chapter 8 planning and budgeting systems

CHAPTER 8
PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS
• SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN (PLANNING DAN BUDGETING SYSTEM) ADALAH
ELEMEN PENTING LAINNYA DARI FINACIAL RESULT CONTROL SYSTEMS. SISTEM PERENCANAAN
DAN PENGANGGARAN INI, YANG MERUPAKAN KOMBINASI DARI ALIRAN INFORMASI DAN
PROSES ADMINISTRASI, SERTA PENGORGANISASIAN DAN KOORDINASI BERBAGAI AKTIVITAS
DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DARI PARA PEGAWAI ORGANISASI. SISTEM PERENCANAAN
DAN PENGANGGARAN INI HANYA MENGHASILKAN SATU BENTUK DARI OUTPUT YANG
BERWUJUD – PERENCANAAN TERTULIS – YANG MENGKLARIFIKASI KE MANA ORGANISASI
DIHARAPKAN AKAN BERGERAK, BAGAIMANA CARA MENCAPAINYA, DAN HASIL APA YANG
DIHARAPKAN. BANYAK ORGANISASI MEMPEROLEH MANFAAT DARI PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN INI. PROSES INI MEMAKSA ORANG UNTUK BERFIKIR TENTANG MASA
DEPAN, MENYIAPKAN BERBAGAI IDE DAN PERENCANAAN SECARA HATI-HATI,
MENDISKUSIKAN IDE-IDE DAN PERENCANAAN DIMAKSUD DENGAN ORANG LAIN DI DALAM
ORGANISASI, SERTA ADANYA KOMITMEN UNTUK MERAIH TUJUAN DALAM UPAYA MELAYANI
KEPENTINGAN-KEPENTINGAN ORGANISASI
• SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN PERUSAHAAN SANGAT BERBEDA SATU SAMA
LAIN. BEBERAPA PERUSAHAAN LEBIH TERINCI DAN MEMAKAN WAKTU. PERUSAHAAN YANG
SATU LEBIH BANYAK MELIBATKAN TOP MANAGEMENT, SEMENTARA YANG LAINNYA
BEROPERASI SECARA BOTTOM-UP DAN DENGAN DASAR MANAGEMENT-BY-EXCEPTION. YANG
PASTI, BANYAK CARA UNTUK MERANCANG SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
YANG EFEKTIF, TETAPI SELURUH SISTEM TIDAK MEMILIKI EFEKTIVITAS YANG SAMA, DAN
BEBERAPA SISTEM BEKERJA LEBIH BAIK DALAM PENGATURAN-PENGATURAN TERTENTU DARI
YANG LAINNYA.
• PURPOSES OF PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS
• DARI SUDUT PEMBERIAN PELAYANAN, TUJUAN SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
INI DAPAT DIKATEGORIKAN KE DALAM 4 (EMPAT) KATEGORI UTAMA. PERTAMA, ADALAH
PROSES PERENCANAAN (PLANNING). PLANNING ADALAH PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI
MUKA. KEBANYAKAN ORANG CENDERUNG UNTUK MEMENUHI HAL-HAL YANG SIFATNYA
URGENT, DAN MASALAH SEHARI-HARI, DAN MEREKA GAGAL UNTUK UNTUK MEMPERHATIKAN
HAL-HAL YANG LEBIH STRATEGIS, BAHKAN KEPADA PEMIKIRAN PENTING YANG BESIFAT JANGKA
PANJANG. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN MENYIAPKAN DORONGANDORONGAN YANG DIPERLUKAN. SISTEM DIMAKSUD MELAYANI BENTUK TINDAKAN
PENGENDALIAN YANG KUAT YANG MEMAKSA MANAJEMEN UNTUK BERFIKIR KE DEPAN DAN
MEMBUAT KEPUTUSAN DI DEPAN. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
MEMBERIKAN KEPADA MANAJER TUGAS-TUGAS YANG BERORIENTASI KE DEPAN, DAN
MENGHARUSKAN MEREKA UNTUK MEMAHAMI SECARA LEBIH BAIK MENGENAI COMPANY’S
MARKET OPPORTUNITIES AND THREATS, STRENGTHS AND WEAKNESSES.
