BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN

BAB III
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
3.1
Kajian Teori
Di bawah ini penulis akan membahas teori yang berhubungan dengan
variabel penelitian, yaitu: manajemen sumber daya manusia, motivasi dan kinerja
karyawan.
3.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia (SDM) sebagai salah satu unsur dalam organisasi
dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja dalam suatu organisasi. Menurut
H.M Yani (2012:1), Sumber daya manusia (SDM) dapat disebut juga sebagai
personil, tenaga kerja, pekerja, karyawan, potensi manusiawi sebagai penggerak
organisasi dalam mewujudkan eksistensinya. Atau potensi yang merupakan aset
dan berfungsi sebagai modal non material dalam organisasi bisnis, yang dapat
diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan
eksistensi organisasi.
Di era globalisasi pengelolaan sumber daya manusia bukan merupakan hal
yang mudah, oleh karena berbagai suprastruktur dan infrastruktur perlu disiapkan
untuk mendukung terwujudnya proses sumber daya manusia yang berkualitas.
Organisasi yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat
tidak akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas sumber daya manusianya.
36 http://digilib.mercubuana.ac.id/
37 Oleh karena itu peran manjemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak
kecil, bahkan sebagai sentral pengelola maupun penyedia sumber daya manusia
bagi departemen lainnya.
Lebih lanjut Flippo sebagai dikutip oleh H.M Yani (2012:1-2),
mengemukakan bahwa:
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat diartikan sebagai ilmu
yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efektif dan
efisien sehingga tercapai tujuan organisasi. Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) dapat juga diartikan sebagai kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga
kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi pemeliharaan dan pemutusan
hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran
perorangan, organisasi dan masyarakat.
Atau dengan kata lain secara lugas Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) memiliki pengertian sebagai kegiatan perencanaan, pengadaan,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia dalam
upaya mencapai tujuan individu ataupun organisasional.
Menurut Tjutju Yuniarsih dan Suwatno (2008:1), manajemen sumber daya
manusia
merupakan
bagian
dari
ilmu
manajemen
yang
memfokuskan
perhatiannya pada pengaturan perananan sumber daya manusia dalam kegiatan
suatu organisasi.
Manajemen sumber daya manusia (human resources management)
berbeda dengan manajemen personalia (personnel management). Manajemen
sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset)
http://digilib.mercubuana.ac.id/
38 utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi MSDM sifatnya lebih
strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah
satu faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif atau manajemen
personalia lebih menekankan pada sistem dan prosedur.
Beberapa pakar MSDM memberikan pandangan yang beragam tentang
MSDM. Schuler, Dowling, Smart dan Huber dalam Tjutju Yuniarsih dan Suwatno
(2008:2), menyatakan bahwa:
Human resources management (HRM) is the recognition of the importance
of an organization’s workforce as vital human resources contributing to
the goals of the organization, and the utilization of several functions and
activities to ensure that they are used effectivelv and fairly for the benefit
of the individual the organization, and society.
Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya manusia
memberikan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai
sumber daya manusia utama yang memberi kontribusi bagi pencapaian tujuantujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa pelaksanaan fungsi dan
kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan adil bagi kepentingan
individu, organisasi dan masyarakat.
Karena pentingnya peran SDM dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan
organisasi maka pengelolaan sumber daya manusia harus memperhatikan
beberapa aspek seperti aspek staffing, pelatihan dan pengembangan, motivasi dan
pemeliharaannya yang secara lebih mendetail dikemukakan oleh De Cenzo and
http://digilib.mercubuana.ac.id/
39 Robbins sebagaimana dikutip oleh Tjutju Yuniarsih dan Suwatno (2008:2), yang
menyatakan bahwa:
“Human resources management is the part of the organization that is
concerned with the “people” or human resources aspect of management
position, including recruiting, screening, training, rewarding, and
appraising”.
Karena mengelola SDM merupakan suatu sistem maka beberapa aspek
yang menjadi perhatian di atas dalam pelaksanaannya saling bergantung
(bersinergi) satu sama lain jangan merupakan aktivitas yang berjalan sendirisendiri seperti dikemukakan oleh Werther and Davis seperti dikutip oleh Tjutju
Yuniarsih dan Suwatno (2008:2), menyatakan bahwa:
“Human resources management is a system that consists of many interdependent
activities. This activities do not occur in isolation virtually every one affects
another human resources activity”.
Dan karena setiap aktivitas yang bersinergi tersebut merupakan
pelaksanaan dari setiap keputusan yang diambil maka MSDM itu pada dasarnya
merupakan integrasi keputusan yang membentuk hubungan antar karyawan.
Kualitas sinergi mereka memberikan kontribusi terhadap kemampuan SDM dan
organisasi dalam mencapai tujuan.
Garry Dessler (2007:58), menyatakan bahwa:
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kebijakan dan praktek
menentukan aspek “manusia” atau SDM dalam posisi manajemen,
termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan
penilaian. Selain itu, Manajemen Sumber Daya Manusia juga dapat
diartikan sebagai suatu proses memperoleh, melatih, menilai, dan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
40 memberikan kompensasi kepada pegawai, memperhatikan hubungan kerja
mereka, kesehatan dan keamanan serta masalah keadilan.
Menurut Sadili Samsudin (2009:117), bahwa:
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu kegiatan pengelolaan
yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberi balas
jasa, cara-cara mendesain sistem perencanaan, penyusunan pegawai,
pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi pegawai dan hubungan
ketenagakerjaan.
Arep Ishak dan Henri Tanjung (2008:98), mengemukakan bahwa:
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur
unsur manusia (cipta, rasa, dan karsa) sebagai asset suatu organisasi
dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja
secara efektif dan efisien.
Menurut Edy Sutrisno (2009:12), menyatakan bahwa strategi sumber daya
manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi organisasi, SBU (Strategy Business
Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu
memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, strategi korporat, serta perlu
dirumuskan secara logis, jelas dan aplikatif. Strategi sumber daya manusia
mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu diterjemahkan dalam
aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-program yang sejalan
dengan strategi organisasi akan mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi.
Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya
organisasi yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kualitatif
maupun kuantitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM
http://digilib.mercubuana.ac.id/
41 (dari rekruitmen sampai seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan dan
pengembangan SDM, penilaian SDM.
Organisasi harus memilih strategi bisnis yang tepat supaya mampu
memanfaatkan peluang bisnis dan mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi
sebagai dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah satu kunci yang
sangat penting dalam meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan
strategi
sumber
daya
manusia
secara
efektif.
Pengembangan
dan
pengimplementasian strategi sumber daya manusia yang tercermin pada kegiatankegiatan SDM seperti pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan
dengan strategi bisnis dan budaya organisasi. Kemitraan dengan organisasi lain
merupakan karateristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi organisasi.
Sebab itu network structure dan budaya organisasi yang mengacu pada inovasi,
kreativitas dan belajar berkesinambungan akan merupakan pilihan yang tepat bagi
organisasi-organisasi yang ingin survive dan berkembang.
Desain ulang SDM acap kali perlu dilakukan dengan seksama dan bijak
agar sasaran organisasi dapat dicapai. Desain SDM berkaitan dengan desain
pekerjaan yang mengacu pada job charateristic model. Hacman dan Oldham
dalam Edy Sutrisno (2009:13), mengemukakan bahwa job chateristic model
terdiri dari task identity, task, significance, task variety, authority dan feedback
yang berimplikasi pada struktur organisasi. Dengan perkataan lain desain ulang
pekerjaan dapat dilakukan dengan mengacu pada peningkatan kelima karateristik
tersebut.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
42 Berdasarkan pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah proses mengatur sumber daya manusia dengan
sistem formal secara efektif dan efisien di dalam suatu organisasi melalui proses
perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakkan dan pengendalian.
3.1.1.1. Pendekatan Terhadap Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia
Pendekatan-pendekatan terhadap konsep manajemen sumber daya
manusia sangat membantu para pimpinan dan para ahli manajemen
sumber daya manusia untuk tetap mempertahankan fungsi sumber daya
manusia dengan segala aktivitasnya dalam gambaran yang benar.
Pendekatan-pendekatan tersebut menurut Herman Sofyandi (2008:22-23),
meliputi:
1. Pendekatan Strategis (Strategic Approach)
Manajemen sumber daya manusia harus memberikan kontribusi
kepada keberhasilan strategi organisasi. Jika aktivitas-aktivitas para
pimpinan dan departemen sumber daya manusia tidak mendukung
pada pencapaian tujuan-tujuan strategis organisasi, maka sumber
daya manusia tidak dimanfaatkan secara efektif.
2. Pendekatan Sumber Daya Manusia (Human Resource Approach)
Manajemen sumber daya manusia merupakan manajemen manusia.
Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan
demi kesejahteraan. Hanya melalui perhatian yang hati-hati terhadap
kebutuhan-kebutuhan pegawai dapat membuat organisasi tumbuh dan
berkembang ke arah keberhasilan.
3. Pendekatan Manajemen (Management Approach)
Manajemen sumber daya manusia merupakan tanggung jawab setiap
pimpinan. Keberadaan departemen sumber daya manusia adalah
melayani para pimpinan dan pegawai melalui keahlian yang
dimilikinya.
4. Pendekatan Sistem (Systems Approach)
http://digilib.mercubuana.ac.id/
43 Manajemen SDM merupakan suatu subsistem dari sistem yang lebih
besar yaitu organisasi. Oleh karena itu, manajemen sumber daya
manusia harus dievaluasi kontribusinya terhadap organisasi. Dalam
praktiknya, para ahli profesional harus menyadari bahwa model
manajemen sumber daya manusia merupakan sistem yang terbuka
(open system) yang terdiri dari bagian-bagian yang saling
berhubungan dan dipengaruhi oleh lingkungan eksternal.
