iii. kerangka pemikiran

III.
3.1.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Manajemen Strategis
Strategi
merupakan
rumusan
perencanaan
komprehensif
tentang
bagaimana mencapai misi dan tujuan perusahaan. Strategi akan memaksimalkan
keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Hunger dan
Wheelen 2003).
Manajemen strategis adalah sebuah keputusan dan tindakan yang
mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif
untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Dalam melaksanakan manajemen
strategis ini, perusahaan tidak hanya melihat dan mengambil keputusan pada saat
ini, untuk dunia sekarang dan bisnis sekarang, tetapi mencoba untuk mengetahui
keadaan masa depan dan bersiap untuk menghadapinya (Jauch dan Glueck 1988).
Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai sebuah seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat suatu perusahaan mampu
mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah mengeksploitasi serta
menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda dari organisasi yang lainnya
dengan dasar pertimbangan kondisi internal dan eksternal organisasi untuk masa
yang akan datang (David 2009).
3.1.2. Tahapan dan Model Manajemen Strategis
Manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan diantaranya perumusan
strategi, penerapan strategi dan penilaian atau evaluasi strategi. Tahapan tersebut
dapat dijelaskan dengan sebuah model yang disebut model manajemen strategis
komprehensif. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan
kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian
strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan
(David 2009). Dalam menganalisis lingkungan internal dapat menggunakan
pendekatan Porter (1992), yaitu rantai nilai sedangkan analisis lingkungan
eksternal menggunakan pendekatan David (2009) dan Porter (1992).
16
Tahap selanjutnya adalah implementasi strategi. Tahapan ini menuntut
perusahaan untuk menentukan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan. Tahap ini sering disebut “tahap aksi” dari
manajemen strategis.
Tahap terakhir dari manajemen strategis adalah penilaian strategi. Tiga
aktivitas yang biasa dijalankan dalam tahap ini adalah peninjauan ulang faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini,
pengukuran kinerja dan pengambilan langkah korektif. Proses tersebut dapat
dilihat pada Gambar 4.
Melakukan
Audit
Eksternal
Mengembangkan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuantujuan
Jangka
Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi
Menerapkan
Strategi Isuisu
Manajemen
Menerapkan
Strategi
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Litbang dan
Sistem
Informasi
Manajemen
Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja
Melakukan
Audit
Intenal
Gambar 4.
Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : David (2009)
3.1.3. Pernyataan Visi dan Misi
Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah
pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan
misi. Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, “Ingin menjadi seperti
apakah kita?” (David 2009). Berdasarkan Jauch dan Glueck (1988), misi dapat
dipandang sebagai mata rantai antara melaksanakan beberapa fungsi sosial dan
tujuan yang lebih khas dari organisasi tersebut. Misi ini dapat digunakan sebagai
legitimasi keberadaan perusahaan. Sebagian dari pernyataan misi adalah batasan
17
bisnis itu sendiri, seperti uraian produk, kegiatan, fungsi dan pasar yang saat ini
dijalankan perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa misi merupakan
pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari
perusahaan lain yang serupa.
3.1.4. Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana
strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau
ancaman terhadap perusahaan. Perusahaan perlu menganalisis dan mendiagnosis
lingkungan karena faktor lingkungan merupakan pengaruh utama terhadap
perubahan strategi. Analisis lingkungan memberikan kesempatan bagi perencana
strategi untuk mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan
tanggapan pilihan terhadap peluang ini. Hal ini juga membantu perencana untuk
menghindari ancaman atau mengembangkan strategi yang dapat mengubah
ancaman menjadi keuntungan perusahaan (Jauch dan Glueck 1988).
3.1.4.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari varibel-variabel (kekuatan dan kelemahan)
yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka
pendek. Variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan.
Variabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi (Hunger dan
Wheelen 2003). Lingkungan internal dapat dikaji dengan pendekatan analisis
rantai nilai yang dapat dilihat pada Gambar 5.
