Bab 2 - Widyatama Repository

BAB II
TINJAUAN PUSKATA
2. 1
Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Partisipasi
Menurut Sumaryadi (2010:46) partisipasi adalah:
“Peran serta seseorang atau kelompok masyarakat dalam proses
pembangunan baik dalam bentuk pernyataan maupun dapam bentuk
kegiatan dengan memberi masukan pikiran, tenaga, waktu, keahlian,
modal dan atau materi, serta ikut memanfaatkan dan menikmati hasil-hail
pembangunan.”
Menurut Tilaar (2009:287) mendefinisikan partisipasi adalah:
“sebagai wujud dari keinginan untuk mengembangkan demokrasi melalui
proses desentralisasi dimana diupayakan antara lain perlunya perencanaan
dari bawah (bottom-up) dengan mengikutsertakan masyarakat dalam
proses perencanaan dan pembangunan masyarakatnya”
Berdasarkan pengertian di atas, bahwa konsep partisipasi memiliki makna
yang luas dan beragam. Secara garis besar dapat ditarik kesimpulan partisipasi
adalah suatu wujud dari peran serta masyarakat dalam aktivitas berupa
perencanaan dan pelaksanaan untuk mencapai tujuan pembangunan masyarakat.
2.1.2 Macam-macam Partisipasi
Menurut Cohen dan Uphoff dalam Astuti (2011:61) membedakan
partisipasi menjadi empat jenis, yaitu:
11
12
1. Partisipasi dalam pengambilan keputusan.
Partisipasi ini terutama berkaitan dengan penentuan alternatif dengan
masyarakat yang berkaitan dengan gagasan atau ide yang menyangkut
kepentingan bersama. Wujud partisipasi dalam pengambilan keputusan ini
antara lain seperti ikut menymbangkan gagasan atau pemikiran, kehadiran
dalam rapat, diskusi dan tanggapan atau penolakan terhadap program yang
ditawarkan.
2. Partisipasi dalam pelaksanaan
Partisipasi dalam pelaksanaan meliputi menggerakan sumber daya, dana,
kegiatan administrasi, koordinasi dan penjabaran program.
3. Partisipasi dalam pengambilan manfaat.
Partisipasi dalam pengambilan manfaat tidak lepas dari hasil pelaksanaan
yang telah dicapai baik yang berkaitan dengan kualitas maupun kuantitas.
Dari segi kualitas dapat dilihat dari output, sedangkan dari segi kuantitas
dapat dilihat dari presentase keberhasilan program.
4. Partisipasi dalam evaluasi
Partisipasi dalam evaluasi ini berkaitan dengan pelaksanaan program yang
telah direncanakan sebelumnya. Partisipasi dalam evaluasi ini bertujuan
untuk mengetahui ketercapaian program yang sudah direncanakan
sebelumnya.
13
2.2 Pengertian Anggaran
Menurut Munandar (2000:1) definisi anggaran adalah:
“Suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan
berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.
Menurut Nafarin (2004:9) mendefinisikan:
“Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi
yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan
uang untuk jangka waktu tertentu.
Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa anggaran
merupakan perencanaan yang terjadi pada jangka pendek secara kuantitatif yang
diukur dalam suatu moneter dan satuan ukuran lain untuk menunjukkan perolehan
dan penggunaan sumber-sumber daya organisasi sebagai alat manajemen untuk
perencanaan, pengendalian serta penilaian kinerja manajemen dalam upaya
mencapai tujuan organisasi.
2.2.1
Fungsi Anggaran
Menurut Garrison (2000:404) menyatakan bahwa fungsi anggaran adalah
pengendalian dan perencanaan. Perencanaan mencakup pengembangan tujuan
untuk masa depan, sedangkan pengendalian digunakan untuk menjamin bahwa
seluruh fungsi manajemen dilaksanakan sesuai dengan perencanaan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
14
Garrison (2000:404) menyebutkan bahwa anggaran memiliki beberapa
fungsi yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan
Anggaran merupakan blueprint bagi perusahaan
Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal
Anggaran bertindak sebagai dasar untuk melakukan evaluasi
Anggaran sebagai alat pengendali
Anggaran berusaha mempengaruhi dan memotivasi manajer untuk
bertindak efektif dan efisien
Berikut penjelasan dari ke enam fungsi anggaran, 1) anggaran merupakan
hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasil dari perundingan
antara anggota organisasi yang dominan, yang menunjukkan persetujuan
organisasi mengenai tujuan-tujuan operasi untuk masa depan, 2) Anggaran
merupakan blueprint bagi perusahaan untuk bertindak yang menggambarkan
prioritas manajemen dalam mengalokasikan sumber daya, dan menunjukkan
bagaimana bagian organisasi diharapkan bekerja dalam mencapai keseluruhan
tujuan perusahaan (Garrison:2000). Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi
bertindak sebagai dasar untuk melakukan evaluasi, dan memotivasi manajer untuk
bertindak efektif dan efisien. (Mulyadi, 2001).
2.2.2
Karakteristik Anggaran
Menurut Anthony dan Govindarajan (2007:73) anggaran memiliki
karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
Dinyatakan dalam istilah moneter
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
Merupakan komitmen manajemen.
Usulan anggaran disetujui oleh pejabat.
15
6. Setelah disetujui.
7. Secara berkala.
Berdasarkan karakteristik di atas dapat dijelaskan bahwa anggaran
mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis yang dinyatakan dalam istilah
moneter, b iasanya meliputi waktu selama satu tahun. (Wiryono dan Raharjono,
2007). Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih
tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran yang hanya dapat diubah dalam
kondisi-kondisi tertentu. (Anthony dan Govindarajan, 2007)
2.2.3 Jenis-jenis Anggaran
Menurut Nafarin (2004:17) anggaran dapat dikelompokkan dari beberapa
sudut pandangan yaitu:
1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran variabel
b. Anggaran tetap
2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran periodik
b. Anggaran kontinu
3. Menurut jangka waktunya, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran jangka pendek (anggaran taktis)
b. Anggaran jangka panjang (strategis)
Berdasarkan jenis-jenis anggaran di atas dapat dijelaskan bahwa, menurut
dasar penyusunan, anggaran terdiri dari: 1) Anggaran variabel yaitu anggaran
yang disusun berdasarkan interval (kisaran) kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada
intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkattingkat aktivitas (kegiatan yang berbeda. Anggaran variabel disebut juga anggaran
fleksibel. 2) Anggaran tetap yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu
16
tingkat kapasitas tertentu. Anggaran tetap disebut juga anggaran statis (Nafarin,
2004). Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari: 1) Anggaran periodik
yaitu anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu. Pada umumnya
peridenya satu tahun yang disusun setiap periode anggaran. 2) Anggaran kontinu
yaitu anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan anggaran yang pernah
dibuat. Menurut jangka waktunya, anggaran terdiri dari: 1) Anggaran jangka
pendek (anggaran taktis) adalah anggaran yang dibuat jangka waktu paling lama
setahun. 2) Anggaran jangka panjang (strategis) adalah anggaran yang dibuat
dalam jangka waktu lebih dari satu tahun. Anggaran jangka panjang tidak mesti
berupa anggaran modal, anggaran jangka panjang diperlukan sebagai dasar
penyusunan anggaran jangka pendek.