5. Pendekatan Reaktif-Proaktif (Reactive-Proactive Approach)
Para pimpinan dan departemen sumber daya manusia tidak dapat
selalu menunggu umpan balik dan kemudian memberikan
respon/tanggapan atas umpan balik tersebut. Menunggu hingga suatu
masalah yang aktual terjadi dan kemudian memberikan reaksi,
mungkin dapat menjadi langkah yang kurang tepat dan membutuhkan
biaya yang besar. Manajemen sumber daya manusia yang reaktif
terjadi ketika pengambil keputusan merespon masalah sumber daya
manusia. Sedangkan manajemen SDM yang proaktif terjadi ketika
masalah-masalah sumber daya manusia diantisipasi dan dilakukan
tindakan perbaikan/korektif sebelum permasalahan tersebut timbul ke
permukaan. Penyelesaian masalah akan efektif dan efisien apabila
pimpinan dan departemen sumber daya manusia menggunakan
pendekatan proaktif. Dengan menerapkan pendekatan proaktif dalam
menyelesaikan masalah tersebut, maka pimpinan dapat mengambil
tindakan preventif sebelum masalah tersebut menjadi serius. Oleh
karena itu, departemen sumber daya manusia harus senantiasa
melakukan tindakan monitoring terhadap perubahan lingkungan agar
produktivitas kerja akan selalu meningkat.
3.1.1.2 Fungsi-Fungsi Manajemen
Manajemen sumber daya manusia memiliki tujuan yang ingin
dicapai, untuk dapat berjalan dengan baik diperlukan fungsi manajemen.
Salam (2007:16), menyatakan bahwa fungsi manajemen terdiri dari:
1. Perencanaan adalah usaha membuat suatu tindakan dari beberapa
alternatif yang mungkin dapat tersedia yang meliputi strategi,
kebijakan, program, proyek dan prosedur dalam rangka mencapai
tujuan organisasi.
2. Pengorganisasian adalah suatu usaha untuk mengelompokkan
pekerjaan yang diatur melalui struktur organisasi sehingga setiap unit
kerja mempunyai sasaran dalam rangka mencapai tujuan secara nyata.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
44 3. Penyusunan staf adalah suatu usaha penempatan orang-orang yang
tepat ke dalam unit-unit kerja yang telah ditetapkan dalam struktur
organisasi.
4. Penggerakkan dapat diartikan sebagai suatu usaha mempengaruhi dan
mengarahkan anggota organisasi (pegawai) untuk melaksanakan
pekerjaan sesuai kebijakan yang telah ditetapkan dalam mencapai
tujuan.
5. Pengendalian adalah suatu usaha mengawasi, membimbing dan
membina gerak pegawai dan unit kerja untuk bekerja sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan.
Berdasarkan pendapat di atas, fungsi manajemen dilaksanakan
dalam mendukung kegiatan yang diatur secara sistematis sehingga tujuan
tersebut dapat dicapai dengan tertib, efisien dan efektif. Fungsi manajemen
berati sebuah kegiatan yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan yang
telah dietapkan. George R. Terry dan Leslie W. Rue (2005:9),
menyebutkan lima fungsi utama manajemen, yang terdiri dari:
1. Planning. Menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama
suatu masa yang akan datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat
mencapai tujuan-tujuan.
2. Organizing. Mengelompokkan dan menentukan berbagai kegiatan
penting dan memberikan kekuasaan untuk melaksanakan kegiatankegiatan.
3. Staffing. Menentukan keperluan-keperluan sumber daya manusia,
pengerahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja.
4. Motivating. Mengarahkan atau menyalurkan perilaku manusia ke arah
tujuan-tujuan.
5. Controlling. Mengukur pelaksanaan dengan tujuan-tujuan menentukan
sebab-sebab penyimpangan dan mengambil tindakan-tindakan kolektif.
Fungsi manajemen merupakan suatu elemen-elemen dasar yang
akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan
dijadikan acuan oleh pimpinan dalam melasanakan kegiatan untuk
mencapai tujuan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
45 Fungsi manajemen sumber daya manusia yang dimaksud Edy
Sutrisno (2009:8-10), adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga
kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan
efisien dalam membantu terwujudnya tujuan.
2. Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengatur pegawai dengan
menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang,
integrasi, dalam bentuk badan organisasi.
3. Pengarahan dan pengadaan. Pengarahan adalah kegiatan memberi
petunjuk kepada pegawai, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif
serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan organisasi.
Sedangkan pengadaan merupakan proses penarikan, seleksi,
penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan pegawai yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi.
4. Pengendalian merupakan kegiatan mengendalikan pegawai agar
menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana.
5. Pengembangan. Proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan.
6. Kompensasi. Pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barang
kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada
organisasi.
7. Pengintegrasian. Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan
organisasi dan kebutuhan pegawai, agar tercipta kerjasama yang serasi
dan saling menguntungkan.
8. Pemeliharaan merupakan kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan
kondisi fisik, mental, dan loyalitas agar mereka tetap mau bekerjasama
sampai pensiun.
9. Pemberhentian. Putusan hubungan kerja seorang pegawai dari suatu
organisasi.
Fungsi manajemen dalam suatu instansi atau organisasi berbeda
dikarenakan kompleksnya organisasi serta jumlahnya yang banyak,
maupun karena perkembangan lapangan usaha dan organisasi yang
berbeda-beda.
Prakteknya pembagian fungsi manajemen dalam suatu organisasi,
yang paling penting adalah untuk mengetahui aktivitas-aktivitas yang
http://digilib.mercubuana.ac.id/
46 harus dilakukan dalam melaksanakan fungsi tersebut. Fungsi operasional
manajemen sumber daya manusia menurut Yuniarsih dan Suwatno
(2008:1-8), meliputi:
1. Perencanaan tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja merupakan
operasi dari manjemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber
daya manusia dimaksudkan dalam upaya untuk merencanakan jumlah
dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan yang
dibutuhkan dalam pencapaian tujuan.
2. Pengembangan tenaga kerja. Pengembangan tenaga kerja merupakan
suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan
kualitas tenaga kerja. Pengembangan kualitas sumber daya manusia
diarahkan untuk mengubah sumber daya manusia yang berpotensi
menjadi sumber daya manusia yang produktif sehingga sumber daya
manusia mampu dan terampil sehingga menjadi lebih efektif serta
efisien dalam mencapai tujuan organisasi.
3. Penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja merupakan salah satu
aspek yang sangat penting dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Adanya penilaian prestasi kerja akan mengetahui sumber daya manusia
yang mempunyai prestasi kerja yang baik maupun yang kurang,
dengan demikian akan juga menentukan besarnya kompensasi yang
akan diterima.
4. Pemberian kompensasi. Fungsi pemberian kompensasi meliputi
kegiatan pemberian balas jasa, dapat berupa finansial dan non
finansial. Pemberian kompensasi dapat meningkatkan motivasi dalam
melaksanakan tugas.
5. Pemeliharaan tenaga kerja. Pemeliharaan tenaga kerja diharapkan
dapat memberikan ketenangan kerja dan konsentrasi penuh dalam
menghasilkan prestasi kerja yang diharapkan organisasi. Kegiatan
pemeliharaan tenaga kerja bertujuan untuk memberikan jaminan
kesehatan, kesejahteraan dan keamanan serta memperkecil adanya
konflik antar individu dalam organisasi.
6. Pemberhentian. Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian yang
serius dari pimpinan sumber daya manusia karena telah diatur oleh
undang-undang dan mengikat bagi instasi atau organisasi. Istilah
pemberhentian atau separation, pemisahan merupakan suatu putusnya
hubungan kerja seseorang dengan organisasi yang disebabkan oleh
keinginan pegawai, keinginan organisasi, pensiun atau disebabkan oleh
undang-undang.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
47 3.1.2
Pengertian Motivasi
Secara etimologis, motif atau dalam bahasa inggrisnya motive, berasal dari
kata motion, yang berarti gerakan atau sesuatu yang bergerak. Menurut Sobur
(2009:16), istilah motif erat kaitannya dengan gerak, yakni gerakan yang
dilakukan oleh manusia atau disebut juga dengan perbuatan atau tingkah laku.
Motif dalam psikologi berarti rangsangan, dorongan, atau pembangkit tenaga bagi
terjadinya suatu tingkah laku.
Sobur
(2009:17),
juga
mengatakan
bahwa
motivasi
itu
berarti
membangkitkan motif, membangkitkan daya gerak, atau menggerakkan seseorang
atau diri sendiri untuk berbuat sesuatu dalam rangka mencapai suatu kepuasan
atau tujuan.
Santrock (2008:42), memberikan penjelasan tentang motivasi yaitu proses
yang memberi semangat, arah atau kegigihan perilaku. Artinya, perilaku yang
termotivasi adalah perilaku yang penuh energi, terarah dan bertahan lama.
Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja
bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan
dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan organisasi, Edy Sutrisno (2009:115),
mengemukakan bahwa:
Motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan
suatu aktivitas tertentu, oleh karena itu motivasi seringkali diartikan pula
sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap aktivitas yang
dilakukan oleh sesorang pasti memilki sesuatu faktor yang mendorong
aktivitas tersebut. Oleh karena itu, faktor pendorong dari seseorang untuk
melakukan sesuatu aktivitas tertentu pada umumnya adalah kebutuhan
serta keinginan orang tersebut.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
48 Edy Sutrisno (2009:116), mengemukakan bahwa:
Motif seringkali dilaksanakan dengan dorongan-dorongan. Dorongan
merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat, sehingga motif tersebut
merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk
bertingkah laku dan perbuatan itu mempunyai tujuan tertentu.
Moenir (2006:136), mengemukakan bahwa motivasi adalah rangsangan
dari luar dalam bentuk benda atau bukan benda yang dapat menumbuhkan
dorongan pada orang untuk memiliki, menikmati, menguasai atau mencapai
benda/bukan benda tersebut.
