11 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Marwansyah (2010), Manajemen
sumber
daya
manusia
adalah
pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui
fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia seperti, rekrutmen dan seleksi,
perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan,
keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial.
Hasibuan (2011, p10) , mengartikan manajemen sumber daya manusia adalah
ilmu yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien demi
tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya
manusia adalah sumber dimana tenaga kerja yang efektif demi mewujudkan tujuan
perusahaan melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia.
2.2. Kepemimpinan
Thoha (2006) mengatakan bahwa, kepemimpinan itu adalah aktivitas untuk
mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan
mencapai
tujuan organisasi.
Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai perilaku seorang individu sementara ia
terlibat dalam pengarahan kegiatan-kegiatan kelompok.
Gorda (2006), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas
sebuah kelompok yang diorganisasikan ke arah pencapaian tujuan.
Menurut Ordway Tead dalam Soekarso (2010:15), Kepemimpinan adalah
aktivitas mempengaruhi orang - orang agar mau bekerja sama untuk mencapai
beberapa tujuan yang mereka inginkan.
Berdasarkan
pengertian
diatas,
maka
dapat
disimpulkan
bahwa
kepemimpinan adalah kegiatan atau proses mempengaruhi orang lain atau kelompok
untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan.
11
12
2.3. Kepemipinan Transformasional
Konsep kepemimpinan transformasional menurut Martha Andy Pradana
(2013) yang berarti kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekakankan
seorang pemimpin harus bisa memotivasi para bawahannya untuk melakukan
tanggung jawab mereka lebih dari yang di harapkan
Hal itu juga dikuatkan dengan pendapat Miswanto (2008), yang mengatakan
bahwa
pemimpin
transformasional
adalah
kemampuan
pemimpin
untuk
mempengaruhi nilai-nilai, sikap, keyakinan, dan perilaku orang lain dengan bekerja
sama untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan.
Salah satu bentuk kepemimpinan yang diyakini dapat mengimbangi pola pikir
dan refleksi paradigma baru dalam arus globalisasi dirumuskan sebagai
kepemimpinan
transformasional,
oleh
karena
itu
gaya
kepemimpinan
tranformasional dianggap efektif dalam situasi dan budaya apapun (Yukl, 2009).
Dengankata lain, proses transformasional dapat terlihatmelalui sejumlah
perilaku
kepemimpinan
influence,inspirational
seperti;
motivation,
attributed
intelectual
charisma,
stimulation,dan
idealized
individualized
consideration (Nahiyah Jaidi Faraz, 2013).
a. Attributed charisma.
Dimensi kharisma secara tradisional dipandang sebagai hal yangbersifat
inheren dan hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penelitian
membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari
sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi,
kemampuan, dan keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan kepentingan
organisasi dan kepentingan orang lain (masyarakat) daripada kepentingan pribadi.
b. Inspirational motivation.
Pemimpin
transformasional bertindak dengan
cara
memotivasi dan
memberikan inspirasi kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan
terhadap tugas bawahan. Bawahan diberi untuk berpartisipasi secara optimal dalam
13
hal gagasan-gagasan, memberi visi mengenai keadaan organisasi masa depan yang
menjanjikan harapan yang jelas dan transparan.
c. Intellectual Stimulation
Dimensi
ini
perspektifbaru.Imajinasi,
seorang
dipadu
pemimpinmengajak
dengan
intuisinamun
karyawan
dikawal
melihat
oleh
logika
dimanfaatkanoleh pemimpin ini dalam mengajakkaryawan berkreasi.Seorang
pemimpinyang risau dengan status quo, makatanyakan mengapa organisasi harus
tetapdalam keadaan status quo itu.Pemimpinharus berani mengajak karyawan
denganmenentang tradisi uang, dan bertanyatentang asumsi lama. Pemimpin
menyadaribahwa sering kali kepercayaan tertentutelah menghambat pola berpikir,
olehkarenanya, mengajak karyawannya untukmempertanyakan, meneliti, mengkaji
danjika perlu mengganti kepercayaan itu
d. Individualized consideration.
