9 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1
Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Mulyadi (2001:2), menyatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah
suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan
pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban
dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang
bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang
dianggarkan.
Sedangkan
Simamora
(1999:253),
menyatakan
bahwa
akuntansi
pertanggungjawaban adalah bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengeluarkan
kinerja keuangan segmen bisnis, pada intinya akuntansi pertanggungjawaban
mensyaratkan setiap manajer untuk berpartisipasi dalam penyusunan rencana-rencana
finansial
segmennya
dan
menyediakan
laporan
kinerja
tepat
waktu
yang
membandingkan hasil aktual yang direncanakan.
Berdasarkan
uraian
tersebut
dapat
dijelaskan
bahwa
akuntansi
pertanggungjawaban merupakan penggolongan wewenang dan tanggungjawab kedalam
bagian yang lebih kecil dalam suatu bagian struktur organisasi. Masing-masing bagian
memiliki suatu kebebasan mengelola bagiannya dengan selalu memperhatikan kaitan
aktivitas secara keseluruhan dan wajib mempertanggungjawabkan aktivitas yang
dijalankan selama periode tertentu.
9
2.1.2
Syarat-syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan baik apabila
koordinasi antara syarat-syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban dilaksanakan
dengan baik dan tegas. Mulyadi (2001:381), menyatakan bahwa syarat-syarat penerapan
atau aspek-aspek pendukung dalam pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban
mencakup 5 (lima) hal yang meliputi :
1) Organisasi yang terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban dan yang terdapat
desentralisasi wewenang didalamnya.
2) Anggaran biaya yang disusun menurut pusat pertanggungjawaban.
3) Penggolongan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya (controllability)
biaya oleh pusat pertanggungjawaban.
4) Sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi.
5) Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggungjawab.
Mas’ud (2000:280), menyatakan agar sistem akuntansi pertanggungjawaban bisa
berjalan dengan baik, maka beberapa syarat harus dipenuhi antara lain :
1) Perusahaan sudah menyusun struktur organisasi yang formal untuk menilai tiap
pusat-pusat
pertanggungjawaban
(responsibility
center)
dan
menentukan
penanggungjawab dari pusat-pusat pertanggungjawaban.
2) Perusahaan sudah menggunakan budget sebagai alat mengukur pelaksanaan.
3) Biaya dipisahkan antara yang bisa dikendalikan (controllable) oleh pusat
pertanggungjawaban dan yang tidak bisa dikendalikan (uncontrollable).
10
Kedua pendapat di atas dapat disimpulkan agar akuntansi pertanggungjawaban
dapat dilaksanakan dengan baik dan efektif apabila memenuhi beberapa syarat sebagai
berikut :
1) Struktur organisasi yang memisahkan secara tegas wewenang dan tanggungjawab
setiap tingkatan manajemen.
2) Adanya anggaran yang disusun setiap tingkatan manajemen.
3) Adanya pemisahan biaya yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat
dikendalikan pada masing-masing tingkat manajemen.
4) Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggungjawab.
5) Sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi.
2.1.3
Manfaat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Mulyadi (2001:416), menyatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban
mempunyai manfaat sebagai berikut :
1) Untuk membantu mempermudah pihak manajemen dalam hal pelimpahan atau
pendelegasian wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajer tingkat atas
kepada manajer ditingkat bawahnya.
2) Dapat memberikan saran-saran berupa informasi yang dipakai sebagai dasar untuk
mengadakan evaluasi atas kemampuan setiap manajer.
3) Membantu memberikan perangsang (inisiatif) bagi setiap manajer melalui laporan
prestasi kerja (performance report).
4) Sebagai suatu sarana untuk membantu para manajer sehingga perbaikan-perbaikan
di waktu yang akan datang dalam keputusan dapat lebih mudah diperoleh.
5) Sebagai suatu sarana untuk melaporkan prestasi unit organisasi atau prestasi
manajer unit organisasi tersebut.
11
6) Untuk memudahkan manajemen mengendalikan kegiatan personalia dan untuk
mengevaluasi prestasi.
2.1.4
Pusat - pusat Pertanggungjawaban
Menurut Halim dkk, (2000:68) Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer pertanggungjawaban, dimana sebuah perusahaan
terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban yang masing – masing ditunjukkan
dalam satu kotak organisasi.