3.1.4.2. Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai seperti yang dikemukakan oleh Porter adalah satu cara
untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, diantara kegiatan-kegiatan
internal perusahaan. Setiap perusahaan melakukan kegiatan merancang, membuat,
memasarkan, mengantarkan dan mendukung produknya. Seluruh kegiatan
tersebut dapat digambarkan dengan menggunakan rantai nilai. Perbedaanperbedaan diantara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan
kompetitif. Analisis rantai nilai dapat diidentifikasi dengan lima kegiatan utama
yang biasanya terjadi di setiap bisnis yaitu (1) inbound logistic; penanganan bahan
baku dan pergudangan, (2) operasi seperti mesin, perakitan dan pengujian, (3)
18
outbound logistic; penggudangan dan distribusi harga, produk jadi, (4) pemasaran
dan penjualan, serta (5) layanan konsumen. Porter juga mengidentifikasi empat
kegitan pendukung diantaranya (1) pembelian bahan mentah, mesin dan peralatan,
(2) perkembangan teknologi seperti research and development, perbaikan produk
dan proses, (3) manajemen sumber daya manusia terdiri dari perekrutan,
pelatihan, pengembangan dan (4) infrastruktur perencanaan, akuntansi, keuangan,
hukum, hubungan pemerintah dan manajemen kualitas.
Infrastruktur Perusahaan
Margin
Manajemen Sumber Daya Manusia
a
Perkembangan Teknologi
Pembelian
Inbound
Logistic
Operasi
Outbound
Logistic
Pemasaran
dan Penjualan
Layanan
Margin
Keterangan:
b
a : Kegiatan Penunjang
b : Kegiatan Utama
Gambar 5. Analisis Rantai Nilai
Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)
3.1.4.3. Lingkungan Eksternal
Menurut
David
(2009),
analisis
mengenai
lingkungan
eksternal
dipengaruhi oleh lima kategori luas yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan
sosial, budaya, demografis dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintahan
dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif.
1.
Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi ini yang mengatur pertukaran material, uang,
energi dan informasi. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap
daya tarik potensial dari beragam strategi. Semakin buruk kondisi ekonomi
maka akan semakin buruk pula iklim bisnis di negara tersebut. Faktor-faktor
ekonomi yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan ekspor diantaranya
inflasi dan nilai tukar atau kurs mata uang rupiah terhadap dolar.
19
2.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki
dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen.
Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara orang
hidup,
bekerja,
menciptakan
memproduksi
jenis
konsumen
dan
yang
mengkonsumsi.
berbeda
dan
Tren
tersebut
konsekuensinya
menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.
Tren sosial yang mungkin mempengaruhi seperti gaya hidup (status atau
kedudukan) dan perilaku masyarakat di sekitar perusahaan maupun pembeli
produk perusahaan. Sedangkan tren budaya berkaitan dengan adat istiadat
dan kebiasaan dari masyarakat di luar perusahaan.
Tren demografis yang dapat mempengaruhi perusahaan dari sisi
eksternalnya adalah jumlah penduduk yang bisa menjadi peluang bagi
produk yang dihasilkan perusahaan. Dan faktor lingkungan yang dapat
berpengaruh diantaranya perubahan musim, dalam hal ini berpengaruh
terhadap peningkatan atau penurunan permintaan ikan dikarenakan musim
tertentu.
3.
Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat merepresentasikan
peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.
Pemerintah sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja
serta
konsumen
utama
dalam
organisasi
sangat
berperan
dalam
kelangsungan hidup suatu perusahaan. Selain itu, tujuan kebijakan dan
stabilitas politik pemerintahan menjadi faktor penting yang mempengaruhi
perusahaan dari sisi eksternalnya. Perubahan-perubahan dalam hukum
paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat mempengaruhi perusahaan
secara signifikan.
4.
Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar
yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi
bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok,
distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran dan
20
posisi kompetitif organisasi. Selain itu, kemajuan teknologi dapat
menciptakan pasar baru, menghasilkan produk yang baru dan lebih baik,
mengubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, serta membuat
produk dan jasa yang ada saat ini usang. Teknologi dapat berkaitan dengan
kecepatan transfer teknologi oleh karyawan, masa atau waktu keusangan
teknologi dan harga teknologi yang diadopsi seperti transportasi,
komunikasi dan informasi (penggunaan internet dan e-commerce).
5.
Kekuatan Kompetitif
Menurut Porter (1992), kekuatan persaingan yang dapat secara
bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam
industri atau kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi
sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Kekuatan persaingan
terdiri dari masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan
tawar-menawar
pembeli,
kekuatan
tawar-menawar
pemasok,
serta
persaingan diantara para pesaing yang ada.
a.
Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri membawa kapasitas baru, keinginan
untuk merebut bagian pasar, serta sering kali juga sumber daya yang
besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak
sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang
baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada,
digabung dengan reaksi dari pada pesaing yang sudah ada yang dapat
diperkirakan oleh pendatang baru. Terdapat enam sumber utama
rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan
modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak
menguntungkan terlepas dari skala.
b.
Ancaman Produk Pengganti
Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari
produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk
dalam industri. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri
karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri.
Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian adalah produk yang
21
(1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang
lebih baik dibanding produk dalam industri, (2) dihasilkan oleh industri
yang berlaba tinggi. Dalam hal terakhir, produk pengganti seringkali
dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang
meningkatkan persaingan dalam industri perusahaan tersebut dan
menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Produk
pengganti akan memberikan ancaman saat produk pengganti tersebut
memiliki harga yang lebih murah dari produk yang dihasilkan
perusahaan dengan kualitas sama ataupun lebih tinggi (David 2009).
c.
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Pembeli bersaing di industri dengan cara memaksa harga turun,
tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih
baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain yang mengorbankan
kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli
yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik
situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari
industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis
pembeli tersebut. Daya tawar pembeli dapat menggambarkan kekuatan
besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Oleh
karena itu, untuk menarik konsumen perusahaan dapat menawarkan
garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas
konsumen (Porter 1992).
d.
Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap
para peserta industri dengan mengamcam akan menaikkan harga atau
menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat
dapat
menekan
kemampulabaan
industri
yang
tidak
mampu
mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi-kondisi yang menentukan
kekuatan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga seringkali
berada di luar kekuasaan perusahaan. Tetapi, perusahaan terkadang
dapat
memperbaiki
situasi
melalui
strategi.
Perusahaan dapat
memperkuat ancamannya seperti melakukan integrasi ke belakang
22
untuk mendapatkan kendali terhadap pemasok ataupun menghilangkan
biaya peralihan.
e.
Persaingan Diantara Para Pesaing yang Ada
Menurut Porter (1992), rivalitas dikalangan pesaing yang ada
berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan
taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan
meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Intensitas
persaingan berhubungan dengan beberapa faktor yaitu jumlah pesaing,
tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah
biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas
pesaing. Hal ini dapat dilihat melalui model lima kekuatan persaingan
pada Gambar 6.
Ancaman masuknya
pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok
Persaingan diantara
perusahaan yang ada
Kekuatan tawar-menawar
pembeli
Ancaman produk atau jasa
pengganti
Gambar 6.
Model Lima Kekuatan Persaingan
Sumber: Porter (1992)
3.1.5. Penetapan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari
pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang
perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka bagi tujuan dan
strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan
harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
mungkin untuk dicapai dan kongruen antarunit organisasional. Tiap tujuan juga
harus terkait dengan garis waktu. Tujuan diperlukan di tingkat perusahaan,
divisional dan fungsional dari suatu organisasi. Tujuan juga menyediakan
landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang
memiliki nilai dan sikap yang berbeda (David 2009).