• TUJUAN KEDUA ADALAH KOORDINASI (COORDINATION). PROSES PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN MEMAKSA UNTUK BERBAGI INFORMASI DI DALAM ORGANISASI. PROSES
TERSEBUT MELIPUTI KOMUNIKASI TOP-DOWN MENGENAI TUJUAN DAN PRIORITAS
ORGANISASI DAN KOMUNIKASI BOTTOM-UP MENGENAI OPPORTUNITIES, RESOURCES YANG
DIBUTUHKAN, CONSTRAINTS DAN RISKS. PROSES INI JUGA MELIPUTI KOMUNIKASI KE
SAMPING, YANG DAPAT MENINGKATKAN KEMAMPUAN SUB UNIT ORGANISASI (BUSINESS
UNITS, FUNCTIONS ATAU ADMINISTRATIVE UNITS) UNTUK BEKERJA SECARA BERSAMA DALAM
MENCAPAI TUJUAN BERSAMA. SETIAP ORANG YANG TELIBAT AKAN TERINFORMASI DENGAN
BAIK, SEHINGGA PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEPERTINYA TELAH
MEMPERTIMBANGKAN SELURUH PERSPEKTIF.
• TUJUAN KETIGA ADALAH MEMUDAHKAN PENGAWASAN OLEH MANAJEMEN PUNCAK (TOP
MANAGEMENT OVERSIGHT). PENGAWASAN INI TERJADI DALAM BENTUK PREACTION REVIEWS,
SEPERTI SELURUH PERENCANAAN DIUJI, DIDISKUSIKAN DAN DISETUJUI OLEH PIMPINAN YANG
LEBIH TINGGI SEBELUM DILAKUKAN BERBAGAI TINDAKAN. PIMPINAN PUNCAK JUGA
MENGGUNAKAN PERENCANAAN INI SEBAGAI STANDAR KINERJA UNTUK MENERAPKAN
BENTUK PENGENDALIAN MANAGEMENT-BY-EXCEPTION.
• TUJUAN TERAKHIR ADALAH MOTIVASI (MOTIVATION). PERENCANAAN DAN ANGGARAN
MERUPAKAN TARGET-TARGET YANG DAPAT MEMPENGARUHI MOTIVASI MANAJER SEBAB
TARGET-TARGET DIMAKSUD DIHUBUNGKAN DENGAN EVALUASI KINERJA, DAN KEMUDIAN
DIKAITKAN DENGAN BERBAGAI REWARD AND PUNISHMENT. PENGARUH DARI BERBAGAI
BENTUK TARGET KINERJA DAN PENGHARGAAN AKAN DIBAHAS PADA CHAPTER 9 DAN 10.
• PLANNING CYCLES
• PERENCANAAN, YANG BERFOKUS KE MASA DEPAN, DITUJUKAN UNTUK MENJAWAB
PERTANYAAN : “APA YANG HARUS DILAKUKAN?”. JAWABAN YANG RINCI ATAS PERTANYAAN
TERSEBUT DAPAT DIJAWAB SECARA SANGAT BAIK DENGAN CARA MEMECAH PERTANYAAN DI
ATAS KE DALAM PERTANYAAN-PERTANYAAN YANG LEBIH SPESIFIK SECARA BERURUTAN.
ORGANISASI YANG BESAR DAN TERDIRI DARI DIVISI-DIVISI, SERING MENGGUNAKAN 3 (TIGA)
SIKLUS PERENCANAAN YANG BERSIFAT FORMAL, DAPAT DIBEDAKAN, DAN MERUPAKAN
URUTAN YANG DISEBUT DENGAN STRATEGIC PLANNING, PROGRAMMING DAN OPERATIONAL
BUDGETING. MASING-MASING SIKLUS INI MELIPUTI RANGKAIAN TAHAPAN SERTA MELIBATKAN
PARA MANAJER DI BERBAGAI JENJANG ORGANISASI, SEBAGAIMANA DIGAMBARKAN PADA
FIGURE 8.1.
