keagamaan, ternak kambing dan domba juga digunakan dalam kegiatan-kegiatan di beberapa daerah sebagai cinderamata (hadiah) bagi pemenang lomba, misalnya di daerah Sumatera Barat terdapat perlombaan sepak bola atau layang- layang yang berhadiah ternak kambing. Selain itu, pada zaman dahulu jumlah pemilikan ternak juga merupakan indikasi bagi strata sosial seseorang. Pada tahun 2005, jumlah penduduk Indonesia adalah sebesar 219,9 juta jiwa dan diperkirakan akan terus meningkat menjadi sekitar 273,7 juta jiwa pada tahun 2025. Sejalan dengan perkiraan pertambahan pendud uk tersebut, diharapkan konsumsi masyarakat akan produk-produk hasil peternakan khususnya daging kambing dan domba akan mengalami peningkatan juga. Berdasarkan data Bappenas, perkembangan konsumsi daging nasional hingga tahun 2004 menunjukkan peningkatan rata-rata sebesar 1,07 persen4 . Pertambahan jumlah penduduk Indonesia tersebut juga akan berpengaruh pada jumlah angkatan kerja yang ada. Berdasarkan data BPS, pertumbuhan angkatan kerja di Indonesia pada tahun 2004 mencapai 0,98 persen. Dengan pertumbuhan angkatan kerja yang tidak diimbangi dengan penambahan jumlah lapangan pekerjaan, mengakibatkan tidak sepenuhnya angkatan kerja tersebut mampu diserap oleh lapangan pekerjaan yang telah ada. Meskipun pada saat ini, MT Farm masih bersifat padat modal dimana tenaga kerja yang dibutuhkannya tidak banyak, tetapi tidak menutup kemungkinan 4 http://www.bappenas.go.id/index.php? diakses tanggal 9 Mei 2006 untuk ke depannya perusahaan akan lebih membutuhkan tenaga kerja khususnya di bagian produksi seiring dengan perkembangan usahanya. Berdasarkan hal tersebut, maka dengan semakin bertambahnya jumlah angkatan kerja dapat menjadi peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan dan memilih tenaga kerja yang diinginkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 6.1.4. Faktor Teknologi Perkembangan di bidang teknologi saat ini dapat membawa perubahan yang cukup signifikan ke arah kemajuan. Penelitian-penelitian mengenai teknologi peternakan telah banyak dilakukan dan diharapkan mampu meningkatkan posisi tawar produk-produk peternakan di Indonesia dan tidak hanya dianggap sebagai komoditas pangan semata. Meskipun demikian, pesatnya perkembangan bio-teknologi khususnya di sektor peternakan tersebut mengakibatkan teknologi yang ada tidak ekonomis lagi untuk dipakai. Perusahaan yang masih menggunakan teknologi lama menjadi kurang mampu bersaing dengan perusahaan yang menggunakan teknologi baru. Untuk komoditas peternakan sendiri, perkembangan teknologi yang ada saat ini tidak terlepas dari peran yang dilakukan oleh Balai Pengkajian Teknologi Pertanian (BPTP) di setiap daerah sebagai lembaga yang sangat berperan dalam memunculkan teknologi-teknologi baru di sektor peternakan. Perkembangan teknologi itu dapat berupa teknik atau tata cara dalam usaha penggemukan ternak seperti teknologi pakan lengkap, keunggulan kandang koloni, pengadaan vaksin serta penggunaan mikroba probioti untuk meningkatkan kinerja dari ternak itu sendiri. Untuk saat ini, pengadaan vaksin untuk pengobatan penyakit ternak sangat dibutuhkan. Hal ini disebabkan enam wilayah di Jawa Barat yaitu Bogor, Bekasi, Karawang, Purwakarta, Subang dan Depok dinyatakan rawan penyakit antraks. Untuk daerah Bogor sendiri membutuhkan 78.000 tetes vaksin, dimana hanya 50.000 tetes yang sudah dipenuhi, sedangkan 28.000 tetes lainnya masih menunggu dari pusat. Selain perkembangan teknik atau tata cara dalam usaha tersebut, perkembangan teknologi yang ada juga dapat berupa perkembangan pada alat-alat yang mendukung kegiatan produksi di suatu perusahaan peternakan, meskipun perkembangan yang ada untuk alat-alat tersebut masih sangat lambat. Saat ini, peralatan dengan teknologi yang lebih maju dalam usaha penggemukan ternak masih berupa perkembangan teknologi secara mekanis yaitu seperti salah satunya adalah adanya mesin pencacah rumput gajah sebagai makanan ternak. Namun, perkembangan yang ada tersebut kurang efektif dan efisien dalam meningkatkan produktivitas yang dimiliki perusahaan. Hal ini disebabkan rumput gajah hanya diberikan sekali dalam sehari sehingga biaya produksi yang dikeluarkan tidak sebanding dengan manfaat yang diperoleh. Berdasarkan hal tersebut, hingga saat ini MT Farm masih menggunakan peralatan-peralatan yang masih sederhana. Dalam pengembangan usaha peternakan, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang terus mengalami inovasi dan kemajuan dalam waktu yang relatif singkat, baik secara la ngsung atau tidak langsung berpengaruh pada semakin cepatnya informasi yang diperoleh perusahaan. Penggunaan jaringan komputer dan internet yang telah banyak dilakukan oleh para pelaku bisnis akan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi usaha, baik dalam hal waktu maupun biaya. Melalui internet, para pelaku bisnis bisa melakukan negosiasi, transaksi, dan pemasaran produknya kepada setiap relasinya. Saat ini MT Farm masih menggunakan telepon dalam kegiatan operasionalnya dan belum menggunakan fasilitas internet secara optimal tetapi perusahaan telah mempunyai rencana untuk dapat memiliki akses ke dalam internet dengan membuat alamat website sendiri yang diharapkan dapat membantu kegiatan operasional perusahaan dan pengembangan usahanya. 6.1.5. Masuknya Pendatang Baru Usaha peternakan kambing dan domba merupakan salah satu usaha dalam sektor pertanian khususnya subsektor peternakan yang cukup menjanjikan. Hal ini dapat dilihat dari kebutuhan daging kambing dan domba yang cukup tinggi ketika Hari Raya Kurban. Namun untuk dapat memasuki industri peternakan kambing dan domba tidaklah mudah. Agar pihak yang ingin mendirikan usaha peternakan kambing dan domba tersebut dapat tergolong ke dalam perusahaan peternakan sehingga dapat memperoleh izin maka jumlah ternak minimal yang harus diusahakan oleh pihak tersebut haruslah berjumlah minimal 300 ekor kambing dan domba. Apabila jumlah ternak yang diusahakan masih dibawah ketentuan tersebut, maka peternakan tersebut hanya bisa digolongkan dalam usaha kecil atau peternakan rakyat. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa untuk mendirikan suatu perusahaan peternakan kambing dan domba membutuhkan modal yang cukup besar. Disamping untuk pengadaan kambing dan domba yang lebih dari 300 ekor, modal yang cukup besar juga dibutuhkan untuk pembuatan kandang yang layak produksi, dimana kebersihan kandang sangat penting untuk diperhatikan. Selain itu, kebun rumput yang luas juga dibutuhkan untuk menjaga ketersediaan pakan hijauan untuk ternak. Secara legalitas, pemerintah Kabupaten Bogor tidak menetapkan suatu bentuk peraturan yang menyulitkan bagi pihak-pihak yang berkeinginan untuk mendirikan usaha peternakan kambing dan domba. Prosedur untuk mendirikan usaha peternakan adalah mendaftarkan serta bersedia memberikan laporan perkembangan perusahaannya setiap bulan kepada Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor. Izin dan pelaporan tersebut sangat penting bagi suatu bentuk usaha peternakan khususnya kambing dan domba agar perusahaan yang akan berdiri tersebut dapat memperoleh surat keterangan sehat untuk ternakternak yang diusahakannya. Selain itu, pihak yang ingin mendirikan peternakan juga harus mendapatkan Surat Keterangan Izin Lingkungan yang berisi izin dari masyarakat sekitar mengenai keberadaan perusahaan. Ketentuan yang ada didalamnya adalah mengenai komitmen dari pihak perusahaan untuk tidak menimbulkan pencemaran serta dapat saling menjaga keamanan, ketertiban, kebersihan, dan kepedulian lingkungan. 6.1.6. Persaingan Antar Perusahaan MT Farm merupakan salah satu perusahaan peternakan yang memfokuskan kegiatan usahanya pada penggemukan ternak kambing dan domba. Untuk daerah pemasaran Jabodetabek, perusahaan yang dapat menjadi pesaing utama adalah perusahaan yang sama-sama mempunyai lokasi produksi di wilayah Bogor karena mempunyai jarak pemasaran yang relatif sama. Untuk perusahaan-perusahaan peternakan lain yang berada di Kediri dan Cianjur lebih berperan sebagai pemasok bagi perusahaan-perusahaan peternakan yang ada di Bogor. Hal ini disebabkan peternakan-peternakan tersebut masih menyediakan ternak-ternak bakalan. Persaingan diantara perusahaan peternakan yang ada di Bogor tersebut terjadi baik dalam hal harga, kualitas ternak, maupun dari segi pelayanannya. Di wilayah Bogor sendiri, terdapat beberapa perusahaan yang bergerak dalam bidang peternakan kambing dan domba baik dalam unit usaha pembibitan, penggemukan, maupun pengusahaan kambing perah. Tabel 12 menunjukkan beberapa perusahaan yang bergerak dalam bidang peternakan kambing dan domba di wilayah Bogor. Tabel 12. Usaha Peternakan Kambing dan Domba di Wilayah Bogor. No Jenis Peternakan Lokasi Populasi Ternak (ekor) 1 Peternakan Barokah Cimande 1.200 2 Peternakan MT Farm Ciampea 750 3 Pembibitan Domba Cisalopa, Cinagara 600 Garut 4 Pembibitan Domba Pagelaran 300 Garut “Lesang” 5 Pengusahaan Kambing Cibuntu, Ciampea 200 Perah 6 Penggemukan Domba Leuwiliang 200 7 Pembibitan Domba Desa Benteng, Gn. 150 Lokal Leutik 8 Penggemukan Domba Cimanggu 150 9 Pengusahaan Kambing Pesantren Darul 100 Perah Fallah, Ciampea Sumber: Bagian Administrasi MT Farm (2006), diolah Berdasarkan Tabel 12, apabila dilihat dari jumlah populasi ternak yang diusahakan, MT Farm merupakan perusahaan dengan populasi ternak terbesar kedua dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Hal tersebut didukung dengan target pasar yang diincar perusahaan yaitu target pasar dengan frekuensi harian sehingga perputaran ternak yang terjadi dalam perusahaan sangat cepat. Untuk pesaing utamanya, yaitu Peternakan Barokah lebih mengincar target pasar dengan frekuensi tahunan sehingga perputaran ternak yang diusahakannya sangat lambat. 6.1.7. Ancaman Produk Substitusi Dalam suatu usaha peternakan kambing dan domba, produk utama yang dihasilkan oleh perusahaan adalah ternak atau daging kambing dan domba itu sendiri. Apabila dilihat dari jenis produknya yang berupa daging, tentu saja banyak terdapat produk lain yang dapat menjadi produk substitusi dari daging kambing atau domba tersebut seperti daging ayam, sapi, serta lauk pauk hewani lainnya. Namun apabila dilihat dari segi fungsional dari daging kambing dan domba tersebut yaitu untuk kegiatan keagamaan seperti kurban serta aqiqah, produk substitusi dari daging kambing dan domba tersebut dapat dikatakan belum ada. Hal ini disebabkan, berkurban atau mengaqiqahkan anak dengan menyembelih ternak kambing dan domba tersebut merupakan hal yang menjadi ajaran serta tuntunan bagi umat muslim yang merupakan umat mayoritas di Indonesia. Selain untuk kegiatan keagamaan tersebut, berdasarkan suatu penelitian apabila dilihat dari manfaatnya daging kambing juga dapat membantu menyembuhkan berbagai penyakit seperti penyakit kardiovaskuler5 . Hal tersebut merupakan sesuatu yang dapat menjadi kekuatan bagi produk peternakan ini terhadap produk-produk substitusi lainnya. 