Dalam motivasi orang bekerja seolah-olah ada “generator dipasang di
dalam diri” orang itu. Generator dimaksud adalah adanya “tantangan pekerjaan”,
karena “senang kerja berhasil” atau “karena cinta pekerjaan” dan sebagainya.
Lebih lanjut menurut Sopiah (2008:169), pada dasarnya ada tiga
karateristik pokok motivasi yaitu:
1. Usaha: karateristik pertama dari motivasi, yakni usaha, menunjuk
kepada kekuatan perilaku kerja seseorang atau jumlah yang
ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaannya. Tegasnya hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata
maupun yang kasat mata.
2. Kemauan keras: karateristik pokok motivasi yang kedua menujukkan
kepada kemauan keras yang ditunjukkan oleh seseorang ketika
menerapkan usahanya kepada tugas-tugas pekerjaannya. Dengan
kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan
tidak akan membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai
tercapainya tujuan.
3. Arah dan tujuan: karateristik motivasi yang ketiga berkaitan dengan
arah yang dituju oleh usaha dan kemauan keras yang dimiliki oleh
seseorang.
Riduwan (2007:45), dalam bukunya menyatakan bahwa motivasi kerja
memiliki indikator berupa motif, harapan, loyalitas dan insentif. Soekidjo
Notoatmodjo (2009:115), mengemukakan bahwa motivasi adalah suatu alasan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
49 (reasoning), seseorang untuk bertindak dalam rangka memenuhi kebutuhan
hidupnya.
Blanchard & Thacker (2010:21), mendefinisikan motivasi sebagai suatu
arahan, dorongan, persistensi dan sejumlah usaha yang dikeluarkan seseorang
untuk mencapai tujuan yang spesifik. Lahey (2007:47), mengemukakan bahwa
motivasi adalah keadaan internal atau suatu kondisi yang aktif dan memberikan
pengarahan kepada pikiran, perasaan dan tindakan seseorang.
Matthis & Jackson dikutip oleh Wilson Bangun (2008:115), menyatakan
bahwa:
Motivasi merupakan hasrat di dalam seseorang menyebabkan orang
tersebut melakukan tindakan. Seseorang melakukan tindakan untuk
sesuatu hal mencapai tujuan. Oleh sebab itu motivasi merupakan
penggerak yang mengarah pada tujuan itu jarang muncul dengan sia-sia.
Maslow, seorang ahli psikologi telah mengembangkan teori motivasi
mendasarkan pada kebutuhan manusia yang dibedakan antara kebutuhan biologis
dan kebutuhan psikologis, atau disebut kebutuhan materiil (biologis) dan
kebutuhan non material (psikologis).
Maslow dikutip oleh Soekidjo Notoatmodjo (2009:120), mengembangkan
teorinya setelah ia mempelajari kebutuhan-kebutuhan manusia itu bertingkatbertingkat atau sesuai dengan “hierarki” dan menyatakan bahwa:
1. Manusia adalah suatu makhluk sosial “berkeinginan”, dan keinginan
ini menimbulkan kebutuhan yang perlu dipenuhi. Keinginan atau
kebutuhan ini bersifat terus-menerus, dan selalu meningkat.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
50 2. Kebutuhan yang telah terpenuhi (dipuaskan), mempunyai pengaruh
untuk menimbulkan keinginan atau kebutuhan lain dan yang lebih
meningkat.
3. Kebutuhan manusia tersebut tampakanya berjenjang akan bertingkattingkat. Tingkatan tersebut menunjukkan urutan kebutuhan yang harus
dipenuhi dalam suatu waktu tertentu. Suatu motif yang lebih tinggi
tidak akan dapat mempengaruhi atau mendorong tindakan seseorang,
sebelum kebutuhan dasar terpenuhi. Dengan kata lain, motif-motif
yang bersifat psikologis tidak akan mendorong perbuatan seseorang,
sebelum kebutuhan dasar (biologis) tersebut terpenuhi.
4. Kebutuhan yang satu dengan kebutuhan yang lain saling kait mengait,
tetapi tidak terlalu dominan keterkaitan tersebut. Misalnya kebutuhan
untuk pemenuhan berprestasi tidak harus dicapai sebelum pemenuhan
kebutuhan berafiliasi dengan orang lain, meskipun kedua kebutuhan
saling berkaitan.
Sadili Samsudin (2006:281), mengemukakan bahwa:
Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar
terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau
melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi atau dorongan
(driving force) dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk
memuaskan dan mempertahankan kehidupan.
Teori tingkatan kebutuhan menurut Maslow dikutip oleh Soekidjo
Notoatmodjo (2009:120-121), dapat digambarkan sebagai berikut:
http://digilib.mercubuana.ac.id/
51 Gambarr 3.1
Masloow’s Hierarrchy Theorry Sumber: Hiierarki Kebutu
uhan Maslow (Soekidjo Nootoatmojo, 20001:157-158
Menurut Sardiman
S
A.M
A
(2011:118), istilah motivasi berasal
b
darii kata
motif yanng dapat diaartikan sebaagai kekuattan yang teerdapat dalaam diri indiividu,
yang menyyebabkan inndividu terssebut bertinndak atau beerbuat. Mottif tidak dappat di
amati secara langsunng, tetapi dapat
d
diinteerprestasikaan dalam tingkah
t
laku
kunya,
berupa ran
ngsangan, ddorongan, atau
a
pembanngkit tenag
ga munculny
ya suatu tinngkah
laku tetenttu.
Hamzah (2010:28),
(
menyatakaan bahwa motivasi adalah proses
p
psikologiss yang dappat menjelaaskan perillaku seseorrang. Perillaku hakekkatnya
merupakann orientasi pada satu tuujuan. Untuuk mencapaai tujuan tersebut diperlukan
proses intteraksi darii beberapa unsur. Deengan demiikian, motiivasi meruppakan
kekuatan yang
y
menddorong seseo
orang melakkukan sesu
uatu untuk mencapai
m
tuujuan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
52 Kekuatan-kekuatan ini pada dasarnya dirangsang oleh adanya berbagai macam
kebutuhan, seperti; keinginan yang hendak dipenuhinya; tujuan; umpan balik.
Dari pengertian tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja
adalah interaksi seseorang dengan situasi tertentu yang dihadapinya karena adanya
motif, harapan, loyalitas dengan tujuan untuk memperoleh insentif yang memadai.
Di dalam diri seseorang terdapat “kebutuhan” (needs) atau “keinginan” (wants)
terhadap obyek di luar dirinya yang menghubungkan antara kebutuhan dengan
situasi di luar obyek tersebut dalam rangka memenuhi kebutuhan hidupnya.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Edy Sutrisno (2009:124-129), motivasi sebagai proses psikologis
dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor dan dibedakan
atas faktor intern dan faktor ekstern yang berasal dari pegawai:
1.
Faktor Intern
Faktor intern yang dapat mempengaruhi pemberian motivasi pada
seseorang antara lain:
a. Keinginan untuk bertahan hidup;
b. Kenginan untuk dapat memiliki;
c. Keinginan untuk memperolah penghargaan;
d. Keinginan untuk memperoleh pengakuan;
e. Keinginan untuk berkuasa.
2.
Faktor Ekstern
http://digilib.mercubuana.ac.id/
53 Faktor ekstern juga tidak kalah perannya dalam meningkatkan atau
melemahkan motivasi kerja pegawai. Faktor ekstern itu adalah :
a. Kondisi lingkungan bekerja;
b. Kompensasi yang memadai;
c. Surfey yang baik;
d. Adanya jaminan pekerjaan;
e. Status dan tanggung jawab;
f. Peraturan yang fleksibel.
Hierarki Kebutuhan McClelland
Dalam studi motivasi lainnya, McClelland dikutip Riduwan
(2007:262-263), mengemukakan adanya 3 macam kebutuhan adalah
sebagai berikut:
1.
Kebutuhan untuk Berprestasi
Menurut McClelland , Need for Achievement, adalah kebutuhan
untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan
tanggung jawab untuk memecahkan masalah. Seorang pegawai
yang mempunyai kebutuhan akan berpartisipasi tinggi cenderung
untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi
adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada
sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi lebih tinggi.
2.
Kebutuhan untuk Berhubungan Sosial.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
54 Need For Affiliantion adalah kebutuhan untuk berhubungan social,
yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain
atau berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang
merugikan orang lain.
3.
Kebutuhan dan Kekuasaan
Need for Power adalah kebutuhan untuk kekuasaan yang
merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas dan
untuk memiliki pengaruh orang lain.
3.1.3. Pengertian Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan/pegawai merupakan hasil kerja perorangan
dalam satu organisasi. Tercapainya tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan
dari sumber daya yang dimiliki oleh organisasi yang digerakkan atau
dijalankan pegawai yang berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya
mencapai tujuan organisasi tersebut. Tercapainya kinerja yang maksimal
tidak terlepas dari peran pemimpin dalam memotivasi bawahan dalam
melaksanakan pekerjaan secara efisien dan efektif.
Menurut Lawyer dan Porter dikutip oleh Edy Sutrisno (2009:170),
yang menyatakan bahwa kinerja adalah kesuksesan seseorang dalam
melaksanakan tugas.
Mahsun Mohammad (2009:25), mengemukakan bahwa:
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam
http://digilib.mercubuana.ac.id/
55 mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang
dalam strategic planning suatu organisasi.
Irham Fahmi (2010:2), menyatakan bahwa kinerja pegawai adalah
hasil kerja yang diperoleh seorang pegawai dalam suatu organisasi baik
organisasi yang bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu periode tertentu.