• STRATEGIC PLANNING
• STRATEGIC PLANNING, KADANG DISEBUT SEBAGAI LONG-RANGE PLANNING, MENCAKUP
PROSES PEMIKIRAN YANG RELATIF LUAS TENTANG MISI DAN TUJUAN ORGANISASI, SERTA ALATALAT BAGAIMANA MISI DAN TUJUAN TERSEBUT DAPAT DICAPAI (YAKNI STRATEGIES).
STRATEGIC PLANNING MELIPUTI BAIK ANALISIS MASA LALU-DENGAN MENGGUNAKAN DATA
KUANTITAS, BIAYA DAN PENDAPATAN YANG TELAH DIKETAHUI-MAUPUN PERAMALAN MASA
YANG AKAN DATANG.
• STRATEGIC PLANNING MERUPAKAN ELEMEN UTAMA DARI PEKERJAAN PARA MANAJER,
UMUMNYA MENCAKUP KEBANYAKAN CORPORATE MANAGERS DAN DIVISION (STRATEGIC
BUSINESS UNIT) MANAGERS. PROSES STRATEGIC PLANNING TERDIRI DARI 6 (ENAM) TAHAPAN
UTAMA YANG MERUPAKAN PROSES SECARA BERULANG :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
MEMBANGUN VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN.
MENGENAL POSISI PERUSAHAAN SAAT INI, KEKUATAN DAN KELEMAHANNYA, SERTA KESEMPATAN DAN
RISIKO-RISIKONYA.
MENENTUKAN BERBAGAI STRATEGI YANG MENGIDENTIFIKASI KEGIATAN USAHA PERUSAHAAN APA YANG
AKAN DAN TIDAK DILAKUKAN.
MENENTUKAN STRATEGI UNTUK MASING-MASING STRATEGIC BUSINESS UNIT, DAN CARA TINDAKAN
TERBAIK UNTUK MEMANFAATKAN KESEMPATAN DAN KEKUATAN YANG DIMILIKI OLEH MASING-MASING
BUSINESS UNIT.
MENYIAPKAN PERENCANAAN STRATEGIS (STRATEGIC PLAN), YAKNI GAMBARAN KUALITATIF DAN
KUANTITATIF DARI TINDAKAN-TINDAKAN STRATEGIS YANG HARUS DILAKUKAN, SERTA KEMUNGKINAN
OUTCOMES-NYA.
MEMONITOR KINERJA DAN MEMUTAKHIRKAN STRATEGIC PLAN JIKA DIPERLUKAN.
• PROSES STRATEGIC PLANNING YANG FORMAL DAN LENGKAP MEMBAWA KEPADA KETAJAMAN
BERBAGAI STRATEGI DAN STRATEGI-STRATEGI DARI STRATEGIC BUSINESS UNITS,
PENGIDENTIFIKASIAN DARI KEBUTUHUAN-KEBUTUHAN SUMBER DAYA, SERTA PERNYATAAN
TENTATIF DARI TUJUAN. STRATEGIC PLANNING MEMBERIKAN KERANGKA PERENCANAAN LEBIH
RINCI YANG HARUS DILAKUKAN PADA SIKLUS SELANJUTNYA.
• PROGRAMMING
• PROGRAMMING MENYANGKUT PENGIDENTIFIKASIAN RENCANA TINDAK (ACTION PROGRAM)
YANG AKAN DITERAPKAN DALAM BEBERAPA TAHUN KE DEPAN SERTA MERINCI SUMBERSUMBER DAYA YANG AKAN DIGUNAKAN. RENCANA-RENCANA TINDAK TERSEBUT HARUS
MAMPU MEWUJUDKAN STRATEGI BISNIS DARI MASING-MASING BUSINESS UNIT YANG
BERORIENTASI KE LUAR MENJADI BERFOKUS KE DALAM, MENCIPTAKAN KEGIATAN-KEGIATAN
YANG DIRANCANG UNTUK MENERAPKAN STRATEGI YANG TERKOORDINASI DENGAN BAIK, DAN
PADA GILIRANNYA, DAPAT MEMBAWA KEPADA PENCAPAIAN TUJUAN DARI MASING-MASING
BUSINESS UNIT.