5 http://www.jphpk.gov.my/index1.htmdiakses tanggal 9 Februari 2006 6.1.8. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pembeli Dalam memasarkan ternaknya, perusahaan melayani sistem pembelian baik secara tunai maupun kredit. Pembelian secara kredit dapat dilakukan oleh pembeli yang biasanya adalah pedagang dan lembaga aqiqah berdasarkan perjanjian yang telah dibuat sebelumnya. Untuk lembaga aqiqah yang melakukan pembelian kredit dengan frekuensi pembelian ternak adalah sekali atau dua kali dalam sebulan sebanyak rata-rata 25 ekor, sistem pembayaran yang biasanya dilakukan adalah dengan membayar pada saat perusahaan memasok ternak pada bulan atau pengiriman berikutnya. Sedangkan bagi pedagang yang frekuensi pembelian ternaknya lebih sering yaitu sekali atau dua kali dalam seminggu, sistem pembayaran yang dilakukan adalah dengan membayar ternak yang telah diambil pada saat pembelian ternak selanjutnya baik pada pembelian pertama atau yang kedua sesudahnya sesuai dengan perjanjian awal. Pembelian kredit tersebut, baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap aliran keuangan perusahaan. Konsumen perorangan biasanya membeli ternak secara tunai dengan cara memesan melalui telepon. Pemesanan tersebut dapat berupa ternak yang masih hidup atau yang sudah siap saji untuk acara aqiqah atau hajatan. Dalam melakukan pemesanan, pembeli hanya menyebutkan berapa berat kambing dan domba yang diinginkannya untuk kemudian dicarikan ternak yang sesuai dengan pesanannya tersebut. Untuk acara aqiqah, dimana pembeli menginginkan ternak yang dibelinya sudah siap saji, selain menyebutkan berapa berat ternak yang diinginkannya dan menu apa saja yang diinginkan, konsumen juga dapat mewakilkan penyembelihan ternak aqiqahnya kepada perusahaan dengan memberikan nama anak yang ingin diaqiqahkannya tersebut. Untuk pembayarannya dilakukan ketika pesanan tersebut diantar sampai kepada konsumen. Perusahaan menyediakan jasa transportasi untuk mengantarkan pesanan ternak tersebut pada pembelinya. Untuk pemesanan melebihi 5 ekor, perusahaan dapat mengantarkan ternaknya dengan menggunakan mobil operasional perusahaan, dimana biaya transportasi ditanggung oleh pembeli sesuai dengan jarak antarnya. Pelayanan kepada pembeli merupakan hal yang senantiasa sangat diperhatikan oleh perusahaan. Perusahaan akan berusaha untuk memberikan pelayanan terbaiknya kepada setiap pembeli baik itu lembaga aqiqah, pedagang atau tukang jagal, maupun pembeli perorangan. Pelayanan yang baik serta harga ternak yang murah sangat penting bagi perusahaan untuk dapat mempertahankan loyalitas dari setiap pembelinya mengingat di Bogor juga terdapat perusahaan peternakan kambing dan domba lainnya sehingga konsumen akan memiliki alternatif untuk memilih perusahaan peternakan lainnya. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa pembeli memiliki kekuatan tawar menawar yang sedang. 6.1.9. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pemasok Sebagai perusahaan yang bergerak dalam peternakan kambing dan domba, perusahaan sangat membutuhkan pasokan ternak dari berbagai pemasok yang dapat memasok ternak kambing dan domba secara kontinyu. Oleh karena itu, perusahaan menjalin kerjasama dengan beberapa pemasok ternak kambing dan domba dari beberapa daerah. Saat ini terdapat dua pemasok ternak utama bagi perusahaan yang berasal dari daerah Kediri dan Cianjur. Meskipun demikian, juga terdapat pemasok lainnya yang belum dapat memasok ternak secara kontinyu yaitu dari Karawang, Cirebon, serta dari warga di sekitar perusahaan. Ternak yang dijual perusahaan sebagian besar ditujukan untuk kepentingan ibadah yaitu kurban dan aqiqah. Oleh karena itu, perusahaan sangat membutuhkan pasokan ternak yang benar-benar berkualitas. Perusahaan sangat selektif dalam menentukan pemasok yang akan diajak bekerjasama, dimana kesanggupan pemasok untuk menyediakan ternak berkualitas secara kontinyu dengan harga yang murah merupakan hal yang paling diperhatikan oleh perusahaan. Saat ini perusahaan mendapatkan pasokan ternaknya sekali dalam seminggunya dengan jumlah pasokan adalah sebanyak rata-rata 150 ekor. Hal ini disebabkan frekuensi perputaran ternak di perusahaan yang cukup sering, sehingga apabila dalam kandang, ternak yang ada sudah hampir kosong, perusahaan akan mencari pemasok yang dapat memasok ternak. Untuk sistem pembayarannya, perusahaan harus membayar secara tunai kepada pemasok ditambah biaya transportasinya. Pembayaran dilakukan ketika ternak yang dikirim sudah sampai ke perusahaan. Untuk faktor produksi penting lainnya seperti konsentrat, perusahaan telah bekerjasama dengan pemasok pakan ternak yaitu KPS Cibungbulang dengan frekuensi pemasokan adalah seminggu sekali. Berdasarkan hal tersebut, dimana kerangka kerjasama perusahaan dan pemasok yang dijalankan adalah bersifat saling menguntungkan, maka kekuatan tawar- menawar pemasok dapat dikatakan sedang. 6.2. Identifikasi Faktor-faktor Internal Dalam menjalankan usahanya, perusahaan sangat dipengaruhi oleh faktorfaktor internal yang berasal dari dalam perusahaan. Faktor- faktor internal tersebut merupakan faktor-faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan dan masih dalam kendali pihak perusahaan. Usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam merumuskan strategi yang akan digunakan adalah dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor internal yang dimiliki perusahaan tersebut. Untuk mengidentifikasikan faktor-faktor internal perusahaan, dapat digunakan analisis dengan pendekatan fungsional. Dalam analisis ini faktorfaktor yang diidentifikasikan meliputi faktor manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi serta penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan. 6.2.1. Manajemen Dilihat dari struktur organisasi perusahaan dan pembagian tugasnya, saat ini perusahaan masih menggunakan sistem manajemen yang sederhana. Dalam hal ini, tiap-tiap manajer menempati posisinya dan mengatur bagian-bagian yang menjadi tanggung jawabnya masing- masing. Meskipun demikian, terdapat hubungan yang sangat erat pada setiap divisi dalam perusahaan yaitu bahwa dalam melaksanakan tanggung jawabnya, manajer dari suatu divisi akan sangat membutuhkan informasi- informasi yang berkaitan dengan tugasnya dari divisi lain. Struktur organisasi yang digunakan oleh perusahaan dapat dikatakan sebagai struktur organisasi yang sangat sederhana. Meskipun terdapat direktur dalam perusahaan, tetapi dalam pelaksanaan usahanya pihak yang paling berwenang untuk perumusan strategi dan kebijakan yang akan dilaksanakan perusahaan adalah General Manager. Hal ini disebabkan direktur yang ada merupakan direktur yang bersifat pasif dan hanya bertindak sebagai investor. Dalam perumusan strategi dan kebijakan tersebut, General Manager dibantu manajer-manajer lain dalam perusahaan yang bertanggung jawab terhadap divisinya masing- masing. Dalam perusahaan tidak dikenal adanya pihak yang paling berkuasa, semua pihak saling membantu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya masing- masing. Berdasarkan hal tersebut, maka tercipta hubungan kekeluargaan yang sangat harmonis serta kerjasama yang kompak antara para manajer dan juga asisten atau pekerja kandang. Dengan demikian, maka seluruh pihak yang ada dalam struktur organisasi perusahaan akan ikut bertanggung jawab dalam memajukan perusahaan, bekerja dengan maksimal serta memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan pekerjaannya. Saat ini, fungsi perencanaan manajemen perusahaan masih belum dilaksanakan dengan cukup baik. Perencanaan mengenai langkah- langkah yang harus dilakukan perusahaan baik dalam jangka pendek, jangka menengah atau jangka panjang meskipun telah dilaksanakan tetapi dalam pelaksanaannya tersebut masih kurang terstruktur. Meskipun demikian, untuk fungsi- fungsi manajemen lainnya seperti pengorganisasian sudah dijalankan dengan cukup baik, dimana setiap manajer telah mempunyai tanggung jawab dan tugasnya masing- masing. Dalam menjalankan tanggung jawabnya tersebut, masing- masing manajer membutuhkan kerjasama, contohnya adalah General Manager yang membantu manajer pemasaran dalam pencarian pasar baru serta mengantar ternak yang telah dipesan baik oleh lembaga aqiqah maupun perorangan. Dalam struktur organisasi perusahaan, tidak terdapat divisi sumberdaya manusia. Hal ini disebabkan karena jumlah pekerja kandang yang sedikit, sehingga kurang efisien apabila terdapat manajer yang hanya mengatur masalah sumber daya manusia. Pencatatan yang dilakukan perusahaan saat ini masih bersifat umum. Pencatatan tersebut berisi data-data pasokan dan penjualan ternak serta daftar pemesanan ternak. Evaluasi pekerjaan yang dilakukan perusahaan, biasanya diadakan setiap sebulan sekali, dimana dalam evaluasi dihitung jumlah ternak yang dapat dijual perusahaan selama satu bulan yang telah berjalan untuk kemudian dibandingkan dengan bulan sebelumnya, apakah terjadi peningkatan atau tidak. 