Wirawan (2009:5), menyatakan bahwa kinerja adalah keluaran
yang dihasilkan oleh fungsi – fungsi atau indikator – indikator suatu
pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
Mangkunegara (2009:22), mengatakan bahwa dalam rangka
peningkatan kinerja pegawai, terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan
sebagai berikut: 1) mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja; 2)
mengenal kekurangan dan tingkat keseriusan; 3) mengidentifikasi hal – hal
yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, 4) baik berhubungan
dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri, 5)
mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab
kekurangan tersebut, 6) melakukan rencana tindakan tersebut, 7)
melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum,
mulai dari awal, apabila perlu. Bila langkah – langkah tersebut dapat
dilaksanakandengan baik, maka kinerja pegawai dapat ditingkatkan.
Joko Widodo (2006:78), mengemukakan bahwa kinerja adalah
melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan
tanggung jawabnya dengan hasil seperti itu diharapkan. Selanjutnya Joko
http://digilib.mercubuana.ac.id/
56 Widodo (2006:79), menyatakan bahwa kinerja sebagaimana telah
digambarkan, hakikatnya berkaitan dengan tanggung jawab individu atau
organisasi dalam menjalankan apa yang menjadi wewenang dan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Handari Nawawi (2006:66), mengemukakan bahwa kinerja adalah
sebagai apa yang dikerjakan atau tidak oleh pegawai dalam melaksanakan
tugas – tugas pokoknya.
Pendapat lainnya Gibson dalam Harbani Pasolong (2008:176)
bahwa kinerja seseorang ditentukan oleh kemampuan dan motivasinya
untuk melaksanakan pekerjaan.
Pendapat Gilbert dikutip oleh Soekidjo Notoatmodjo (2009:124),
mengidentifikasikan bahwa:
Kinerja adalah apa yang dapat dikerjakan oleh seseorang sesuai
dengan tugas dan fungsinya. Dari batasan-batasan yang ada dapat
dirumuskan bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang
dapat ditampilkan atau penampilan kerja seorang pegawai.
Dengan demikian kinerja seseorang pegawai dapat diukur dari hasil
kerja, hasil tugas, atau hasil kegiatan dalam kurun waktu tertentu.
Lebih lanjut Sinambela (2006:136), mendefinisikan kinerja
pegawai sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu dengan
keahlian tetentu.
Hadari Nawawi (2006:66), menyatakan bahwa:
Kinerja bukan sifat atau karateristik individu, tetapi kemampuan
kerja yang ditunjukkan melalui proses atau cara bekerja dan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
57 hasilnya yang dicapai di dalamnya terdapat tiga unsur penting
terdiri dari (a) unsur kemampuan, (b) unsur usaha, dan (c) unsur
kesempatan, yang bermuara pada hasil kerja yang dicapai.
Wibowo (2007:67) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu
proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk mencapai hasil
kerja.
A. Dale Timpe (1998) dikutip oleh Harbani Pasolong (2008:197),
menyatakan bahwa:
Kinerja adalah prestasi kerja, yang ditentukan oleh faktor
lingkungan dan perilaku manajemen. Hasil penelitian Timpe
menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang menyenangkan begitu
penting untuk mendorong tingkat kinerja pegawai yang paling
efektif dan produktif dalam interaksi sosial organisasi akan
senantiasa terjadi adanya harapan bawahan terhadap atasan dan
sebaliknya.
Minner dikutip oleh Edy Sutrisno (2009:170), mengemukakan
bahwa kinerja adalah bagaimana seseorang diharapkan dapat berfungsi
dan berperilaku sesuai dengan tugas yang telah diberikan kepadanya.
Moeheriono (2009:60), mengemukakan bahwa:
Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat
pencapaian suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang
dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi.
Moh. Pabundu Tika (2006:121), menyatakan mendefinisikan
kinerja sebagai hasil-hasil fungsi kegiatan seseorang atau kelompok dalam
suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai
tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
58 Sedarmayanti (2007:260), menyatakan bahwa :
Kinerja adalah hasil kerja seorang pegawai, sebuah proses
manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil
kerja tersebut harus ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat
diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).
Dari definisi di atas dapat disimpulkan kinerja adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh karyawan atau sekelompok karyawan dalam suatu
organisasi dalam upaya mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan
moral dan etika melalui efektivitas dan efisiensi, otoritas dan tanggung
jawab, disiplin serta memiliki inisiatif dalam kegiatan kerja.
3.1.3.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Instansi sebagai suatu organisasi mempunyai tujuan yakni
memperoleh hasil. Organisasi dapat beroperasi karena kegiatan atau
aktivitas yang dilakukan oleh para pegawai yang ada di dalam organisasi
tersebut. Menurut Prawirosentono dikutip oleh Edy Sutrisno (2009:176178), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah sebagai
berikut:
1. Efektivitas dan Efisien
Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik
buruknya kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Masalahnya
adalah bagaimana proses terjadinya efisiensi dan efektivitas organisasi.
Dikatakan efektif bila mencapai tujuan, dikatakan efisiensi bila hal itu
memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan, terlepas apakan efektif
http://digilib.mercubuana.ac.id/
59 atau tidak. Artinya, efektivitas dari kelompok (organisasi) bila tujuan
kelompok tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang
direncanakan. Sedangkan efisien berkaitan dengan jumlah pengorbanan
yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Agar
tercapai tujuan yang diinginkan organisasi, salah satu yang perlu
mendapat perhatian adalah hal yang berkaitan dengan wewenang dan
tanggung jawab para peserta yang mendukung organisasi tersebut.
2. Otoritas dan Tanggung Jawab
Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah
didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masingmasing pegawai yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang
menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap orang
dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja pegawai. Kinerja
karyawan akan dapat terwujud bila karyawan mempunyai komitmen
dengan organisasinya dan ditunjang disiplin kerja yang tinggi.
3.
Disiplin
Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap
hormat yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan ketetapan
organisasi. Disiplin meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian
dibuat antara organisasi dan pegawai. Dengan demikian bila peraturan
atau ketepatan yang ada dalam organisasi itu diabaikan atau sering
dilanggar, maka karyawan mempunyai disiplin yang buruk. Sebaliknya,
http://digilib.mercubuana.ac.id/
60 bila karyawan tunduk pada ketetapan organisasi, menggambarkan
adanya kondisi disiplin yang baik.
Disiplin juga berkaitan erat dengan sanksi yang perlu dijatuhkan
kepada pihak yang melanggar. Dalam hal seorang yang melanggar
peraturan yang berlaku dalam organisasi, maka karyawan bersangkutan
harus sanggup menerima hukuman yang telah disepakati. Masalah
disiplin para yang ada di dalam organisasi baik atasan maupun bawahan
memberi corak terhadap kinerja organisasi. Kinerja organisasi akan
tercapai, apabila kinerja individu mamupun kinerja kelompok
ditingkatkan. Untuk itu diperlukan inisiatif dari para karyawannya
dalam melaksanakan tugas.
4.
Inisiatif
Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam
bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan
organisasi. Setiap inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau
tanggapan positif dari atasan kalau memang dia atasan yang baik.
Atasan yang buruk akan selalu mencegah inisiatif bawahan, lebih-lebih
bawahan yang kurang disenangi. Bila atasan selalu menghambat setiap
insiatif, tanpa memberikan penghargaan berupa argumentasi yang jelas
dan mendukung menyebabkan organisasi akan kehilangan energi atau
daya dorong untuk maju. Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan
yang ada di dalam organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang
akhirnya akan mempengaruhi kinerja.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
61 Disini tampak jelas bahwa pengertian kinerja itu lebih sempit
sifatnya, yaitu hanya berkenaan dengan apa yang dihasilkan seseorang
dari tingkah laku kerjanya. Biasa orang yang mempunyai tingkat
prestasi tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya
orang yang tinggi prestasinya rendah, dikatakan sebagai tidak produktif
atau dikatakan kinerja rendahnya.
3.1.3.2.
Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja pada dasarnya digunakan untuk penilaian
atas keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan, program, dan
atau kebijakan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan
dalam rangka mewujudkan misi dan visi instansi pemerintah.
Penggunaan kinerja mencakup penetapan indikator kinerja dan
penetapan capaian indikator kinerja.
Penilaian kinerja merupakan evaluasi keberhasilan atau
kegagalan seseorang dalam menjalankan tugasnya. Jika penilaian
kinerja terhadap birokrasi, berarti evaluasi keberhasilan atau kegagalan
birokrasi dan menjalankan tugasnya sebagai pelayan masyarakat. Gary
Dessler (2000) dikutip oleh Pasolong (2008:182), menyatakan bahwa
penilaian
kinerja
adalalah
merupakan
upaya
sistematis
untuk
membandingkan apa yang dicapai seseorang dibandingkan dengan
standar yang ada. Tujuannya, yaitu untuk mendorong kinerja seseorang
agar bisa berada diatas rata-rata.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
62 Schuler dkk, mengatakan bahwa sistem penialaian kinerja
diartikan sebagai suatu proses penilaian kinerja. Dari pandangan beliau
bahwa proses penilaian kinerja dapat digunakan (1) pendekatan
komparatif, (2) standar-standar absolut, (3) pendekatan tujuan, (4)
indeks yang bersifat lansung atau objektif.
Dwiyanto (2006:47), mengatakan bahwa penilaian
kinerja
merupakan suatu kegiatan yang sangat penting sebagai ukuran
keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai misinya. Untuk birokrasi
publik informasi mengenai kinerja tentu sangat berguna untuk menilai
seberapa jauh pelayanan yang diberikan oleh birokrasi itu memenuhi
harapan memuaskan masyarakat.
