PENJELASAN TENTANG ANGGARAN Semua bisnis

BAB 9
PENJELASAN TENTANG ANGGARAN
Semua bisnis harus mempersiapkan anggaran. Anggaran membantu
pemilik bisnis dan manajer untuk merencanakan ke depan, dan
kemudian, melakukan pengendalian dengan membandingkan apa yang
sebenarnya terjadi dengan apa yang diharapkan dalam anggaran.
Anggaran merumuskan harapan manajer mengenai penjualan, harga, dan
biaya. Bahkan usaha kecil dan entitas nirlaba dapat memperoleh manfaat
dari perencanaan dan kontrol yang disediakan oleh anggaran.
Penganggaran dan Perencanaan dan Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian terkait. Perencanaan melihat ke depan
untuk melihat tindakan apa yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan
tertentu. Kontrol mencari mundur, menentukan apa yang sebenarnya
terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan
sebelumnya.
Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan dan merupakan
komponen kunci dari perencanaan. Mereka mengidentifikasi tujuan dan
tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum menyiapkan
anggaran, organisasi harus mengembangkan rencana strategis. Rencana
1
strategis merencanakan arah aktivitas dan operasi organisasi di masa
depan; umumnya mencakup setidaknya 5 tahun.
Keuntungan dari Anggaran
Sebuah sistem anggaran memberikan organisasi beberapa keuntungan.
 Perencanaan
 Informasi untuk membuatan keputusan
 Standar untuk evaluasi kinerja
 Meningkatkan komunikasi dan koordinasi
Anggaran induk
Anggaran induk adalah rencana keuangan yang komprehensif untuk
organisasi secara keseluruhan. Biasanya, anggaran master untuk periode
1 tahun, sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan
dipecah menjadi anggaran triwulan dan bulanan. Penggunaan jangka
waktu yang lebih kecil memungkinkan manajer untuk membandingkan
data aktual dengan data dianggarkan lebih sering, sehingga masalah
dapat diperhatikan dan diselesaikan lebih cepat.
Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggaran yang
berkelanjutan. Sebuah anggaran yang berkelanjutan adalah anggaran 12
bulan yang bergerak. Jika satu bulan berakhir pada anggaran, sebulan
tambahan di masa depan ditambahkan sehingga perusahaan selalu
memiliki rencana 12-bulan di tangan. Para pendukung penganggaran
berkelanjutan mempertahankan bahwa itu memaksa manajer untuk
merencanakan ke depan terus-menerus.
Pengarahan dan Koordinasi
Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun yang
akan datang selama empat atau lima bulan terakhir pada tahun berjalan.
Panitia anggaran mengulas anggaran, memberikan pedoman kebijakan
dan tujuan anggaran, memutuskan perbedaan yang timbul ketika
anggaran dipersiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi
kinerja aktual organisasi seperti tahun terungkap.
2
Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran, orang yang
bertanggung jawab untuk memimpin dan mengkoordinasikan proses
penganggaran keseluruhan organisasi.
Komponen utama dari anggaran induk
Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan keuangan:
 Anggaran operasi
 Anggaran pendanaan
Karena banyak dari aktivitas pendanaan tidak diketahui sampai anggaran
operasi diketahui, anggaran operasi disiapkan lebih dulu.
MEMPERSIAPKAN ANGGARAN OPERASIONAL
Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan disertai
dengan jadwal pendukung sebagai berikut:
 anggaran penjualan
 anggaran produksi
3






anggaran pembelian bahan langsung
anggaran tenaga kerja langsung a
nggaran biaya overhead
anggaran biaya penjualan dan biaya administrasi
anggaran perediaan barang jadi akhir
anggaran harga pokok penjualan
Anggaran penjualan
Anggaran penjualan disetujui oleh komite anggaran dan menjelaskan
penjualan pada unit dan dolar yang diharapkan. Karena anggaran
penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasi lain dan sebagian
besar anggaran keuangan, adalah penting bahwa itu seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah untuk
mengembangkan perkiraan penjualan.
Perkiraan penjualan hanya estimasi awal, dan sering disesuaikan oleh
panitia anggaran.
Anggaran produksi
Anggaran produksi memberitahu berapa banyak unit harus diproduksi
untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan untuk memenuhi persyaratan
persediaan akhir.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, baik unit penjualan serta
unit awal dan akhir persediaan barang jadi diperlukan:
Anggaran Pembelian Bahan Langsung
4
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total jam tenaga kerja
langsung dan biaya tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk jumlah
unit dalam anggaran produksi.