Dalam konsep akuntansi pertanggungjawaban wilayah manajer terikat oleh
tanggungjawab tertentu dan manajer mempunyai kebebasan untuk melakukan
tanggungjawabnya. Hal ini disebut dengan pusat pertanggungjawaban (responsibility
center). Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian terkecil dalam perusahaan yang
didasarkan pada tanggungjawab pribadi seorang manajer, dimana setiap manajer pusat
pertanggungjawaban
mempunyai
wewenang
untuk
menggunakan
input
dan
berkewajiban untuk mengubah input itu menjadi output dalam bentuk produk atau jasa.
Berikut ini adalah pembagian dari pusat-pusat pertanggungjawaban yang
meliputi :
1) Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasinya diukur atas dasar
masuknya
(biaya).
Manajer
pusat
biaya,
bertugas
mempertimbangkan
dan
mengendalikan hanya jika terjadi kelebihan penggunaan fasilitas-fasilitas dan sumber
daya manusia yang mungkin untuk menyelesaikan tugas yang telah diberikan.
Selama proses perencanaan, manajer pusat biaya menetapkan harga produk atau
jasa dan dapat terlibat dalam pembuatan anggaran biaya yang realistik untuk
mengantisipasi tingkat output. Prestasi yang dicapai secara periodik dilaporkan pada
12
manajemen puncak dalam bentuk tertulis yang menggambarkan perbandingan antara
biaya-biaya aktual dan biaya-biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini akan secara
langsung mengarahkan perhatian pada tempat-tempat yang memiliki masalah yang
harus segera diselidiki.
Berdasarkan karakteristiknya, pusat biaya dibagi lebih lanjut menjadi pusat
biaya teknik (engineered cost) dan pusat biaya kebijakan (directionally cost center).
Pusat biaya teknik adalah biaya-biaya yang sebagian besar masukannya mempunyai
hubungan yang erat dan nyata dengan keluarannya. Tugas manajer pusat biaya teknik
adalah membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang seharusnya dikeluarkan
menurut standar, kemudian kedua biaya tersebut dianalisis.
Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar
masukannya tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan keluarannya. Pada
umumnya anggaran untuk proses biaya kebijakan didasarkan atas pertimbangan manajer
yang disesuaikan dengan situasi organisasi.
2) Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasinya atas dasar
pendapatan yang diperoleh dan diukur dalam satuan moneter. Manajer pusat pendapatan
tidak bertanggungjawab terhadap masukan yang terjadi, hal ini disebabkan manajer
pusat pendapatan tidak dapat mempengaruhi masukan.
Wewenang pengendalian hanya menekankan pada biaya penjualan langsung,
pengukuran prestasi mereka dapat diukur dengan pencapaian target penjualan yang
ditetapkan dengan batasan-batasan biayanya.
13
3) Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban uang prestasi manajernya dinilai
dengan menggunakan ikhtisar laba rugi kontribusi, yang berkenaan dengan pemenuhan
atas sasaran penjualan dan biaya. Laba merupakan selisih antara pendapatan yang
diperoleh dengan biaya yang terjadi. Pusat laba merupakan bagian organisasi yang
dikepalai oleh manajer yang mempunyai hak pengendalian baik biaya maupun
pendapatan.
Merubah pusat biaya menjadi pusat laba dapat dilaksanakan dengan
mempertahankan harga transfer yang dilakukan sebagai harga jual dalam perusahaan
dan berguna juga dalam memacu motivasi.
4) Pusat Investasi
Pusat investasi merupakan perluasan lebih lanjut dari pusat laba. Manajer pusat
investasi bertanggungjawab terhadap investasi perusahaan pada asset, sebaik
pengendalian terhadap pendapatan biaya. Mereka bertanggungjawab terhadap
pencapaian margin kontribusi secara spesifik, tujuan laba dan efisiensi dalam
penggunaan asset. Selain itu, mereka juga mengharapkan pencapaian keseimbangan
yang sehat antara laba yang diharapkan dengan investasi sumber daya yang digunakan.
2.1.5
Struktur Organisasi
Mas’ud (2000:281), menyatakan bahwa organisasi adalah sekelompok
manusia yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan yaitu mencapai laba. Makin
besar perusahaan berarti makin banyak kelompok manusia yang bekerja sama.
Handoko (1999:169), menyatakan bahwa struktur dapat didefinisikan sebagai
mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi
menunjukkan kerangka dan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-
14
fungsi, kedudukan, tugas, wewenang dan tanggungjawab yang berbeda-beda dalam
suatu organisasi. Berdasarkan pengertian tersebut maka struktur organisasi merupakan
gambaran garis wewenang dari atasan kepada bawahan dan garis pertanggungjawaban
dari bawahan kepada atasan.
