BAB II TINJAUAN LITERATUR
advertisement
BAB II TINJAUAN LITERATUR 2.1 Gambaran Ikhtisar Industri Kesehatan di Indonesia Rumah sakit merupakan sebuah lembaga yang melakukan kegiatan tidak di ruang hampa. Dalam sejarah perkembangan rumah sakit terdapat interaksi antara lingkungan dengan keadaan di dalam rumah sakit. Perubahan-perubahan yang kerap terjadi pada masa lalu, masa sekarang, dan masa mendatang selalu mengubah sistem manajemen rumah sakit. Perubahan lingkungan rumah sakit sudah mulai terlihat sejak awal ketika rumah sakit didirikan oleh VOC untuk keperluan karyawannya, yang kemudian diteruskan oleh Pemerintah Kolonial Hindia Belanda. Misi mulai berubah ketika sebagian rumah sakit Pemerintah diubah menjadi rumah sakit misi dan zending 6 . Pertimbangan kemanusiaan pun menjadi faktor penting di dalam rumah sakit. Kemerdekaan Indonesia menjadi faktor sosial yang mempengaruhi sistem rumah sakit. Jaringan rumah sakit militer milik Pemerintah Kolonial akhirnya berubah. Berbagai rumah sakit berganti pemilik, dimana sebagian rumah sakit misi dan zending berubah menjadi rumah sakit milik Pemerintah daerah yang menangani rumah sakit dengan cara berbeda. Pada dekade 70-an dan 80-an, rumah sakit-rumah sakit Islam yang memiliki semangat keagamaan dalam kegiatannya tumbuh di 6 Zending : Berasal dari Bahasa Belanda yang artinya pengutusan, dakwah, kiriman, misi. (Kamus Bahasa Belanda-Indonesia). Dalam konteks kali ini kegiatan zending ditujukan untuk kegiatan penyebaran agama Kristen. 13 14 berbagai pelosok Indonesia dengan lingkungan yang sudah jauh berbeda dengan rumah sakit Kristiani yang berdiri pada masa Kolonial. Secara cepat pada penghujung abad ke-20 dan awal abad ke-21 berbagai tekanan lingkungan, khususnya pengaruh kekuatan pasar, memaksa pemilik dan pengelola rumah sakit berpikir untuk mengubah sistem manajemennya. Pasar dalam hal ini adalah terkait dengan konsep jual beli dalam pelayanan rumah sakit. Untuk mendapatkan pelayanan di rumah sakit, seseorang harus melakukan kegiatan pembayaran. Sistem ekonomi berorientasi pasar telah mengubah berbagai hal di rumah sakit, termasuk para profesional rumah sakit seperti dokter spesialis, dokter umum, perawat, dan manajer. Pola hidup profesional cenderung bergerak ke arah budaya global yang berorientasi pada materi. Para pengambil keputusan yang berkaitan dengan rumah sakit melakukan berbagai hal dalam perubahan rumah sakit, misalnya kebijakan swadana di awal tahun 1990-an. Pada akhir dekade 90-an ditetapkan keputusan untuk mengubah rumah sakit Pemerintah menjadi perusahaan jawatan akibat tekanan kebijakan desentralisasi7 . Di awal tahun 2005, Pemerintah DKI Jakarta mengubah status beberapa RSD di Jakarta menjadi berbentuk PT. Keputusan ini mengundang berbagai kontroversi. Di sektor rumah sakit swasta, terbukanya iklim investasi untuk pendirian rumah sakit berbentuk perseroan terbatas, masuknya modal asing ke dalam sektor rumah sakit, dan keluarnya UU Nomor 16 Tahun 2001 tentang Yayasan, merupakan berbagai contoh perubahan lingkungan yang sangat berpengaruh. 7 Desentralisasi : Pemindahan sebagian kekuasaan Pemerintah Pusat kepada Pemerintah Daerah/Lokal. (Rondinelli, Cheema, 1983) 15 Rumah sakit harus selalu berinteraksi dengan lingkungan yang berubah tersebut. Salah satu hal penting adalah bagaimana pengelola rumah sakit mampu merasakan perubahan yang terjadi agar organisasinya dapat bertahan dan terus berkembang. Weick (1995) dalam bukunya tentang Sense Making In Organization menyatakan suatu teori yang berbasis pada analogi makhluk hidup. Ketika lingkungan berubah, maka organisasi akan mempunyai suatu cara atau sistem untuk mendeteksi perubahan tersebut, menganalisis situasi, dan menafsirkannya, untuk menjadi rangsangan dalam melakukan aksi sebagai jawaban atas perubahan tersebut. Pada saat melakukan kegiatan-kegiatan tersebut, berbagai pemahaman dasar dan cara pandang dapat mempengaruhi tindakan yang akan diambil. Dalam melakukan tindakan untuk pengembangan rumah sakit dapat muncul berbagai kontradiksi. Rumah sakit berpegang pada misi sosial untuk menyembuhkan orang sakit. Namun di sisi lain rumah sakit juga berfungsi sebagai tempat berbagai profesi mencari nafkah. Sejarah rumah sakit menunjukkan bahwa misi sosial rumah sakit menjadi semakin sulit dilakukan pada kegiatan dimana tuntutan rumah sakit akan kepuasan hidup para profesional di rumah sakit meningkat, serta pengaruh industri obat dan alat kesehatan berteknologi tinggi yang berbasis pada perilaku mencari keuntungan. Muncul pertanyaan penting, apakah mungkin sebuah rumah sakit dapat menjalankan fungsi sosial untuk kemanusiaan dalam sebuah sektor yang semakin terpengaruh oleh mekanisme pasar? Sementara itu kemampuan Pemerintah dalam memberikan pembiayaan untuk rumah sakit relatif berkurang, tetapi teknologi alat kedokteran dengan biaya tinggi semakin berkembang. 