Anggaran Overhead
Anggaran biaya overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari
semua biaya produksi selain bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung. Banyak perusahaan menggunakan jam tenaga kerja langsung
sebagai
driver
untuk
overhead.
Kemudian biaya yang bervariasi dengan jam tenaga kerja langsung
dikumpulkan dan disebut overhead variabel.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
Anggaran persediaan barang jadi akhir menyediakan informasi yang
dibutuhkan untuk neraca dan juga berfungsi sebagai masukan penting
untuk persiapan anggaran biaya pokok penjualan. Untuk mempersiapkan
anggaran ini, biaya unit untuk memproduksi masing-masing t-shirt harus
dihitung dengan menggunakan informasi dari bahan langsung, tenaga
kerja langsung, dan anggaran overhead.
Anggaran Biaya Penjualan dan Administratif
Anggaran berikutnya yang akan disiapkan, anggaran biaya penjualan dan
administrasi, menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk
kegiatan non manufaktur. Seperti layaknya overhead, biaya penjualan
dan administrasi dapat dibagi menjadi komponen tetap dan variabel. Item
seperti komisi penjualan, pengiriman, dan persediaan, bervariasi dengan
aktivitas penjualan.
MEMPERSIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN
Anggaran yang tersisa ditemukan dalam anggaran induk adalah anggaran
keuangan. Anggaran keuangan yang biasa disiapkan adalah:
 anggaran kas
5
 neraca dianggarkan
 anggaran untuk pembelanjaan modal
Anggaran kas
Kas Tersedia
Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan penerimaan kas yang
diharapkan. Penerimaan kas yang diharapkan mencakup semua sumber
kas untuk periode yang sedang dipertimbangkan. Sumber utama kas
merupakan dari penjualan. Karena sebagian besar penjualan biasanya
secara kredit, tugas utama dari suatu organisasi adalah untuk
menentukan pola pengumpulan piutangnya. Jika sebuah perusahaan
telah berada dalam bisnis untuk sementara waktu, dapat menggunakan
pengalaman masa lalu untuk menentukan berapa persen dari penjualan
kredit yang dibayar di bulan-bulan berikutnya setelah penjualan. Ini
digunakan untuk membuat jadwal pembayaran tunai atas piutang.
Pengeluaran Kas
Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas yang
direncanakan untuk periode tersebut. Semua biaya yang tidak
memerlukan pengeluaran kas dikeluarkan dari daftar (misalnya,
penyusutan tidak pernah dimasukkan ke bagian pengeluaran). Sama
seperti sumber kas yang mungkin memerlukan jadwal pembayaran tunai
atas piutang untuk menghitung kas yang diharapkan dari penjualan
kredit, bagian pengeluaran kas mungkin memerlukan perhatian dalam
menangani pembayaran pada utang.
Kelebihan atau Kekurangan Kas
Kadang-kadang perusahaan memperluas format ini, dengan
menambahkan baris untuk menunjukkan pinjaman atau pembayaran
yang diperlukan untuk mencapai jumlah kas minimum yang diinginkan.
Bila ini dilakukan, saldo kas akhir yang di tentukan di awal, disebut
dengan kelebihan atau kekurangan kas.
6
Jika ada kekurangan uang tunai, maka uang tunai di tangan kurang dari
kas diperlukan. Dalam kasus seperti itu, pinjaman jangka pendek akan
dibutuhkan. Di sisi lain, dengan kelebihan uang tunai (kas yang tersedia
lebih besar dari kebutuhan uang tunai perusahaan), perusahaan memiliki
kemampuan untuk membayar kembali pinjaman dan mungkin membuat
beberapa investasi sementara.
Pinjaman dan Pembayaran
Jika sebuah perusahaan mengubah garis saldo kas awal menjadi
kelebihan kas (kekurangan) line, mungkin pinjaman atau pembayaran .
Jika ada kekurangan, bagian ini menunjukkan jumlah yang diperlukan
untuk dipinjam. Ketika kelebihan uang tunai tersedia, bagian ini
menunjukkan pembayaran yang direncanakan, termasuk beban bunga.
Saldo Kas Akhir
Baris terakhir dari anggaran kas adalah saldo kas akhir. Ini adalah jumlah
kas yang direncanakan berada di tangan pada akhir periode setelah
semua penerimaan dan pengeluaran, serta pinjaman dan pembayaran,
dipertimbangkan.