23
3.1.6. Market Share
Market share atau pangsa pasar merupakan bagian pasar yang dapat diraih
perusahaan serta sebuah indikator tentang apa yang dilakukan oleh sebuah
perusahaan terhadap kompetitornya dengan dukungan perubahan-perubahan
dalam penjualan. Market share adalah persentase pasar yang ditentukan dalam
ukuran unit maupun revenue dan dihitung berdasarkan specific entity. Pangsa
pasar menjelaskan penjualan perusahaan sebagai persentase volume total
penjualan dalam industri, market atau produk. Pangsa pasar dan pertumbuhannya
akan memberikan perspektif kunci terhadap permintaan pasar saat ini dan yang
akan datang. Adanya keputusan terkait jumlah produk yang akan diproduksi
dengan tepat dan besarnya skala produksi yang akan dikembangkan, akan
memberikan dampak besar terhadap perolehan keuntungan dari bisnis suatu
perusahaan (Sumarwan et. al 2010).
3.1.7. Alternatif Strategi
Berdasarkan David (2009), alternatif strategi yang dapat dilakukan
perusahaan dengan analisis matriks SWOT adalah sebagai berikut:
1.
Strategi SO
Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara
umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk
mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika
sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan
berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika
sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan
akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
2.
Strategi WO
Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluangpeluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
24
3.
Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa
organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman langsung dalam
lingkungan eksternal.
4.
Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Sebuah perusahaan yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal berada pada posisi yang penuh risiko. Faktanya,
perusahaan ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, merjer,
penghematan, menyatakan bangkrut atau memilih pailit.
3.1.8. Perumusan Strategi
Perumusan strategi dapat dilakukan melalui dua pendekatan antara lain:
1.
Matriks SWOT
Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat
mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang
dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan
internal untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis. SWOT
adalah akronim dari Strength, Weaknesses, opportunities dan Threats dari
organisasi yang kesemuanya merupakan faktor-faktor strategis. Sehingga
analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka perusahaan
yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah
perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Penggunaan
kompetensi langka perusahaan secara tepat akan memberikan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik
pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit
bisnis (Hunger dan Wheelen 2003).
2.
Arsitektur Strategik
Pendekatan arsitektur strategik ini pertama kali dikenalkan oleh Gary
Hamel dan C. K. Prahalad pada awal tahun 1990-an. Dalam pendekatan
ini, strategi dan program yang dirancang tidak selalu terpaku dan
25
senantiasa responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. Namun,
organisasi dituntut untuk membangun kekuatan internal, menetapkan
bidang bisnis saat ini dan bidang bisnis potensial yang akan digarap, dan
menentukan masa depan organisasi sendiri. Penentuan masa depan ini
adalah dengan menyusun industry foresight yang intinya merevisi ulang
batasan industri yang akan digeluti oleh organisasi yang bersangkutan.
Seluruh komponen kemudian dipetakan dalam bentuk blue print strategy
yang disusun dengan maksud untuk memaksimalkan kemungkinan untuk
mencapai masa depan pada waktu yang telah diperhitungkan dengan
cermat. Dengan arsitektur startegik, perusahaan dapat mengembangkan
skenario sendiri untuk melancarkan jalan menuju tercapainya visi dan
misi. Selain itu, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat
dipetakan sehingga memudahkan pelaksana dalam membaca, memahami,
dan melakukan atau mengimplementasikan serta mengevaluasinya
(Yoshida 2006).
3.2.