Donovan dan Jackson dikutip oleh Pasolong (2008:182),
mengatakan bahwa secara teoritik penilaian kinerja sangat erat
kaitannya dengan analisis pekerjaan. Artinya, suatu penilaian tidak
dapat dilakukan jika masih terdapat ketidakjelasan tentang pekerjaan itu
sendiri. Karena itu, efektivitas penilaian sangat bergantung pada
penjelasan batasan atau definisi suatu pekerjaan itu sendiri, yang
merupakan sumber daya manusia sehingga dapat dikatakan bahwa
efektivitas penialaian kinerja sangat tergantung kepada baik buruknya
manajemen sumber daya manusia yang dimiliki.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
63 3.2
Penelitian Terdahulu
No
Judul Jurnal
1
Pengaruh
Pelatihan
terhadap
Kemampuan
Kerja dan Kinerja
Karyawan ( Studi
pada Karyawan
AUTO 2000
Malang-Sutoyo
Bagian Divisi
Service )
Penulis
Eriza Violananda
Ekarendyka,
Hamidah Nayati
Utami, dan Heru
Susilo
Fakultas Ilmu
Administrasi
Universitas
Brawijaya
Ringkasan Jurnal
Penelitian ini bertujuan
untuk menjelaskan
pengaruh on the job training
terhadap kemampuan kerja
karyawan, pengaruh off the
job training terhadap
kemampuan kerja
karyawan, pengaruh off the
job training terhadap kinerja
karyawan, dan pengaruh
kemampuan kerja karyawan
terhadap kinerja karyawan.
Penelitian ini
dilakukan di AUTO 2000
Malang-Sutoyo Khususnya
bagian divisi service
penelitian ini menggunakan
metode penjelasan (
explanatory research ).
Teknik analisis yang
digunakan yaitu analisis
deskriptif dan analisis jalur.
Bedasarkan hasil
analisis terdapat pengaruh
yang signifikan on the job
training terhadap
kemampuan kerja sebesar
0,029. Terdapat pengaruh
yang signifikan on the job
training terhadap
kemampuan kerja sebesar
0,014. Dapat dilihat pula
terdapat pengaruh signifikan
on the job training terhadap
kinerja karyawan sebesar
0,02. Pada off job training
terhadap kienerja karyawan
terdapat pengaruh yang
signifikan sebesar 0,015 dan
kemampuan kerja terhadap
variabel kinerja karyawan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
64 2
Intellectual
capital-in-Action
and value
Creation
(A Case Study of
Knowledge
Transformation in
an Innovation
Project)
Suresh Cuganesan
Macquarie Graduate
School of
Management,
Maacquarie
University, Sydney,
New South Wales,
Australia
dengan nilai signifikan
sebesar 0,000 lebih kecil
dari nilai signifikan yang
ditentukan yaitu sebesar
0,05. Kemampuan kerja
berstatus sebagai variabel
moderator atau penguat
dalam hubungan off the job
training terhadap kinerja
karyawan, karena nilai
pengaruh tidak langsung
lebih besar dari pengaruh
langsung. Hal ini berarti off
the job training akan
mampu menaikan kinerja
lebih besar jika melalui
peningkatan kemampuan.
Purpose – This paper
investigates the interrelationships between
different components of
intellectual capital (IC) And
value creation.
Design/methodology/approa
c h – A single in-depth casestudy of an innovation
project within an Australian
financial services firm
(“TransactCo”) is
conducted.
Findings – the actual IC
inter-relationships and
transformation that accurred
were different to those
originaly envisaged by
organizational participants,
and reflected choices about
IC deployment and
transformation. Considering
IC- in-action interrelationship between
different IC element and
value creation were found to
be pluralistic and temporally
cantingent.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
65 Research limitations/
implication – the limitatons
of the paper are as follows:
the use of a single cas study
design limits its
generalisability; the
emprical analyses was
conducted at a project-level
and may not be tranferable
to other levels of analyses;
and a narrow conception of
value was utilized grounded
in economic value and
shareholder value terms.
Extanding the analyses
conducted to other settings
represent future research
opportunities.
Originality/value –
Theorecitally, in contrast to
prior empirical studies
which depict IC interrelationships as primarily
consisting of multiple
relations of cause-and-effect
in a one-to-one or one-tomany manner, the narrative
presented herein shows how
IC resources transfrom each
other, often in a pluralistic
and fluid manner. In
addition, the paper calls for
a perspective on IC-inaction. Specifically, more
narrative on the use of IC
and its deployment should
be incorporated within
extant models to higtlight
the contingent and
precarious IC and value
creation relationship. Firms
that fail to consider this
adequately may face
unintented value destruction
consequenses similar to
those observed at
http://digilib.mercubuana.ac.id/
66 TransactCo.
3
Peran Human
Capital Dalam
Meningkatkan
Kinerja
Perusahaan:
Suatu Tinjauan
Teoritis dan
Empiris
4
Pengaruh
Kemampuan
Intelektual ,
Pembelajaran
Individual dan
Internal Locus of
Control terhadap
Kompetensi dan
Kinerja Dosen (
Studi Prodi
Manajemen
Terakreditasi B
Pada Universitas
Swasta di
Surabaya )
Endri
The present paper
provides a review of the
ABFI Institute
literature focusing
Perbanas/Universitas relationship between human
Bakrie:
capital and peformance
[email protected] essentially at firm level. The
implemet of review existing
literature permitted to
uncover three major
neglegted issues :
1). Defining and measuring
the inteligence and human
capital, 2). The analysis of
human caapital-frim
performance relationship;
and 3). Human resources
management. A growing
number of studies have
attempted to show the link
between human resources
and firm performance.
Mochammad Munir
Penelitian ini bertujuan
Rachman
untuk menguji dan
menganalisis kemampuan
Sekolah Tinggi Ilmu intelektual, Ppembelajaran
Ekonomi Artha
individu dan internal locus
Bodhi Iswara,
of control pada kompetensi
Surabaya
dan kinerja Dosen Fakultas
Ekonomi Universitas
Terakreditasi “B” Swasta di
Surabaya.
Penelitian ini tergolong
jenis penelitian pada
populasi. Populasi
penelitian meliputi seluruh
dosen tetap dari Fakultas
Ekonomi Universitas
Terakreditasi “B” pribadi di
Surabaya, dengan 100
responden sebagai sampel
penelitian. Sampel untuk
penelitian ini diambil secara
proposional dengan
menggunakan teknik
http://digilib.mercubuana.ac.id/
67 proposional sampling
stratifed random, sedangkan
data penelitian di analisis
dengan menggunakan
structural equation
modeling/ SEM) dengan
bantuan program komputer
aplikasi AMOS versi 18,0.
Output dari temuan ini
menunjukkan bahwa
variabel kemampuan
intelektual, pembelajaran
individu dan internal locus
of control memiliki
pengaruh langsung, positif
dan signifikan terhadap
kinerja dosen, dan juga
tidak langsung, pengaruh
signifikan dan positif
terhadap kompetensi,
sedangkan kompetensi
memiliki langsung,
signifikan dan positif
berpengaruh terhadap
kinerja dosen. Dengan
demikian, mereka sangat
kompleks. Output daari
temuan ini menggabungkan
atau mengintegrasikan
variabel temuan empiris dari
beberapa peneliti, sehingga
temuan empiris tentang
hubungan antara variabel
yang terintegrasi ke dalam
satu model yang lengkap.
Temuan ini menunjukkan
bahwa untuk meningkatkan
kinerja para dosen dapat
dilakukan melalui
akademika trias (tiga
layanan dari universitas)
serta unsur-unsur dari
pendukungnya. PTS
disarankan untuk
meningkatkan kompetensi
dosen melalui kompetensi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
68 5
The Effect of
Human Resource
Management
Practices on
MNC Subsidiary
performance in
Rusia
6
Pengaruh
Pelatihan dan
Motivasi Kerja
terhadap Kinerja
Karyawan PT.
Perkebunan
Nusantara IV
Persero Medan
pedagogik, kepribadian,
kompetensi sosial dan
profesional sehingga
mereka dapat meningkatkan
kinerja mereka melalui
terkait program studi.
Carl F . Frey
This study investigates
Stockholm School of the relationship between
Economics and
human resource
Ingmar Bjorkman
management (HRM) and the
Swedish School of
performance of 101
Economics and
foreignowned subsidiaries
INSEAD
in Rusia. The study ‘s result
provide support for the
assertion that investment in
HRM practices managerial
and non managerial
employees are found to be
significantly related with
firm performance. However.
Only limited support is
obtained for the
hypothesized relationship
between efforts at aligning
HRM practices with firm
strategy and subsidiary
performance.
Menyadari bahwa sumber
Khairul Akhir Lubis
daya manusia adalah aset
057019017/IM
penting perusahaan yang
memiliki kemampuan
Sekolah Pasca
berkembang sebagai
Sarjana Univeristas
penentu hasil keberhasilan
Sumatra Utara
perusahaan dalam jangka
Medan
panjang, maka peningkatan
keterampilan sumber daya
manusia berada di urutan
tertinggi. Memiliki sumber
daya manusia yang teruji
kemampuan, keterampilan,
setia pada perussahaan,
bersemangat dalam
mencapai tujuan perusahaan
akan membuat perusahaan
tetap mampu bersaing
dalam era persaingan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
69 global.
Perumusan masalah
dalam penelitian ini adalah
apakah pelatihan dan
motivasi kerja berpengaruh
secara signifikan terhadap
kinerja karyawan PT.
Perkebunan Nusantara IV
(Persero) Medan, baik
secara parsial maupun
secara simultan.
Teori yang digunakan
untuk mendukung
pembahasan dalam
penelitian ini adalah teori
manajemen sumber daya
manusia, khususnya yang
berkaitan dengan pelatihan,
motivasi kerja dan kinerja
karyawan.
Populasi penelitian ini
adalah seluruh karyawan,
pimpinan, pria dan wanita di
kantor Pusat PT.
Perkebunan Nusantara IV
(Persero) Medan yang
berjumlah 155 orang.