Adanya struktur organisasi secara jelas dapat digambarkan sampai dimana
wewenang dan tanggungjawab dari masing-masing bagian yang terdapat pada
perusahaan yang bersangkutan, sehingga bawahan mengetahui dengan jelas kepada
siapa dia harus bertanggungjawab tentang tugas-tugas yang akan dilaksanakan.
2.1.6
Anggaran
Salah satu syarat agar akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan
baik adalah disusunnya anggaran untuk tiap tingkatan manajemen. Mulyadi (2001:488),
anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang
diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup
jangka waktu satu tahun. Sedangkan Simamora (1999:190), menyatakan bahwa
anggaran (budget) adalah suatu rencana rincian yang memperlihatkan bagaimana
sumber-sumber daya diharapkan akan diperoleh dan dipakai selama periode waktu
tertentu.
Jadi yang dimaksud dengan anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan
secara kuantitatif (umumnya dalam bentuk satuan keuangan) untuk jangka waktu
tertentu. Tujuan pembuatan anggaran adalah membantu manajemen melakukan fungsifungsinya yang meliputi formulasi dari rencana, koordinasi, pengendalian atas kegiatan
tersebut.
Beberapa manfaat dapat diperoleh dari adanya anggaran, karena anggaran
sangat diperlukan oleh perusahaan untuk membantu manajemen melakukan fungsi-
15
fungsinya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Adapun manfaat yang dapat diperoleh
dengan adanya anggaran menurut Saputro dan Asri (1996:20) adalah :
1) Anggaran sebagai alat penaksir
2) Anggaran sebagai plafon dan sekaligus sebagai alat pengukur otoritas
pengeluaran dana / kas
3) Anggaran sebagai alat pengukur efisiensi
Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek bagi suatu organisasi. Anggaran mempunyai cirri-ciri sebagai berikut :
1) Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha.
2) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan
tersebut dibantu dengan data non keuangan.
3) Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun.
4) Anggaran merupakan komitmen manajemen yang berarti bahwa manajemen
mau menerima tanggungjawab untuk mencapai target yang dianggarkan.
5) Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari
penyusun anggaran.
6) Anggaran yang telah disetujui diubah hanya jika terjadi kondisi khusus.
7) Secara periodik, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran
kemudian selisihnya dianalisis dan dijelaskan.
Tujuan pembuatan anggaran adalah membantu manajemen dalam melakukan
fungsinya yang meliputi formulasi dari rencana, koordinasi dari kegiatan-kegiatan yang
akan dilakukan berdasarkan rencana dan pengendalian atas kegiatan tersebut. Manfaat
yang diperoleh dari adanya anggaran yaitu sebagai berikut :
16
1) Sebagai suatu alat bantu dalam membuat dan mengkoordinasikan rencana
jangka pendek.
2) Sebagai suatu sarana untuk mengkomunikasikan rencana-rencana tersebut
kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban.
3) Sebagai sarana motivasi manajer untuk mencapai tujuan masing-masing pusat
pertanggungjawaban.
4) Sebagai petunjuk untuk mengendalikan aktivitas yang sedang berjalan.
5) Sebagai
dasar
untuk
mengevaluasi
performance
pusat-pusat
pertanggungjawaban dan manajernya.
6) Sebagai suatu alat untuk mendidik manajer.
Salah satu syarat dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah adanya
penyususnan anggaran. Anggaran menghendaki adanya struktur organisasi yang baik,
dimana tiap-tiap manajer mangetahui wewenang dan tanggungjawabnya masingmasing. Sehingga apabila terjadi sesuatu yang tidak sesuai dengan apa yang
direncanakan
dalam
anggaran,
akan
mudah
ditunjuk
siapa
yang
harus
bertanggungjawab.
Manajemen dalam rangka untuk pengendalian biaya, anggaran harus disusun
sesuai dengan tingkatan-tingkatan pusat pertanggungjawaban yang ada di dalam
organisasi. Tiap-tiap manajer harus mengajukan rancangan anggaran biaya yang berada
di bawah tanggungjawabnya masing-masing. Tujuannya adalah anggaran pada masingmasing bagian dinilai atas dasar patokan anggaran tersebut.
2.1.7
Proses Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran biasanya dimulai ketika manajer menerima hasil
forecast ekonomi, penjualan dan sasaran laba untuk tahun yang akan datang dari
17
manajer puncak. Forecast dan sasaran ini menjadi pedoman penyusunan anggaran.
Anggaran dalam beberapa perusahaan disusun para manajer puncak tanpa atau sedikit
konsultasi dengan manajer-manajer tingkat bawah. Tetapi dalam banyak perusahaan,
anggaran disiapkan, paling tidak permulaan, oleh para karyawan yang harus melakukan
kegiatan. Anggaran kemudian dikirim untuk dimintakan persetujuan atasan.