6.2.2. Pemasaran Pada awal berdirinya, perusahaan hanya berorientasi pemasaran ternaknya pada kegiatan kurban dan aqiqah untuk lembaga-lembaga aqiqah baik yang berada di dalam wilayah Bogor maupun luar Bogor. Namun dalam perkembangannya, sekarang perusahaan sudah tidak hanya berorientasi penjualan pada lembagalembaga aqiqah tetapi lebih berorientasi sebagai supplier ternak kambing dan domba pada semua segmen pasar yang menjadi sasarannya. Pengorganisasian pemasaran yang dilakukan perusahaan ditangani oleh seorang manajer pemasaran. Namun, General Manager juga sangat berperan dalam mencari target pasar yang hendak dibidik. Dalam perusahaan, divisi pemasaran sangat berkaitan dengan divisi produksi, dimana dalam memasarkan ternak kambing dan domba manajer pemasaran harus mengetahui jumlah populasi ternak yang ada di dalam kandang. Disamping itu, manajer pemasaran juga harus mengetahui seberapa besar biaya produksi yang dikeluarkan, sehingga dapat menentukan harga jual yang cukup bersaing. Dalam penentuan harga jual ternaknya, perusahaan menjamin bahwa harga kambing dan domba yang dijualnya adalah harga yang paling murah apabila dibandingkan dengan peternakan-peternakan lain yang berada di daerah Bogor. Hal ini dilakukan karena dalam menjalankan usahanya, perusahaan lebih menginginkan adanya kontinyuitas pembelian dibandingkan dengan keuntungan yang cukup tinggi tetapi tidak kontinyu. Keuntungan yang diperoleh perusahaan saat ini adalah berasal dari penambahan bobot badan ternak yang dijualnya dengan rata-rata ADG adalah sebesar 100 gram sehari untuk domba ekor gemuk dan 70 gram sehari untuk domba ekor tipis. Hal ini didasarkan bahwa apabila hanya mengandalkan dari selisih harga jual dengan harga beli ternak yaitu sebesar Rp 500 per kilogram hidup, maka jumlah tersebut belum dapat menutupi biaya produksi. Target pasar utama yang dibidik perusahaan saat ini adalah lembaga aqiqah dan pedagang atau tukang jagal. Sedangkan untuk konsumen individu, meskipun perusahaan juga melayaninya tetapi kurang dapat dijadikan sebagai target pasar utama karena frekuensi pembeliannya yang tidak sering. Lembaga aqiqah di wilayah Jabodetabek yang telah menjadi pelanggan bagi perusahaan antara lain: Fajar Harapan, Ihsan Indotama, Al Amien, Nurul, dan Cahaya Sejahtera. Dalam menjalankan pemasarannya kepada tiap-tiap segmen pasarnya tersebut terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Untuk segmen lembaga aqiqah dan pedagang, harga serta kualitas ternak merupakan hal yang senantiasa sangat diperhatikan oleh perusahaan. Sedangkan bagi konsumen individu, harga serta pelayanan yang baik lebih diperhatikan. Meskipun demikian, ternak yang ditawarkan juga harus berkualitas. Berdasarkan hal tersebut, maka strategi harga/kualitas yang sedang dijalankan perusahaan saat ini adalah strategi nilai super, dimana perusahaan berusaha untuk menjual ternaknya yang berkualitas tinggi dengan harga yang murah. Dalam penentuan harga ternak untuk masing- masing pasar dibedakan. Harga yang paling murah diberikan kepada pedagang atau tukang jagal dan lembaga aqiqah. Sedangkan untuk konsumen individu, harga yang diberikan merupakan harga yang lebih tinggi. Penentuan harga tersebut ditentukan berdasarkan seberapa besar kontinyuitas pembelian dari masing- masing segmen. Untuk pedaga ng diberikan harga yang paling murah karena kontinyuitas pembelian ternak yang mereka lakukan, dimana setiap tiga hari sekali mereka melakukan pembelian ternak pada perusahaan. Tabel 13 menunjukkan daftar harga ternak di MT Farm. Tabel 13. Daftar Harga Ternak MT Farm (Rp/Kg Hidup) Harga Pembelian Tunai Domba Lembaga Aqiqah 14.500 Pedagang/Tukang Jagal 14.500 Konsumen individu 20.000 Harga Pembelian Kredit Domba Lembaga aqiqah dan 17.000 pedagang/tukang jagal Harga Saat Hari Raya Kurban Domba Semua konsumen 20.000 Sumber: Bagian Pemasaran MT Farm (2006), diolah Kambing 16.000 16.000 25.000 Kambing 18.500 Kambing 25.000 Dalam setiap bulannya, perusahaan juga menargetkan penjualan ternaknya. Penentuan target penjualan tersebut ditujukan agar penerimaan dari hasil penjualan ternaknya setidaknya dapat menutupi biaya produksinya. Jumlah penjualan ternak yang sudah dapat menutupi biaya produksinya adalah sebanyak kurang lebih 500 ekor tiap bulannya. Berdasarkan hal tersebut, maka perusahaan berusaha untuk meningkatkan penjualannya agar mencapai jumlah yang ditargetkan tersebut baik dengan iklan maupun pendekatan-pendekatan pada lembaga- lembaga aqiqah dan juga para pedagang atau tukang jagal. Prioritas promosi yang dianggap paling efektif bagi perusahaan saat ini adalah melalui pendekatan dari pihak perusahaan kepada pelanggan untuk menjaga loyalitas pembeliannya. Pendekatan tersebut dapat berupa silaturahmi ke lembaga aqiqah serta pedagang atau tukang jagal untuk menawarkan kerjasama, mendatangi pasar-pasar hewan untuk menambah relasi dan menjalin kerjasama dengan rumah bersalin atau bidan. Meskipun demikian, perusahaan juga berusaha menjalankan pendekatan promosi lainnya seperti pemasangan stiker-stiker di tempat yang strategis, serta dengan pemasangan iklan di dalam media cetak seperti Radar Bogor. Namun promosi yang dilakukan perusahaan melalui iklan dalam media cetak tidak dijalankan secara kontinyu karena kurang efisiennya pemasangan iklan tersebut dalam meningkatkan penjualan ternak. 6.2.3. Keuangan Modal merupakan sesuatu yang sangat penting bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya lebih lanjut. Berdasarkan keterangan yang diperoleh dari pihak manajemen perusahaan, selama ini perusahaan mendapatkan modal usahanya dari investor yang bersifat pasif. Investor yang bersangkutan hanya menyerahkan investasinya pada perusahaan dan tidak mempunyai wewenang serta tanggung jawab terhadap kebijakan dan strategi yang dijalankan oleh perusahaan. Pada awal berdirinya, perusahaan melaksanakan pembagian hasil usahanya setiap bulan. Namun melihat dari jumlah keuntungan yang tidak cukup besar pada bulan-bulan biasa, maka perusahaan memutuskan untuk melakukan pembagian hasil usaha setiap satu tahun sekali yaitu setelah Hari Raya Kurban, dimana perusahaan mendapatkan keuntungan yang cukup besar. Untuk sistem pembagian hasilnya, perusahaan menetapkan sebesar 50 persen dari hasil usahanya untuk bagi hasil dan 50 persen sisanya untuk pengembangan usaha. Dari 50 persen tersebut, 30 persen dibagikan pada investor, sedangkan 70 persen sisanya dibagikan pada para manajer. Saat ini kondisi keuangan perusahaan berada pada kondisi yang cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari laba yang diperoleh perusahaan pada bulan Maret mencapai Rp. 13.777.849. Berdasarkan hasil analisis R/C, didapatkan bahwa usaha peternakan kambing dan domba tersebut layak diusahakan dan menguntungkan karena nilai R/C sebesar 1,56 yang berarti bahwa setiap Rp 1.000 biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan tambahan penerimaan sebesar Rp 1.560. Sedangkan dari hasil analisis B/C diperoleh nilai 0,56 yang artinya bahwa setiap Rp 1.000 biaya yang dikeluarkan, akan menghasilkan manfaat/keuntungan sebesar Rp 560. 6.2.4. Produksi dan Operasi Dalam menjalankan usaha peternakannya saat ini, lokasi perusahaan sudah cukup strategis. Lokasi yang cukup strategis tersebut dapat dilihat dari beberapa faktor seperti faktor produksi dimana lokasi perusahaan berada di sekitar kebun rumput gajah, sehingga dalam hal kebutuhan makanan ternak sudah cukup memadai. Selain itu, lokasi perusahaan juga tidak berada di dekat jalan raya yang cukup bising dan berpolusi karena dapat mengganggu perkembangan ternak. Sedangkan dilihat dari faktor sosial, pemilihan lokasi perusahaan juga sudah memperhatikan keadaan lingkungan sekitar, dimana lokasi perusahaan tidak berada di daerah perumahan penduduk sehingga tidak mengganggu kenyamanan penduduk. Saat ini pemasok ternak bagi perusahaan berasal dari beberapa daerah baik di Jawa Barat maupun Jawa Timur seperti Kediri, Cianjur, Karawang, Cirebon, serta warga sekitar. Pemilihan pemasok didasarkan pada kemampuannya dalam mensuplai ternak secara kontinyu dengan harga yang murah. Pemasokan yang dilakukan terjadwal, dimana setiap sekali dalam satu minggu dipasok ternak sejumlah rata-rata 150 ekor dengan sistem pembayaran ternak secara tunai. Penentuan pemasok juga didasarkan pada kemampuannya dalam mensuplai ternak sesuai dengan jumlah yang diminta, berkualitas, serta harga yang cocok. Kualitas ternak merupakan hal yang senantiasa diperhatikan perusahaan. Ternak bakalan yang akan diterima oleh perusahaan harus memenuhi syarat kualitas yang telah ditentukan oleh perusahaan. Kriteria atau syarat-syarat bakalan tersebut antara lain adalah bahwa ternak bakalan harus sehat dan tidak cacat, berat minimal 13 kilogram, gigi seri belum ganti, jenis kelamin jantan, serta harga yang disesuaikan dengan harga pasar dan kondisi stok ternak di kandang. Ternak yang baru datang dari pemasok akan mendapatkan penanganan seperti penimbangan bobot awal ternak ketika datang untuk mengetahui harga dasar pembelian per kilogram, pemberian obat cacing, vitamin dan antibiotik serta pencukuran rambut ternak untuk kemudian dimandikan dan siap digemukkan. Idealnya vitamin diberikan pada hari pertama, antibiotik diberikan pada hari kedua dan obat cacing diberikan pada hari ketiga. Namun, cara ini akan menyulitkan manajemen produksi apabila bakalan yang masuk tidak bersamaan dan jumlahnya sedikit (tidak banyak sekaligus dalam satu hari). Untuk pencukuran bulu bertujuan untuk memberantas kutu domba, mengurangi stress panas dan memperbaiki penanpilan domba agar terkesan tidak kumal atau gembel. Meskipun perusahaan telah bekerjasama dengan Dinas Peternakan Bogor dalam pemeriksaan kesehatan ternak, tetapi dalam pelaksanaannya kurang ada perhatian dari Dinas Peternakan. Pemeriksaan kesehatan ternak sangat jarang dilakukan walaupun perusahaan sudah melakukan pembayaran kepada Dinas Peternakan untuk mendapatkan surat sehat. Namun dengan pengalaman dari manajer produksi yang merupakan sarjana peternakan, masalah pemeriksaan kesehatan ternak tersebut dapat ditangani sendiri oleh perusahaan. Pemberian pakan kepada ternak dilakukan perusahaan secara teratur tiga kali dalam sehari. Pada pagi hari pukul 06.00-07.00 ternak diberikan pakan berupa konsentrat, untuk siang hari pukul 13.00 diberikan pakan rumput gajah sebanyak rata-rata 0,5-1 kilogram per ekor, sedangkan pada sore harinya pukul 15.00 diberikan lagi konsentrat sebagai pakan untuk ternak. Dengan pemberian makanan yang dijatah tersebut, maka kesehatan ternak lebih terjamin dibandingkan bila ternak diberi pakan dengan cara digembalakan. Meskipun demikian, kadangkadang ternak juga terkena penyakit seperti Orf atau skabies yang tidak berbahaya dan dapat disembuhkan. Penyakit ini dapat menurunkan nafsu makan yang berakibat pada turunnya ADG. Untuk penyakit-penyakit ternak lainnya dapat berupa penyakit mata (buta), penyakit paru-paru, dan penyakit kulit yang apabila sudah cukup parah sangat sulit untuk disembuhkan. Untuk permintaan pelanggan berupa ternak yang sudah dipotong, perusahaan melakukan pemotongan ternak secara Islami. Tempat pemotongan dan semua peralatan yang digunakan harus bersih, pisau yang digunakan harus benarbenar tajam, dan jangan menguliti atau melepas kepala ternak sebelum ternak tersebut benar-benar mati. Sebaiknya tukang potong mampu meng-handling ternak yang dipotong tanpa bantuan orang lain. Dalam menjalankan usaha produksi peternakannya, perusahaan belum menerapkan suatu teknologi yang modern. Penimbangan berat badan dilakukan pekerja kandang tiap akhir bulan, dimana untuk setiap ternak yang telah ditimbang akan ditandai dengan cara diberi cat pada bagian kepala ternak. Hal ini ditujukan agar tidak terjadi kesalahan dan penimbangan ganda karena kandang ternak yang dimiliki perusahan merupakan kandang koloni, yaitu dalam satu kandang terdapat beberapa ekor ternak. 