Pimpinan
memberikan
perhatianpribadi
kepada
bawahannya,
sepertimemperlakukan mereka sebagai pribadiyang utuh dan menghargai sikap
pedulimereka
terhadap
organisasi.
Pengaruhterhadap
bawahan
antara
lain,
merasadiperhatian dan diperlakukan manusiawidari atasannya.Selain itu, dimensi
inimemperlihatkan
perilaku
pemimpin
yangmerenung,
berpikir,
dan
selalumengidentifikasi kebutuhan parakaryawannya, serta berusaha sekuattenaga
mengenali kemampuan karyawan.
2.4.Empowerment
Seorang pemimpin transformasionalharus bisa mendelegasikan berbagai
macam tugas kepada karyawannya sebagai bentuk pengembangan karyawan
(Muhdiyanto,
2011).Bentuk
pendelegasian
tersebut
dapat
disebut
sebagai
pemberdayaan (empowerment).
Elnaga, et al., (2014) mendefinisikan pemberdayaan adalah adalah proses
pembentukan lingkungan kerja dimana karyawan diijinkan untuk membuat
keputusan yang berhubungan dengan situasi kerja yang spesifik. Keputusan yang
diambil bias besar dan kecil, dan ukuran serta efeknya tergantung dari keputusan
yang di ambil karyawan.
14
Pendapat tersebut juga di dukung oleh (Robbin, 2006) dalam Putri Pratiwi
(2012) Pemberdayaan adalah menempatkan pekerja bertanggung jawab atas apa yang
mereka kerjakan. Dengan demikian, manajer belajar berhenti mengontrol dan pekerja
belajar bersama bagaimana bertanggung jawab atas pekerjaannya dan membuat
keputusan dengan tepat
(Nelson, dan Quick, 2012) mengatakan pemberdayaan sebagai konstruk
motivasi yang diwujudkan ke dalam 4 dimensi
a. Makna
Terkait dengan kandungan dankonsekuensi dari pekerjaan konsistendengan
nilai-nilai
dan
idealisme
seseorang.Seorang
karyawan
akan
melaksanakanpekerjaannya didasarkan pada nilai-nilaitertentu, bahkan pekerjaan
yangdilaksanakan tersebut harus memberikankemanfaatan bagi dirinya.
b. Determinasi diri
Seseorang
memiliki
kemampuan
untukmenentukan
bagaimana
dan
kapanpekerjaan itu diselesaikan. Karyawan dalammelaksanakan pekerjaan harus
didasarkanschedule yang ada, kapan dimulai dan kapan akan berakhir, sehingga
dalammelaksanakan suatu pekerjaan harussesuai dengan targetnya.
c. Self-efficacy
Seseorang memiliki kepercayaan diri yangtinggi mengenai kemampuan
melakukanpekerjaan secara efektif.Seorang dalammelaksanakan pekerjaannya harus
percayaakan kemampuannya, dan disesuaikandengan tingkat kompetensi yang
dimiliki.Kepercayaan merupakan faktor kuncidalam melaksanakan suatu pekerjaan.
d. Dampak
Seseorang yakin bahwa sangat mungkinuntuk memiliki dampak penting
padapekerjaan dan lingkungan kerja. Pekerjaanyang dilakukan akan mempunyai
pengaruhterhadap kelangsungan hidup organisasi,dan penekannya akan memberikan
manfaatyang lebih untuk organisasi tersebut. Majunya organisasimerupakan salah
satu sumbangan daridirinya yang pernah dilakukannya.
15
Lebih lanjut, pemberdayaancendrung memberikan partipatif danprogram
keterlibatan kepada karyawan yangdimana mereka merasa bahwa pekerjaanmereka
berarti dan berharga (Muhdiyanto, 2011) .Sebagai contoh,mengizinkan bawahan
untuk melakukan sebuahtugas dan diberikan tanggungjawab dalampengambilan
keputusannya juga. Ada beberapabentuk pemberdayaan karyawan yaitu :
a. Participative Management
Partisipasi seorang bawahan bersama-samadengan seorang atasan dalam
halpengambilan
keputusan.