16 Data sumber pembiayaan di negara-negara berkembang (diluar negara-negara sosialis) menunjukkan bahwa peran Pemerintah tidaklah besar, sementara di negaranegara maju peran Pemerintah sangat besar kecuali di Amerika Serikat. Secara de facto 8 sistem pelayanan kesehatan yang bertumpu pada pembayaran masyarakat merupakan sistem yang lebih banyak menggunakan mekanisme pasar. Hal ini terjadi di China dengan sistem pembiayaan berdasarkan mekanisme pasar yang mulai menggantikan peran Pemerintah. Sektor rumah sakit pada negara berkembang, termasuk Indonesia, tidak dapat menahan mekanisme pasar dalam manajemennya selama sistem ekonomi dan politik negara juga menggunakan mekanisme pasar. Dalam hal ini mau tidak mau rumah sakit harus bertindak di lingkungan yang menggunakan mekanisme pasar, dengan tetap berusaha mempertahankan misi sosialnya. Pertanyaan penting yaitu bagaimana strategi pengembangan rumah sakit pada situasi berbasis mekanisme pasar namun tetap berusaha mengurangi akibat negatifnya, sambil menjalankan misi sosialnya. Strategi rumah sakit tentunya sangat dipengaruhi oleh kebijakan negara dalam sektor kesehatan. Di Indonesia, sekitar 70% sumber dana kesehatan berasal dari masyarakat. Sejak masa kemerdekaannya, Indonesia bukanlah sebuah negara yang memiliki tingkat kesejahteraan baik dalam sektor kesehatan. Sampai pada saat Social Safety Net 9 dijalankan di tahun 1998 karena terjadinya krisis moneter. Sebelumnya sebagian besar dana kesehatan dari Pemerintah digunakan untuk penyelenggaraan pelayanan 8 De facto : Berasal dari Bahasa Latin yang artinya sebenarnya atau pada kenyataannya. Social Safety Net : Istilah yang digunakan untuk mendeskripsikan sekumpulan layanan yang diberikan oleh negara atau institusi-institusi lain seperti kesejahteraan, jaminan bagi para pengangguran, layanan kesehatan, rumah hunian, dan lain-lain, yang bertujuan untuk mencegah individu jatuh ke dalam tingkat kemiskinan tertentu. (Graham, 1994) 9 17 kesehatan, bukannya subsidi langsung bagi orang miskin yang sakit. Di awal 2005, program Safety Net ditingkatkan melalui program kompensasi BBM yang memberikan subsidi langsung bagi keluarga miskin melalui PT Askes Indonesia. Jumlah yang disalurkan sekitar 2,1 triliun rupiah. Kebijakan ini akan meningkatkan peran Pemerintah dalam sektor kesehatan. Dengan kebijakan ini diharapkan misi sosial rumah sakit dapat meningkat. 2.2 Strategi Bisnis Ada banyak definisi tentang strategi. Menurut Rangkutti (2005), strategi adalah suatu tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pada pola konsumen memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut Kotler (2002), strategi adalah rencana permainan untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasaran, strategi teknologi, serta strategi penetapan sumber yang sesuai. Menurut Hariadi (2003), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan untuk bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing suatu produk atau jasa perusahaan pada industri atau pasar tertentu yang dilayani oleh divisi tertentu. 18 Strategi bisnis termasuk salah satu tipe strategi yang sering juga disebut strategi secara fungsional karena berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkutti, 2005). Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu pendekatan secara umum untuk pencapaian sasaran. Strategi bisnis merupakan perpaduan antara seni dan ilmu pengetahuan dalam memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi fungsi keputusan yang memungkinkan sebuah organisasi dapat mencapai tujuannya. Perencanaan strategi merupakan proses dasar dari suatu organisasi dalam menentukan misi perusahaan dan sasaran jangka panjang, serta penyusunan perencanaan kegiatan untuk mengimplementasikan pencapaian sasaran tersebut. Dengan adanya strategi bisnis, maka sejumlah keputusan dan tindakan dapat diarahkan pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu dalam mencapai sasaran. Strategi juga dapat diartikan sebagai sebuah perangkat luas rencana organisasi untuk mengimplementasikan keputusan yang diambil demi mencapai tujuan organisasi. Strategi berkaitan dengan kinerja suatu organisasi. Terdapat variasi dalam strategi dan kinerja organisasi, dan hal ini berhubungan dengan perbedaan industri setiap organisasi, peraturan Pemerintah, serta aset-aset yang dimiliki (aset finansial, fisik, maupun sumber daya manusia). Oleh karena itu keberadaan sebuah manajemen strategi yang baik dapat membantu para manajer untuk mencapai kinerja yang baik. 19 Kinerjaa organisasi bergantung pada tindakkan yang dillakukan dann konteks paada s saat melaku ukan tindakaan tersebut. Dalam hal ini, tindakkan berhubuungan denggan a akuisisi aseet baru dann