2.2.4
Kegunaan Anggaran
Anggaran mempunyai beberapa kegunaan (Ellen et al, 2001:2) sebagai
berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
Adanya perencanaan terpadu
Sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan perusahaan
Sebagai alat pengkoordinasian kerja
Sebagai alat pengawasan kerja
Sebagai alat evaluasi kegiatan perusahaan
Berdasarkan kegunaan anggaran di atas berikut penjelasan dari ke lima
point tersebut: adanya perusahaan dapat digunakan sebagai alat untuk
merumuskan rencana perusahaan dan untuk menjalankan pengendalian terhadap
berbagai kegiatan perusahaan secara menyeluruh, anggaran dapat memberikan
pedoman yang berguna baik bagi manajemen puncak maupun manajemen
17
mencegah dalam menjalankan tugasnya. Disamping itu, penyusunan anggaran
memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi perubahan dalam lingkungan
dan melakukan penyesuaian sehingga kinerja perusahaan lebih baik. (Ellen et al,
2001). Menurut Yusfaningrum (2005) penganggaran dapat memperbaiki
koordinasi
kerja
intern
perusahaan.
Oleh
karenanya
sistem
anggaran
memungkinkan para manajer divisi untuk melihat antar bagian (divisi) secara
keseluruhan, anggaran memerlukan serangkaian standar prestasi atau target yang
bisa dibandingkan dengan realisasinya sehingga pelaksanaan setiap aktivitas dapat
dinilai kinerjanya. Anggaran yang disusun dengan baik menerapkan standar yang
relevan akan memberikan pedoman bagi perusahaan dalam menentukan langkahlangkah yang harus ditempuh agar pekerjaan bisa diselesaikan dengan cara yang
baik, artinya menggunakan sumber-sumber daya perusahaan yang dianggap
paling menguntungkan.
2.2.5
Tujuan dan Manfaat Anggaran
Menurut Darsono dan Purwanti (2008:19) tujuan anggaran adalah sebagai
berikut:
1.
2.
3.
4.
Memaksa manajer untuk membuat rencana kerja.
Tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja.
Meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar manajer.
Membantu pengambilan keputusan.
Berdasarkan tujuan anggaran di atas berikut penjelasan dari keempat point
tersebut: menurut Darsono dan Purwanti (2008 ) manajer harus selalu berpikir
proaktif tentang perubahan yang akan terjadi di masa depan. Kemampuan
18
memprediksi masa depan itu dituangkan dalam bentuk angka-angka satuan fisik
dan satuan uang yang berorientasi pada kelangsungan hidup perusahaan. Kinerja
manajemen harus dibandingkan dengan anggaran. Hasilnya adalah varian; varian
dihitung dan dianalisis untuk koreksi rencana, anggaran dan pelaksanaan kerja.
Menurut Anthony et all (1998) secara formal anggaran mengkomunikasikan
rencana organisasi kepada semua level manajemen. Selanjutnya manajer
mengadakan koordinasi untuk merealisasikan rencana tersebut, membantu
pengambilan keputusan. Anggaran mengarahkan perhatian manajer untuk
mengambil keputusan.
Menurut Supriyono (2004:21) menyatakan bahwa terdapat manfaat yang
dapat diperoleh bila perusahaan menerapkan penyusunan anggaran yang baik,
antara lain:
1. Perencanaan kegiatan organisasi atau pusat pertanggungjawaban dalam
jangka pendek.
2. Membantu mengkoordinasi rencana jangka pendek.
3. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat
pertanggungjawaban.
4. Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
5. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat
pertanggungjawaban dan para manajernya.
6. Alat pendidikan para manajer.
Berdasarkan manfaat anggaran di atas berikut penjelasan dari point
tersebut, bahwa anggaran sebagai alat perencanaan jangka pendek dan merupakan
kesanggupan manajer pusat pertanggungjawaban untuk melaksanakan program
atau bagian dari program jangka pendek, umumnya satu tahun. Anggaran
berfungsi sebagai alat mengkoordinasi rencana dan tindakan berbagai unit dalam
19
atau segmen yang ada di dalam organisasinya. Agar dapat bekerja selaras kearah
pencapaian tujuan, koordinasi harus dilakukan, jadi tidak dapat diharapkan
berjalan secara otomatis karena tiap individu di dalam organisasi mempunyai
kepentingan dan persepsi yang berbeda terhadap tujuan organisasi. (Supriyono
2001). Jika organisasi diinginkan berfungsi secara efisien, maka organisasi
tersebut harus menentukan saluran komunikasi melalui berbagai unit dalam
organisasi tersebut. Komunikasi meliputi penyampaian- penyampaian informasi
yang berhubungan dengan tujuan, strategi, kebijakan, rencana, pelaksanaan dan
penyimpangan yang timbul. Anggaran dalam penyusunannya mengikutsertakan
peran para pelaksana sehingga dapat digunakan untuk memotivasi mereka dalam
melaksanakan rencana, mencapai tujuan sekaligus untuk mengukur prestasi
mereka. Memotivasi para pelaksana dapat dilakukan dengan memberikan insentif
dalam bentuk uang, penghargaan, dan sebagainya kepada mereka yang mencapai
prestasi. (Yusfaningrum, 2005)
Anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengedalian kegiatan karena
anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari pelaksana yang ikut
berperan di dalam penyusunan anggaran tersebut. Pengendalian pada dasarnya
adalah
membandingkan
antara
rencana
dan
pelaksanaan sehingga dapat
ditentukan apakah penyimpangan yang timbul sudah menjadi hal yang dapat
merugikan perusahaan. Penyimpangan tersebut digunakan sebagai dasar evaluasi
atau penilaian prestasi dan umpan balik untuk perbaikan di masa yang akan
datang. (Rudianto, 2009).
