iii. kerangka pemikiran

III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Pemasaran
Menurut Parkinson (1991), pemasaran merupakan suatu cara berpikir baru
tentang bagaimana perusahaan atau suatu organisasi dapat mengembangkan
perubahan-perubahan yang menguntungkan dengan para calon pelanggan yang
ingin memenuhi kebutuhan atau keinginannya. Pemasaran adalah suatu proses
sosial dan manajerial dengan mana individu-individu dan kelompok-kelompok
mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan,
penawaran, dan pertukaran produk-produk yang bernilai (Kotler 1993).
Definisi pemasaran ini berlandaskan pada konsep-konsep inti pemasaran,
yaitu kebutuhan, keinginan dan permintaan; produk; nilai, biaya dan kepuasan;
pertukaran, transaksi dan hubungan; pasar; serta pemasaran dan pemasar.
Pemasaran berarti bekerja dengan pasar untuk mewujudkan pertukaran potensial
dengan maksud memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia.
Kebutuhan
Keinginan
Permintaan
Produk
Nilai,
Biaya,
Kepuasan
Pertukaran,
Transaksi,
Hubungan
Pemasaran
dan
Pemasar
Pasar
Gambar 4. Konsep Inti Pemasaran
Sumber: Kotler (1993)
Kotler dan Amstrong (1997) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu
rangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang menjadi arah kepada
usaha-usaha pemasaran perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan
pesaing yang selalu berbeda, sedangkan menurut David (2006), pemasaran
diartikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.
Konsep pemasaran yang terdiri dari empat pilar, yaitu pasar sasaran,
kebutuhan pelanggan, pemasaran terpadu atau terintegrasi, dan kemampuan
17
menghasilkan laba menegaskan bahwa kunci agar tujuan perusahaan tercapai
adalah perusahaan tersebut harus lebih efektif dibandingkan dengan para pesaing
dalam menciptakan, menyerahkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan
kepada pasar sasaran yang dipilih. Konsep ini mempunyai perspektif dari luar ke
dalam yang berarti bahwa konsep pemasaran dimulai dari pasar yang
didefinisikan dengan baik, berfokus pada kebutuhan pelanggan, dan menghasilkan
laba dengan cara memuaskan pelanggan (Kotler 2005).
Pasar
Sasaran
Kebutuhan
Pelanggan
Pemasaran
Terintegrasi
Laba melalui
Kepuasan Pelanggan
Gambar 5. Konsep Pemasaran
Sumber: Kotler 2005)
Rangkuti (2002) mengklasifikasikan unsur-unsur utama pemasaran ke
dalam tiga unsur utama, yaitu:
1.
Unsur Strategi Persaingan
Unsur strategi persaingan terdiri dari:
a. Segmenting, yaitu tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok
pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen
ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran
tersendiri.
b. Targeting, yaitu suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang
akan dimasuki dan ditujukan untuk pembeli.
c. Positioning, yaitu penetapan posisi pasar. Tujuan dari positioning adalah
untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk
yang ada di dalam pasar ke benak konsumen.
2.
Unsur Taktik Pemasaran
Unsur dalam taktik pemasaran ada dua, yaitu:
a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran
dalam berbagai aspek di perusahaan. kegiatan membangun strategi
18
pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan oleh
suatu perusahaan dengan perusahaan lain.
b. Bauran
pemasaran,
yang
berhubungan
dengan
kegiatan-kegiatan
perusahaan yang terkait dengan produk, harga, promosi, dan tempat.
3.
Unsur Nilai Pemasaran
Unsur nilai pemasaran dapat dikelompokkan ke dalam tiga hal, yaitu:
a. Merek (brand), yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang
dimilikidan melekat pada suatu perusahaan.
b. Pelayanan (service), yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa
pelayanan kepada konsumen.
c. Proses (process), yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perusahaan
untuk membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab
dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak
langsung.
3.1.2. Manajemen Pemasaran
Menurut American Marketing Association (1985) yang diacu dalam Kotler
(1993), manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan
konsepsi, penentuan harga, promosi dan distribusi ide-ide, barang-barang, dan
jasa-jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan-tujuan individu
dan tujuan-tujuan organisasi. Merujuk pada pernyataan tersebut, Kotler (1993)
mendefinisikan manajemen pemasaran sebagai suatu proses yang menyangkut
analisa, perencanaan, pelaksanaan, dan kontrol.
3.1.3. Strategi Pemasaran
Menurut
Sukristino
(1995) diacu
dalam
Umar
(2008),
strategi
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahald
(1995) diacu dalam Umar (2008) mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharpkan oleh para pelanggan di
masa depan.
19
Robson (1997) diacu dalam Yoshida (2006) menyebutkan bahwa strategi
merupakan pola keputusan alokasi sumberdaya yang dibuat di dalam organisasi.
Pola keputusan ini menyatakan tentang tujuan yang ingin dicapai berdasarkan
pada kepercayaan tentang hal-hal yang dapat diterima dan yang harus dihindari
untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan menurut Yoshida (2006) strategi
merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya
melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi
tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa
mendatang oleh organisasi yang bersangkutan.
Lebih jauh lagi Grant (1995) diacu dalam Yoshida (2006) menyatakan
bahwa strategi digunakan untuk memenuhi tiga tujuan organisasi (perusahaan),
yaitu:
a.
Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan.
b.
Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi.
c.
Strategi sebagai konsep.
Perumusan strategi dalam suatu perusahaan dapat pula dilakukan oleh
fungsi-fungsi manajerial yang terdapat dalam perusahaan tersebut, salah satunya
adalah pemasaran. Strategi pemasaran terdiri dari prinsip-prinsip dasar yang
mendasari
manajemen
pemasaran
untuk
mencapai
tujuan
bisnis
dan
pemasarannya dalam sebuah pasar sasaran (Kotler 1997). Perumusan strategi
pemasaran memiliki pengertian sebagai pengembangan rencana jangka panjang
untuk manajemen efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, dilihat dari
kekuatan dan kelemahan perusahaan (David 2006).
3.1.4. Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis merupakan suatu proses yang terdiri dari
beberapa tahapan dimana pengambil keputusan maupun penyusun strategi
menentukan sasaran dan menyusun strategi untuk mencapai sasaran tersebut.
Menurut David (2006) proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu:
a.
Formulasi Strategi
Hal-hal yang termasuk ke dalam formulasi strategi adalah mengembangkan
visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
20
panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang
akan dilaksanakan.
b.
Implementasi Strategi
Implementasi strategi sering kali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan
dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi
tindakan.
c.
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Dalam
evaluasi strategi terdapat tiga aktivitas dasar, yaitu meninjau ulang faktor
eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja,
dan mengambil tindakan korektif.
3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita
tentang keadaan di masa mendatang yang diinginkan untuk diwujudkan oleh
seluruh personel perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri
yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi (Umar
2008).
Pernyataan visi harus dapat menjawab pertanyaan mendasar “Apa yang
ingin kita capai?” dan dibuat secara singkat dan jelas, sedangkan pernyataan misi
harus dapat menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?” dan mendeklarasikan tentang
alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas sangat penting
untuk merumuskan tujuan dan memformulasikan strategi yang efektif. Selain itu,
pernyataan misi pun dapat menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu
organisasi (David 2006). Menurut Umar (2008), misi merupakan penjabaran
secara tertulis mengenai visi, sehingga menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi
seluruh anggota perusahaan.
Pernyataan misi suatu organisasi dapat pula diartikan sebagai pernyataan
tujuan jangka panjang yang membedakan antara satu perusahaan dengan
perusahaan sejenis lainnya, sedangkan penjabaran lebih rinci dari suatu misi
dikenal sebagai tujuan, baik tujuan jangka pendek maupun menengah. Penetapan
tujuan harus bersifat menantang, terukur, konsisten, logis, dan jelas. Tujuan
21
memberikan dasar untuk desain pekerjaan dan mengorganisasikan kegiatan yang
akan dijalankan dalam sebuah organisasi (David 2006).
3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan perusahaan adalah suatu proses awal dalam
manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau dan mengidentifikasi kondisi
lingkungan perusahaan dan berfungsi sebagai dasar untuk melakukan perbaikan
maupun pembenahan perusahaan, baik secara parsial maupun keseluruhan di masa
mendatang. Lingkungan perusahaan ini terdiri dari lingkungan internal dan
lingkungan eksternal.
3.1.6.1. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan memiliki pengertian sebagai suatu kondisi
yang terdapat di dalam suatu perusahaan dan secara langsung memiliki implikasi
khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk
mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan untuk mengatsai kelemahan
perusahaan (Kotler 1997).
3.1.6.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan kondisi di luar perusahaan
yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Tujuan
utama analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang
terbatas mengenai peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang
harus dihindari. Kata “terbatas” pada kalimat sebelumnya memiliki arti bahwa
analisis lingkungan tersebut ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang
benar-benar dianggap penting dan berpengaruh bagi perusahaan. Menurut David
(2006), lingkungan eksternal dikelompokkan menjadi lima faktor, yaitu:
a.
Faktor Ekonomi
Kondisi perekonomian di suatu negara atau wilayah dapat mempengaruhi
iklim berbisnis suatu perusahaan. Menurut Kotler (1997), lingkungan
ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola
pembelian konsumen.
22
b.
Faktor Politik dan Hukum
Arah kebijakan dan stabilitas politik menjadi faktor penting bagi para pelaku