Pemberdayaan
inidilakukan
karena
semakin
rumitnyapekerjaan, sehingga terkadang atasan tidakmengerti apa yang dilakukan
oleh seorangbawahan.
b. Representative Participation
Partisipasi
karyawan
diwakilkan
olehsekelompok
karyawan
saja.Hal
ini,kelompok diizinkan untuk mengambilkeputusan bersama-sama manajemen.
c. Quality Circles
Partispasi sekelompok karyawan yangmemiliki tanggungjawab dalam hal
kualitasdi perusahaan.Kelompok ini mendiskusikanmasalah, menyarankan solusi
danmenjalankan tindakan koreksi.Kelompok inipada umumnya memberikan umpan
balik,kemudian manajemen yang pada akhirnyamemiliki keputusan akhir mengenai
solusiyang akan dijalankan.
d.Employee Stock Ownership Plans
Program perusahaan terhadap karyawan dalam hal kepemilikan saham perusahaan.
Adanya
pemberdayaantenaga
kerja,
diharapkan
motivasi
tenaga
kerjameningkat, seiring dengan kesempatanuntuk berkembang, tanggungjawab
danketerlibatan yang juga meningkat (Muhdiyanto,2011).Pemberdayaan merupakan
bentukmemfasilitasi
dan
mencapaiproduktivitas
denganketerlibatan
ini
yang
memotivasi
tinggi
diharapkan
menguntungkan bagiorganisasi.
perilakudalam
(Conger
organisasi
&Kanungo,
menimbulkanperilaku
untuk
1998).Sehingga,
yang
baik
dan
16
2.5. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang
berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja
adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka
memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006:243).
Kemudian menurut Robbins dan Judge (2008:108) kepuasan kerja
didefinisikan sebagai sikap yang menggambarkan bagaimana perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya secara keseluruhan maupun terhadap berbagai aspek dari
pekerjaannya.Hal ini menyangkut seberapa jauh seseorang menyukai (like) dan tidak
menyukai (dislike) pekerjaannya.Dengan demikian kepuasan kerja lebih mudah
dipahami sebagai tingkat di mana seseorang menyukai pekerjaannya.
SedangkanVeithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009:856) mengatakan bahwa
kepuasan kerja adalah bentuk evaluasi atas perasaan dan sikap seseorang baik senang
atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Berdasarkan pengertian- pengertian
diatas, penulis menyatakan bahwa
kepuasan kerja adalah sikap positif yang menggambarkan apakah seseorang tersebut
menyukai pekerjaannya.
2.5.1 Dimensi Kepuasan Kerja
Luthans (2006:243) menyatakan terdapat tiga dimensi kepuasan kerja, yaitu:
1) Kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap situasi dan kondisi kerja.
Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat diduga.
2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai
memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya, jika anggota organisasi merasa bahwa
mereka bekerja terlalu keras daripada yang lain dalam departemen, tetapi menerima
penghargaan lebih sedikit, maka mereka mungkin akan memiliki sikap negatif
terhadap pekerjaan, pimpinan, atau rekan kerja mereka. Sebaliknya, jika mereka
merasa bahwa mereka diperlakukan dengan baik dan dibayar dengan pantas, maka
mereka mungkin akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan mereka.
3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.
17
Lebih lanjut, Luthans (2006:243) mengemukakan bahwa karyawan yang
tingkat kepuasannya tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik,
mempelajari tugas yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat,
memiliki sedikit kecelakaan kerja, mengajukan lebih sedikit keluhan, meningkatkan
kinerja, mengurangi pergantian karyawan dan ketidakhadiran. Cara-cara untuk
meningkatkan kepuasan kerja, diantaranya:
1) Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan.
2) Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil.
3) Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan keahlian
mereka.
2.5.2 Fakor Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja
Castillo dan Cano (2009) mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan
kepuasan dan ketidakpuasan kerja, yaitu:
1) Pengakuan (recognition).Tindakan berupa pujian ataupun sikap menyalahkan
yang disampaikan oleh atasan, rekan sejawat, manajemen, klien, dan atau masyarakat
umum.
2) Pencapaian (achievement).Segala upaya yang dilakukan untuk meraih
keberhasilan termasuk mengambil sikap atas kegagalan yang terjadi.