pengembanngan aset yang y terseddia dari suaatu organisaasi. S Sedangkan konteks k berrhubungan dengan d situaasi suatu orgganisasi. Beeberapa situaasi b bersifat interrnal, yaitu situasi yang berhubungan b n dengan aset yang dim miliki dan carrac cara untuk mengatur m aseet tersebut. Faktor F lain bersifat b eksteernal, yaitu yang y termasuk d dengan karaakteristik inddustri seperrti kompetitoor, pembeli,, dan pemassok baik yaang s sudah ada maupun m yangg potensial. Faktor ekstternal lain juga terdapaat diluar fakttor i industri pasaar seperti pemerintahan, politik, dann keadaan sosial. Gabunggan dari keddua f faktor orgaanisasi, yaituu konteks dan tindakkan akan membentuk m kinerja suaatu o organisasi seeperti gambaar di bawah ini. KO ONTEKS Ekksternal In nternal PERFOR RMA TINDAKAN Aku uisisi aset Pengeembangan aset Gam mbar 2.1 Mannajemen Straategis (Shalooner, Sheparrd, Podolny, 2001) 20 Berdasarkan teori Thompson, Strickland, dan Gamble, secara umum ada lima fase yang harus dilalui dalam membuat strategi perusahaan, yaitu : Gambar 2.2 Fase Pembuatan dan Pelaksanaan Strategi (Thompson, Strickland, Gamble, 2005) a. Fase 1 : Menciptakan Visi Strategis Pada dasarnya, visi strategis merupakan sebuah peta yang menentukan rute dari suatu perusahaan dalam mengembangkan dan memperkuat bisnisnya. Visi adalah gambaran dari tujuan akhir yang ingin dicapai dan logika/alasan mengapa tujuan tersebut harus dicapai. Visi terbentuk dari pandangan dan kesimpulan dari manajemen terhadap arah perusahaan serta dari fokus perusahaan terhadap produk, pasar, pelanggan, dan teknologi. Sebuah visi berbeda dengan pernyataan misi. Visi lebih mengarah kepada pertimbangan-pertimbangan terhadap arah perusahaan di masa depan dan mengapa 21 perusahaan harus mengarah kesana. Sedangkan pernyataan misi lebih terfokus kepada ruang lingkup dan fungsi bisnis pada saat sekarang, yaitu jati diri perusahaan tersebut (siapakah kita, apa yang kita lakukan, dan mengapa kita ada). Misi suatu perusahaan didefinisikan oleh kebutuhan pembeli, segmen pasar dan pelanggan, sumber daya, dan teknologi. Sebagian besar perusahaan mempunyai misi yang sederhana, yaitu menghasilkan keuntungan sebanyak-banyaknya bagi para pemegang saham, tetapi visi yang dimiliki sangat berbeda dan lebih fundamental. Visi harus dicocokan dengan nilai-nilai perusahaan. Nilai adalah kepercayaan suatu perusahaan, prinsip bisnis, dan tindakan praktis yang mengarahkan praktek bisnis sehari-hari, pencarian visi strategis, dan sikap/perbuatan para karyawan perusahaan tersebut. Visi juga harus dikomunikasikan. Komunikasi visi yang efektif merupakan alat manajemen yang paling baik untuk mengetahui komitmen perusahaan terhadap tindakan-tindakan untuk merealisasikan visi. Beberapa isu yang mungkin timbul pada saat mengkomunikasikan visi bisnis antara lain adalah : • Mengekspresikan inti dari visi dalam sebuah slogan • Mencegah resistensi terhadap visi baru • Mengenali titik variasi visi strategis • Menuai hasil dari visi yang jelas b. Fase 2 : Menentukan Tujuan Maksud dari merumuskan tujuan adalah untuk mengubah visi strategis ke dalam target kinerja yang spesifik, misalnya hasil yang ingin dicapai oleh 22 perusahaan, dan kemudian menggunakan tujuan ini sebagai titik untuk menandai kemajuan dan kinerja perusahaan. Tujuan yang baik harus bersifat quantifiable10, measurable11, dan memiliki batas waktu dalam mencapai sesuatu. Secara ideal, seorang manajer harus memiliki beberapa pelatihan untuk dapat mencapai tujuan sebagai alat untuk mendorong organisasi dalam mencapai potensinya yang utuh. Beberapa isu yang mungkin timbul dalam merumuskan tujuan yaitu : • Kinerja strategis yang baik membantu kinerja keuangan menjadi lebih baik. • Pendekatan Balanced Scorecard merupakan kombinasi antara tujuan finansial dan strategis. • Adanya kebutuhan akan tujuan jangka pendek dan jangka panjang. • Pemilihan strategic intent12. • Adanya kebutuhan akan tujuan yang jelas bagi setiap tingkatan organisasi. • Tujuan akan lebih baik jika bersifat bottom-up13 dibandingkan dengan topdown14. c. Fase 3 : Menentukan Strategi Untuk Mencapai Tujuan Strategi perusahaan secara menyeluruh adalah sekumpulan dari inisiatif strategi dan tindakan yang dipimpin oleh para manajer dan tokoh-tokoh utama dari suatu perusahaan dalam setiap level organisasi, baik level atas maupun level bawah. Hirarki ini akan ditunjukkan pada gambar 2.3. 10 Quantifiable : Bersifat dapat dihitung. Measurable : Bersifat dapat diduga, dapat diukur. 12 Strategic intent : pernyataan tingkat tinggi tentang dimana dan bagaimana sebuah organisasi akan mencapai visinya. 13 Bottom-up : Perkembangan proses dari unit-unit kecil (subordinat) ke unit yang lebih besar/penting di dalam sebuah organisasi. 