20
Anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer
mengenai bagaimana bekerja secara terinci pada pusat pertanggungjawaban yang
dia pimpin sekaligus menghubungkan dengan pusat pertanggungjawaban lain
yang ada dalam organisasi tersebut.
2.2.6
Pendekatan dalam Penyusunan Anggaran
Menurut Anthony dan Govindarajan (2007:87) dalam proses penyusunan
anggaran, terdapat tiga metode pendekatan yaitu sebagai berikut:
1. Top-Down-Approach
2. Bottom-Up-Approach
3. Combination Top-Down dan Bottom-Up Approach
Top-down Approach merupakan proses penyusunan anggaran dimulai dari
manajer puncak. Anggaran diturunkan dari manajer puncak kepada bawahannya dan
bawahan tersebut dituntut untuk melaksanakan anggaran tanpa ada keterlibatan
dalam proses penyusunannya. Kelemahan dari pendekatan ini adalah bawahan
menjadi tertekan oleh pekerjaannya dan akan berperilaku tidak semestinya.
Keunggulan pendekatan ini yaitu adanya dukungan yang kuat dari manajer puncak
dalam pengembangan anggaran dan proses penyusunan menjadi lebih mudah
dikendalikan oleh manajer puncak.
Bottom-up Approach merupakan anggaran disusun sepenuhnya oleh bawahan
dan disahkan oleh manajer puncak sebagai anggaran perusahaan. Hal yang menonjol
dari pendekatan ini adalah adanya negosiasi usulan anggaran antara penyusun
anggaran dengan komite anggaran. Tujuan negosiasi adalah menyatukan dua
kepentingan yang berbeda. Di satu pihak, manajer puncak menginginkan anggaran
yang ketat untuk menjamin perusahaan memperoleh laba yang maksimal. Di lain
21
pihak, manajer pusat pertanggungjawaban (manajer operasi) ingin agar anggaran
yang disetujui mendapat kelonggaran yang cukup dan adanya tanggapan atas
masalah-masalah tak terduga atau perubahan kegiatan. Kelemahan dari pendekatan
ini adalah dengan partisipasi yang terlalu luas sering menimbulkan konflik dan
memakan waktu yang panjang dalam proses penyusunan anggaran. Sedangkan
keunggulan pendekatan ini terletak pada mekanisme negosiasi yang ada antara
penyusun anggaran dan komite anggaran.
Pendekatan yang paling banyak dianut adalah gabungan pendekatan topdown dan bottom-up. Dalam pendekataan ini anggaran disusun oleh setiap manajer
pusat pertanggungjawaban yang ada dalam perusahaan dengan berpedoman pada
tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, kelemahan dari kedua
pendekatan terdahulu dapat dikurangi sampai sekecil-kecilnya sehingga bawahan
merasakan bahwa dirinya diperhitungkan dan efektivitas pelaksanaan anggaran dapat
terjamin.
2.3 Partisipasi Anggaran
Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan operating
managers dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai
rangkaian kegiatan di masa yang datang yang akan di tempuh oleh operating
managers tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran (Mulyadi, 2001:513).
Dengan diterapkannya partisipasi anggaran, maka akan diperoleh kepercayaan
atau suatu kenyamanan bekerja serta berkomunikasi bagi bawahan (Ebdon dan
Franklin, 2006). Menurut Chong dan Sharon (2003) partisipasi penganggaran
menyediakan kesempatan bawahan untuk berinteraksi dan berkomunikasi dengan
22
atasannya bahkan mampu mempengaruhi target anggaran yang ingin mereka
peroleh. Menurut Supomo dan Indriantoro (2002) menyatakan bahwa partisipasi
dalam penyusunan anggaran merupakan proses di mana individu terlibat dalam
penyusunan target anggaran, lalu individu tersebut dievaluasi kinerjanya dan
memperoleh penghargaan berdasarkan target anggaran. Perbedaan penganggaran
partisipatif dengan non partisipatif terletak pada tingkat keterlibatan bawahan
dalam penyusunan anggaran.
2.3.1 Keunggulan Partisipasi Anggaran
Menurut Anthony dan Govindarajan (2007:93) menyatakan bahwa
penganggaran partisipasi memiliki dua keunggulan yaitu:
1.
2.
Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila anggaran tersebut
berada di bawah pengawasan manajer
Penganggaran partisipasi menghasilkan pertukaran informasi yang efektif
antara pembuat anggaran dan pelaksana anggaran yang dekat dengan produk
dan pasar
Menurut
Garrison
(2000:381)
menyatakan
keunggulan
anggaran
partisipatif sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
Setiap orang diakui sebagai anggota tim
Perkiraan anggaran disiapkan oleh manajer level bawah
Motivasi pada umumnya lebih tinggi
Manajer akan selalu mengatakan anggaran tidak realistis
Setiap orang pada semua lingkungan organisasi diakui sebagai anggota
tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
Perkiraan anggaran disiapkan oleh manajer level bawah yang lebih akurat dan
dapat diandalkan dari perkiraan yang disiapkan oleh manajer level atas yang
23
memiliki pengetahuan yang kurang detail mengenai pasar dan operasi sehari-hari.
Motivasi pada umumnya lebih tinggi ketika individu berpartisipasi dalam
menetapkan tujuan mereka sendiri dari pada ketika tujuan yang dipakai
dipaksakan dari atasan. Manajer yang tidak mampu memenuhi anggaran yang
dipaksakan oleh atasan akan selalu mengatakan bahwa anggaran tidak realistis
dan mustahil untuk dicapai.