• PROGRAMMING BIASANYA SANGAT DIBATASI OLEH PILIHAN-PILIHAN RENCANA YANG HARUS
DIPERTIMBANGKAN SECARA KONSISTEN DENGAN KESEPAKATAN-KESEPAKATAN TENTATIF YANG
DIHASILKAN SELAMA PROSES PENYUSUNAN STRATEGIC PLANNING. NAMUN DEMIKIAN,
PROGRAMMING DAPAT MERUPAKAN PROSES YANG RUMIT PADA SAAT DIBUTUHKAN
KETERLIBATAN BANYAK ORANG DENGAN TINGKAT PENGETAHUAN TERTENTU YANG TINGGI.
• PROSES PROGRAMMING BIASANYA DIMULAI DENGAN DISKUSI ANTARA PARA MANAJER DIVISI
DENGAN BAWAHANNYA TENTANG BERBAGAI RENCANA TINDAK DALAM BEBERAPA TAHUN KE
DEPAN. SEBAGAI BAGIAN DARI PROSES INI, PARA MANAJER TERLEBIH DAHULU HARUS
MEREVIEW PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN UNTUK MEMASTIKAN APAKAH
PROGRAM DIMAKSUD MEMENUHI TUJUAN YANG DIINGINKAN, ATAU APAKAH HARUS
DISESUAIKAN, ATAU BAHKAN HARUS DIHENTIKAN.
• SUMBER-SUMBER DAYA YANG SIFATNYA TERBATAS KEMUDIAN DIALOKASIKAN KEPADA
RENCANA/ PROGRAM TERTENTU. BANYAK TEORI YANG ADA TENTANG PENGALOKASIAN
SUMBER DAYA BERFUKUS PADA PENGALOKASIAN CAPITAL FUNDS, SEPERTI DISCOUNTED CASH
FLOW ANALYSES. NAMUN DEMIKIAN, PENGALOKASIAN SUMBER DAYA DIMAKSUD TIDAK
HANYA MERUPAKAN PROSES PENGHITUNGAN FINANSIAL SAJA. SUMBER-SUMBER DAYA
LAINNYA YANG MUNGKIN SANGAT TERBATAS DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU JUGA PERLU
DIPERTIMBANGKAN, DAN HAL INI JAUH LEBIH SULIT UNTUK MENGKUANTIFIKASIKANNYA
DALAM BENTUK FINANSIAL, KARENA AKAN MEMPENGARUHI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
AKHIR. SELAIN ITU, PENGALOKASIAN SUMBER DAYA SANGAT TERGANTUNG KEPADA TRACK
RECORD, PREPARATION AND EVIDENCE, ARGUING SKILL, DAN POLITICAL POWER DARI PARA
MANAJER YANG TERLIBAT. PARA MANAJER HARUS BERSAING UNTUK MEMPEROLEH SUMBER
DAYA DAN MEYAKINKAN PARA PEMBUAT KEPUTUSAN TENTANG PENGALOKASIAN SUMBER
DAYA.
• BUDGETING
• BUDGETING MERUPAKAN PERENCANAAN FINANSIAL JANGKA PENDEK (SHORT-TERM
FINANCIAL PLANNING). ANGGARAN (BUDGETS) DISUSUN UNTUK MENCOCOKKAN DENGAN
STRUKTUR PERTANGGUNGJAWABAN ORGANISASI, BERDASARKAN DETAIL TEMA-TEMA
REVENUE, EXPENSE, ASSET DAN LIABILITIES YANG TEPAT. ANGGARAN JUGA SANGAT PENTING
UNTUK MENYEDIAKAN PEDOMAN (PETUNJUK) DALAM DAY-TO-DAY DECION-MAKING BAGI
PARA MANAJER.
• ANGGARAN JUGA MERUPAKAN PROSES ORGANISASI YANG UMUM DILAKUKAN DI HAMPIR
SELURUH ORGANISASI. BERDASARKAN SURVEY, MAYORITAS RESPONDEN (97%) MENYATAKAN
BAHWA PERUSAHAANNYA MENGGUNAKAN BUDGETING PROCESS YANG FORMAL. DARI
RESPONDEN TERSEBUT, 91%-NYA MENGGUNAKAN BUDGET YANG MEMILIKI PERIODE 1
TAHUN, 3%-NYA MEMILIKI PERIODE 6 BULAN, DAN 1%-NYA MEMILIKI PERIODE 3 BULAN.