14 Top down : Perkembangan proses dari unit yang lebih besar (unit dasar) ke unit-unit yang lebih kecil (rincian sub unit). 11 23 Sedangkan rencana strategis akan terbentuk dari perumusan visi strategis, tujuan, dan perumusan strategi sebagai landasannya. Semua itu akan membentuk arah perusahaan, target kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta perubahan kompetitif dan tindakan internal dalam mencapai hasil bisnis yang diharapkan. Corporate Strategy The company wide game plan for managing a set of business Business Strategy How to strengthen market position and build competitive advantages Actions to build competitive capabilities Functional-Area Strategies Within Each Business Add relevant detail to the hows of overall business strategy Provide a game plan for managing specific lowerechelon activities with strategic significance Operating Strategies Within Each Business Add detail and completeness to business and functional strategy Provide a game plan for managing specific lowerechelon activities with strategic significance Gambar 2.3 Hirarki Perumusan Strategi (Thompson, Strickland, Gamble, 2005) 24 d. Fase 4 : Implementasi dan Eksekusi Strategi Pengaturan implementasi dan eksekusi strategi adalah aktivitas yang berorientasi operasional dengan sasaran untuk membentuk dan mendukung kinerja aktivitas inti bisnis. Agenda implementasi ini timbul dari assessment15 terhadap bagaimana cara perusahaan mengeksekusi strategi secara berbeda dan profesional sehingga tercapai kinerja perusahaan yang diharapkan. Aspek-aspek penting dalam eksekusi suatu strategi adalah : • Staffing16 suatu organisasi dengan tenaga kerja yang ahli. • Pengembangan anggaran untuk mencapai suksesnya suatu strategi. • Meyakinkan praktek bisnis yang baik untuk menjalankan bisnis sehari-hari dengan mengedepankan perbaikan secara berkelanjutan. • Pembangunan sistem operasi dan informasi untuk membantu para karyawan dalam menjalankan tugas sehari-hari. • Memotivasi setiap individu agar dapat mencapai tujuan dan target. • Mengadakan sistem reward dan incentives17 pada saat tercapainya kinerja yang diharapkan. • Menciptakan kultur dan lingkungan kerja yang kondusif. • Pengadaan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk menyetir suatu implementasi dan tetap memperbaiki eksekusi strategi. 15 Assessment : Taksiran, penilaian. Staffing : Susunan kepegawaian. 17 Sistem reward dan incentives : Suatu alat penggerak yang penting, agar manusia cenderung untuk mau berusaha lebih giat apabila balas jasa yang diterima memberikan kepuasan terhadap apa yang diminta. (Terry, 1964) 16 25 e. Fase 5 : Memantau Perkembangan, Mengevaluasi Kinerja, dan Membuat Perbaikan Fase kelima yang juga merupakan tahap terakhir dalam pembuatan dan pelaksanaan strategi adalah kegiatan evaluasi dari kemajuan yang dicapai perusahaan, pengkajian ulang dari akibat-akibat yang terjadi dari pengembangan eksternal, serta membuat koreksi dan penyesuaian. Dari hal ini, dapat dicapai suatu titik keputusan apakah strategi yang sudah dipilih pantas untuk diteruskan atau apakah visi, tujuan, strategi, dan/atau metode eksekusi strategi harus diubah. Bila arah dan strategi telah cocok dengan kompetisi dan standar industri, serta bila target telah tercapai, maka manajemen dapat memutuskan untuk merumuskan strategi yang sudah ada dengan mengadakan beberapa penyesuaian. Namun jika perusahaan menghadapi perubahan lingkungan industri yang besar, maka strategi harus dikaji ulang dan disesuaikan kembali. Agar sebuah perusahaan mampu menghadapi ancaman secara efektif, maka perusahaan perlu menganalisis faktor internal dan eksternal sehingga dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di masa sekarang dan masa yang akan datang. Analisis internal merupakan proses dimana perencana strategi dapat menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perlu mengkaji bidang-bidang operasional, seperti bidang pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia, dan keuangan. Dengan demikian perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan perusahaan. Sedangkan analisis eksternal 26 merupakan proses dimana perencana strategi dapat menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting terhadap faktor diluar perusahaan. Gambar 2.4 Skema Proses Penentuan Strategi (Thompson, Strickland, Gamble, 2005) Untuk lebih jelasnya, berikut ini merupakan penjabaran lebih lanjut mengenai analisis faktor eksternal dan internal sebuah perusahaan. 