6.2.5. Penelitian dan Pengembangan Perusahaan belum memiliki divisi yang khusus untuk menangani penelitian dan pengembangan. Meskipun demikian, penelitian-penelitian mengenai bagaimana suatu perlakuan terhadap ternak dapat mempengaruhi peningkatan berat badan ternak sudah sering dilakukan baik oleh bagian produksi perusahaan, maupun oleh peneliti- peneliti dari mahasiswa peternakan yang sering melakukan penelitian di perusahaan. Untuk pengembangan sendiri, meskipun saat ini perusahaan belum memiliki divisi khusus yang menangani pengembangan baik dalam segi produk maupun usaha tetapi hal tersebut telah dilakukan oleh perusahaan. Pengembangan dalam segi produk dilakukan perusahaan dengan cara memanfaatkan kotoran dari ternak yang diusahakannya menjadi pupuk bokasi. Pengembangan dalam segi usaha juga telah dilakukan oleh perusahaan, yaitu dengan merintis suatu usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah yang direncanakan akan hadir di tiga kota yaitu Bogor, Bandung, dan Solo. Usaha aqiqah tersebut ditujukan untuk melayani permintaan ternak kambing dan domba bagi kebutuhan aqiqah serta hajatan. 6.3. Identifikasi Strategi yang Telah Dilaksanakan Perusahaan Setiap membutuhkan perusahaan adanya dalam menjalankan strategi-strategi yang kegiatan dapat usahanya sangat membantu kegiatan operasionalnya. Dalam merumuskan suatu strategi yang baru dibutuhkan identifikasi dari strategi-strategi yang telah dilaksanakan oleh perusahaan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui apakah strategi-strategi yang telah ada tersebut telah sesuai dengan keadaan dan posisi internal serta eksternal perusahaan, sehingga diharapkan strategi yang akan dirumuskan dapat berjalan secara efektif dan efisien. Strategi-strategi yang telah dilaksanakan perusahaan saat ini antara lain: 1. Penetapan Harga Jual Ternak yang Hampir Sama dengan Harga Beli Pada mulanya, penetapan harga jual yang ditentukan oleh perusahaan adalah dengan cara meningkatkan harga beli ternak yang diperolehnya. Peningkatan harga yang dilakukan perusahaan adalah sebesar Rp 2.000 per kilogram hidupnya. Untuk memenuhi permintaan lembaga- lembaga aqiqah, tingkat harga tersebut memang sudah cukup bersaing. Namun, untuk memenuhi permintaan pedagang atau tukang jagal, tingkat harga tersebut dinilai perusahaan kurang dapat bersaing karena sebagian besar pedagang melihat harga beli ternak berdasarkan tingkat harga daging per kilo di pasar. Melihat dari kondisi yang ada tersebut, akhirnya perusahaan menetapkan tingkat harga jual ternak yang hampir sama dengan tingkat harga belinya. Hal ini disebabkan pedagang merupakan pelanggan yang lebih disukai perusahaan karena tingkat keuntungan yang dapat diperoleh dari segmen pasar ini lebih tinggi. Saat ini, harga karkas (daging dan tulang) yang ada di pasaran adalah Rp 30.000 per kilogramnya. Untuk satu ekor domba gemuk mempunyai berat karkas sebesar 47-50 persen, sehingga agar dapat bersaing perusahaan harus sanggup untuk menetukan harga jual ternaknya senilai kurang dari Rp 15.000 per kilogram hidupnya. Melihat dari kondisi tersebut, perusahaan akhirnya menetapkan harga jual ternaknya untuk segmen pedagang dan lembaga aqiqah senilai Rp 14.500 per kilogram hidupnya. Tingkat harga tersebut hanya mempunyai selisih senilai Rp 500 per kilogram hidup dibandingkan dengan tingkat harga beli ternaknya. Dengan penentuan harga yang rendah tersebut, permintaan ternak khususnya dari pedagang mengalami peningkatan yang cukup tinggi sehingga dapat meningkatkan keuntungan yang diperoleh perusahaan. 2. Peningkatan Kualitas Ternak Kualitas ternak merupakan suatu hal yang senantiasa diperhatikan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Hal ini didasarkan bahwa apabila ingin bersaing dengan para pesaing-pesaingnya, perusahaan harus mampu menyediakan ternak-ternak yang berkualitas dengan harga yang murah. Bagi perusahaan kualitas ternak yang baik harus memenuhi beberapa syarat-syarat tertentu seperti persentase karkas yang tinggi, ternak yang sehat, serta kebersihan dari ternak itu sendiri (pencukuran rambut). Untuk persentase karkas yang tinggi hanya didapatkan apabila perusahaan dapat menyediakan hewan ternak yang gemuk sehingga persentase karkas yang didapatkan bisa mencapai 47-50 persen berat ternaknya. Untuk peningkatan kualitas ternaknya itu sendiri dilakukan perusahaan dengan cara menjaga kebersihan kandang, pemberian pakan dan minum ternak yang selalu ada, serta pemberian vitamin untuk rekondisi ternak dan obat untuk pencegahan ternak terhadap sakit. Untuk pemberian pakan dan minum yang selalu ada (ad libitum), dijalankan perusahaan agar ternak kambing dan domba yang mereka usahakan berada pada kondisi yang kenyang setiap saat, sehingga ketika ada pembeli yang datang setiap saat, ternak tersebut ditimbang dalam kondisi yang kenyang. Hal ini sangat berpengaruh terhadap ADG (Average Daily Gain) atau PBBH (Pertambahan Berat Badan Harian) dari ternak yang diusahakan tersebut. Namun, yang juga perlu diperhatikan adalah bahwa pemberian konsentrat 100 persen secara mendadak dapat mengakibatkan kematian serta menurunnya nafs u makan dari ternak. Oleh karena itu, pemberian pakan dilakukan sedikit demi sedikit dalam frekuensi yang tinggi. Pemberian vitamin untuk rekondisi ternak dan obat untuk pencegahan penyakit juga dilakukan perusahaan untuk menjaga kualitas ternaknya. Pemberian vitamin bertujuan untuk mengurangi stress akibat dari transportasi, mencegah kekurangan vitamin, meningkatkan daya tahan tubuh dan mempercepat proses kesembuhan dari infeksi. Sedangkan pemberian obat cacing dan antibiotik bertujuan untuk mencegah dan mengobati penyakit dalam pencernaan serta penyakit-penyakit lain seperti Pneumonia, Antraks, dan Enteritis. Pencegahan dan pengobatan terhadap penyakit tersebut dilakukan perusahaan karena ternak yang mengidap suatu penyakit dapat menurunkan konsumsi pakan dan berakibat pada penurunan ADG-nya. Oleh karena itu apabila terlihat suatu gejala akan munculnya suatu penyakit, maka akan segera diberikan obat. 3. Peningkatan Pelayanan Kepada Konsumen Pelayanan yang baik kepada setiap orang yang datang ke perusahaan terutama konsumen merupakan hal yang harus selalu dijaga oleh perusahaan. Dalam menjaga hubungan dan pelayanan yang baik dengan para pelanggannya tersebut, perusahaan telah menjalankan silaturahmi secara rutin setiap bulannya baik secara langsung atau melalui telepon ke konsumen atau pelanggan untuk mendapatkan saran dan kritik atau hanya sekedar mempererat hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Pelayanan yang baik juga dilaksanakan perusahaan dengan cara siap untuk mengantarkan kambing dan domba kepada konsumen yang membutuhkan serta yang tidak kalah pentingnya adalah keamanan pengangkutan ternak sampai ke konsumen. 4. Merintis Usaha Aqiqah Baru Saat ini, perusahaan sedang berusaha untuk dapat memperluas usahanya dengan cara memisahkan antara konsumen yang merupakan lembaga aqiqah dan pedagang dengan konsumen perorangan yang membeli ternak dengan jumlah kecil dan tidak kontinyu karena harga yang ditetapkan diantara masing- masing konsumen tersebut tidak sama. Untuk konsumen perorangan diharapkan akan dapat dilayani oleh suatu bentuk usaha baru bernama Salamah Aqiqah yang nantinya dapat berdiri sendiri dan lepas dari manajemen MT Farm. Hal yang mendasari dirintisnya usaha baru tersebut adalah karena seiring dengan perkembangan usahanya, MT Farm saat ini hanya ingin menjadi supplier kambing dan domba yang mempunyai visi menyediakan domba murah, berkualitas dan dalam jumlah yang banyak. Karena penjualan ternaknya dalam kuantitas yang banyak, maka harga yang ditetapkan juga harus serendah mungkin untuk dapat tetap bersaing. Sedangkan untuk permintaan kambing dan domba secara satuan baik untuk aqiqah maupun acara hajatan dengan harga yang lebih mahal diharapkan akan dapat dilayani oleh Salamah Aqiqah, meskipun saat ini usaha tersebut masih dibawah manajemen dari MT Farm. Untuk Salamah Aqiqah tersebut akan hadir di tiga kota, yaitu: Bogor, Bandung dan Solo. 5. Pengembangan Bokasi Sebagai Produk Sampingan Perusahaan Melihat dari peluang yang ada dari produk sampingan peternakan yaitu kotoran ternak itu sendiri, saat ini perusahaan sedang berusaha untuk mengembangkan suatu produk baru yaitu bokasi yang diproduksi dari sisa kotoran ternak tersebut. Meskipun pengembangan produk bokasi tersebut masih dalam tahap pengkajian, dimana perusahaan belum berani untuk mempublikasikan kepada masyarakat umum mengenai produk barunya tersebut, tetapi perusahaan telah mendapatkan order pesanan untuk pupuk bokasi tersebut. Oleh karena itu, kegiatan produksi pupuk bokasi tetap berjalan dan diharapkan dapat menjadi salah satu produk perusahaan selain ternak kambing dan dombanya. 6.4. Identifikasi Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang dimiliki perusahaan serta identifikasi strategi yang telah dikembangkan perusahaan, maka akan didapatkan faktor- faktor yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan serta kelemahan yang dimiliki perusahaan. Berikut ini akan diidentifikasikan mengenai peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dari perusahaan peternakan kambing dan domba MT Farm. 6.4.1. Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Perusahaan Identifikasi faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Sejumlah peluang dan ancaman yang diperoleh dari hasil analisis yang dilakukan secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Peluang dan Ancaman Eksternal MT Farm Faktor Eksternal A. Lingkungan Jauh 1. Politik 2. Ekonomi 3. Sosial 4. Teknologi Peluang 1. Masih tingginya permintaan ekspor produkproduk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah 2. Adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan 3. Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam 4. Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat B. Lingkungan Industri 1. Persaingan antar perusahaan 2. Ancaman pendatang baru 3. Ancaman produk substitusi 4. Kekuatan tawar pemasok 5. Kekuatan tawar pembeli Ancaman 1. Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu 2. Masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran untuk produk-produk peternakan 3. Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor 4. Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks 5. Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar 5. Adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar 6. Tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah 7. Adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai 6. Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit 6.4.2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Perusahaan Identifikasi faktor internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat berpengaruh terhadap kemampuan bersaing perusahaan di dalam lingkungan industrinya. Sejumlah kekuatan dan kelemahan yang dihasilkan diperoleh dari hasil analisis yang dilakukan terhadap kondisi internal perusahaan, untuk kemudian hasil tersebut diajukan kepada pihak perusahaan untuk mengetahui apakah hasil analisis yang dilakukan tersebut dapat diterima oleh perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka kekuatan dan kelemahan perusahaan secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Kekuatan dan Kelemahan Internal MT Farm Faktor Internal A. Manajemen B. Pemasaran C. Keuangan D. Produksi/operasi E. Penelitian dan pengembangan Kekuatan 1. Manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang kuat 2. Sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan 3. Ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik 4. Merupakan pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek 5. Kondisi modal dan keuangan yang baik 6. Lokasi kandang serta pelaksanaan produksi yang baik 7. Mulai d irintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah Kelemahan 1. Perencanaan yang kurang terstruktur 2. Promosi melalui iklan yang tidak kontinyu 3. Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian 4. Teknologi produksi yang masih terbatas 5. Belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 7.1. Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Identifikasi visi, misi, dan tujuan merupakan hal yang sangat penting dalam perumusan strategi bisnis. Dengan visi, misi, maka akan diketahui secara jelas ke arah mana perusahaan akan dibawa dan langkah- langkah apa harus dilakukan untuk dapat mencapai tujuan dari perusahaan. Pada saat ini, perusahaan telah merumuskan secara tertulis mengenai visi dan misi perusahaan. Namun, dalam perkembangan usahanya perumusan visi dan misi perusahaan tersebut kadang mengalami perubahan serta penambahan yang disebabkan karena manajemen perusahaan yang masih belum tertata rapi. Visi yang telah ditetapkan perusahaan adalah menjadikan MT Farm sebagai pusat penjualan domba-kambing di Jabodetabek. Sedangkan misi yang ditetapkan perusahaan adalah menyediakan domba-kambing murah, sehat, dan berkualitas. Pada saat ini, perusahaan telah merumuskan secara jelas tujuan dari perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Untuk jangka pendek, tujuan yang diharapkan perusahaan dapat dicapai dalam jangka waktu satu tahun antara lain adalah menjadi market leader atau pemimpin pasar khususnya untuk wilayah pemasaran Jabodetabek, merintis pembentukan cabang usaha lain yaitu Salamah Aqiqah yang bergerak dalam pelayanan aqiqah, serta memperbaiki manajemen khususnya pada tahap perencanaan yang masih belum efektif. Sedangkan untuk tuj uan jangka menengah yang diharapkan dapat dicapai perusahaan dalam jangka waktu lima tahun adalah mendirikan suatu usaha rumah makan khusus berbasis peternakan domba- kambing yang mempunyai konsep tradisionalis modern, serta mengembangkan usahanya agar dapat melakukan breeding sendiri. 7.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Berdasarkan identifikasi terhadap lingkungan eksternal perusahaan diperoleh sejumlah peluang dan ancaman yang dapat berpengaruh terhadap pengembangan usaha yang akan dijalankan. Selanjutnya dari sejumlah peluang dan ancaman tersebut dilakukan pembobotan dengan menggunakan metode Paired Comparison. Pembobotan dilakukan oleh empat orang responden yang merupakan manajer dari tiap-tiap divisi yang ada di perusahaan. Setelah melakukan pembobotan, selanjutnya masing- masing responden yang bersangkutan menentukan nilai peringkat (rating) dari setiap faktor strategis eksternal yang menandakan seberapa efektif perusahaan saat ini merespon faktorfaktor tersebut. Hasil pemberian bobot dan peringk at terhadap faktor- faktor eksternal perusahaan yang dilakukan oleh keempat responden dapat dilihat pada Lampiran 3. Dari bobot yang dihasilkan, dapat diambil kesimpulan bahwa keempat orang responden menganggap faktor peluang yang paling penting adalah adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai. Sedangkan faktor ancaman yang paling kuat adalah pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan. Bobot dan rating yang diperoleh kemudian dikalikan dan dirataratakan sehingga dapat diketahui skor dari masing- masing faktor strategis eksternal tersebut. Hasil skor rata-rata yang didapatkan dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Matriks EFE MT Farm No. Faktor –faktor Eksternal Strategis Peluang 1 Masih tingginya permintaan ekspor produk-produk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah 2 Adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan 3 Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam 4 Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat 5 Adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar 6 Tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah 7 Adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai Ancaman 1 Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu 2 Masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran masyarakat untuk produk-produk peternakan 3 Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor 4 Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks 5 Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak yang lebih besar 6 Pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit oleh pelanggan Total Skor EFE Skor (Bobot x Rating) Responden ke1 2 3 4 Jumlah Ratarata 0,3590 0,0609 0,3333 0,1346 0,8878 0,2220 0,1795 0,0609 0,2051 0,2981 0,7436 0,1859 0.2308 0,2788 0,1859 0,3590 0,3846 0,0641 0,4103 0,2692 0,1795 0,3974 0,1538 0,0545 1,3974 1,0865 0,4840 0,3494 0,2716 0,1210 0,0929 0,3846 0,1923 0,1795 0,8494 0,2123 0,3718 0,4231 0,4615 0,2596 1,5160 0,3790 0,0417 0,1154 0,1282 0,1474 0,1218 0,1538 0,0513 0,0641 0,3429 0,4808 0,0857 0,1202 0,1442 0,2308 0,0577 0,0545 0,1474 0,1795 0,1026 0,2885 0,4519 0,7532 0,1130 0,1883 0,1154 0,0609 0,1667 0,2404 0,5833 0,1458 0,2692 0,4615 0,2051 0,4359 1,3718 0,3429 2,6154 2,6474 3,0256 2,6603 2,7372 Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 16, didapatkan bahwa faktor adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai merupakan peluang dengan skor yang tertinggi yaitu sebesar 0,3790. Peluang adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu tersebut merupakan hal yang sangat berpengaruh terhadap kegiatan operasional perusahaan karena dengan adanya pasokan ternak dan konsentrat yang kontinyu dari pemasok, perusahaan akan dapat memenuhi permintaan ternak dari para pelanggannya di wilayah Jabodetabek. Sebagai ancaman utama bagi MT Farm adalah seringnya pembelian ternak yang dilakukan secara kredit dengan skor 0,3429. Pembelian ternak secara kredit tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan karena dapat mengganggu perputaran aliran keuangan perusahaan. Secara umum, total skor perusahan yaitu sebesar 2,7372 menggambarkan bahwa pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan cukup kuat dan berada di atas rata-rata (2,50) yang berarti kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman tergolong baik. 7.3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Berdasarkan identifikasi terhadap faktor- faktor internal perusahaan didapatkan sejumlah kekuatan dan kelemahan yang kemudian dapat disebut sebagai faktor strategis internal perusahaan. Hasil pemberian bobot dan peringkat terhadap faktor- faktor internal perusahaan yang dilakukan oleh keempat responden dapat dilihat pada Lampiran 4. Dari bobot yang dihasilkan, dapat diambil kesimpulan bahwa keempat orang responden menganggap faktor kekuatan perusahaan yang paling penting adalah kondisi modal dan keuangan yang baik. Selanjutnya setelah dilakukan pembobotan dan pemberian rating seperti yang dilakukan pada Matriks EFE oleh keempat orang responden, maka didapatkan hasil seperti pada Tabel 17. Dari hasil perhitungan matriks IFE pada Tabel 17, diperoleh bahwa faktor yang menjadi kekuatan internal utama perusahaan adalah kondisi modal dan keuangan yang baik dengan skor 0,4261 serta ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik dengan skor 0,4129. Skor tertinggi yang dimiliki oleh faktor- faktor tersebut merupakan kekuatan perusahaan yang berpengaruh besar dan sangat diandalkan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Kekuatan internal perusahaan yang memiliki skor terendah sebesar 0,2633 adalah dirintisnya cabang usaha baru perusahaan bernama Salamah Aqiqah. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan mendapatkan skor yang hampir sama antara masing- masing faktor. Kelemahan pada faktor manajemen adalah perencanaan yang kurang terstruktur dengan skor 0,1231. Kelemahan faktor pemasaran adalah promosi melalui iklan yang tidak kontinyu dengan skor 0,1061. Untuk faktor produksi, kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah komoditas yang rentan terhadap penyakit dengan skor 0,1146 dan teknologi produksi yang masih terbatas dengan skor 0,1288. Belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan merupakan kelemahan pada faktor penelitian dan pengembangan dengan skor 0,1155. Secara umum total skor perusahaan adalah 3,1345 yang menggambarkan bahwa posisi internal perusahaan berada di atas rata-rata yaitu 2,50. hal ini menggambarkan bahwa MT Farm memiliki posisi internal yang relatif kuat dibanding dengan pesaing. Tabel 17. Matriks IFE MT Farm No. Faktor –faktor Internal Strategis Kekuatan 1 Manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus 2 Sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan 3 Ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik 4 Merupakan pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek 5 Kondisi modal dan keuangan yang baik 6 Lokasi kandang dan pelaksanaan produksi yang baik 7 Mulai dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah Kelemahan 1 Perencanaan yang kurang terstruktur 2 Promosi melalui iklan yang tidak kontinyu 3 Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian 4 Teknologi produksi yang masih terbatas 5 Belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan Total Skor IFE Skor (Bobot x Rating) Responden ke1 2 3 4 Jumlah Ratarata 0,3939 0,4091 0,4394 0,4394 0,3030 0,1818 0.3939 0.3182 1,5303 1,3485 0,3826 0,3371 0,3788 0,3788 0,4394 0,3333 0,4242 0,4545 0.4091 0.3788 1,6515 1,5455 0,4129 0,3864 0,4394 0,3788 0,3333 0,4394 0,2614 0,1591 0,3409 0,2727 0,2121 0.4848 0.4394 0.3485 1,7045 1,3523 1,0530 0,4261 0,3381 0,2633 0,1742 0,0909 0,1439 0,1212 0,1136 0,1061 0,1212 0,0568 0,1136 0,1136 0,0758 0,0985 0,0909 0,1742 0,1439 0,1364 0,1136 0,1667 0,1061 0,0909 0,4924 0.4242 0.4583 0.5152 0.4621 0,1231 0,1061 0,1146 0,1288 0,1155 3,3561 3,0227 2,7727 3,3864 3,1345 7.4. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE diperoleh dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan yang merupakan penggabungan antara total skor pada matriks EFE dan matriks IFE. Dengan disusunnya matriks IE, maka akan diketahui posisi perusahaan saat ini sehingga akan lebih mudah untuk menentukan alternatif strategi yang akan diterapkan. Nilai rata-rata EFE sebesar 2,7372 menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh MT Farm kepada lingkungan eksternal tergolong sedang untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Sedangkan nilai IFE sebesar 3,1345 menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondidi internal yang kuat. Berdasarkan nilai matriks EFE dan IFE tersebut diperoleh hasil bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran IV seperti dapat dilihat pada Gambar 10. Pada kuadran ini, perusahaan berada dalam kondisi grow and build atau tumbuh dan membangun. Strategi yang paling tepat dilakukan dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horisontal). Total Nilai IFE yang Diberi Bobot Total Nilai EFE yang Diberi Bobot 3,0 Rata-rata 4,0 Kuat 2,0 Lemah 1,0 Tinggi I II III Sedang IV V VI 2,0 Rendah VII VIII IX 3,0 1,0 Gambar 10. Posisi MT Farm pada Matriks IE 7.5. Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan pada penyesuaian antara peluang dan ancaman dengan kekuatan serta kelemahan yang dimiliki perusahaan. Keunggulan yang dimiliki model ini adalah kemampuannya dalam memformulasikan strategi berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal tersebut. Empat strategi utama yang dihasilkan yaitu strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T dapat dilihat pada Tabel 18. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada Tabel 18, maka alternatif strategi yang dapat diperoleh adalah sebagai berikut: STRATEGI S-O 1. Mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm. Sebagai perusahaan yang berada pada posisi yang tumbuh dan membangun, MT Farm membutuhkan suatu strategi integratif yang salah satunya adalah strategi integrasi ke depan. Salah satu strategi integratif yang dapat dikembangkan perusahaan saat ini adalah dengan lebih memperkenalkan cabang usaha baru perusahaan yaitu Salamah Aqiqah. Strategi ini juga didukung dengan kekuatan perusahaan yaitu ternak yang berkualitas dengan harga murah dan pelayanan yang baik, pemasaran yang meliputi wilayah Jabodetabek, serta kondisi modal dan keuangan yang baik. Tabel 18. Perumusan Strategi MT Farm dengan Matriks SWOT Faktor -faktor Internal Faktor -faktor Eksternal PELUANG (O) 8. Masih tingginya permintaan ekspor produk-produk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah 9. Adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan 10. Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam 11. Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat 12. Adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar 13. Tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah 14. Adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai ANCAMAN (T) 7. Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu 8. Masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran masyarakat untuk produk-produk peternakan 9. Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor 10. Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks 11. Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak yang lebih besar 12. Pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit oleh pelanggan KEKUATAN (S) 8. M anajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus 9. Sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan 10. Ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik 11. Merupakan pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek 12. Kondisi modal dan keuangan yang baik 13. Lokasi kandang serta pelaksanaan produksi yang baik 14. Mulai dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah STRATEGI S-O 1. Mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm (S3,S4,S5,S7,O3,O6) 2. Mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet (S5,O1,O4) KELEMAHAN (W) 6. Perencanaan yang kurang terstruktur 7. Promosi melalui iklan yang tidak kontinyu 8. Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian 9. Teknologi produksi yang masih terbatas 10. Belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan STRATEGI S-T 1. Membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga-lembaga aqiqah maupun pedagang (S1,S3,S4,S5,T1,T3,T5) 2. Mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit (S1,S5,T1,T6) STRATEGI W-T 1. Mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati (W3,W4,W5,T4,T5) STRATEGI W-O 1. Memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencara penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang (W1, O4,O7) 2. Menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami (W2,O3,O4,O6) 2. Mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet. Melihat peluang yang dimiliki perusahaan, khususnya dalam hal perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat maka dengan didukung kondisi keuangan yang kuat, perusahaan perlu mengembangkan dan lebih memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet. Selain perusahaan dapat memperoleh informasi- informasi mengenai peluang pasar yang dimiliki, pemanfaatan teknologi informasi ini diharapkan juga dapat membantu kegiatan operasional perusahaan. STRATEGI W-O 1. Memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang. Untuk mengembangkan usahanya, diperlukan komitmen perusahaan untuk dapat lebih menata kembali manajemen perusahaan, khususnya dalam hal perencanaan penjualan yang saat ini masih belum efektif dan kurang terstruktur. Dengan perencanaan yang lebih terstruktur serta dukungan pasokan ternak yang kontinyu tersebut, diharapkan perusahaan dapat mempertahankan dan lebih meningkatkan penjualan ternaknya. 2. Menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami. Melihat dari jumlah penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam, hal ini merupakan salah satu peluang yang dapat digunakan sebagai dasar bagi perusahaan untuk lebih menggencarkan promosi melalui iklan di media yang berciri Islami. Dengan menggencarkan promosi melalui iklan tersebut, diharapkan dapat meningkatkan penjualan ternak perusahaan khususnya untuk konsumen perorangan. STRATEGI S-T 1. Membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang. Strategi ini dibutuhkan perusahaan untuk menjaga hubungan yang baik antara perusahaan dengan konsumennya yaitu lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang. Selain itu, dengan strategi ini diharapkan perusahaan dapat lebih memperkuat posisi tawarnya terhadap konsumen. 2. Mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit. Pembelian ternak yang dilakukan oleh konsumen secara kredit, baik langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap aliran keuangan perusahaan. Informasi mengenai latar belakng konsumen, dibutuhkan perusahaan untuk menilai apakah konsumen tersebut mempunyai kemampuan unt uk membayar hutangnya tepat waktu sesuai dengan perjanjian. STRATEGI W-T 1. Mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati Strategi ini diperlukan perusahaan, karena saat ini perusahaan masih belum memiliki divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan. Dengan kerjasama yang saling menguntungkan dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian dan pengembangan, diharapkan dapat mengurangi jumlah ternak yang sakit dan mati. Dari ketujuh alternatif strategi yang diperoleh kemudian dibandingkan dengan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan saat ini secara deskriptif. Berdasarkan hal tersebut dapat dia mbil kesimpulan bahwa terdapat strategistrategi perusahaan yang telah sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan. Strategi tersebut yaitu merintis usaha aqiqah baru yang saat ini masih berada di bawah manajemen MT Farm. Strategi lain yang telah dilaksanakan perusahaan dan perlu untuk dikembangkan adalah penetapan harga jual ternak yang murah. Strategi ini dikembangkan dengan cara penyusunan target dan rencana penjualan. Selain itu, strategi peningkatan kualitas ternak juga perlu dikembangkan dengan mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian. Peningkatan pelayanan kepada konsumen dapat dikembangkan dengan memperkuat jaringan usaha serta dengan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet. Alternatif strategi baru yang dapat dilaksanakan perusahaan antara lain: menggencarkan promosi melalui iklan khususnya media yang berciri Islami dan mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit. Sedangkan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan dan kurang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan adalah pengembangan bokasi sebagai produk sampingan perusahaan karena strategi tersebut tidak mendukung visi dan misi perusahaan yang ingin menjadikan MT Farm sebagai pusat penjualan kambing dan domba di Jabodetabek. 7.6. Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Dari hasil analisis matriks SWOT didapatkan sebanyak tujuh alternatif strategi yang dapat diterapkan MT Farm. Untuk menentukan priorit as strategi yang paling tepat, maka dilakukan analisis pemilihan strategi dengan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) menggunakan bantuan software komputer Expert Choice 2000 untuk pengambilan keputusan seperti terlihat pada Gambar 11. Goal: Pemilihan Prioritas Strategi Pengembangan Utama Level 1: Goal (Prioritas Strategi) Level 2: Tujuan Pemimpin Pasar Level 3: Alternatif Strategi SO1 SO2 WO1 Manajemen yang Baik WO2 ST1 ST2 WT1 Gambar 11. Model Hirarki Keputusan Pemilihan Strategi Pengembangan Utama MT Farm Analisis PHA dalam penelitian ini dibagi ke dalam 3 hirarki atau tingkatan yaitu level 1 yang merupakan Goal (pemilihan prioritas strategi pengembangan utama), level 2 adalah tujuan jangka pendek perusahaan yaitu menjadi pemimpin pasar dan mempunyai manajemen yang baik, sedangkan level 3 adalah alternatif strategi perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek perusahaan yang berada pada level 2. Pada level 3 ini terdiri dari alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT yaitu strategi SO1, SO2, WO1, WO2, ST1, ST2, dan WT1. Strategi yang diprioritaskan haruslah sesuai dengan kondisi dalam perusahaan saat ini. Oleh karena itu, dalam analisis hirarki proses ini hanya digunakan analisis pendapat individu dari satu orang pakar yaitu Budi Susilo Setiawan S.Pt selaku General Manager MT Farm yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab paling besar dalam menetapkan dan mengambil keputusan mengenai strategi atau kebijakan perusahaan. Hasil analisis hirarki proses dengan satu orang responden tersebut secara rinci dapat dilihat pada Gambar 12 dan Lampiran 5. Goal: Strategi WO1 (0,248) Level 1: Goal (Prioritas Strategi) Level 2: Tujuan Level 3: Alternatif Strategi Pemimpin Pasar (0,500) SO1 (0,091) SO2 (0,100) WO1 (0,248) Manajemen yang Baik (0,500) WO2 (0,124) ST1 (0,186) ST2 (0,107) WT1 (0,144 Gambar 12. Analisis Pendapat Individu General Manager MT Farm Dari hasil pengolahan horisontal pada level 2 yaitu antara pemimpin pasar dan manajemen yang baik dihasilkan bahwa prioritas perusahaan untuk kedua tujuan jangka pendek perusahaan tersebut adalah sama yaitu sebesar 0,500. Untuk pengolahan horisontal pada level 3 terhadap tujuan perusahaan menjadi pemimpin pasar diperoleh hasil bahwa strategi yang mendapatkan prioritas utama adalah strategi ST1 dengan bobot 0,278 yaitu membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang. Sedangkan dari hasil pengolahan horisontal pada level 3 terhadap tujuan perusahaan untuk memiliki manajemen yang baik didapatkan bahwa strategi yang menjadi prioritas utama adalah strategi WO1 dengan bobot 0,299 yaitu memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang. Setelah dilakukan pengolahan horisontal, dilanjutkan dengan pengolahan vertikal terhadap Goal dari perusahaan yaitu prioritas strategi pengembangan MT Farm. Dari pengolahan vertikal tersebut, dihasilkan bahwa lima strategi utama yang mendapat prioritas tertinggi adalah strategi WO1 yaitu memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada dengan bobot 0,248. Strategi berikutnya adalah strategi ST1 yaitu membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang dengan bobot sebesar 0,186. Strategi yang menduduki prioritas ketiga adalah strategi WT1 yaitu mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati dengan bobot 0,144. Strategi WO2 merupakan strategi yang mendapat prioritas keempat yaitu dengan menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang bercirikan Islami dengan bobot 0,124. Sedangkan strategi yang mendapatkan prioritas kelima adalah strategi ST2 yaitu mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit dengan bobot 0,107. Dari hasil pengolahan vertikal yang telah dilakukan, dihasilkan rasio inkonsistensi sebesar 0,06 yang artinya bahwa hasil penilaian responden memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi dengan rasio bias sebesar 6 persen (Lampiran 5). Nilai rasio inkonsistensi sebesar 6 persen tersebut merupakan penyimpangan yang masih diperbolehkan dalam analisis hirarki proses karena masih memiliki nilai dibawah 10 persen. VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang dilakukan dalam penelitian yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing dan Domba dengan Pendekatan Metode Proses Hirarki Analitik ini, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Dari hasil identifikasi, didapatkan bahwa strategi-strategi yang telah dikembangkan perusahaan saat ini antara lain: penetapan harga jual ternak yang hampir sama dengan harga beli, peningkatan kualitas ternak, peningkatan pelayanan kepada konsumen, merintis usaha aqiqah baru, dan pengembangan bokasi sebagai produk sampingan perusahaan. 2. Dari hasil identifikasi terhadap faktor- faktor eksternal perusahaan dihasilkan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan yaitu masih tingginya permintaan ekspor produk-produk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah, adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan, penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam, perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat, adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar, tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah, serta adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu, masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran untuk produkproduk peternakan, terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor, masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks, adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar, serta pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit. 3. Dari hasil identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan didapatkan kekuatan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan yaitu manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus, sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan, ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik, merupakan pemasok ternak untuk lembaga- lembaga aqiqah di Jabodetabek, kond isi permodalan dan keuangan yang baik, lokasi kandang serta pelaksanaan produksi yang baik, serta dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah. Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah perencanaan yang kurang terstruktur, promosi perusahaan melalui iklan yang tidak kontinyu, komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian, teknologi produksi yang masih terbatas, serta belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan. 4. Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh bahwa kondisi internal perusahan tergolong kuat dan perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Selain itu, saat ini perusahaan berada dalam kondisi eksternal yang kuat dan dapat menghindari ancaman dengan memanfaatkan peluang yang ada. 5. Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini perusahaan berada pada kuadran IV yang berarti bahwa perusahaan berada dalam kondisi grow and build atau tumbuh dan membangun. Strategi yang paling tepat dilakukan dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horisontal). 6. Prioritas strategi yang diperoleh melalui Analisis Hirarki Proses dari alternatif strategi pada matriks SWOT dan sesuai dengan keadaan perusahaan saat ini, yaitu: (1) memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang, (2) membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang, (3) mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati, (4) menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami, (5) mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit, (6) mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet, serta (7) mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm. 8.2. Saran Beberapa saran yang dapat penulis sampaikan kepada MT Farm dalam rangka pengembangan usahanya yaitu: 1. Untuk mengembangkan usahanya dimasa mendatang diperlukan adanya komitmen dari pihak perusahaan untuk memperbaiki dan mempersiapkan manajemen perusahaan khususnya dalam hal perencanaan ke arah yang lebih baik dari kondisi yang ada pada saat ini melihat adanya peluang yang cukup besar bagi perusahaan untuk tumbuh lebih besar dari kondisi yang ada sekarang. 2. Perusahaan sebaiknya lebih memperkuat jaringan usahanya baik dengan konsumen, pemasok ternak, maupun peternakan-peternakan kambing dan domba lainnya sehingga dapat lebih memperkuat posisi tawar perusahaan. 3. Mempersiapkan dan menggencarkan promosi perusahaan baik melalui media cetak yang bercirikan Islami maupun melalui internet yang dalam waktu dekat akan diusahakan oleh perusahaan. 4. Perlu adanya penelitian lebih lanjut dari pihak perusahaan terhadap kondisi internal dan eksternal perusahaan, sehingga dalam proses implementasi strategi selanjutnya dapat dilaksanakan dengan lebih tepat. DAFTAR PUSTAKA Badan Pusat Statistik. 2004. Buku Statistik Indonesia. BPS Jakarta. Jakarta. David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis: Konsep-Konsep. Prentice Hall Dinas Peternakan. 1997. Brosur Peternakan Kambing. Dinas Peternakan. Jakarta. Duldjaman, M & S Rahayu. 1996. Budidaya Ternak Domba dalam: Prospek Pengembangan Usaha Ternak Ayam dan Domba Lokal di Pedesaan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Fitria, Dewi. 2001. Prospek Pengembangan Usaha Ternak Domba Komersil (Studi Kasus pada Peternakan Domba Tawakal, Kampung Cimande Hilir, Kecamatan Caringin, Bogor). Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Gumbira, Sa’id & Harizt Intan. 2001. Manajemen Agribisnis. Ghalia Indonesia. Imran, Findri Miranty. 2003. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari (Desa Tambak Mekar, Kecamatan Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat). Skripsi. Jurusan Ilmu- Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Jauch, Lawrence R & William F. Glueck. 1995. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Cetakan Ketiga. Penerbit Erlangga. Jakarta. Kinnear, Thomas C & James R. Taylor. 1991. Marketing Research: An Applied Approach. Fourth Edition. Mc Graw-Hill. Inc. USA. Kosasih, Asep. 2001. Formulasi Model Pengembangan Agribisnis Pembibitan Ternak Domba di Wilayah Kabupaten Sumedang. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Kotler, Philip. 2002. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium. Prenhallindo. Jakarta. Maria, Ria Ulfa. 2004. Analisis Harga Jual Ternak Domba di Pasar Hewan Kabupaten Bogor. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Mayasari, Rita. 2003. Analisis Pemilihan Jenis Strategi Utama dalam Pengembangan Kredit Tunda Jual Gabah (Studi Kasus pada PERUM Pegadaian). Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Mulyono, Subangkit. 2005. Teknik Pembibitan Kambing dan Domba. Penebar Swadaya. Jakarta. Murtidjo. 1993. Memelihara Domba. Penerbit Kanisius. Yogyakarta. 