2.3.2 Kelemahan Partisipasi Anggaran
Menurut Hansen dan Mowen (2004:362) ada tiga masalah yang timbul
yang menjadi kelemahan dalam partisipasi penganggaran antara lain:
1. Pembuatan standar
2. Slack anggaran
3. Pseudo participation.
Pembuatan standar yang terlalu tinggi atau rendah, sejak yang
dianggarkan menjadi tujuan manajer. Slack anggaran, adalah perbedaan antara
jumlah sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas
secara efisien dengan jumlah yang diajukan oleh manajer yang bersangkutan
untuk mengerjakan tugas yang sama. Pseudo participation, atau partisipasi semua
mempunyai arti bahwa perusahaan menggunakan partisipasi dalam penyusunan
anggarannya padahal sebenarnya tidak. Dalam hal ini bawahan terpaksa
menyatakan persetujuan terhadap keputusan yang akan diterapkan karena
perusahaan membutuhkan persetujuan mereka. (Hansen dan Mowen, 2004)
24
2.3.3 Indikator Partisipasi Anggaran
Menurut Milani (1975) menyebutkan bahwa partisipasi anggaran dapat
dilihat dari indikator:
1. Keikutsertaan ketika anggaran sedang disusun.
2. Keterlibatan manajer dalam memberikan pendapat pada waktu
anggaran dalam proses revisi.
3. Frekuensi menyatakan permintaan, memberikan pendapat dan usulan
tentang anggaran tanpa diminta.
4. Keterlibatan manajer dalam mempengaruhi anggaran final.
5. Keterlibatan
manajer
dalam
memberikan
kontribusi
terhadap
anggaran.
6. Keterlibatan manajer sebagai atasan dalam meminta pendapat
dan/atau usulan ketika anggaran sedang disusun
2.4 Kinerja Manajerial
2.4.1
Pengertian Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan faktor yang mendukung keefektifan
organisasi. Seseorang yang bersikap positif terhadap kerja, berarti dia mengalami
kepuasan kerja, sedangkan seseorang yang bersikap negatif terhadap kerja berarti
dia mengalami ketidakpuasan kerja (Puspaningsih, 2002). Mahoney et.al dalam
Puspaningsih (2002) melihat kinerja manajer berdasarkan pada kemampuan
manajer dalam melaksanakan tugas manajerialnya.
25
Menurut Handoko (2003) mendefinsikan kinerja manajerial adalah sebagai
berikut :
“Kinerja manajerial didefinisikan sebagai tingkat kecakapan manajer dalam
melaksanakan aktivitas manajemen.”
Menurut Harefa (2008:17) mendefinsikan kinerja manajerial adalah
sebagai berikut :
“Kinerja manajerial adalah kemampuan atau prestasi kerja yang telah
dicapai oleh para personil atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,
untuk melaksanakan fungsi, tugas dan tanggung jawab mereka dalam
menjalankan operasional perusahaan.”
Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja manajerial
merupakan tingkat kecakapan manajer untuk melaksanakan fungsi, tugas dan
tanggung jawab dalam melaksanakan aktivitas manajemen.
2.4.2
Tujuan dan Manfaat Kinerja Manajerial
Werther dan Devis (1996) mengatakan penilaian kinerja memiliki
beberapa tujuan bagi organisasi dan pekerja (manajerial) yaitu:
1. Performance Improvement,
2. Compensation Adjustment,
3. Placement decision,
4. Training and development need,
5. Career planning and development,
6. Staffing process deficiencies,
7. Informational inaccuracies and job-design error,
8. Equal employment opportunity,
9. External challenges,
10. Feedback.
26
Berdasarkan tujuan kinerja manajerial di atas berikut penjelasan dari point
tersebut, Performance Improvement, memungkinkan manajer atau pegawai untuk
melakukan
tindakan
yang
berhubungan
dengan
peningkatan
kinerja.
Compensation Adjustment, membantu para manajer mengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima reward ataupun sebaliknya.
Placement decision, menentukan promosi atau transfer. Training and
development need, mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi
pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. Career planning and development,
memadu untuk menentukan jenis karir yang ingin dicapai. Staffing process
deficiencies, mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
Informational
inaccuracies and job-design error, membantu menjelaskan kesalahan apa saja
yang telah terjadi dalam manajemen.
Equal employment opportunity,
menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. External challenges,
kinerja pegawai terkadang dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga,
keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lain. Feedback, memberikan umpan balik
bagi masalah kepegawaian atau bagi pegawai itu sendiri.
Manfaat yang diperoleh dengan dilakukan pengukuran kinerja menurut
Mardiasmo (2009:122) antara lain, yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan.
Memberikan arahan.
Untuk memonitor dan mengevaluasi
Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan.
Sebagai alat komunikasi.
Membantu mengidentifikasikan.
Memastikan pengambilan keputusan.
27
Menurut Mulyadi (2001: 416), penilaian kinerja dimanfaatkan oleh
manajemen untuk memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan
untuk menilai kinerja manajemen, memberikan arahan untuk mencapai target
kinerja yang telah ditetapkan, untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian
kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan
korektif untuk memperbaiki kinerja, sebagai dasar untuk memberikan
penghargaan dan hukuman (reward and punishment) secara objektif atas
pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang
telah disepakati., sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam
rangka memperbaiki kinerja organisasi, membantu mengidentifikasikan apakah
kepuasan pelanggan sudah terpenuhi, memastikan bahwa pengambilan keputusan
dilakukan secara objektif.
2.4.3
Pengukuran Kinerja
Menurut Moeheriono (2009: 61) menyatakan bahwa:
“Pengukuran kinerja (performance measurement) merupakan suatu
proses penilaian tentang kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan
sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk
menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi
serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi.”
Menurut Mahoney et al (1963) dalam Nurcahyani (2010), indikator dalam
pengukuran kinerja manajerial meliputi:
1.
2.
3.
4.
5.
Perencanaan.
Investigasi.
Koordinasi.
Evaluasi.
Supervisi.
28
6. Staffing.
7. Negoisasi.
8. Representasi.
Berdasarkan indikator dalam pengukuran kinerja manajeral di atas berikut
penjelasan dari point tersebut: 1) Perencanaan adalah penentuan kebijakan dan
sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya dilaksanakan dengan mempertimbangkan
kondisi waktu sekarang dan yang akan datang. Perencanaan bertujuan untuk
memberikan pedoman dan tata cara pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur,
penganggaran dan program kerja sehingga terlaksana sesuai dengan sasaran yang
telah
ditetapkan.