2.2.1 Kondisi Eksternal Perusahaan Lingkungan eksternal dari sebuah perusahaan meliputi semua faktor dan pengaruh yang relevan, yang berasal dari luar jangkauan perusahaan tersebut. Proses diagnosa situasi eksternal perusahaan mencakup penilaian faktor-faktor penting secara strategis yang akan menunjang keputusan perusahaan sehubungan dengan arah, tujuan, strategi, dan model bisnisnya. Manajer perusahaan harus dapat menganalisis lingkungan eksternal perusahaan untuk tujuan mengidentifikasi perkembangan eksternal yang penting dan berpotensi, menilai dampak dan pengaruh dari lingkungan 27 eksternal terhadap perusahaan, serta melakukan penyesuaian dengan arah dan tujuan perusahaan. Dalam menganalisis kondisi eksternal perusahaan, ada beberapa alat bantu strategi yang dapat digunakan, yaitu : a. Analisis PESTLE PESTLE merupakan akronim untuk Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Legal (hukum), dan Environment (lingkungan). Analisis PESTLE merupakan analisis lingkungan eksternal makro yang akan mempengaruhi semua perusahaan. Terkadang faktor eksternal ini hadir sebagai ancaman bagi perusahaan. Namun perubahan di dalam lingkungan eksternal juga menciptakan peluang baru untuk membangun optimis perusahaan yang lebih tinggi. Beberapa manfaat yang ditawarkan oleh analisis PESTLE antara lain adalah : • Membantu memastikan bahwa upaya yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka menghadapi kekuatan tantangan dari perubahan eksternal yang dapat mempengaruhi lingkungan kerja perusahaan telah sesuai. • Membantu upaya menghindari aksi-aksi yang akan membawa perusahaan kepada kegagalan fatal. • Analisis PESTLE akan membantu para pemain baru untuk dapat beradaptasi dengan lingkungan baru secara lebih cepat. 28 b. Five Forces Model of Competition (Analisis Porter) Memahami para pesaing di dalam suatu industri merupakan salah satu faktor utama dalam upaya mengembangkan strategi. Tujuan dari menganalisis pesaing adalah untuk memudahkan manajemen dalam menilai kekuatan, kelemahan, kemampuan, serta potensi yang dimiliki pesaing sehingga perusahaan dapat memikirkan strategi yang dinilai paling tepat untuk dilakukan. Salah satu upaya mengidentifikasi pesaing dapat dilakukan dengan pendekatan model Porter. Sesungguhnya model bisnis Porter khusus dirancang untuk menganalisis peran kompetitif dari sistem informasi. Model bisnis ini merupakan suatu alat yang digunakan untuk menggambarkan posisi perusahaan di dalam suatu persaingan bisnis. Potential Entrants Ancaman dari pendatang baru Suppliers Kekuatan tawar pemasok Industry Competitors Persaingan antar perusahaan Buyers Kekuatan tawar pembeli Substitutes Ancaman dari produk pengganti Gambar 2.5 Lima Elemen Kekuatan Persaingan Dalam Industri (Kotler, 2002) 29 Menurut Porter, ada lima kekuatan yang membentuk persaingan di dalam sebuah industri. Kelima kekuatan tersebut adalah : 1. Persaingan antar perusahaan Persaingan antar perusahaan yang berada di industri sejenis dapat menguat atau melemah, dan ketika persaingan tinggi maka keadaan cenderung rendah. 2. Ancaman dari pendatang baru Tidak hanya para pesaing yang dapat menimbulkan ancaman terhadap perusahaan di dalam industri. Kemungkinan perusahaan baru yang masuk ke dalam industri juga akan mempengaruhi kondisi persaingan. 3. Ancaman dari produk pengganti Produk atau layanan subtitusi merupakan produk atau layanan yang memiliki penampilan berbeda tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama seperti produk atau layanan lain. 4. Kekuatan tawar pembeli Pembeli memiliki kemampuan untuk mempengaruhi suatu industri melalui usaha memaksakan penurunan harga, menawar untuk kualitas yang lebih baik atas layanan yang lebih banyak, dan membuat para pemain industri saling bersaing satu sama lain. 5. Kekuatan tawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau layanannya. 30 c. Strategic Group Map Kelompok strategik (strategic group) merupakan sebuah kluster perusahaan di suatu industri yang memiliki pendekatan kompetitif dan posisi pasar yang serupa. Pemetaan kelompok strategik ini bermanfaat untuk menyingkap posisi kompetitif yang berbeda dari para kompetitor industri. Ada empat langkah yang harus dilakukan untuk membangun sebuah peta kelompok strategik, yaitu : • Mengidentifikasi karakteristik-karakteristik kompetitif yang membedakan perusahaan-perusahaan yang terdapat di sebuah industri antara yang satu dengan lainnya. • Menggambarkan perusahaan-perusahaan tersebut pada sebuah peta yang memiliki dua buah variabel dengan menggunakan sepasang karakteristik pembeda. • Menentukan perusahaan-perusahaan yang tercakup di sebuah lingkup strategi yang sama untuk dimasukkan ke dalam kelompok strategik yang sama pula. • Menggambar lingkaran untuk setiap kelompok, membuat proporsional lingkaran untuk menunjukkan ukuran/komposisi dari masing-masing kelompok terhadap total penjualan industri. 