Neraca dianggarkan
Neraca dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam
neraca saat ini dan di anggaran lain dalam anggaran induk.
MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus,
kenaikan gaji, dan promosi semua dipengaruhi oleh kemampuan seorang
manajer untuk mencapai atau mengalahkan tujuan yang telah
dianggarkan.
7
Perilaku positif terjadi ketika tujuan dari setiap manajer selaras dengan
tujuan organisasi dan setiap manajer memiliki dorongan untuk
mencapainya. Penyelarasan tujuan manajerial dan organisasi sering
disebut sebagai keselarasan tujuan. Jika anggaran tidak benar dikelola,
manajer bawahan dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku
disfungsional adalah perilaku individu yang bertentangan dengan tujuan
dasar organisasi.
Beberapa fitur utama yang mempromosikan tingkat yang wajar dari
perilaku positif. Fitur-fitur ini meliputi:
 sering umpan balik pada kinerja
 insentif moneter dan nonmoneter
 penganggaran partisipatif
 standar yang realistis
 pengendalian biaya
 beberapa pengukuran kinerja
Penganggaran partisipatif
Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan, penganggaran
partisipatif memungkinkan manajer bawahan berpartisipasi cukup besar
dalam bagaimana anggaran ditetapkan.
Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang melekat dalam proses
memberikan insentif non moneter yang mengarah ke tingkat kinerja yang
lebih
tinggi.
Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah potensial:
 standar pengaturan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
 membangun slack dalam anggaran (sering disebut sebagai
melakukan padding anggaran)
 pseudoparticipation
8
Penetapan Standar
Beberapa manajer mungkin cenderung untuk mengatur anggaran terlalu
longgar atau terlalu ketat. Sejak sasaran anggaran cenderung menjadi
tujuan manajer ketika partisipasi diperbolehkan, membuat kesalahan ini
dalam menetapkan anggaran dapat menghasilkan tingkat kinerja
menurun.
Caranya adalah memasukkan manajer dalam pengaturan partisipatif
dengan menetapkan tujuan yang tinggi tetapi terjangkau.
Kesenjangan Anggaran
Masalah kedua dengan anggaran partisipatif adalah kesempatan bagi
manajer untuk membangun slack dalam anggaran. Senjangan anggaran
(atau melakukan padding anggaran) terjadi ketika seorang manajer
sengaja menurunkan pendapatan atau melebihkan biaya dalam upaya
untuk membuat masa depan tampak kurang menarik dalam anggaran
daripada yang mereka pikir akan terjadi Entah pendekatan meningkatkan
kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan akibatnya
mengurangi risiko yang dihadapi manajer.
KEPUTUSAN ETIS
Tindakan melakukan padding anggaran dipertanyakan ketika
mempertimbangkan apa yang dipandang sebagai praktek profesional etis.
Padding anggaran adalah keliru yang disengaja dari biaya dan / atau
pendapatan. Hal ini tentu saja tidak mengkomunikasikan informasi secara
adil dan obyektif dan merupakan pelanggaran terhadap standar
kredibilitas.
Partisipasi Semu
Masalah ketiga dengan partisipasi terjadi ketika manajemen puncak
mengasumsikan kontrol total dari proses penganggaran, mencari hanya
partisipasi permukaan dari manajer tingkat yang lebih rendah. Praktek ini
9
disebut partisipasi semu. Manajemen puncak hanya memperoleh
penerimaan formal dari anggaran dari manajer bawahan, tidak mencari
input yang nyata.
Standar yang realistis
Anggaran harus mencerminkan realitas operasi, termasuk yang berikut:
 Tingkat aktivitas aktual
 Variasi musim
 Efisiensi
 Tren ekonomi secara umum
Pengendalian Biaya
Idealnya, manajer bertanggung jawab hanya untuk biaya yang mereka
dapat mengontrol. Biaya terkendali adalah tingkat biaya yang dapat
dipengaruhi oleh manajer.
Beberapa Ukuran Kinerja
Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan hanya menggunakan
anggaran sebagai ukuran kinerja manajerial mereka. Sementara ukuran
finansial kinerja itu penting, penekanan yang berlebihan dapat
menyebabkan
suatu
bentuk
perilaku
disfungsional
disebut
milking/pemerahan perusahaan atau miopia. Perilaku rabun terjadi ketika
manajer mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran dalam
jangka pendek tapi membawa bahaya bagi jangka panjang perusahaan.
Tindakan anggaran saja tidak bisa mencegah perilaku rabun.
10