Adapun teknik pengambilan
sampel adalah purposive
sampling (sampel
pertimbangan) karena yang
akan di teliti kinerja nya
adalah karyawan pelaksana
yang telah mengikuti
pelatihan, maka sebagai
penilai kerja karyawan
adalah karyawan pimpinan
sehingga karyawan
pimpinan yang dijadikan
sampel.
Metode pengumpulan
data dilakukan dengan
angket dan studi
dokumentasi. Model analisis
data yang digunakan adalah
regresi killer berganda
http://digilib.mercubuana.ac.id/
70 7
Role Confict
toward employee
Performance
(studies in
Government
Budgeting Team
at Kendari )
dengan menggunakan
sofware SPSS.
Hasil penelitian
menunjukan bahwa
pelatihan dana motivasi
kerja berpengaruh terhadap
kinerja karyawan baik
secara parsial maupun
simultan. Nilai koefisien
determinasi (R) diperoleh
sebesar 8,81% hal ini berarti
bahwa kemampuan variabel
independen ( pelatihan dan
motivasi kerja )
menjelaskan pengaruh nya
terhadap variabel dependen(
kinerja karyawan ) sebesar
8,81% sedangkan sisa nya
merupakan variabel yang
tidak terungkap.
This research is motivated
Jalaludin Rum
Doctoral Program of by phenomenos of
employee’s poor
Management
Sciences, Brawijaya performance as a resultof
University, Malang- confict is caused by factors
of differents employee
Indonesia
knowledge. Low
Eka Alnan Troenar, organizational commitment,
and based interests power,
Djumilah
This study analysis unit is
Haadiwidjono,
regioanal working units at
Surachman
Economics Bussines regiaonal apparatus work
Faculty of Brawijaya unit (RAWU). Samples
University, Malang- were 131 employees and
analysis method is structura
Indonesia
aquation Modelling (SEM)
This study results showed
that higher knowledge can
increase employee’s
performance and lower
intensity confict.
Organizational commitment
can improve employee
performance, but can not
reduce confict intensity , but
does not improve employee
http://digilib.mercubuana.ac.id/
71 8
Manajemen
Sumber Daya
Manusia Sektor
Publik di
Indonesi:
Pengantar
Pengembangan
Model MSDM
Sektor Publik
Jusuf Irianto
Departemen
Administrasi,
Program Studi Ilmu
Administrasi
Negara, FISIP,
Universitas
Airlangga
performance. Confict can
drive employee’s
performance. Study findings
suggest that confict can act
as a complete mediation the
relation between knowledge
and employees
performance. Confict
becomes partial mediation
that improves power and
employees performance
practical implicalition of
this study that knowledge of
job procedures commitment
continue, coercive power,
environmental change ang
quality of work is biggest
indicator the effect of
confict on employe
performance.
Human Resource
Management (HRM) has a
privotal role in order to
achive organization’s
objectives. It has a specific
fuction as an organizational
strategic instrument due to
utilize human resources
(HR) based on eficiency
effectivenes, rationality, and
objective principles.
Indonesia’s bureacucracy
experiences some HRM
barriers so as to be a public
servant and public services
in quality phenomenon. The
aim of this paper of review
the oretical dimension of
HRM models and to
develop a hypothetical
model of public sector
HRM. By using a
descriptive analysis and
exploited secondary data,
this paper concludes that
public sector HRM model
http://digilib.mercubuana.ac.id/
72 9
10
Perencanaan dan
Pengembangan
Sumber Daya
Manusia
Berbasiskan
Kearifan Lokal
pada Aspek
Budaya dan
Motivasi Sebagai
Unsur Dalam
Hubungan
Industrial
Dewi Urip Wahyuni
STIE Fatahillah
Surabaya
The Influence Of
Personality and
Organizational
Culture on
Employee
Performance
Through
Organizational
Citizenship
Made Darsana
Teman Koesmono
Fakultas Ekonomi,
Universitas Khatolik
Widya Mandala
Surabaya
University Of
Brawijaya,
Indonesia
should be integrated with
specific values of sound
governance paradigm as its
umbrella.
The purpose of this
aarticle is describe the
problem of planning and
development of human
resources based on the local
wisdom to the culture
aspects and motivations as
an in industrial relations.
Human resource
development is needed on
the short term an long term
to prepare the workforce
that is able to perforrm its
duties according to their
competence. Worker
behavior is closely related
to organizational culture and
motivation. In addition , job
satisfaction makes the drive
to improve performance and
organization culture as
social glue is used as the
basis to implement
industrial relations
activities. In industrial
relations should be based on
local wisdom through the
elements of culture,
motivation and able to
change employee behavior
becomes stronger and more
productive for the
organization.
This study is aimed to
detemine the effect of the
employee’s personality and
organizational culture
toward the employee’s
performancce through the
BPR OCB throughout the
Gianyar district of Bali
province. This study used a
http://digilib.mercubuana.ac.id/
73 Behavior
3.3
quantitative approach to test
the hypotheses by the
sampling random sampling
of the 105 respondents who
are employees not the leader
of BPR in Gianyar Bali, the
data collecting used in this
study is a questionnaire.
The data analysis
technique used SEM
analysis. The results
showed that the employee’s
personality and
organizational culture have
and indirect effect on
employee performance
through OCB of all BPR in
Gianyar Bali
Kerangka Pemikiran
3.3.1 Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia (X1) terhadap Kinerja
Karyawan (Y)
Kualitas sumber daya manusia yang baik dalam suatu organisasi
akan mampu meningkatkan kinerja karyawan secara keseluruhan. Sumber
daya karyawan selalu dibutuhkan dalam setiap organisasi. Pengembangan
sumber daya manusia akan meningkatkan kompetensi dan keterampilan
karyawan yang bersangkutan.
Berdasarkan teori yang telah dibahas sebelumnya bahwa
manajemen sumber daya manusia memliki dimensi: perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, pengendalian dan
pengetahuan. Sedangkan kinerja karyawan memiliki dimensi: efektivitas
http://digilib.mercubuana.ac.id/
74 dan efisiensi, otoritas dan tanggung jawab, disiplin serta inisiatif. Untuk
melihat hubungan dimensi manajemen sumber daya manusia dengan
dimensi kinerja karyawan dapat dijelaskan sebagai berikut:
3.3.1.1 Hubungan Dimensi Perencanaan (X11) dengan Dimensi Efektivitas
dan Efisiensi (Y1)
Perencanaan kegiatan kerja dalam organisasi harus dilakukan
secara seksama dan dengan perhitungan yang matang agar efektivitas dan
efisiensi yang dihasilkan dapat memenuhi kesesuaian hasil anatar rencana
yang ada dengan tujuan yang telah ditetapkan.
3.3.1.2 Hubungan Dimensi Perencanaan (X11) dengan Dimensi Otoritas
dan Tanggung Jawab (Y2)
Perencanaan kegiatan kerja dalam organisasi harus dilakukan
secara seksama dan dengan perhitungan yang matang agar otoritas dan
tanggung jawab karyawan dapat memenuhi kesesuaian hasil antara
rencana yang ada dengan tujuan yang telah ditetapkan.
3.3.1.3
Hubungan Dimensi Perencanaan (X11) dengan Dimensi Disiplin
(Y3)
Perencanaan kegiatan kerja dalam organisasi harus dilakukan
secara seksama dan dengan perhitungan yang matang serta ditentukan oleh
kedisiplinan karyawan dalam melaksanakan program kerja yang telah
ditetapkan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
75 3.3.1.4
Hubungan Dimensi Perencanaan (X11) dengan Dimensi Inisitaif
(Y4)
Perencanaan kegiatan kerja dalam organisasi harus dilakukan
secara seksama dan dengan perhitungan yang matang serta inisiatif dari
karyawan itu sendiri agar hasil kerja karyawan dapat diterima oleh
pimpinan dalam organisasi.
3.3.1.5
Hubungan Dimensi Pengorganisasian (X12) dengan Dimensi
Efektivitas dan Efisiensi (Y1)
Pengorganisasian adalah suatu usaha untuk mengelompokkan
pekerjaan yang diatur melalui struktur organisasi sehingga setiap unit kerja
mempunyai sasaran dalam rangka mencapai tujuan secara nyata.
Pengorganisasian yang baik dalam suatu organisasi merupakan hasil
efektivitas dan efesiensi yang diterapkan di dalam organisasi.
3.3.1.6
Hubungan Dimensi Pengorganisasian (X12) dengan Dimensi
Otoritas dan Tanggung Jawab (Y2)
Pengorganisasian adalah suatu usaha untuk mengelompokkan
pekerjaan yang diatur melalui struktur organisasi sehingga setiap unit kerja
mempunyai sasaran dalam rangka mencapai tujuan secara nyata.
Pengorganisasian yang baik dalam suatu organisasi berawal dari otoritas
pimpinan dan tanggung jawab yang tinggi dari seluruh karyawan dalam
organisasi.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
76 3.3.1.7
Hubungan Dimensi Pengorganisasian (X12) dengan Dimensi
Disiplin (Y3)
Pengorganisasian adalah suatu usaha untuk mengelompokkan
pekerjaan yang diatur melalui struktur organisasi sehingga setiap unit kerja
mempunyai sasaran dalam rangka mencapai tujuan secara nyata.
Pengorganisasian yang baik dalam suatu organisasi diharapkan dapat
meningkatkan disiplin kerja karyawan secara optimal.
3.3.1.8
Hubungan Dimensi Pengorganisasian (X12) dengan Inisiatif (Y4)
Pengorganisasian adalah suatu usaha untuk mengelompokkan
pekerjaan yang diatur melalui struktur organisasi sehingga setiap unit kerja
mempunyai sasaran dalam rangka mencapai tujuan secara nyata. Inisiatif
karyawan
dalam
melaksanakan
kegiatan
kerja
berawal
dari
pengorganisasian yang baik dalam organsisasi.