• FORECASTING THE FUTURE AND CONTINGENCY PLANNING
• PERENCANAAN (PLANNING) BIASANYA DIMULAI DARI PERAMALAN (FORECAST), PALING TIDAK
PENGANDAIAN, MASA DEPAN. APABILA PERAMALAN INI LEBIH AKURAT, MAKA PERENCANAAN
YANG DISUSUN AKAN MEMILIKI KEKUATAN YANG LEBIH BESAR DAN LEBIH MUDAH
MELAKSANAKANNYA. DENGAN PERAMALAN YANG AKURAT, MAKA BERBAGAI PENYESUAIAN
YANG DIPERLUKAN TERHADAP RENCANA YANG TELAH DISUSUN MUNGKIN SANGAT MINIMAL,
DAN PENGEVALUASI KINERJA, YANG MENGGUNAKAN RENCANA SEBAGAI STANDAR KINERJA,
TIDAK AKAN MENEMUI KESULITAN YANG BERARTI.
• PADA SAAT PARA MANAJER TIDAK MEMILIKI KEYAKINAN DENGAN PERAMALAN MASA
DEPANNYA, MEREKA KADANG-KADANG MENGGUNAKAN APA YANG DISEBUT DENGAN
CONTINGENCY, SCENARIO, ATAU WHAT-IF PLANNING EXERCISE PADA SATU ATAU BEBERAPA
SIKLUS PERENCANAANNYA. EXERCISE INI MENETAPKAN BAGAIMANA KEBUTUHAN, RISIKO DAN
KINERJA SUMBER-SUMBER DAYA PERUSAHAAN AKAN BERUBAH-UBAH APABILA TERBUKTI
BAHWA PERAMALAN-PERAMALAN TENTANG MAKRO-EKONOMI DAN KOMPETISI TIDAK TEPAT.
• PERFORMANCE REVIEW PROCESS
• REVIEW YANG MEMBANDINGKAN ANTARA KINERJA SEBENARNYA DENGAN RENCANA DAN
ANGGARAN, JUGA MERUPAKAN ELEMEN PENTING DARI PLANNING DAN BUDGETING SYSTEM.
REVIEW INI SANGAT PENTING UNTUK MEMPEROLEH BEBERAPA MANFAAT :
1.
2.
3.
DISKUSI YANG DILAKUKAN PADA SAAT REVIEW, DENGAN BERFOKUS KEPADA PENYIMPANGAN ANTARA
KINERJA SEBENARNYA DENGAN TARGET, DAPAT MENGHASILKAN PEMAHAMAN YANG MENINGKAT
TERHADAP APA YANG SUDAH BERJALAN DENGAN BAIK DAN APA YANG BELUM.
REVIEW DAPAT MENINGKATKAN KOORDINASI ORGANISASI, MELALUI PENYIAPAN FORUM UNTUK
KOMUNIKASI ANTAR UNIT ORGANISASI.
REVIEW JUGA MENGHASILKAN MOTIVASI YANG DIPEROLEH DARI FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEM.
• VARIATION IN PRACTICE
• BERBAGAI CARA YANG DIGUNAKAN DALAM PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS,
MENCERMINKAN OUTCOMES DARI RATUSAN RANCANGAN DAN IMPLEMENTASI KEPUTUSAN
MANAJEMEN. TIDAK ADA PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS YANG BERLAKU SECARA
UNIVERSAL DAN OFF-THE-SELF, SEHINGGA BUKAN HAL YANG ANEH APABILA PLANNING AND
BUDGETING SYSTEM DI SETIAP PERUSAHAAN BERBEDA SATU SAMA LAIN. PARA MANAJER
MEMBUAT RANCANGAN DAN IMPLEMENTASI KEPUTUSAN YANG BERBEDA KARENA MEREKA
MENEKANKAN KEPADA TUJUAN YANG BERBEDA, ATAU KARENA MEREKA MENGHADAPI
KETERBATASAN DAN TRADE-OFF ATAS BENEFIT/COST YANG BERBEDA.