2.2.2 Kondisi Internal Perusahaan Selain mengenali kondisi lingkungan eksternal, adalah penting bagi setiap perusahaan untuk mengenali kondisi internalnya sendiri. Sebelum membentuk sebuah strategi baru, perusahaan harus memahami dengan benar tentang posisi mereka secara 31 umum di industri yang sedang digelutinya. Ada beberapa alat bantu bisnis yang dapat digunakan dalam melakukan analisis internal, yaitu : a. Analisis Laporan Keuangan Laporan keuangan merupakan obyek dari analisis keuangan. Laporan keuangan sangat bermanfaat bagi perusahaan karena dapat berfungsi sebagai alat bantu bagi pihak manajemen untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari segi keuangan, dan kemudian membantu perusahaan tersebut dalam mengambil kebijaksanaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Analisis terhadap laporan keuangan suatu perusahaan pada dasarnya bertujuan untuk mengetahui tingkat profitabilitas dan resiko, atau tingkat kesehatan suatu perusahaan. Analisis laporan keuangan mencakup analisis rasio keuangan. Analisis kelemahan dan kekuatan di bidang finansial akan sangat membantu dalam menilai prestasi manajemen di masa lalu dan prospeknya di masa mendatang. Analisis laporan keuangan juga dapat digunakan untuk mengevaluasi kelangsungan hidup suatu perusahaan. b. Analisis SWOT SWOT adalah singkatan dari Strenght (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman). Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan kecocokan yang paling baik diantara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, serta meminimalkan kelemahan dan 32 ancaman. Apabila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini akan memberikan dampak yang sangat besar atas rancangan strategi yang berhasil. Analisis lingkungan industri menyajikan informasi-informasi yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada di dalam lingkungan perusahaan, yang merupakan fokus mendasar pertama dalam analisis SWOT. Berikut adalah penjelasan lebih lanjut dari setiap faktor di dalam analisis SWOT. 1. Peluang Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan di dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting menjadi salah satu sumber peluang identifikasi segmen pasar yang semula terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan. 2. Ancaman Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan penggangu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. 3. Kekuatan Kekuatan adalah sumber daya keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain yang bersifat relatif terhadap pesaing, serta kebutuhan pasar yang dilayani atau 33 ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di dalam pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan pembeli dan pemasok, dan faktor-faktor lainnya. 4. Kelemahan Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan di dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif sebuah perusahaan. Fasilitas sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat menjadi sumber kelemahan. Makna dan pesan yang paling mendalam dari analisis SWOT adalah apapun cara-cara serta tindakan yang diambil, proses pembuatan keputusan harus mengandung dan memiliki prinsip : kembangkan kekuatan, minimalkan kelemahan, tangkap peluang/kesempatan, dan hilangkan ancaman. c. Analisis Value Chain Value chain merupakan sebuah alat bantu utama untuk menganalisis strategi keunggulan bersaing. Value chain akan menyajikan sebuah rantai nilai yang akan menguraikan perusahaan ke dalam aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategis untuk memakai perilaku biaya. Berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam meningkatkan atau mempertahankan daya saing sangat bergantung pada kemampuannya dalam mengelola rantai nilai relatif dibanding para pesaingnya, yaitu dengan memberikan nilai yang lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang sama atau sebaliknya 34 memberikan nilai yang sama dengan biaya yang lebih rendah. Oleh karena itu, analisis value chain sangat penting untuk menunjukkan secara tepat dimana nilai konsumen (customer value) yang dapat ditingkatkan atau biaya yang dapat dihemat. Analisis value chain bermanfaat untuk memahami aktivitas-aktivitas dan dapat memberikan informasi posisi perusahaan pada value chain yang membentuk nilai suatu produk atau jasa. Analisis value chain dapat membantu perusahaan dalam mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas-aktivitas yang ada di dalam rantai nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah pada produk atau jasa. Selanjutnya perusahaan dapat menentukan strategi kompetitifnya, yaitu low-cost 18 atau diferensiasi19. Perusahaan juga harus menjaga dan meningkatkan hubungan baik yang saling menguntungkan dengan pemasok dan memelihara hubungan baik dengan pelanggan. Disamping itu, perusahaan juga perlu mempertimbangkan untuk menggunakan teknologi informasi karena sangat membantu dalam memaksimalkan nilai produk atau jasa. 18 Low cost : Istilah dalam bidang finansial yang berhubungan dengan penerapan harga murah. Diferensiasi : Tindakan merancang sekumpulan perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari pesaingnya. 