Penyusunan anggaran pada dasarnya adalah proses penetapan peran setiap
manajer dalam melaksanakan bagian dari program. Penyusunan anggaran memerlukan
kerjasama setiap manajer dari berbagai jenjang organisasi. Penyusunan anggaran
mempunyai empat sasaran pokok, yaitu anggaran berguna untuk :
1) Memperjelas rencana strategi
2) Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi
3) Melimpahkan tanggungjawab kepada manajer untuk memberikan otorisasi jumlah
yang diizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang diharapkan.
4) Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja
manajer.
Menurut Halim, dkk (2000:177) ada tiga pihak utama yang terlibat dalam
proses penyusunan anggaran yaitu : komite anggran, departemen anggaran dan para
manajer pusat pertanggungjawaban. Penyusunan anggaran dikoordinasikan oleh komite
anggaran dan departemen anggaran. Proses penyusunan anggaran dimulai dari anggaran
bersama-sama dengan departemen anggaran menelaah anggaran yang disiapkan oleh
masing-masing departemen. Proses ini disebut bottom up, mengajukan anggaran ke
atasan, sedangkan proses top down merupakan kegiatan komite anggaran untuk
memberikan petunjuk-petunjuk serta kebujakan perusahaan yang digunakan sebagai
acuan dalam pembuatan anggaran. Setelah anggaran ditelaah dan disetujui oleh komite
18
maka selanjutnya diusulkan ke rapat pemegang saham. Tahap terakhir dari proses
tersebut adalah pengensahaan anggaran oleh rapat umum pemegang saham.
2.1.8
Biaya Terkendalikan dan Tidak Terkendalikan
Tiap manajer dalam akuntansi pertanggungjawaban berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran biaya bagiannya masing-masing, dan oleh karena itu masingmasing akan dimintai pertanggungjawaban mengenai realisasi anggaran tersebut. Semua
biaya yang terjadi dalam suatu bagian tidak semuanya dapat dikendalikan oleh manajer
pusat
pertanggungjawaban,
hanya
biaya
terkendali
saja
yang
harus
dipertanggungjawabkan oleh manajer tersebut, sehingga pemisahan biaya ke dalam
biaya terkendali dan biaya tak terkendali perlu dihitung dalam akuntansi
pertanggungjawaban.
Mas’ud (2000:285), menyatakan bahwa biaya terkendali (controllable cost)
adalah biaya-biaya yang pengeluarannya bisa di awasi dan diatur (dikendalikan) oleh
pimpinan
pusat
pertanggungjawaban
serta
kebijaksanaan
pimpinan
pusat
pertanggungjawaban bisa mempengaruhi biaya tersebut. Sedangkan biaya tak terkendali
(uncontrollable cost) adalah biaya-biaya yang tidak bisa dipertanggungjawabkan dan
bukan menjadi tanggungjawab departemen tertentu.
2.1.9
Pengertian Pengendalian
Hansen dan Mowen (2004:4), mendefinisikan pengendalian sebagai proses
penetapan standar dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya dan
mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara
signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Supriyono (2000:24),
menyatakan bahwa pengendalian merupakan proses manajemen yang bertujuan untuk
19
menjamin bahwa setiap bagian organisasi berfungsi secara efisien dan efektif secara
maksimal.
Beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pengendalian
merupakan salah satu fungsi manajemen yang sangat penting disamping perencanaan,
pengorganisasian dan pengkoordinasian. Pengendalian yang dilakukan oleh perusahaan
ditujukan untuk memastikan bahwa anggota organisasi akan melakukan tugas dan
tanggungjawabnya. Pengendalian meliputi tindakan untuk memotivasi usaha serta
mencapai tujuan yang hendak dicapai dalam suatu perusahaan atau organisasi.
2.1.10 Pengertian Biaya Operasional
Tujuan utama perusahaan adalah mencapai target laba dengan menggunakan
sumber-sumber ekonomi yang dimilikinya. Maka dari itu biaya operasional perusahaan
dapat membantu perusahaan dalam melakukan kegiatannya. Subroto (1991:19),
menyatakan bahwa biaya operasional adalah biaya-biaya yang dikeluarkan dalam
rangka untuk membiayai aktivitas operasional perusahaan, baik administrasi maupun
penjualan. Biaya operasional ini dapat dibagi menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu :
1) Biaya Penjualan, seperti gaji bagian penjualan, PPh karyawan bagian penjualan,
komisi, advertensi, promosi, dan sebagainya.