3) Kesempatan berkembang (possibility of growth).Adanya kesempatan untuk
berkembang yang tercermin dari perubahan status.
4) Kemajuan (advancement).Perubahan nyata yang terjadi pada status pekerjaan.
5) Gaji (salary).Konsekuensi dari kompensasi yang memainkan peran utama.
6) Hubungan antar pribadi (interpersonal relations).Hubungan yang terjalin antara
atasan, bawahan, dan rekan sejawat.
7) Pengawasan
(supervision).Kemampuan
pengawas
dalam
mendelegasikan
tanggung jawab dan membimbing bawahan.
8) Tanggung jawab (responsibility).Kepuasan yang timbul berasal dari adanya
kendali dan tanggung jawab yang diberikan dalam suatu pekerjaan.
18
9) Administrasi dan kebijakan (policy and administration).Tindakan dimana
beberapa aspek atau secara keseluruhan berdampak pada kepuasan kerja.
10) Kondisi kerja (working condition). Berhubungan dengan kondisi kerja secara
fisik seperti fasilitas kerja dan kualitas pekerjaan.
11) Pekerjaan itu sendiri (work it self). Kinerja pekerjaan secara nyata yang
berhubungan dengan kepuasan kerja.
2.5.3 Komponen Kepuasan Kerja
Azeem (2010) mengungkapkan bahwa terdapat lima komponen kepuasan
kerja, yaitu:
1) Pembayaran (Pay)
Sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang
sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi.
Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap pegawai dimana para pegawai
mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai dengan beban kerja yang mereka
dapatkan. Selain itu para pegawai membandingkan apakah dengan beban kerja yang
sama, para pegawai tersebut mendapatkan gaji yang sama atau berbeda. Hal ini
mempengaruhi kepuasan yang mereka rasakan.
2) Pekerjaan (Job)
Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk
pembelajaran bagi pegawai serta kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas
pekerjaan. Pegawai akan merasa senang dan tertantang bila diberikan pekerjaan yang
dapat membuat mereka mengerahkan semua kemampuannya. Sementara apabila
beban dan tantangan pekerjaan yang diberikan jauh dibawah kemampuan yang
mereka miliki, para pegawai cenderung merasa bosan.Akan tetapi apabila diberikan
beban kerja dan tanggung jawab lebih besar, kemungkinan timbul rasa frustrasi
sebagai akibat dari kegagalan pegawai dalam memenuhi tuntutan kerja yang telah
diberikan oleh organisasi.
3) Kesempatan promosi (Promotion opportunities)
19
Adanya kesempatan bagi pegawai untuk maju dan berkembang dalam
organisasi, misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi, penghargaan,
kenaikan
pangkat
serta
pengembangan
individu.
Hal
ini terkait dengan
pengembangan diri setiap pegawai. Pegawai memiliki keinginan untuk terus maju
dan berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga pegawai akan merasa puas
apabila organisasi memberikan kesempatan untuk berkembang dan mendapatkan
promosi ke jenjang yang lebih tinggi.
4) Atasan (Supervisor)
Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang
pegawai, memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam memperlakukan
pegawai mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.Selain itu
atasan dituntut memiliki kemampuan dalam melakukan pengambilan keputusan yang
secara langsung maupun tidak langsung berdampak kepada para bawahannya.
5) Rekan kerja (Co-workers)
Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling mendukung
dalam lingkungan kerja.Peranan rekan kerja dalam interaksi yang terjalin diantara
pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang dirasakan pegawai.Perselisihan yang
timbul diantara sesama pegawai meskipun bersifat sepele dapat mempengaruhi
perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.
2.6. Komitmen Organisasional
Luthans (2006:249) menyatakan bahwa komitmen organisasional merupakan
sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses berkelanjutan
bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada
kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan
dengan tiga hal, yaitu:
(1) keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya;
(2) kemauan untuk mengerahkan usahanya untuk organisasinya;
(3) keyakinan dan penerimaan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Komitmen organisasional akan membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada
organisasi tempat dia bekerja. Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih
20
berorientasi pada kerja. Pekerja yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan
cenderung senang membantu dan dapat bekerjasama.