19 35 The Five Geeneric Comppetitive Strattegy Strateegi kompetittif merupakaan sebuah reencana perm mainan (gam me plan) suaatu m manajemen perusahaan,, yang secarra spesifik menerangkan m n tentang baagaimana caara s sukses men njalankan bisnis di daalam suatu industri daan memilikki keuntunggan k kompetitif (competitive ( advantage)) yang sulit untuk ditiruu oleh pesaiing. Ada lim ma s strategi kom mpetitif yangg dapat diideentifikasi melalui m pemeetaan dua vaariabel sebaggai Target Market s sumbu, yaitu u target pasaar dan keuntuungan komppetitif. A Broad A Cross‐ Section S of Buyers Overall Low‐Cost Brroad Differen ntiation Provideer Strategy Strategyy Best‐Cost A Narrow A Buyer Segment S (o or Niche Market) M Pro ovider Strateggy Focused Low‐Cost Foccused Differeentiation Strategy Strategyy Low wer Cost Differentiatiion G Gambar 2.6 Tipe T Compettitive Advanttage 36 1. Low-cost provider strategy, yaitu strategi yang mengusahakan untuk mencapai biaya lebih rendah dari para pesaingnya dan memiliki target pasar yang luas. Biasanya perusahaan yang menerapkan strategi ini memberikan harga jual kepada pelanggan lebih rendah daripada harga yang diterapkan pesaingnya. 2. Broad differentiation strategy, yaitu strategi yang mengusahakan diferensiasi produk sehingga tidak sama dengan pesaingnya (memiliki ciri khas tersendiri), dan bermain di segmen pasar yang luas. 3. Best-cost provider strategy, yaitu strategi yang memberikan nilai lebih kepada pelanggan melalui kualitas produk yang unggul dengan harga lebih rendah dari pesaingnya. Sasaran dalam strategi ini adalah penetapan harga jual rendah dengan tetap bersaing di kualitas produk. 4. Focused (or market niche) strategy based on low cost, yaitu strategi yang berkonsentrasi pada segmen pasar dalam lingkup kecil, dan menerapkan harga yang lebih rendah dari para pesaingnya. 5. Focused (or market niche) strategy based on differentiation, yaitu strategi yang berkonsentrasi pada segmen pasar dalam lingkup kecil, menyediakan produk yang telah disesuaikan (customized) dan dapat memenuhi selera serta kebutuhan pasar lebih dari para pesaingnya. 37 2.3 Balanced Scorecard Rumah Sakit Sebagai Lembaga Non Profit Dalam konteks “melakukan bisnis yang etis”, lembaga non-profit perlu mempelajari berbagai konsep bisnis agar dapat berkembang. Salah satu konsep bisnis yang dapat digunakan di rumah sakit adalah Balanced Scorecard. Konsep ini menegaskan bahwa sebuah perusahaan yang sukses tidak hanya mencari keuntungan saja, tetapi juga berusaha untuk memenuhi kepuasan konsumen, melakukan pengembangan sumber daya manusia, dan mempunyai proses kegiatan yang bermutu. Pengembangan konsep Balanced Scorecard relevan untuk diaplikasikan di rumah sakit non-profit. Indikator yang digunakan untuk menilai keberhasilan rumah sakit sebagai sebuah lembaga usaha tersusun atas empat perspektif, yaitu : • Pemberdayaan dan pengembangan sumber daya manusia. • Proses pelaksanaan kegiatan. • Kepuasan konsumen, pemberi subsidi, dan/atau pemberi donor kemanusiaan. • Keuangan Indikator ini merupakan modifikasi dari perspektif kepuasan konsumen bagi perusahaan yang berorientasi profit dan keuangan. 38 Gambar 2.6 Nilai-Nilai Kelembagaan Rumah Sakit Berdasarkan Pada Empat Perspektif (Trisnantoro, 2005) 39 Perspektif pertama menyatakan bahwa pegawai medis, paramedik, dan pegawai lain merupakan komponen penting rumah sakit yang harus diberdayakan. Mutu proses pelayanan kesehatan hanya akan meningkat jika pegawai rumah sakit mempunyai komitmen dan terlatih dalam pekerjaannya. Salah satu faktor penting dalam penegakan komitmen yaitu insentif keuangan (reward system) sebagai kompensasi bekerja. Profesi dokter juga mempunyai keinginan untuk memperoleh pendapatan tertentu. Hal itu bergantung pada situasi setempat dan kelangkaan tenaga kerja (Trisnantoro, 2000). Dalam hal ini bekerja di rumah sakit keagamaan ternyata tidak mengurangi tuntutan dokter akan jasa medis. Jasa medis di rumah sakit keagamaan dapat jauh lebih besar dibandingkan dengan rumah sakit Pemerintah. Pada intinya kompensasi keuangan untuk sumber daya manusia di rumah sakit non-profit tidak dapat dilakukan hanya dengan berdasarkan keyakinan akan manfaat surgawi saja, melainkan juga berdasarkan manfaat duniawi yang menggunakan nilai-nilai pasar. Insentif keuangan dapat mempengaruhi komitmen para tenaga medis. Pada akhirnya insentif tersebut akan mempengaruhi proses pelayanan rumah sakit. Pengembangan sumber daya manusia juga dilakukan melalui pelatihanpelatihan, selain pengembangan dengan kompensasi. Kesalahan-kesalahan dalam praktek di rumah sakit yang menjadikan pelayanan tidak efisien sebenarnya dapat diminimalisasi jika saja sumber daya manusianya lebih terlatih dan mempunyai komitmen yang tinggi. 