1993. Memelihara Kambing sebagai Ternak Potong dan Perah. Penerbit Kanisius. Yogyakarta. Nazir, Mohammad. 1999. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Nisjar, Karhi & Winardi. 1997. Manajemen Strategik. CV Mandar Maju. Bandung. Nugroho, Andhi Jatmiko. 2003. Penerapan Metode Proses Hirarki Analitik dalam Penyusunan Strategi Promosi Nata de Coco pada PT Halilintar Bahana Prima, Jakarta. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce, Jhon A & Rhicard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, Michael. 1995. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press. New York. Ratnawati, Novita. 2002. Kajian Kelayakan Finansial Pengembangan Usaha Peternakan Sapi dan Kembing Perah di Pesantren Darul Fallah, Ciampea, Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rasyaf, Muhammad. 1999. Memasarkan Hasil Peternakan. Penebar Swadaya. Jakarta. Saaty, Thomas. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hierarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Simamora, Costanius. 2005. Analisis Strategi Promosi Produk Mahkoya Dewa di PT Mahkota Dewa Indonesia, Jakarta. Skripsi. Jurusan Ilmu- Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Siregar, A. 1996. Usaha Ternak Kambing. Penerbit Kanisius. Yogyakarta. Suharno, B & Nazarudin. 1994. Ternak Komersial. Penebar Swadaya. Jakarta. Sumoprastowo, R.M. 1993. Beternak Domba Pedaging dan Wol. Bhatara Karya. Jakarta. Susanto, Hadi. 2005. Kajian Strategi Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Umar, Husein. 2003. Strategic Management in Action. Cetakan Ketiga. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Wicaksono, Divera. 2002. Kajian Pengembangan Usaha Ternak Domba di Desa Cigudeg, Kecamatan Cigudeg. Kabupaten Bogor. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Lampiran 1. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh General Manager Faktor -faktor Eksternal Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar Tidak adanya produk substitusi ternak kambingdomba untuk kebutuhan aqiqah Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan Total A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 28 0.0897 4 0.3590 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 28 0.0897 2 0.1795 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 0.0769 3 0.2308 2 2 2 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 3 0.2788 2 2 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 2 0.1859 2 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 1 0.0929 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 4 0.3718 1 1 1 1 1 13 0.0417 1 0.0417 3 1 2 1 18 0.0577 2 0.1154 1 1 1 15 0.0481 3 0.1442 3 2 24 0.0769 3 0.2308 1 18 0.0577 2 0.1154 28 0.0897 3 0.2692 312 1.0000 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 2 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 1 1 1 3 3 3 1 1 2 1 1 1 1 3 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 20 20 24 19 19 19 19 35 30 33 24 30 20 2.6154 Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh Manajer Produksi Faktor -faktor Eksternal Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar Tidak adanya produk substitusi ternak kambing-domba untuk kebutuhan aqiqah Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan Total A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 19 0.0609 1 0.0609 1 1 2 1 1 2 1 2 3 2 1 19 0.0609 1 0.0609 2 3 2 1 2 2 3 3 3 1 28 0.0897 4 0.3590 3 2 2 3 2 3 3 3 1 30 0.0962 4 0.3846 1 1 2 1 3 3 2 1 20 0.0641 1 0.0641 1 3 3 3 3 3 1 30 0.0962 4 0.3846 3 3 3 3 3 1 33 0.1058 4 0.4231 2 2 2 2 1 20 0.0641 2 0.1282 2 2 2 1 23 0.0737 2 0.1474 2 2 1 18 0.0577 1 0.0577 2 1 17 0.0545 1 0.0545 1 19 0.0609 1 0.0609 36 0.1154 4 0.4615 312 1.0000 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 1 2 1 1 2 3 2 2 3 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 29 20 18 28 18 15 28 25 30 31 29 12 2.6474 Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh Manajer Pemasaran Faktor -faktor Eksternal Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar Tidak adanya produk substitusi ternak kambingdomba untuk kebutuhan aqiqah Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan Total A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 1 1 3 3 3 1 3 3 3 1 3 1 26 0.0833 4 0.3333 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 16 0.0513 4 0.2051 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 32 0.1026 4 0.4103 3 3 1 1 3 2 1 1 1 21 0.0673 4 0.2692 3 1 1 1 1 1 1 1 14 0.0449 4 0.1795 1 2 1 1 1 1 1 15 0.0481 4 0.1923 3 3 3 3 3 3 36 0.1154 4 0.4615 1 1 1 1 1 19 0.0609 2 0.1218 1 1 3 3 24 0.0769 2 0.1538 1 1 1 23 0.0737 2 0.1474 1 1 28 0.0897 2 0.1795 1 26 0.0833 2 0.1667 32 0.1026 2 0.2051 312 1.0000 3 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 2 1 1 3 1 1 3 3 1 3 1 3 1 2 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 1 3 1 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 22 32 16 27 34 33 12 29 24 25 20 22 16 3.0256 Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh Manajer Keuangan Faktor -faktor Eksternal Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar Tidak adanya produk substitusi ternak kambingdomba untuk kebutuhan aqiqah Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan Total A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 1 1 2 3 1 1 3 1 3 1 3 1 21 0.0673 2 0.1346 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 31 0.0994 3 0.2981 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 31 0.0994 4 0.3974 2 1 1 2 1 2 1 1 1 16 0.0513 3 0.1538 1 3 2 1 2 1 1 1 17 0.0545 1 0.0545 2 3 3 3 2 2 1 28 0.0897 2 0.1795 3 3 3 2 2 1 27 0.0865 3 0.2596 2 2 1 1 1 16 0.0513 1 0.0513 2 1 1 1 20 0.0641 1 0.0641 1 1 1 16 0.0513 2 0.1026 3 1 30 0.0962 3 0.2885 1 25 0.0801 3 0.2404 34 0.1090 4 0.4359 312 1.0000 3 3 2 2 1 1 1 1 1 2 3 1 2 3 3 3 2 2 3 1 2 1 1 1 2 2 1 1 3 1 1 3 3 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 1 2 1 3 3 2 2 3 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 17 17 32 31 20 21 32 28 32 18 23 14 2.6603 Lampiran 2. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh General Manager Faktor -faktor Internal Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek Kondisi modal dan keuangan yang baik Lokasi kandang dan produksi yang baik Dirintisnya Salamah Aqiqah Perencanaan kurang terstruktur Promosi melalui iklan tidak kontinyu Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian Teknologi produksi yang masih terbatas Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan Total A B C D E F G H I J K L Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 26 0.0985 4 0.3939 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 27 0.1023 4 0.4091 2 2 2 2 2 3 2 3 3 25 0.0947 4 0.3788 2 2 2 2 3 2 3 3 25 0.0947 4 0.3788 3 3 3 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394 2 3 3 3 2 3 25 0.0947 4 0.3788 2 2 2 3 3 22 0.0833 4 0.3333 3 3 3 3 23 0.0871 2 0.1742 1 1 1 12 0.0455 2 0.0909 2 2 19 0.0720 2 0.1439 2 16 0.0606 2 0.1212 15 0.0568 2 0.1136 264 1.0000 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 18 17 19 19 15 19 22 21 32 25 28 29 3.3561 Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh Manajer Produksi Faktor -faktor Internal Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek Kondisi modal dan keuangan yang baik Lokasi kandang dan produksi yang baik Dirintisnya Salamah Aqiqah Perencanaan kurang terstruktur Promosi melalui iklan tidak kontinyu Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian Teknologi produksi yang masih terbatas Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan Total A B C D E F G H I J K L Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394 3 2 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394 1 2 3 1 3 3 3 3 22 0.0833 4 0.3333 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394 3 2 3 3 3 3 23 0.0871 3 0.2614 1 1 2 2 2 14 0.0530 3 0.1591 3 3 3 3 28 0.1061 1 0.1061 2 2 2 16 0.0606 2 0.1212 2 2 15 0.0568 1 0.0568 2 15 0.0568 2 0.1136 15 0.0568 2 0.1136 264 1.0000 2 2 2 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 15 15 15 22 15 21 30 16 28 29 29 29 3.0227 Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh Manajer Pemasaran Faktor -faktor Internal Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek Kondisi modal dan keuangan yang baik Lokasi kandang dan produksi yang baik Dirintisnya Salamah Aqiqah Perencanaan kurang terstruktur Promosi melalui iklan tidak kontinyu Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian Teknologi produksi yang masih terbatas Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan Total A B C D E F G H J J K L Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 20 0.0758 4 0.3030 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0.0455 4 0.1818 3 1 3 3 1 3 3 3 3 28 0.1061 4 0.4242 3 3 3 3 3 3 3 3 30 0.1136 4 0.4545 3 3 3 3 3 3 3 30 0.1136 3 0.3409 3 1 1 1 1 3 18 0.0682 4 0.2727 1 1 1 1 1 14 0.0530 4 0.2121 1 1 1 1 20 0.0758 1 0.0758 3 3 3 26 0.0985 1 0.0985 3 3 24 0.0909 1 0.0909 3 23 0.0871 2 0.1742 19 0.0720 2 0.1439 264 1.0000 2 2 3 2 3 1 2 3 3 1 2 3 1 1 1 2 3 1 1 1 1 2 3 3 1 1 3 3 2 3 1 1 1 3 3 3 2 3 1 1 1 3 3 3 1 3 3 1 1 1 3 3 3 1 1 3 3 1 1 1 1 3 3 1 1 1 24 32 16 14 14 26 30 24 18 20 21 25 2.7727 Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh Manajer Keuangan Faktor -faktor Internal Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek Kondisi modal dan keuangan yang baik Lokasi kandang dan produksi yang baik Dirintisnya Salamah Aqiqah Perencanaan kurang terstruktur Promosi melalui iklan tidak kontinyu Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian Teknologi produksi yang masih terbatas Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan Total A B C D E F G H I J K L Total Bobot Peringkat Bobot x Peringkat 3 2 2 1 2 2 3 3 2 3 3 26 0.0985 4 0.3939 1 2 1 1 1 3 3 2 3 3 21 0.0795 4 0.3182 2 1 2 3 3 3 2 3 3 27 0.1023 4 0.4091 1 1 2 3 3 3 3 3 25 0.0947 4 0.3788 2 3 3 3 3 3 3 32 0.1212 4 0.4848 2 3 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394 3 2 2 2 3 23 0.0871 4 0.3485 3 2 3 3 18 0.0682 2 0.1364 1 2 3 15 0.0568 2 0.1136 3 3 22 0.0833 2 0.1667 2 14 0.0530 2 0.1061 12 0.0455 2 0.0909 264 1.0000 1 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 18 23 17 19 12 15 21 26 29 22 30 32 3.3864 Lampiran 3. Hasil Pengolahan dengan Metode AHP Hasil Pengolahan Horisontal Level 2 Hasil Pengolahan Horisontal Level 3 untuk Kriteria Pemimpin Pasar Hasil Pengolahan Horisontal Level 3 untuk Kriteria Manajemen yang Baik Hasil Pengolahan Vertikal