Kemudian menurut Kreitner dan Kinicki (2009:166) komitmen organisasi
(organizational commitment) adalah cerminan dari tindakan atau perilaku seseorang
dalam mengenali sebuah organisasi dan bagaimana terikat dengan tujuan dari
organisasi tersebut..
Menurut Colquitt, Lepine, dan Wesson (2013:64) komitmen organisasi dapat
dibagi menjadi tipe atau dimensi. Masing-masing dimensi atau tipe tersebut
menjelaskan apa yang menjadi alasan seorang karyawan ingin berkomitmen dengan
organisasi tempat merkea bekerja sekarang.
Hal yang umum dari ketiga komponen komitmen ini adalah dilihatnya
komitmen sebagai kondisi psikologis yang: (1) menggambarkan hubungan individu
dengan organisasi, dan (2) mempunyai implikasi dalam keputusan untuk meneruskan
atau tidak keanggotaannya dalam organisasi. Adapun definisi dan penjelasan dari
setiap komponen komitmen organisasi adalah sebagai berikut.
• Komitmen afektif mengarah pada the employee's emotional attachment to,
identification with, and involvement in the organization. Ini berarti, komitmen afektif
berkaitan dengan keterikatan emosional karyawan, identifikasi karyawan pada, dan
keterlibatan karyawan pada organisasi. Dengan demikian, karyawan yang memiliki
komitmen afektif yang kuat akan terus bekerja dalam organisasi karena mereka
memang ingin (want to) melakukan hal tersebut.
• Komitmen kontinuans berkaitan dengan an awareness of the costs associated
with leaving the organization. Hal ini menunjukkan adanya pertimbangan untung
rugi dalam diri karyawan berkaitan dengan keinginan untuk tetap bekerja atau justru
meninggalkan organisasi. Komitmen kontinuans sejalan dengan pendapat Becker
yaitu bahwa komitmen kontinuans adalah kesadaran akan ketidakmungkinan
memilih identitas sosial lain ataupun alternatif tingkah laku lain karena adanya
ancaman akan kerugian besar. Karyawan yang terutama bekerja berdasarkan
komitmen kontinuans ini bertahan dalam organisasi karena mereka butuh (need to)
melakukan hal tersebut karena tidak adanya pilihan lain.
21
• Komitmen normatif merefleksikan a feeling of obligation to continue
employment. Dengan kata lain, komitmen normatif berkaitan dengan perasaan wajib
untuk tetap bekerja dalam organisasi. Ini berarti, karyawan yang memiliki komitmen
normatif yang tinggi merasa bahwa mereka wajib (ought to) bertahan dalam
organisasi.
Maka dari itu komitmen dalam suatu perusahaan atau organisasi itu penting
dan sebaiknya komitmen dilakukan pada saat karyawan pertama kali bergabung
dengan suatu perusahaan atau organisasi agar karyawan mempunyai tanggung jawab
dalam melakukan pekerjaannya.
2.7 Hubungan Antar Variabel
2.7.1 Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen
Organisasi.
Penelitian yang di lakukan Tuna et al. (2011) pada industry rumah sakit di
Turki
mendapatkan
hasil
bahwa
kepemimpinan
transformasional
mampu
meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Begitupun juga
penelitian yang dilakukan oleh Ismail et al. (2011) terhadap karyawan perusahaan
AS di malaysia Timur, yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
berkorelasi positif dan signifikan dengan komitmen organisasi. Dun et. Al (2012)
juga melakukan penelitian terhadap organisasi di AS dan Israel dan mendapatkan
hasil bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi.Dari penelitian di atas, dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional memilik pengaruh positif
terhadap komitmen organisasi.
2.7.2 Hubungan Antara Empowerment dengan Komitmen organisasi
SDM atau pegawai adalah pelanggan internal yang menentukan kualitas akhir
dari suatu produk atau jasa dan organisasi selain sebagai asset organisasi yang vital,
tapi sayangnya masih banyak organisasi yang mengeksploitasi pegawainya dan tidak
memberikan peluang untuk berkembang dan berprestasi secara optimal ( Corsun&
Enz, 1999). Situasi yang paling parah adalah apabila manager dan pegawai tidak
saling mempercayai, akibatnya semangat dan moral kerja menjadi sangat pendek,
22
menurunnya produktivitas, munculnya sikap apatis dan terjadi ketidakpuasan kerja
sehinga berdampak pada penurunan komitmen organisasi (Corsun & Enz, 1999).