40 Perspektif kedua dalam Balanced Scorecard menekankan pada proses pelayanan. Hal yang perlu mendapat perhatian dalam proses pelayanan ini yaitu mutu proses pelayanan itu sendiri. Pelayanan di rumah sakit bersifat rumit dan membutuhkan integrasi dari berbagai unit layanan. Di samping itu, pelayanan ini juga membutuhkan sistem manajemen yang baik. Perspektif ketiga membahas mengenai kepuasan konsumen sebagai hasil dari peningkatan mutu dan efisiensi proses pelayanan rumah sakit. Dalam hal ini perlu ditekankan bahwa konsumen dibedakan atas konsumen yang membeli sendiri secara perorangan atau kelompok (dalam bentuk asuransi kesehatan atau perusahaan yang mengontrakkan pelayanan kesehatan pegawainya) dan pihak yang membelikan bagi orang lain dalam bentuk dana kemanusiaan atau subsidi. Kepuasan konsumen yang membeli ini merupakan hal yang wajar dalam jasa pelayanan di segala bidang. Rumah sakit non-profit yang mempunyai misi untuk melayani keluarga miskin, memiliki kelompok konsumen yang “membelikan” untuk orang lain dalam bentuk subsidi atau dana-dana kemanusiaan. Selanjutnya, kepuasan para konsumen akan meningkatkan kemampuan keuangan rumah sakit secara berkesinambungan. Bentuk kepuasan bagi para pembeli jasa adalah kesetiaan terhadap rumah sakit yang memberikan pelayanan yang baik, serta memberikan saran kepada orang lain untuk datang berobat di rumah sakit tersebut. Hal ini akan memberikan pendapatan yang terus menerus kepada pihak rumah sakit. Sementara itu para donor dan wakil rakyat diharapkan dapat mengusahakan dana untuk subsidi bagi rumah sakit yang melayani keluarga miskin. 41 Perspektif keuangan merupakan hal penting bagi rumah sakit non-profit. Aspek keuangan yang kuat akan memungkinkan rumah sakit non-profit untuk berbuat lebih banyak dalam melaksanakan berbagai misinya. Misi tersebut meliputi pelayanan keluarga miskin, menjadikan tempat bekerja bagi para pegawai perusahaan, dan peningkatan kesejahteraan bagi masyarakat luas. Lebih lanjut, secara berkesinambungan rumah sakit dengan aspek keuangan yang kokoh akan senantiasa dapat meningkatkan mutu proses pelayanan dengan mengadakan perbaikan fasilitas medis dan fisik rumah sakit, serta pengembangan sumber daya manusia. Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard diukur dengan menggunakan indikator kinerja. Oleh karena itu, konsep Balanced Scorecard ini dapat digunakan untuk menerangkan mengapa sebuah rumah sakit yang memiliki proses pelayanan buruk mengalami penurunan kinerja secara terus menerus dan sulit untuk mengatasi permasalahannya. Penurunan kinerja tampak pada proses yang bermutu rendah sehingga hanya akan mampu menarik pasien dari kelas ekonomi bawah, dan kemungkinan mengalami kesulitan dalam memperoleh subsidi. Akibatnya keuangan rumah sakit akan menjadi sangat terbatas yang selanjutnya akan berdampak pada ketidakmampuan rumah sakit dalam memberi insentif yang cukup kepada para pegawainya dan memperbaiki fasilitas serta fisik rumah sakit. Penentuan metode Balanced Scorecard untuk rumah sakit non-profit merupakan sebuah langkah untuk mengurangi berbagai kelemahan lembaga nonprofit. Makna penggunaan metode Balanced Scorecard yang dimodifikasi untuk rumah sakit merupakan salah satu cara untuk meningkatkan kinerja rumah sakit nonprofit dengan menggunakan konsep bisnis yang etis. Dengan menggunakan indikator 42 indikator secara sistematis, berbagai kelemahan di rumah sakit non-profit dapat teridentifikasi. Konsep Balanced Scorecard ini dapat digunakan sebagai pedoman dalam menentukan indikator untuk tonggak-tonggak yang ingin dicapai oleh rumah sakit di masa depan. Beberapa indikator kinerja rumah sakit merupakan kombinasi dari berbagai perspektif yang mencerminkan nilai-nilai klinis, kepuasan konsumen, keuangan, sumber daya manusia, dan misi sosial rumah sakit. Hal ini mencerminkan indikator kinerja rumah sakit yang mempunyai misi sosial namun tetap memperhatikan indikator ekonomi dan nilai pasar. Sampai saat ini indikator kinerja di Indonesia belum dikembangkan secara luas. Akan tetapi berbagai upaya untuk mencari indikator rumah sakit yang tepat masih terus dilakukan. Satu hal yang penting dalam indikator adalah apakah mengukur rumah sakit secara keseluruhan atau mengukur sebuah instalasi tertentu dari rumah sakit. Hal ini terkait dengan rencana strategis pada tingkat rumah sakit atau instalasi. Apabila rencana strategis tersebut berada dalam tingkat instalasi, tentu dibutuhkan indikatorindikator instalasi. Dalam hal ini, proses penyusunan rencana strategis memang merupakan kegiatan yang interaktif antara direksi rumah sakit dengan para manajer instalasi sebagai unit-unit usaha dan manajer-manajer unit pendukung.