2)
Investigasi
merupakan
kegiatan
untuk
melakukan
pemeriksaan melalui pengumpulan dan penyampaian informasi sebagai bahan
pencatatan, pembuatan laporan sehingga mempermudah dilaksanakannya
pengukuran hasil dan analisis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan hasil dan
analisis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan. Pengkoordinasian merupakan
proses jalinan kerjasama dengan bagian-bagian lain dalam organisasi melalui
tukar-menukar informasi yang dikaitkan dengan penyesuaian program-program
kerja.3) Koordinasi, menyeleraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi
dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan
menyesuaikan program yang akan dijalankan. 4) Evaluasi adalah penilaian yang
dilakukan oleh pimpinan terhadap rencana yang telah dibuat, dan ditujukan untuk
menilai pegawai dan catatan hasil kerja sehingga dari hasil penilaian tersebut
dapat diambil keputusan yang diperlukan. 5) Supervisi, yaitu penilaian atas usulan
kinerja yang diamati dan dilaporkan. 6) Staffing, yaitu memelihara dan
mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja, menyeleksi pekerjaan baru,
29
menempatkan dan mempromosikan pekerjaan tersebut dalam unitnya atau unit
kerja lainnya. 7) Negoisasi, yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal
pembelian atau kontrak untuk barang-barang dan jasa. 8) Representasi, yaitu
menyampaikan informasi tentang visi, misi, dan kegiatan-kegiatan organisasi
dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi dengan kantorkantor lain
2.5 Pengertian Motivasi.
Menurut Rivai (2008:455) motivasi adalah serangkaian sikap dan nilainilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai
dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang invisible
yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam
mencapai tujuan. Selain itu motivasi dapat pula diartikan sebagai suatu keahlian
dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara berhasil,
sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai.
Menurut Winardi (2004:1) mendefinisikan motivasi adalah sebagai berikut:
“Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang
merangsang untuk melakukan tindakan.”
Menurut Robbins (2006:216) mendefinisikan motivasi adalah sebagai
berikut :
“Motivasi adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna
mencapai sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha
tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah individu.”
30
2.5.1
Tujuan Motivasi
Di
dalam
perusahaan
motivasi
berperan
sangat
penting
dalam
meningkatkat kinerja karyawan. Tujuan dalam memberikan motivasi kerja
terhadap karyawan agar karyawan dapat melaksanakan tugasnya secara efektif
dan efisien. Dengan demikian berarti juga mampu memelihara dan meningkatkan
moral, semangat dan gairah kerja, karena dirasakan sebagai pekerjaan yang
menantang. Program dengan cara ini suatu organisasi dapat mendorong
berkembangnya motivasi berprestasi dalam suatu perusahaan, yang akan memacu
tumbuh dan berkembangnya persaingan sehat antara individu/tim kerja dalam
suatu perusahaan. Tetapi dalam individu setiap manusia tidak semua karyawan
termotivasi lewat lingkungan kerjanya yang biasa disebut dengan motivasi
eksternal, tetapi ada juga karyawan yang termotivasi dari dalam dirinya sendiri
(motivasi internal) tanpa ada motivasi khusus yang dia dapatkan dalam
lingkungan kerjanya.
Menurut Hasibuan (2005:145) terdapat beberapa tujuan motivasi adalah
sebagai berikut :
1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
2. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan
4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
5. Mengefektifan pengadaan karyawan
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreatifitas, dan partisipasi karyawan
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
Berdasarkan tujuan motivasi di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan
motivasi adalah untuk meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan,
31
produktivitas dan disiplin karyawan sehingga mempertinggi rasa tanggung jawab
karyawan.
2.5.2
Metode Motivasi
Menurut Suwatno (2001:148) menyatakan bahwa terdapat dua buah
metode dari motivasi, yaitu motivasi langsung dan motivasi tidak langsung yaitu
sebagai berikut :
1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)
2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Motivasi Langsung (Direct Motivation) yaitu motivasi baik secara materiil
maupun non materiil yang diberikan langsung kepada setiap karyawan untuk
memenuhi kebutuhan dan tercapainya kepuasan. Pemberian motivasi langsung ini
bisa dalam bentuk ucapan, pujian, tunjangan hari raya, bonus ataupun bintang
jasa. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation) yaitu pemberian motivasi
dalam bentuk fasilitas-fasilitas pendukung dalam menunjang gairah kerja atau
kelancaran tugas agar karyawan senang, betah dan bersemangat dalam bekerja.
Misalnya dengan menyediakan mesin-mesin yang baik, ruangan kerja yang
nyaman dan tenang, penempatan yang tepat, dan lain-lain, sehingga dapat
merangsang karyawan untuk bekerja dengan semangat dan meningkatkan
produktivitas kerja. (Suwatno, 2001)
32
2.5.3 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Menurut Maslow yang dikutip Hasibuan (2005:152-167) faktor-faktor
yang mempengaruhi motivasi: 1) Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs)
yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup, yang termasuk dalam kebutuhan
ini adalah makan, minum, perumahan, udara, dan sebagainya. Keinginan untuk
memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang berprilaku dan giat bekerja. 2)
Kebutuhan Akan Rasa Aman (Safety and Security Needs) yaitu kebutuhan akan
kebebasan dari ancaman yakni rasa aman dari ancaman kecelakaan dan
keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan. Kebutuhan ini mengarah kepada
dua bentuk yakni kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa di
tempat bekerja pada saat mengerjakan pekerjaan dan kebutuhan akan keamanan
harta di tempat pekerjaan pada waktu bekerja. 3) Kebutuhan Sosial, Atau Afiliasi
(Affiliation or Acceptance Needs) yaitu kebutuhan
sosial, teman afiliasi,
interaksi, dicintai dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok
pekerja dan masyarakat lingkungannya. Pada dasarnya manusia normal tidak
mau hidup menyendiri seorang diri di tempat terpencil, ia selalu membutuhkan
kehidupan berkelompok. 4) Kebutuhan Yang Mencerminkan Harga Diri (Esteem
or Status Needs) yaitu kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta
penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya
prestise timbul karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya demikian. Akan
tetapi perlu juga diperhatikan oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan
seseorang dalam masyarakat atau posisi seseorang dalam organisasi semakin
tinggi pula prestisenya. Prestise dan status dimanifestasikan oleh banyak hal yang
33
digunakan sebagai simbol status itu. 5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self
Actualization) yaitu kebutuhan
akan aktualisasi diri dengan menggunakan
kemampuan, keterampilan dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja
yang sangat memuaskan. Kebutuhan ini merupakan realisasi lengkap potensi
seseorang secara penuh. Keinginan seseorang untuk mencapai kebutuhan
sepenuhnya dapat berbeda satu dengan yang lainnya, pemenuhan kebutuhan
dapat dilakukan pimpinan perusahan dengan menyelenggarakan pendidikan dan
pelatihan.”