Koberg, et. Al. (1999) dalam jurnalnya yang berjudul “Antecedents And Outcomes
Of Empowerment “ menyatakan bahwa pemberdayaan akan mempengaruhi
komitmen organisasi.
2.7.3 Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasi
Iswatun & Anik (2012) dalam penelitiannya terhadap karyawan di PT Jaya
Konstruksi MP TBK.mendapatkan hasil bahwa kepemimpinan transformasional dan
kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.
Iswatun & Anik (2012) juga berpendapat bahwa semakin tinggi kepuasan yang di
terima karyawan semakin tinggi juga komitmen organisasional karyawan.
Penelitian dari Ngurah Bagus Hendra Pradifta & Gede Adnyana Sudibia
(2014) pada 70 karyawan Sanur Hotel Beach dalam journal yang berjudul “pengaruh
kepemimpinan
transformasional
dan
kepuasan
kerja
terhadap
komitmen
organisasional” mendapatkan hasil bahwa kepemimpinan transformasional memiliki
pengaruh langsung positif signifikan terhadap komitmen organisasional. Begitupula
kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung positif signifikan terhadap komitmen
organisasional. Hsiao dan Chen (2012), Boles et al. (2007), dan Luqman et al. (2012)
menyimpulkan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan
terhadap komitmen organisasional, karyawan akan semakin berkomitmen terhadap
organisasi apabila mereka merasa puas terhadap pekerjaan mereka. Azeem (2010)
menyatakan bahwa kepuasan kerja, umur dan lama kerja merupakan faktor penting
yang mempengaruhi komitmen organisasional.
23
2.8. Kerangka Pemikiran
Kepemimpinan
Transformasional
(X1)
H1
H2
Komitmen
Organisasi (Y1)
Empowerment
H2 (X2)
H3
H4
Kepuasan Kerja
(X3)
Gambar 2. 1Kerangka Pemikiran
Sumber : Peneliti, 2016
2.9. Hipotesis
Hipotesis menurut Creswell (2013, p7) adalah pernyataan dalam penelitian
kuantitatif yang dibuat oleh peneliti dalam rangka membuat prediksi atau jawaban
sementara tentang hasil hubungan antara atribut atau karakteristik.
Berdasarkan penelitian dan kerangka pemikiran, hipotesis yang muncul adalah :
Tujuan 1 : Mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional (X1) terhadap
komitmen organisasi (Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
H0 :
Kepemimpinan transformasional (X1) tidak berpengaruh terhadap
komitmen organisasi (Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang
H1 :
Kepemimpinan transformasional (X1) berpengaruh terhadap komitmen
organisasi (Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang .
Tujuan 2 : Mengetahui pengaruh empowerment (X2) terhadap komitmen organisasi
(Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
24
H0 :
Empowerment (X2) tidak berpengaruh terhadap komitmen organisasi
(Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
H1 :
Empowerment (X2) berpengaruh terhadap komitmen organisasi (Y1)
pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang
Tujuan 3: Mengetahui pengaruh kepuasan kerja (X3) terhadap komitmen organisasi
(Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
H0 :
Kepuasan kerja (X3) tidak berpengaruh terhadap komitmen organisasi
(Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
H1 :
Kepuasan kerja (X3) berpengaruh terhadap komitmen organisasi (Y1)
pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
Tujuan
4:
Mengetahui
pengaruh
kepemimpinan
transformasional
(X1),
pemberdayaan (X2), kepuasan kerja (X3) terhadap komitmen organisasi
(Y1) pada karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
H0 :
kepemimpinan transformasional (X1), pemberdayaan (X2), kepuasan
kerja (X3) tidak berpengaruh terhadap komitmen organisasi (Y1) pada
karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
H1 :
kepemimpinan transformasional (X1), pemberdayaan (X2), kepuasan
kerja (X3) berpengaruh terhadap komitmen organisasi (Y1) pada
karyawan PT Central Bangun Cemerlang.
25
63