• BERIKUT INI MENGURAIKAN TENTANG BEBERAPA FAKTOR YANG BISA MENGUBAH PADA
KEPUTUSAN UTAMA DARI PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS :
• PLANNING HORIZON
• HORISON PERENCANAAN (PLANNING HORIZON) MENCERMINKAN PERIODE TERPANJANG DARI
PERENCANAAN FORMAL YANG DISUSUN. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMILIKI HORISON PERENCANAAN
YANG PENDEK (SATU TAHUN ATAU KURANG, 4 – 5 TAHUN, DAN DI ATAS 5 TAHUN). NAMUN BEBERAPA
PERUSAHAAN, SEPERTI POWER UTILITY INDUSTRY, MEMILIKI HORISON PERENCANAAN YANG LEBIH PANJANG,
YAITU 25 TAHUN ATAU LEBIH.
• CONTENT OF PLANS
• PLANNING AND BUDGETING SYSTEM PERUSAHAAN DAPAT BERBEDA SECARA SIGNIFIKAN DALAM ISI DAN
JENIS (KUANTITATIF VS KUALITATIF) SERTA FORMAT INFORMASI YANG DISAJIKAN. SISTEM YANG BERSIFAT
FORMAL BIASANYA MENETAPKAN STANDAR YANG RINCI DARI INFORMASI YANG HARUS DIISI, UMUMNYA
TERCERMIN DALAM LAPORAN KEUANGAN YANG STANDAR. NAMUN UNTUK PERUSAHAAN LAINNYA, BANYAK
PIMPINAN PUNCAK MENGINGINKAN INFORMASI NON-FINANSIAL TERSAJI PADA SAAT REVIEW DILAKUKAN.
• LENGTH AND TIMING OF PROCESSES
• PROSES PERENCANAAN PERUSAHAAN SANGAT BERBEDA SATU SAMA LAIN, BAIK DARI LAMANYA WAKTU
MAUPUN DARI WAKTU YANG TERSEDIA UNTUK MASING-MASING SIKLUS. DALAM PRAKTEK, SURVEY
MENUNJUKKAN BAHWA HAMPIR SETENGAH JUMLAH PERUSAHAAN MEMULAI PROSES RENCANA JANGKA
PANJANGNYA (LONG-RANGE PLANNING) 5 – 7 BULAN SEBELUM TAHUN FISKAL BERAKHIR. KEBANYAKAN
PERUSAHAAN MEMERLUKAN WAKTU 5 BULAN ATAU KURANG UNTUK MENYELESAIKAN RENCANA JANGKA
PANJANGNYA. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMULAI PROSES PENGANGGARANNYA (BUDGETING) 4 – 6
BULAN SEBELUM TAHUN FISKAL BERAKHIR, DAN MENYELESAIKANNYA DALAM WAKTU 2 BULAN SEBELUM
TAHUN FISKAL BERAKHIR. DATA INI MENUNJUKKAN BAHWA PROSES PERENCANAAN PADA KEBANYAKAN
PERUSAAHAAN MERENTANG DI HAMPIR SEPANJANG TAHUN SERTA LONG-RANGE PLANNING DAN
BUDGETING BERSAMAAN WAKTU (OVERLAP).
• TIDAK ADA RESEP YANG UMUM TENTANG LAMANYA (LENGTH) DAN WAKTU MULAI (TIMING) DARI PROSES
PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN INI. PADA KONDISI YANG EKSTRIM, BEBERAPA PERUSAHAAN MEMILIKI
KEGIATAN PERENCANAAN – STRATEGIC PLANNING, PROGRAMMING DAN/ATAU BUDGETING – DILAKUKAN
SEPANJANG TAHUN. MEREKA TIDAK PERNAH BERHENTI MELAKUKAN PERENCANAAN.