2.5.4 Indikator-indikator Motivasi
Untuk mengetahui tinggi rendahnya motivasi, maka perlu indikasi-indikasi
tertentu. Hal ini perlu diketahui agar manajer dapat tindakan pencegahan atau
pemecahan masalah sedini mungkin, sehingga perusahaan terhindar dari kerugian.
Menurut Hasibuan (2005:229) ada beberapa indikator yang nantinya akan
mempengaruhi motivasi yang meliputi:
a.
b.
c.
d.
e.
Prestasi (achievement)
Pengakuan (recognition)
Pekerjaan itu sendiri (work it self)
Tanggung jawab (responsibility)
Pengembangan potensi diri (advancement)
Berdasarkan indikator di atas berikut penjelasan dari point tersebut: 1)
kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih
baik dari sebelumnya, selalu ingin berprestasi lebih baik dari orang lain, selalu
berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi. 2) pernyataan pengakuan atas
keberhasilan seorang pekerja, caranya bermacam-macam yaitu langsung
dinyatakan ditempat dengan surat, penghargaan, hadiah dan dengan promosi
34
jabatan untuk berkinerja/bekerja produktif. 3) Pimpinan membuat usaha yang riil
dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang
dilakukannya dan berusaha menghindari kebosanan dalam pekerjaan bawahan
serta mengusahakan agar setiap bawahan sudah tepat dalam pekerjaannya. 4)
Membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan
menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya partisipasi membuat bawahan
secara
sepenuhnya
merencanakan
dan
melaksanakan
pekerjaannya.
5)
Pengembangan potensi diri dari pengalaman kerja, kesempatan untuk maju dapat
memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat. (Hasibuan, 2005)
2.6 Pengertian Pelimpahan Wewenang
Pelimpahan wewenang adalah pemberian wewenang oleh manajer yang
lebih tinggi kepada manajer yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu
pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisit dari manajer pemberi wewenang pada
waktu wewenang tersebut dilaksanakan (Mulyadi dan Setyawan, 2000)
Struktur
organisasi
yang disertai
dengan
pelimpahan
wewenang
sentralisasi yang tinggi, menunjukkan bahwa semua keputusan yang penting
ditentukan pimpinan (manajemen) puncak, sementara manajemen pada tingkat
menengah atau bawahannya hanya mempunyai sedikit wewenang didalam
pembuatan keputusan. Tingkat pelimpahan wewenang desentralisasi yang tinggi
memberikan gambaran bahwa pimpinan puncak mendelegasikan wewenang dan
pertanggungjawaban pada bawahannya, dan bawahan diberi wewenang untuk
membuat berbagai keputusan (Riyadi, 1998).
35
Manajer dalam organisasi yang tingkat desentralisasinya tinggi merasa
dirinya orang yang paling berpengaruh, lebih berpartisipasi dalam perencanaan
anggaran, dan merasa dipuaskan dengan kegiatan yang berhubungan dengan
anggaran. Sebaliknya dalam organisasi dengan tingkat desentralisasi rendah
(sentralisasi) manajer merasa dirinya dianggap kurang bertanggungjawab, sedikit
terlibat dalam perencanaan anggaran dan mengalami tekanan atasan (Bruns dan
Waterhouse, 1975). Menurut Stoner dalam Handoko (2003) prinsip-prinsip klasik
yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah :
1. Prinsip skalar.
2. Prinsip kesatuan perintah.
3. Tanggung jawab.
Berdasarkan prinsip-prinsip di atas berikut penjelasan dari ketiga point
tersebut: 1) Prinsip skalar, dalam proses pendelegasian ada garis wewenang yang
jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan organisasi paling atas ke
tingkatan paling bawah. 2) Prinsip kesatuan perintah. Setiap bawahan dalam
organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. 3) Tanggung jawab,
wewenang dan akuntabilitas. Bagi manajer, selain harus mempertnggung
jawabkan tugas-tugasnya juga harus mempertanggung jawabkan pelaksanaan
tugas bawahannya
2.6.1
Manfaat Pelimpahan Wewenang
Menurut Rivai dan Mulyadi (2010:31) menjelaskan beberapa manfaat
yang diperoleh dari pelimpahan wewenang, yaitu: 1) Pemimpin tertinggi
mendapat kesempatan yang cukup untuk memikirkan keputusan-keputusan dan
36
melaksanakan tugas-tugas yang penting saja dalam melaksanakan tugas pokok
organisasinya. 2) Setiap keputusan dan perintah sesuai dengan sifat penting atau
tidak, dapat ditetapkan pada jenjang kepemimpinan yang tepat sehingga dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja sehingga dapat mengurangi atau
meniadakan birokrasi yang tidak perlu. 3) Keputusan-keputusan dan perintahperintah dapat diberikan secara tepat, tanpa kekhawatiran terjadi penyalah gunaan
wewenang, karena setiap pemimpin berkewajiban menyampaikan pertanggung
jawabannya. 4) Memperbesar partisipasi dan meningkatkan dedikasi serta
loyalitas pada kebersamaan dan bahkan pada pemimpin, karena setiap anggota
kelompok merasa ikut berperan serta sesuai dengan posisinya masing-masing. 5)
Mendorong dan mengembangkan inisiatif, kreativitas, dan kemauan untuk
berpartisipasi di bidang masing-masing. 6) Menghilangkan sifat dan sikap
menunggu perintah atau keputusan pimpinan level atas atau pimpinan lainnya
sehingga kehidupan organisasi menjadi dinamis. 7) Pelaksanaan pekerjaan tidak
terhambat, meskipun pimpinan berhalangan, karena sesuai wewenang yang
dilimpahkan tetap dapat diambil keputusan-keputusan oleh para pembantu
pimpinan di bidangnya masing-masing. 8) Pimpinan level atas berkesempatan
memberikan latihan kepemimpinan, sehingga selalu tersedia kader-kader
pengganti yang berkualitas, yang merumuskan kepemimpinan organisasional pada
masa-masa mendatang
37
2.7 Kerangka Pemikiran
Menurut Faisal (2001) anggaran merupakan alat bantu manajemen dalam
mengalokasikan keterbatasan sumber daya dan sumber dana yang dimiliki
organisasi untuk mencapai tujuan. Pemahaman terhadap tujuan anggaran dan
informasi tentang beberapa tujuan anggaran memberi dasar bagi manajer untuk
mengukur efisiensi, mengidentifikasi masalah dan mengendalikan biaya.