3.3.1.9
Hubungan Dimensi Penyusunan Staf (X13) dengan Dimensi
Efektivitas dan Efesiensi (Y1)
Penyusunan staf adalah suatu usaha penempatan orang-orang yang
tepat ke dalam unit-unit kerja yang telah ditetapkan dalam struktur
organisasi. Penempatan sumber daya manusia yang tepat pada posisinya
sesuai dengan efektivitas dan efisiensi yang diterapkan organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
77 3.3.1.10 Hubungan Dimensi Penyusunan Staf (X13) dengan Dimensi
Otoritas dan Tanggung Jawab (Y2)
Penyusunan staf adalah suatu usaha penempatan orang-orang yang
tepat ke dalam unit-unit kerja yang telah ditetapkan dalam struktur
organisasi.
Proses
penyusunan
staf
dalam
organisasi
dilakukan
berdasarkan otoritas pimpinan dan tanggung jawab yang sesuai dengan
tugas pokok dan fungsinya sebagai pimpinan dalam organisasi.
3.3.1.11 Hubungan Dimensi Penyusunan Staf (X13) dengan Dimensi Disiplin
(Y3)
Penyusunan staf adalah suatu usaha penempatan orang-orang yang
tepat ke dalam unit-unit kerja yang telah ditetapkan dalam struktur
organisasi. Kedisiplinan pegawai dalam melaksanakan kegiatan kerjanya
berawal dari prosedur penyusunan staf yang sesuai dengan bidang
kerjanya.
3.3.1.12 Hubungan Dimensi Penyusunan Staf (X13) dengan Dimensi Inisiatif
(Y4)
Penyusunan staf adalah suatu usaha penempatan orang-orang yang
tepat ke dalam unit-unit kerja yang telah ditetapkan dalam struktur
organisasi. Penempatan orang yang tepat pada posisi yang sesuai membuat
pekerjaan dapat dilaksanakan tepat waktu khususnya karyawan yang
memiliki inisitaif dalam pelaksanaan kegiatan kerja.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
78 3.3.1.13 Hubungan
Dimensi
Penggerakkan
(X14)
dengan
Dimensi
Efektivitas dan Efisiensi (Y1)
Penggerakkan dapat diartikan sebagai suatu usaha mempengaruhi
dan mengarahkan anggota organisasi (karyawan) untuk melaksanakan
pekerjaan sesuai kebijakan yang telah ditetapkan dalam mencapai tujuan.
Penggerakan karyawan dalam organisasi harus dilakukan secara efektif
dan efisiensi sehingga kualitas karyawan dapat mencapai hasil yang
optimal.
3.3.1.14 Hubungan Dimensi Penggerakkan (X14) dengan Dimensi Otoritas
dan Tanggung Jawab (Y2)
Penggerakkan dapat diartikan sebagai suatu usaha mempengaruhi
dan mengarahkan anggota organisasi (karyawan) untuk melaksanakan
pekerjaan sesuai kebijakan yang telah ditetapkan dalam mencapai tujuan.
Penggerakkan karyawan dalam organisasi dilakukan oleh pimpinan
berdasarkan otoritasnya dan tanggung jawab pimpinan terhadap hasil kerja
bawahannya.
3.3.1.15 Hubungan Dimensi Penggerakkan (X14) dengan Dimensi Disiplin
(Y3)
Penggerakkan dapat diartikan sebagai suatu usaha mempengaruhi
dan mengarahkan anggota organisasi (karyawan) untuk melaksanakan
pekerjaan sesuai kebijakan yang telah ditetapkan dalam mencapai tujuan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
79 Usaha untuk mempengaruhi dan mengarahkan anggota organisasi dengan
benar dapat meningkatkan disiplin kerja karyawan.
3.3.1.16 Hubungan Dimensi Penggerakkan (X14) dengan Dimensi Inisiatif
(Y3)
Penggerakkan dapat diartikan sebagai suatu usaha mempengaruhi
dan mengarahkan anggota organisasi (karyawan) untuk melaksanakan
pekerjaan sesuai kebijakan yang telah ditetapkan dalam mencapai tujuan.
Inisatif karyawan diperlukan dalam pelaksanaan kegiatan kerja dengan
cara penggerakkan seluruh karyawan agar pekerjaan cepat selesai.
3.3.1.17 Hubungan Dimensi Pengendalian (X15) dengan Dimensi Efektivitas
dan Efisiensi (Y1)
Pengendalian adalah suatu usaha mengawasi, membimbing dan
membina gerak karyawan dan unit kerja untuk bekerja sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan. Pengawasan pimpinan terhadap kualitas
kerja pegawai diperlukan untuk memastikan hasil kerja pegawai sudah
dilakukan secara efektif dan efisiensi.
3.3.1.18 Hubungan Dimensi Pengendalian (X15) dengan Dimensi Otoritas
dan Tanggung Jawab (Y2)
Pengendalian adalah suatu usaha mengawasi, membimbing dan
membina gerak karyawan dan unit kerja untuk bekerja sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan. Prosedur pengendalian dalam organisasi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
80 memastikan bahwa otoritas pimpinan berjalan dengan baik dan tanggung
jawab karyawan terhadap pekerjaannya besar.
3.3.1.19 Hubungan Dimensi Pengendalian (X15) dengan Dimensi Disiplin
(Y3)
Pengendalian adalah suatu usaha mengawasi, membimbing dan
membina gerak karyawan dan unit kerja untuk bekerja sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan. Pengendalian dan pengawasan dalam
organisasi memastikan karyawan lebih berdisiplin dalam menjalankan
kegiatan kerjanya.
3.3.1.20 Hubungan Dimensi Pengendalian (X15) dengan Dimensi Inisiatif
(Y4)
Pengendalian adalah suatu usaha mengawasi, membimbing dan
membina gerak karyawan dan unit kerja untuk bekerja sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan. Pengendalian dalam organisasi memastikan
karyawan melaksanakan kegiatan berdasarkan inisiatif yang berasal dari
karyawan itu sendiri.
3.3.2
Pengaruh Motivasi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Motivasi kerja yang tinggi dari seorang karyawan akan
meningkatkan kinerja karyawan tersebut secara maksimal. Faktor-faktor
yang membuat karyawan menjadi termotivasi dalam pelaksanaan kegiatan
kerja perlu ditingkatkan oleh organisasi. Dengan memelihara motivasi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
81 kerja karyawan untuk teruus melaksanakan kegiatan kerjanya secara
maksimal diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan secara
optimal, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Berdasarkan teori yang telah dibahas sebelumnya bahwa motivasi
memiliki dimensi: motif, harapan, loyalitas dan insetif. Sedangkan kinerja
karyawan memiliki dimensi: efektivitas dan efisiensi, otoritas dan
tanggung jawab, disiplin serta inisiatif. Untuk melihat hubungan dimensi
manajemen sumber daya manusia dengan dimensi kinerja karyawan dapat
dijelaskan sebagai berikut:
3.3.2.1 Hubungan Dimensi Motif (X21) dengan Dimensi Efektivitas dan
Efisiensi (Y1)
Motif merupakan dorongan dalam diri manusia yang timbul
dikarenakan adanya kebutuhan-kebutuhan yang ingin dipenuhi oleh
manusia tersebut. Karena itu motif diartikan sebagai kekuatan yang
terdapat dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat atau driving
force. Efektivitas dan efesiensi kerja seorang karyawan didasarkan pada
motif orang tersebut untuk berbuat sesuatu.
3.3.2.2 Hubungan Dimensi Motif (X21) dengan Dimensi Otoritas dan
Tanggung Jawab (Y2)
Motif merupakan dorongan dalam diri manusia yang timbul
dikarenakan adanya kebutuhan-kebutuhan yang ingin dipenuhi oleh
http://digilib.mercubuana.ac.id/
82 manusia tersebut. Karena itu motif diartikan sebagai kekuatan yang
terdapat dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat atau driving
force. Tanggung jawab yang besar dari seorang karyawan dalam
melaksanakan pekerja merupakan motif dan tujuan karyawan tersebut
untuk mencapai kebutuhan yang diperlukan.
3.3.2.3 Hubungan Dimensi Motif (X21) dengan Dimensi Disiplin (Y3)
Motif merupakan dorongan dalam diri manusia yang timbul
dikarenakan adanya kebutuhan-kebutuhan yang ingin dipenuhi oleh
manusia tersebut. Karena itu motif diartikan sebagai kekuatan yang
terdapat dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat atau driving
force. Keinginan yang kuat dari seorang karyawan akan membentuk
disiplin kerja karyawan menjadi lebih tinggi sehingga pencapaian kinerja
karyawan akan maksimal.
3.3.2.4 Hubungan Dimensi Motif (X21) dengan Dimensi Inisiatif (Y4)
Motif merupakan dorongan dalam diri manusia yang timbul
dikarenakan adanya kebutuhan-kebutuhan yang ingin dipenuhi oleh
manusia tersebut. Karena itu motif diartikan sebagai kekuatan yang
terdapat dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat atau driving
force. Kekuatan dan dorongan yang ada dalam diri karyawan akan
membentuk karyawan tersebut memiliki inisiatif untuk bekerja sesuai
dengan waktu yang telah ditentukan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
83 3.3.2.5 Hubungan Dimensi Harapan (X22) dengan Dimensi Efektivitas dan
Efisiensi (Y1)
Harapan adalah bentuk dasar dari kepercayan akan sesuatu yang
diinginkan akan didapatkan atau suatu kejadian akan berbuah kebaikan di
waktu yang akan datang. Pada praktiknya banyak orang mencoba
menjadikan harapannya menjadi nyata dengan cara berdoa atau berusaha.