bisnis dalam mempertimbangkan maupun merumuskan strategi perusahaan.
Faktor-faktor tersebut menentukan parameter legal dan regulasi yang dapat
membatasai operasi perusahaan.
c.
Faktor Sosial Budaya
Kondisi sosial masyarakat bersifat dinamis sehingga dapat mempengaruhi
perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Menurut David
(2006), faktor-faktor sosial terdiri dari kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan
gaya hidup masyarakat di lingkungan luar perusahaan yang berkembang dari
pengaruh kultural, alam, demografi, agama, pendidikan, dan etnik.
d.
Faktor Demografi
Demografi adalah suatu identifikasi mengenai populasi manusia yang
meliputi jumlah, kerapatan, lokasi, umur, jenis kelamin, ras, jenis pekerjaan,
dan angka statistik lainnya. Faktor ini sangat berkaitan dengan pasar dan
sumberdaya perusahaan.
e.
Faktor Teknologi
Saat ini teknologi telah berkembang dengan pesat di segala bidang. Penerapan
teknologi tersebut sangat membantu perusahaan untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaing. David (2006)
menjelaskan bahwa terobosan teknologi mempunyai dampak bagi lingkungan
perusahaan karena dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih.
Untuk menghindari terjadinya
kemunduran atau bahkan kegagalan,
perusahaan perlu mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi
industri.
f.
Kekuatan Persaingan
Persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang
mendasarinya. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima
kekuatan persaingan pokok yang terlihat pada gambar berikut:
23
PENDATANG
BARU POTENSIAL
Ancaman masuknya pendatang baru
PARA PESAING
Kekuatan tawarmenawar pemasok
INDUSTRI
PEMASOK
Kekuatan tawar
menawar pembeli
PEMBELI
Persaingan di antara
perusahaan
Ancaman produk pengganti
PRODUK
PENGGANTI
Gambar 6. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: Porter (1991)
a.
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan yang terjadi antar perusahaan dalam suatu industri terjadi untuk
mendapatkan maupun meningkatkan posisi dan pangsa pasar perusahaan
dengan menggunakan berbagai strategi. Selain itu, persaingan terjadi karena
satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk
memperbaiki posisi. Tingkat persaingan dalam suatu industri dipengaruhi
oleh beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing dalam suatu industri, tingkat
pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, biaya
peralihan antar perusahaan atau ketiadaan diferensiasi, perubahan kapasitas,
dan hambatan untuk keluar industri.
b.
Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Bargaining Position Pemasok)
Pada umumnya, pemasok menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap
perusahaan dalam industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau
menurunkan kualitas produk atau jasa. Kelompok pemasok dikatakan kuat
jika terdapat hal-hal berikut:
1)
Didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
dibandingkan dengan industri dimana mereka menjual.
24
2)
Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada
industri.
3)
Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok
pemasok.
4)
Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
5)
Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah
menciptakan biaya peralihan.
6)
Kelompok pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi
ke depan.
c.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Bargaining Position Pembeli)
Pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi perusahaan untuk
menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta
mengadu perusahaan dengan kompetitor yang ada. Kekuatan ini muncul
apabila kelompok pembeli terpusat, melakukan pembelian dalam jumlah
besar, produk yang ditawarkan perusahaan tidak terdiferensiasi, biaya
perpindahan produk lain (pemasok) yang rendah, laba yang didapatkan
pembeli rendah, dan produk perusahaan bukan merupakan produk penting
bagi pembeli.
d.
Ancaman Pendatang Baru Potensial
Semakin meningkatnya daya tarik dari suatu industri akan menyebabkan
perusahaan-perusahaan baru untuk mencoba masuk ke dalam industri
tersebut. Masuknya pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah implikasi
bagi perusahaan yang sudah ada, seperti meningkatnya persaingan antar
perusahaan, baik dalam hal perebutan pangsa pasar maupun perebutan
sumberdaya produksi yang terbatas. Ancaman masuknya pendatang baru ke
dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada dan reaksi dari para
pesaing yang sudah ada.
e.
Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)
Produk pengganti merupakan produk-produk yang dapat menjalankan fungsi
yang sama dengan produk perusahaan walaupun memiliki karakteristik yang
berbeda. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian yang besar dari
perusahaan adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk
25
memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibandingkan dengan produk
perusahaan (industri) dan yang dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.
Adanya produk pengganti tersebut dapat mengurangi laba yang akan diterima
oleh perusahaan dalam industri.
3.1.7. Arsitektur Strategi
Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik merupakan pendekatan yang