Penyusunan anggaran yang dilakukan oleh manajer puncak sangat menentukan
perilaku bawahannya sehingga dalam penyusunan anggaran diperlukan perhatian
yang lebih terhadap perilaku-perilaku yang berhubungan dengan anggaran agar
dapat memotivasi para manajer tingkat menengah dan bawah dalam mencapai
tujuan organisasi melalui anggaran (Sumarno, 2005).
Payne (2010) menyatakan bahwa seorang atasan sebaiknya mampu
menyesuaikan target yang ingin dicapainya dengan kemampuan bawahannya.
Dalam penganggaran partisipasi, bawahan dilibatkan dalam penyusunan anggaran
yang menyangkut bagiannya masing-masing sehingga tercapai kesepakatan antara
atasan dan bawahan mengenai anggaran tersebut. Dengan diterapkannya
partisipasi penganggaran maka akan diperoleh kepercayaan atau suatu
kenyamanan bekerja serta berkomunikasi bagi bawahan (Ebdon dan Franklin,
2006). Kemampuan manajerial atau kemampuan memimpin merupakan
kemampuan para manajer dalam melaksanakan fungsi dasar manajemen dan
kemampuannya mempertahankan keseimbangan dinamis (Kast dan Rosenzweig,
1996). Kinerja karyawan yang efektif dan efisien dapat menambah produktivitas
karyawan itu sendiri sehingga dapat menambah produktivitas perusahaan (Hani,
38
2003). Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan
untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Menurut Munandar (2000) secara sederhana manajemen diartikan sebagai
suatu ilmu dan seni untuk mengadakan perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), pengarahan (directing), pengkoordinasian (coordinating), serta
mengadakan pengawasan (controlling) terhadap orang-orang dan barang-barang
untuk mencapai tujuan tertentu yang telah dicapai. Fungsi pokok anggaran yang
pokok adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian, kerja serta
alat pengawasan kerja. Bila dibandingkan dengan fungsi-fungsi
manajemen
tersebut, nampaklah bahwa anggaran mempunyai kaitan yang sangat erat dengan
manajemen (Munandar, 2000).
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
PARTISIPASI
ANGGARAN
KINERJA
MANAJERIAL
MOTIVASI DAN
PELIMPAHAN
WEWENANG
39
2.8 Hipotesis Penelitian
2.8.1
Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial
Hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajer mempunyai
hubungan positif secara signifikan
meningkatkan
kinerja
karena
(Supriyono, 2004). Partisipasi dapat
partisipasi
memungkinkan
bawahan
mengkomunikasikan apa yang mereka butuhkan kepada atasannya. Dalam
penyusunan anggaran diperlukan komunikasi antara atasan dan bawahan untuk
saling memberikan informasi disamping dapat memberikan kesempatan
memasukkan informasi lokal karena bawahan lebih mengetahui kondisi langsung
pada bagiannya. Partisipasi dapat memungkinkan bawahan untuk memilih.
Tindakan memilih tersebut dapat membangun komitmen dan dianggap sebagai
tanggung jawab atas apa yang telah dipilih (Greenberg dan Folger, 1983 dalam
Arief Wasisto dan Sholihin, 2004).
Untuk menghasilkan suatu anggaran yang efektif, maka pendekatan
anggaran yang partisipatif (participative budgeting) menjadi faktor yang amat
menentukan. Paticipative budgets yaitu semua level manajemen terlibat aktif
dalam proses perencanaan dan penyusunan anggaran. Informasi-informasi
berkenaan dengan tujuan dan aktivitas penyusunan anggaran diusulkan atau
berasal dari para manajer level bawah menuju ke para manajer level menengah
dan puncak. Pendekatan ini sering disebutkan dengan pendekatan “bottom-up.”
Partisipasi anggaran akan meningkatkan motivasi, kerjasama dan kinerja manajermanajer untuk mencapai target anggaran yang telah mereka buat.
40
Partisipasi manajer adalah bentuk keikutsertaan atau terlibatnya seorang
manajer didalam mengerjakaan sesuatu yang diberikan pimpinan dengan harapan
dapat memberikan masukan atau ide untuk keberhasilan tujuan organisasi. Oleh
karena itu seorang manager yang dipilih seharusnya memiliki; pendidikan,
keahlian dan pengalaman yang cukup, tidak dipandang karena kepangkatan,
golongan, masa kerja saja. Partisipasi dalam penyusunan anggaran memberikan
suatu rasa tanggungjawab kepada manajer tingkat bawah dan dorongan timbulya
kreatifitas, karena pada manajer tingkat bawah yang merencanakan atau
menciptakan anggaran, maka besar kemungkinan tujuan anggaran merupakan
tujuan pribadi tersebut, menyebabkan semakin tingginya tingkat keselarasan
tujuan dalam hal ini tingginya kepuasan kerja. Manajer yang memiliki partisipasi
anggaran yang tinggi akan lebih memahami tujuan anggaran. Karena kinerja
manajer akan dinilai berdasarkan target anggaran yang bisa dicapai, manajer akan
bersungguh-sungguh
dalam
penyusunan
anggaran
dan
menyebabkan
meningkatnya kinerja manajer tersebut (Nurcahyani, 2010). Berdasarkan uraian di
atas, maka dapat hipotesis yang terbentuk adalah sebagai berikut :
H1 :
Partsispasi anggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial
41
2.8.2
Pengaruh Motivasi Terhadap Hubungan
Anggaran Dan Kinerja Manajerial
Antara
Partisipasi
Motivasi adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai
sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut
memuaskan kebutuhan sejumlah individu (Robbins, 2005). Motivasi yang ideal
yang dapat merangsang usaha adalah peluang untuk melaksanakan tugas yang
lebih membutuhkan keahlian dan peluang mengembangkan kemampuan.