Kerangka Pemikiran Operasional
Kendala dalam mendapatkan bahan baku ikan segar dari supplier
merupakan salah satu permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Kesulitan
mendapatkan bahan baku dikarenakan ketersediaan ikan laut yang tidak dapat
diprediksi terkait gangguan cuaca maupun iklim sehingga hasil tangkapan nelayan
menjadi tidak menentu. Akibat tidak tersedianya bahan baku berupa ikan segar,
perusahaan mengalami gangguan produksi sehingga menyebabkan produk ikan
beku yang diekspor sedikit. Ikan yang diproduksi perusahaan saat cuaca baik bisa
mencapai rata-rata 5 kuintal. Akan tetapi, ketika kondisi cuaca kurang baik
perusahaan hanya dapat memproduksi sebanyak rata-rata 20 kg ikan beku.
Adanya persaingan dalam mendapatkan bahan baku dari sesama perusahaan
pembekuan ikan juga merupakan permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Selain
itu, semakin banyaknya perusahaan pembekuan ikan yang gulung tikar menjadi
kondisi yang harus diperhatikan agar mampu bertahan ditengah tren penurunan
jumlah perusahaan pembekuan ikan. Di kota Cirebon sendiri terjadi penurunan
perusahaan pembekuan ikan dari 14 eksportir di tahun 1980 hingga sekarang
26
hanya terdapat 3 eksportir ikan beku yaitu PD Sambu, PT Jaya Sakti, dan PT
Samtu.
Hal ini mendasari peneliti untuk mencoba membuat strategi yang dapat
digunakan perusahaan. Perumusan strategi yang perlu dilakukan pertama kali
adalah mengetahui visi, misi dan tujuan PD Sambu. Sehingga strategi yang dibuat
sejalan dengan visi, misi dan tujuan yang ingin dicapai. Kemudian dilakukan
identifikasi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Analisis lingkungan
eksternal dilakukan dengan menganalisis kekuatan ekonomi; kekuatan sosial,
budaya, demografis dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan dan hukum;
kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan
pendekatan rantai nilai. Selain itu, dilakukan perhitungan terhadap pangsa pasar
perusahaan sebagai tambahan informasi dalam melakukan analisis terhadap faktor
internal. Hasil dari analisis eksternal dan internal selanjutnya diplotkan ke dalam
matriks SWOT untuk merumuskan strategi sehingga mendapatkan alternatif
strategi yang dapat digunakan PD Sambu. Alternatif-alternatif strategi yang
dihasilkan kemudian akan dibuat rekomendasi program kegiatan yang dapat
dijalankan dengan melihat tantangan yang dihadapi dan sasaran yang ingin
dicapai oleh perusahaan. Program-program tersebut akan dipetakan ke dalam
arsitektur strategik berdasarkan jangka waktu tertentu. Penentuan waktu ini
didasarkan pada kesesuaian untuk melihat kemungkinan perubahan lingkungan
yang terjadi di masa depan dan kemampuan perusahaan dalam menjalankan
program tersebut.
27
Pembekuan Ikan PD Sambu
1. Fluktuasi jumlah ikan beku yang diekspor
2. Pemerolehan bahan baku yang menghadapi persaingan
3. Penurunan jumlah perusahaan pembekuan ikan
Visi, Misi dan Tujuan PD Sambu
Identifikasi Lingkungan Internal
Identifikasi Lingkungan Eksternal
Analisis Rantai Nilai
1. Kekuatan Ekonomi
2. Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan
dan Hukum
4. Kekuatan Teknologi
5. Kekuatan Kompetitif
a) Ancaman Pendatang Baru
b) Persaingan Dalam Industri
c) Kekuatan Pemasok
d) Kekuatan Pembeli
e) Ancaman Produk Pengganti
A. Kegiatan Utama
1. Logistik ke dalam
2. Operasi
3. Logistik keluar
4. Pemasaran dan Penjualan
5. Pelayanan
B. Kegiatan Penunjang
1. Infrastruktur Perusahaan
2. Manajemen SDM
3. Pengembangan Teknologi
4. Pembelian
Matriks SWOT
Alternatif Strategi Bisnis PD Sambu
Tantangan
Rekomendasi Program
Kegiatan
Sasaran
Arsitektur Strategik
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
28