lebih fleksibel dalam melakukan perencanaan strategik sekaligus sebagai solusi
untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang amat cepat. Lebih jauh lagi
Yoshida (2006) menyatakan bahwa arsitektur strategi tersebut dibuat sebagai
suatu rancangan peta strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk
merumuskan strateginya ke dalam kanvas (blue print) rencana organisasi untuk
meraih visi dan misinya dalam bentangan waktu yang telah ditentukan.
Organisasi yang akan menerapkan pendekatan arsitektur strategik ini
terlebih dahulu merumuskan visi dan misi organisasi, menganalisis lingkungan
internal dan eksternal, mengidentifikasi dan menggambarkan industri yang akan
atau yang telah dimasukinya lengkap dengan gambaran masa depan industri
(industry foresight), serta merumuskan tantangan dan sasaran organisasi. Berikut
ini penjelasan lebih lanjut mengenai industry foresight, tantangan (strategic
challenge), dan sasaran.
a.
Industry Foresight
Menurut Hamel dan Prahald (1995) diacu dalam Yoshida (2006), industry
foresight merupakan suatu asumsi terbaik yang disepakati bersama tentang
masa depan suatu industri atau perusahaan maupun organisasi yang
diperlukan untuk menunjang evolusi bisnis tersebut. Industry foresight ini
memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam organisasi untuk
dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi tersebut untuk
mengambil posisi sebagai pemimpin.
b.
Tantangan Organisasi (Strategic Challenge)
Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus
dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan bersaing baru secara bertahap. Tantangan pun seringkali diartikan
26
sebagai tujuan jangka pendek suatu organisasi (Hamel dan Prahald 1995,
diacu dalam Yoshida 2006).
c.
Sasaran Organisasi
Menurut Yoshida (2006), sasaran merupakan tujuan organisasi yang
dikuantifikasikan dengan baik. Sasaran ini dibuat dalam rangka memudahkan
organisasi dalam mencapai tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun
jangka pendek.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Ciapus Bromel merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi dan
memasarkan tanaman hias bromelia yang berada di daerah Kabupaten Bogor.
Pada awalnya perusahaan ini hanya memiliki 600 tanaman, namun kini telah
meningkat hingga menghasilkan sekitar 70.000 tanaman yang terdiri dari 400
jenis bromelia. Meskipun terdapat 400 jenis tanaman, jumlah penjualan tanaman
bromelia perusahaan masih lebih rendah dibandingkan perusahaan sejenis lainnya
yang memiliki jenis tanaman lebih sedikit dari Ciapus Bromel.
Langkah awal yang dilakukan dalam merumuskan strategi pemasaran
adalah mengidentifikasi permasalahan yang terkait dengan kegiatan pemasaran
Ciapus Bromel, menganalisis segmenting, targeting, dan positioning perusahaan,
mengkaji bauran pemasaran (4P) yang telah ditetapkan dengan menganalisis
kegiatan pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya dilakukan
analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang merupakan tahap
pemasukan input yang berguna dalam perumusan strategi.
Analisis lingkungan internal ini bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dengan menganalisis implikasi dari STP
yang telah ditetapkan terhadap bauran pemasaran Ciapus Bromel. Analisis
lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh perusahaan yang berasal dari berbagai faktor di luar perusahaan,
yaitu ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, demografi, teknologi, serta
persaingan.
Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dijadikan sebagai dasar
perumusan alternatif strategi pemasaran perusahaan dengan menggunakan matriks
SWOT yang memadukan faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan,
27
kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan untuk mendapatkan beberapa
alternatif strategi pemasaran. Alternatif startegi yang dihasilkan pada matriks
SWOT dijabarkan menjadi program-program pemasaran Ciapus Bromel dan
dipetakan dalam arsitektur startegik untuk jangka waktu yang telah ditentukan.
Kedua tahap tersebut terangkum dalam tahap formulasi strategi. Alur kerangka
pemikiran operasional penelitian dapat dilihat pada Gambar 7.
28
Tujuan Ciapus Bromel:
Peningkatan keuntungan (laba) perusahaan,
sehingga hak para stakeholder dapat terpenuhi
Identifikasi masalah perusahaan:
1. Nilai penjualan berfluktuasi dan biaya tetap cukup tinggi
2. Belum dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki
3. Persaingan dengan perusahaan sejenis yang telah lama berdiri
dan memiliki jangkauan pemasaran yang lebih luas
4.
Menganalisis Kegiatan Pemasaran Perusahaan Ciapus Bromel
Perlu rancangan strategi pemasaran
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal
Implikasi STP terhadap Bauran

Faktor Ekonomi
Pemasaran Ciapus Bromel:

Faktor Politik dan Hukum

Product (Produk)

Faktor Sosial Budaya

Price (Harga)

Faktor Demografi

Promotion (Promosi)

Faktor Teknologi

Place (Distribusi)

Faktor Persaingan
Formulasi Strategi:
Analisis Matriks SWOT dan Rancangan
Arsitektur Strategi
Program Pemasaran Ciapus Bromel
Gambar 7. Alur Kerangka Pemikiran Strategi Pemasaran Bromelia
29