Efektivitas dan efisiensi yang dicapai dalam kegiatan kerja merupakan
harapan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
3.3.2.6 Hubungan Dimensi Harapan (X22) dengan Dimensi Otoritas dan
Tanggung Jawab (Y2)
Harapan adalah bentuk dasar dari kepercayan akan sesuatu yang
diinginkan akan didapatkan atau suatu kejadian akan berbuah kebaikan di
waktu yang akan datang. Pada praktiknya banyak orang mencoba
menjadikan harapannya menjadi nyata dengan cara berdoa atau berusaha.
Tanggung jawab yang maksimal dari seorang karyawan bermula dari
harapan karyawan tersebut untuk melaksanakan kegiatan sebaik-baiknya.
3.3.2.7 Hubungan Dimensi Harapan (X22) dengan Dimensi Disiplin (Y3)
Harapan adalah bentuk dasar dari kepercayan akan sesuatu yang
diinginkan akan didapatkan atau suatu kejadian akan berbuah kebaikan di
waktu yang akan datang. Pada praktiknya banyak orang mencoba
menjadikan harapannya menjadi nyata dengan cara berdoa atau berusaha.
Harapan untuk mendapatkan posisi jabatan yang lebih baik dari
http://digilib.mercubuana.ac.id/
84 sebelumnya akan membuat seorang memiliki disiplin kerja yang lebih
tinggi dalam melaksanakan kegiatan kerjanya.
3.3.2.8 Hubungan Dimensi Harapan (X22) dengan Dimensi Inisiatif (Y3)
Harapan adalah bentuk dasar dari kepercayan akan sesuatu yang
diinginkan akan didapatkan atau suatu kejadian akan berbuah kebaikan di
waktu yang akan datang. Pada praktiknya banyak orang mencoba
menjadikan harapannya menjadi nyata dengan cara berdoa atau berusaha.
Inisiatif karyawan dalam pelaksanaan kegiatan kerja merupakan bentuk
usaha seseorang untuk berusaha menjadi lebih baik dari sebelumnya.
3.3.2.9 Hubungan Dimensi Loyalitas (X23) dengan Dimensi Efektivitas dan
Efesiensi (Y1)
Loyalitas adalah kesetiaan pada sesuatu dengan rasa cinta,
sehingga dengan rasa loyalitas yang tinggi seseorang merasa tidak perlu
untuk mendapatkan imbalan dalam melaksanakan sesuatu untuk orang lain
atau organisasi tempat dia meletakkan loyalitasya. Loyalitas yang dimiliki
oleh seorang karyawan akan membuat karyawan tersebut bekerja secara
efektif dan efisien.
3.3.2.10 Hubungan Dimensi Loyalitas (X23) dengan Dimensi Otoritas dan
Tanggung Jawab (Y2)
Loyalitas adalah kesetiaan pada sesuatu dengan rasa cinta,
sehingga dengan rasa loyalitas yang tinggi seseorang merasa tidak perlu
http://digilib.mercubuana.ac.id/
85 untuk mendapatkan imbalan dalam melaksanakan sesuatu untuk orang lain
atau organisasi tempat dia meletakkan loyalitasya. Loyalitas yang dimiliki
oleh seorang karyawan akan membuat karyawan tersebut memiliki
tanggung jawab yang besar terhadap pekerjaannya.
3.3.2.11 Hubungan Dimensi Loyalitas (X23) dengan Dimensi Disiplin (Y3)
Loyalitas adalah kesetiaan pada sesuatu dengan rasa cinta,
sehingga dengan rasa loyalitas yang tinggi seseorang merasa tidak perlu
untuk mendapatkan imbalan dalam melaksanakan sesuatu untuk orang lain
atau organisasi tempat dia meletakkan loyalitasya. Loyalitas yang dimiliki
oleh seorang karyawan akan membuat karyawan tersebut dengan sukarela
meningkatkan disiplin kerjanya untuk organisasi.
3.3.2.12 Hubungan Dimensi Loyalitas (X23) dengan Dimensi Inisiatif (Y4)
Loyalitas adalah kesetiaan pada sesuatu dengan rasa cinta,
sehingga dengan rasa loyalitas yang tinggi seseorang merasa tidak perlu
untuk mendapatkan imbalan dalam melaksanakan sesuatu untuk orang lain
atau organisasi tempat dia meletakkan loyalitasya. Loyalitas yang dimiliki
oleh seorang pegawai akan membuat karyawan tersebut memiliki inisiatif
dalam kegiatan kerjanya demi mencapai tujuan organisasi.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
86 3.3.2.13 Hubungan Dimensi Insentif (X24) dengan Dimensi Efektivitas dan
Efesiensi (Y1)
Insentif adalah suatu sarana memotivasi berupa materi, yang
diberikan sebagai suatu perangsang ataupun pendorong dengan sengaja
kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang besar
untuk meningkatkan produktivitas kerjanya dalam organisasi. Insentif
yang memadai yang diterima oleh karyawan dapat meningkatkan
efektivitas dan efisiensi kerja karyawan tersebut.
3.3.2.14 Hubungan Dimensi Insentif (X24) dengan Dimensi Otoritas dan
Tanggung Jawab (Y2)
Insentif adalah suatu sarana memotivasi berupa materi, yang
diberikan sebagai suatu perangsang ataupun pendorong dengan sengaja
kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang besar
untuk meningkatkan produktivitas kerjanya dalam organisasi. Insentif
yang memadai yang diterima oleh karyawan dapat meningkatkan otoritas
dan tanggung jawab karyawan tersebut.
3.3.2.15 Hubungan Dimensi Insentif (X24) dengan Dimensi Disiplin (Y3)
Insentif adalah suatu sarana memotivasi berupa materi, yang
diberikan sebagai suatu perangsang ataupun pendorong dengan sengaja
kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang besar
untuk meningkatkan produktivitas kerjanya dalam organisasi. Insentif
http://digilib.mercubuana.ac.id/
87 yang memadai yang diterima oleh karyawan dapat meningkatkan disiplin
kerja karyawan tersebut.
3.3.2.16 Hubungan Dimensi Insentif (X24) dengan Inisiatif (Y4)
Insentif adalah suatu sarana memotivasi berupa materi, yang
diberikan sebagai suatu perangsang ataupun pendorong dengan sengaja
kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang besar
untuk meningkatkan produktivitas kerjanya dalam organisasi. Insentif
yang memadai yang diterima oleh karyawan dapat meningkatkan inisiatif
kerja karyawan tersebut.
3.3.3
Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia (X1) dan Motivasi
(X2) secara bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Berdasarkan uraian yang telaah dikemukakan di atas, dimana
secara sendiri-sendiri diduga manajemen sumber daya manusia dan
motivasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan, maka
secara bersama-sama diduga bahwa manajemen sumber daya manusia dan
motivasi juga mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Berawal dari identifikasi masalah, maka dibuatlah penelitian yang
mengaitkan hubungan kausal variabel manajemen sumber daya manusia,
motivasi dan kinerja karyawan. Hubungan kausal anatar variabel yang
mempengaruhi (independen) adalah manajemen sumber daya manusia dan
motivasi, sedangkan variabel yang dipengaruhi (dependen) adalah kinerja
http://digilib.mercubuana.ac.id/
88 karyawan pada Universitas Mercu Buana Jakarta, Maka paradigma
penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Manajemen Sumber Daya
Manusia (X1)
Kinerja Karyawan
(Y)
Motivasi
(X2)
Gambar 3.2
Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia dan Motivasi
terhadap Kinerja Karyawan
MSDM
(X1)
a. Perencanaan
b. Pengorganisasian
c. Penyusunan
d. Penggerakkan
e. Pengendalian
Kinerja Karyawan
(Y)
a. Efektifitas dan Efisiensi
b. Otoritas dan tanggung
jawab
c. Disiplin
d. Inisiatif
Motivasi
(X2)
a. Motif
b. Harapan
c. Loyalitas
d. Insentif
Gambar 3.3
Kerangka Pemikiran
http://digilib.mercubuana.ac.id/
89 Dari masalah yang dihadapi karyawan didukung kajian teori dan
hasil penelitian terdahulu, maka disusun kerangka pemikiran bahwa
Kinerja (Y) dipengaruhi oleh variabel Manajemen Sumber Daya Manusia
(X1) dan Motivasi (X2).
Variabel Manajemen Sumber Daya Manusia menggambarkan
bagaimana kualitas sumber daya karyawan Universitas Mercu Buana.
Manajemen Jakarta yang baik dalam organisasi akan mendukung kinerja
organisasi itu sendiri. Apabila didukung oleh sumber daya karyawan yang
berkualitas niscaya pencapaian tujuan organisasi akan tercapai secara
maksimal.
Variabel Motivasi menggambarkan bagaimana karyawan memiliki
keinginan yang kuat untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan hidupnya.
Keinginan tersebut dapat dilaksanakan apabila karyawan memiliki
motivasi kerja yang tinggi sehingga mendukung pencapaian tujuan
organisasi. Motivasi kerja yang tinggi dari seorang karyawan membuat
karyawan tersebut memiliki kinerja yang tinggi dalam organisasi.
3.4
Hipotesis
Berdasarkan landasan teoritis dan kerangka pemikiran yang telah
diuraikan diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
1. Ho1
: Tidak ada pengaruh antara manajemen sumber daya manusia
terhadap kinerja karyawan pada Universitas Mercu Buana
Jakarta.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
90 Ha1
: Ada pengaruh antara manajemen sumber daya manusia terhadap
kinerja karyawan pada Universitas Mercu Buana Jakarta.
2. Ho1
: Tidak ada pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan
pada Universitas Mercu Buana Jakarta.
Ha1
: Ada pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan pada
Universitas Mercu Buana Jakarta.
3. Ho1
: Tidak ada pengaruh antara manajemen sumber daya manusia dan
motivasi secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada
Universitas Mercu Buana Jakarta.
Ho1
: Ada pengaruh antara manajemen sumber daya manusia dan
motivasi secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada
Universitas Mercu Buana Jakarta.
http://digilib.mercubuana.ac.id/