Beberapa faktor yang dapat meningkatkan motivasi seorang dalam bekerja
diantaranya prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan
kemajuan (Hasibuan, 2005). Partisipasi dalam penyusunan anggaran memberikan
suatu rasa tanggungjawab kepada manajer tingkat bawah dan dorongan timbulya
kreatifitas, karena pada manajer tingkat bawah yang merencanakan atau
menciptakan anggaran, maka besar kemungkinan tujuan anggaran merupakan
tujuan pribadi tersebut, menyebabkan semakin tingginya tingkat keselarasan
tujuan dalam hal ini tingginya kepuasan kerja. Dengan adanya motivasi yang
tinggi dalam bekerja, maka manajer akan mampu bekerja secara maksimal dalam
mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efesien. jadi dengan adanya
motivasi akan memperkuat hubungan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja
manajerial. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat hipotesis yang terbentuk
adalah sebagai berikut :
H2 :
Motivasi memperkuat hubungan antara partisipasi anggaran terhadap
kinerja manajerial
42
2.8.3
Pengaruh Pelimpahan Wewenang Terhadap Hubungan Antara
Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial
Pemberian wewenang oleh manajer yang lebih tinggi kepada manajer yang
lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisit
dari manajer pemberi wewenang pada waktu wewenang tersebut dilaksanakan
(Mulyadi dan Setyawan, 2000). Struktur organisasi yang disertai dengan
pelimpahan wewenang sentralisasi yang tinggi, menunjukkan bahwa semua
keputusan yang penting ditentukan pimpinan (manajemen) puncak, sementara
manajemen pada tingkat menengah atau bawahannya hanya mempunyai sedikit
wewenang di dalam pembuatan keputusan.
Tingkat pelimpahan wewenang desentralisasi yang tinggi memberikan
gambaran
bahwa
pimpinan
puncak
mendelegasikan
wewenang
dan
pertanggungjawaban pada bawahannya, dan bawahan diberi wewenang untuk
membuat berbagai keputusan (Riyadi, 1998). Dengan adanya pelimpahan
wewenang kepada manajer dalam penyusunan anggaran, maka manajer memiliki
tanggungjawab atas setiap keputusan dalam penyusunan anggaran. maka dengan
adnaya tanggungjawab atas pelimpahan wewenang dalam penyusunan anggaran
akan meningkatkan kinerja manejerial. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat
hipotesis yang terbentuk adalah sebagai berikut :
H3 :
Pelimpahan wewenang memperkuat hubungan antara partisipasi anggaran
terhadap kinerja manajerial
43
2.9
No
1.
Penelitian Sebelumnya
Peneliti
Judul
(Tahun)
Soetrisno
Pengaruh
2010
Partisipasi,
Motivasi
dan
Pelimpahan
Wewenang dalam
Penyusunan
Anggaran
Terhadap Kinerja
Manajerial
Variabel
Hasil Penelitian
Partisipasi, Motivasi
dan
Pelimpahan
Wewenang sebagai
varibel moderating,
Penyusunan
anggaran
sebagai
variabel bebas serta
kinerja
manajerial
sebagai
variabel
terikat
partisipasi dalam
penyusunan
anggaran, motivasi
dan pelimpahan
wewenang
berpengaruh
signifikan dan
positif terhadap
kinerja manajerial
dengan
hasil
sedang,
adanya pengaruh
langsung
partisipasi
anggaran terhadap
kinerja manajerial.
Partisipasi
anggaran juga
berpengaruh secara
signifikan terhadap
komitmen
organisasi
dan
persepsi inovasi.
partisipasi
anggaran
memiliki pengaruh
langsung terhadap
kinerja manajerial,
komitmen
organisasi
dan budget
emphasis. Selain
itu, partisipasi
anggaran juga
berpengaruh tidak
langsung terhadap
kinerja manajerial
melalui komitmen
organisasi dan
budget
emphasis sebagai
variabel
intervening
2.
Nurcahyani
2010
Pengaruh
Partisipasi
Anggaran
terhadap Kinerja
Manajerial
melalui komitmen
organisasi
dan
Persepsi inovasi
sebagai variabel
intervening
komitmen organisasi
dan Persepsi inovasi
sebagai
variabel
intervening,
partisipasi anggaran
sebagai
variabel
bebas dan kinerja
manajerial sebagai
variabel terikat
3.
Setiadi
2013
Pengaruh
Partisipasi
Anggaran
Terhadap Kinerja
Manajerial
Melalui
Komitmen
Organisasi Dan
Budget Emphasis
Sebagai Variabel
Intervening
Komitmen
Organisasi Dan
Budget Emphasis
Sebagai Variabel
Intervening,
partisipasi anggaran
sebagai
variabel
bebas, dan kinerja
manajerial sebagai
variabel terikat
44
4.
Ika dkk
(2011)
Pengaruh
Partisipasi
Penyusunan
Angggaran
Terhadap
Kinerja
Manajerial
Dengan
Ketidakpastian
Lingkungan,
Komitmen
Organisasi Dan
Pelimpahan
Wewenang
Sebagai
Variabel
Moderating
5
Santoso
2005
Motivasi Dan
Pelimpahan
Wewenang
Sebagai
Variabel
Moderating
Dalam Hubungan
Antara
Partisipasi
Penyusunan
Anggaran Dengan
Kinerja
Manajerial
Ketidakpastian
Lingkungan,
Komitmen
Organisasi Dan
Pelimpahan
Wewenang Sebagai
Variabel
Moderating,
partisipasi
penyusunan
anggaran
sebagai
variabel bebas dan
kinerja
manajerial
sebagai
variabel
terikat
partisipasi dalam
penyusunan
anggaran memiliki
pengaruh signifikan
terhadap kinerja
manajerial.
ketiga variabel
moderating yang
digunakan dalam
penelitian ini, yaitu
ketidakpastian
lingkungan,
komitmen
organisasi dan
pelimpahan
wewenang,
memiliki pengaruh
yang signifikan
dalam hubungan
antara
partisipasi
penyusunan
anggaran
dan
kinerja manajerial
Motivasi Dan
Secara simultan
Pelimpahan
partisipasi
Wewenang Sebagai
anggaran dan
Variabel
pelimpahan
Moderating,
wewenang maupun
partisipasi
interkasi
penyusunan
mempunyai
anggaran
sebagai pengaruh yang
variabel bebas dan signifikan terhadap
kinerja
manajerial kinerja manajerial
sebagai
variabel
terikat