• PLAN UPDATES
• SURVEY MENUNJUKKAN BAHWA KEBANYAKAN PERUSAHAAN (84%) MEMUTAKHIRKAN (UPDATE) LONGRANGE PLANNING SETIAP TAHUN. YANG LAINNYA MEMUTAKHIRKAN SETIAP 3 TAHUN (4%), SETIAP 5 TAHUN
(2%), ATAU ATAS DASAR KEBUTUHAN (11%). TREN TERAKHIR INI NAMPAKNYA MENGARAH KEPADA KATEGORI
TERAKHIR, YAKNI LEBIH SERING KETIMBANG SETIAP TAHUN, KARENA KONDISI LINGKUNGAN YANG SEMAKIN
DINAMIS. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMUTAKHIRKAN ANGGARANNYA (BUDGETS) LEBIH SERING DARI
RENCANA JANGKA PANJANGNYA.
• PLANNING GUIDANCE PROVIDED
• JUMLAH PETUNJUK PERENCANAAN YANG DISEDIAKAN BAGI LOWER-LEVEL MANAGERS
ADALAH ISSUE PERANCANGAN LAIN YANG PENTING. PETUNJUK DAPAT DISEDIAKAN MELALUI
PLANNING MANUAL ATAU SEJENISNYA. HASIL SURVEY MENUNJUKKAN BAHWA 64%
PERUSAHAAN YANG DISURVEY MENGGUNAKAN “BUDGET MANUAL ATAU SEJENISNYA”,
SEMENTARA 36% LAINNYA TIDAK MENGGUNAKAN.
• PLANNING MANUAL ADALAH URAIAN TERTULIS DARI BAGIAN-BAGIAN YANG LEBIH
PERMANEN DARI PROSES PERENCANAAN. IDEALNYA, PLANNING MANUAL DAPAT
MEMBERIKAN KEPADA PARA MANAJER GAMBARAN RINGKAS (OVERVIEW) DARI PROSES,
MENGURAIKAN JADWAL BERBAGAI KEGIATAN, SERTA MENYEDIAKAN BEBERAPA PEDOMAN
DAN ASUMSI PERENCANAAN, SEPERTI PERAMALAN KEGIATAN EKONOMI DAN KENAIKAN
SKALA PENGUPAHAN.
• CRITICISMS OF COMPANIES’ PLANNING AND BUDGETING PROCESSES
• DALAM BEBERAPA TAHUN TERAKHIR INI, BANYAK ARTIKEL YANG MEMUAT KRITIK YANG TAJAM
TERHADAP PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN PERUSAHAAN. KRITIK-KRITIK INI
MENEGASKAN BAHWA PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN :
• PENUH DENGAN POLITIK DAN PERMAINAN;
• MENGHASILKAN HANYA SEDIKIT TAMBAHAN PEMIKIRAN, MODIFIKASI YANG BERSIFAT MINOR TERHADAP
RENCANA DAN ANGGARAN YANG DISUSUN PADA PERIODE BERIKUT; SERTA TIDAK RESPONSIF TERHADAP
PERUBAHAN EKONOMI TERKINI YANG BERGERAK BEGITU PESAT.
• MEMUSATKAN KEKUASAAN PADA ORGANISASI DAN MELUMPUHKAN INISIATIF.
• MEMFOKUSKAN KEPADA PENGURANGAN BIAYA (COST REDUCTION) KETIMBANG PENCIPTAAN NILAI (VALUE
CREATION).
• MEMISAHKAN PERENCANAAN (THINKERS) DARI PELAKSANAAN/EKSEKUSI (DOERS).
• MENGAKIBATKAN BANYAK BIAYA UNTUK MANFAAT YANG SEDIKIT.
• KRITIK TERUS BERLANGSUNG UNTUK MENCIPTAKAN BERBAGAI SARAN PERBAIKAN. BEBERAPA
SARAN PERBAIKAN ADALAH MODIFIKASI YANG BERSIFAT MINOR TERHADAP TRADITIONAL
PLANNING AND BUDGETING PROCESS, SEPERTI MEMUTAKHIRKAN RENCANA LEBIH SERING
(ROLLING PLANNING PROCESS), MENGORGANISASI PERENCANAAN YANG PROSESNYA
BERFOKUS UNTUK MEMOTONG HAMBATAN-HAMBATAN FUNGSIONAL, ATAU MENGGUNAKAN
RELATIVE PERFORMANCE STANDARDS KETIMBANG BUDGETED STANDARD UNTUK
MENGEVALUASI KINERJA DAN MENYIAPKAN PENGHARGAAN.