2) Biaya Umum dan Administrasi, antara lain gaji pimpinan dan karyawan
administrasi, telepon, listrik dan air, pemakaian alat tulis kantor, penyusutan
gedung dan peralatan kantor.
Sedangkan Munandar (1996:21), menyatakan bahwa biaya operasional adalah
biaya yang menjadi beban tanggungjawab perusahaan yang ada hubungan secara
langsung dengan kegiatan pokok perusahaan.
20
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa biaya operasional merupakan biayabiaya yang dikeluarkan untuk membiayai aktivitas perusahaan dalam mencapai tujuan.
Biaya ini dikeluarkan secara langsung sesuai dengan kegiatan perusahaan.
2.1.11 Hubungan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Pengendalian Biaya
Operasional
Suatu pengendalian yang berdasarkan atas rencana dan pengendalian yang
efektif hanya dapat dilaksanakan apabila rencana itu telah lengkap dan terpadu. Dengan
adanya rencana, maka seorang manajer akan dapat mengarahkan kegiatan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya agar sesuai dengan tujuan yang telah digariskan
oleh perusahaan. Setelah rencana tersusun, maka barulah manajer dapat mengendalikan
jalannya perusahaan dengan berpedoman pada rencana tersebut.
Ada 3 (tiga) tahap proses pengendalian yaitu tindakan perencanaan,
pelaksanaan tindakan dan evaluasi tindakan yang terjadi sebelum, selama dan sesudah
suatu tindakan atau kejadian.
1) Tahap Perencanaan
Pada tahap ini menetapkan tujuan yang akan dicapai secara terperinci serta caracara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan.
2) Tahap Pelaksanaan
Selama rencana tersusun rapi maka cara-cara yang telah diuraikan dalam tahap
perencanaan mulai dilaksanakan dalam tahap ini.
3) Tahap Evaluasi
Tahap dimana dilakukan penilaian secara evaluasi atas rencana kerja serta hasil
yang telah dicapai dalam tahap pelaksanaan. Penilaian ini dilakukan dengan
membandingkan antara hasil yang dicapai dengan rencana yang telah disusun
21
sebelumnya. Hasil dari evaluasi ini kemudian digunakan dalam penyusunan
berikutnya.
2.1.12 Kajian Penelitian Sebelumnya
Dewi
(2001),
meneliti
tentang
Analisis
Penerapan
Akuntansi
Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Biaya Produksi pada CV. Puri Bintang
Denpasar. Hasil dari penelitian pada CV. Puri Bintang Denpasar dalam menerapkan
akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian biaya produksi belum
memadai, karena penyusunan anggaran belum melibatkan bagian-bagian organisasi
yang terkait. Hal ini menyebabkan partisipasi dan komitmen serta tanggung jawab
bagian-bagian yang ada sangat kurang dalam melaksanakan anggaran. Selain itu, sistem
pelaporan biaya belum mencerminkan seluruh tingkat pertanggungjawaban yang ada,
sehingga menyebabkan pihak manajemen mengalami kesulitan dalam menganalisis
penyimpangan yang terjadi dan siapa yang harusnya bertanggung jawab atas terjadinya
penyimpangan.
Rachmawati (2009), meneliti tentang Analisis Penerapan Akuntansi
Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Biaya Operasional pada P.T Rajawali
Nusindo Cabang Denpasar dengan teori-teori yang ada. Hasil dari penelitiannya pada
P.T
Rajawali
Nusindo
Cabang
Denpasar
dalam
menerapkan
akuntansi
pertanggungjawaban telah memiliki struktur organisasi yang baik, serta telah
memisahkan antara biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat
dikendalikan dengan baik. Sementara itu penyusunan laporan realisasi biaya belum
diterapkan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi pertanggungjawaban, karena
laporannya tidak dibuat sesuai dengan pusat pertanggungjawaban yang ada dan tidaknya
analisis penyebab terjadinya selisih antara realisasi biaya dengan anggarannya. Hal ini
22
membuat pihak manajemen perusahaan belum mampu melakukan tindakan-tindakan
koreksi atau kebijakan-kebijakan untuk mengatasi terjadinya selisih tersebut sehingga
masih adanya kemungkinan terjadinya kesalahan atau selisih biaya di masa yang akan
datang.
Perbedaan penelitian yang sekarang dengan penelitian sebelumnya yang
dilakukan oleh Dewi (2001), dan Rachmawati (2009) adalah pada jenis perusahaan dan
permasalahan yang dihadapi karena memiliki karakteristik kegiatan usaha yang berbeda.
Persamaan penelitian yang sekarang dengan penelitian Rachmawati (2009) adalah
teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif komparatif.
23