STUDI TENTANG MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCE
advertisement
STUDI TENTANG MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCE SCORECARD DI YAYASAN AL KAUTSAR LAMPUNG Tesis Oleh DEWI FORTIANA NPM: 1423012002 PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN PENDIDIKAN FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS LAMPUNG BANDAR LAMPUNG 2016 STUDI TENTANG MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCE SCORECARD DI YAYASAN AL KAUTSAR LAMPUNG Oleh DEWI FORTIANA Tesis Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar MAGISTER PENDIDIKAN Pada Program Pasca Sarjana Magister Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN PENDIDIKAN FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS LAMPUNG BANDAR LAMPUNG 2016 ABSTRACT STUDY ABOUT BALANCE SCORECARD BASED STRATEGIC MANAGEMENT IN AL KAUTSAR FOUNDATION LAMPUNG By Dewi Fortiana The purpose of this study is to describe the application of the balanced scorecard (BSC) in a non-profit organization's strategic planning, which is the strategic management of Al Kautsar Foundation. The research method is a descriptive qualitative case study approach. The informants are from the management of Al Kautsar Foundation. The techniques of collecting data used were interviews, observation, and documentation. Data analysis was guided by an interactive model of data collection, data reduction, data presentation and conclusion. The research result is Strategy Map of Al Kautsar Foundation built by 11 strategic objectives with 34 key performance indicators (KPIs) that result from the translation of the vision, mission and goals into four perspectives of BSC, two strategic objectives in the perspective of the customer with seven KPIs, three strategic objectives in the perspective of internal processes with eight KPIs, four strategic objectives in the perspective of growth and learning with 16 KPIs, as well as two strategic objectives in the financial perspective with three KPIs. The challenges faced in the implementation of the BSC is still the existence of communication barriers and preparing the management to change the way of looking at success. Keywords: balanced scorecard and strategic management. iv ABSTRAK STUDI TENTANG MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCED SCORECARD DI YAYASAN AL KAUTSAR LAMPUNG Oleh Dewi Fortiana Tujuan penelitian ini mendeskripsikan penerapan balanced scorecard (BSC) dalam perencanaan strategik organisasi nirlaba, yaitu pada manajemen strategik Yayasan Al Kautsar. Metode penelitian adalah deskriptif kualitatif dengan pendekatan studi kasus dengan informan jajaran manajemen di Yayasan Al Kautsar. Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara, observasi, dan dokumentasi. Analisis data berpedoman pada model analisis interaktif yaitu pengumpulan data, reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan. Hasil penelitian adalah peta strategi Yayasan Al Kautsar dibangun oleh 11 sasaran strategik dengan 34 indikator kinerja utama (IKU) yang merupakan hasil dari penerjemahan visi, misi dan tujuan ke dalam empat prespektif BSC, 2 sasaran strategik dalam prespektif pelanggan dengan 7 IKU, 3 sasaran strategik dalam prespektif proses internal dengan 8 IKU, 4 sasaran strategik dalam prespektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan 16 IKU, serta 2 sasaran strategik dalam prespektif keuangan dengan 3 IKU. Adapun tantangan yang dihadapi dalam penerapan BSC adalah masih adanya hambatan komunikasi serta mempersiapkan jajaran manajemen untuk mengubah cara pandang dalam melihat keberhasilan. Kata Kunci : balanced scorecard dan manajemen strategik. v RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Sumedang Jawa Barat, 19 Februari 1968. Terlahir dari pasangan suami-istri Bapak Syambas yang berdarah Sunda dengan Ibu Sukaeti yang asli Jawa, sebagai anak ketiga dari empat bersaudara. Pendidikan sekolah dasar diselesaikan di SD Negeri VII Kuningan Jawa Barat pada tahun 1980, sekolah lanjutan tingkat pertama di SMP Negeri 1 Kuningan Jawa Barat lulus tahun 1983, sekolah lanjutan atas di SMA Negeri 1 Serang Jawa Barat lulus tahun 1986. Pendidikan Sarjana (S1) diselesaikan pada Jurusan Ilmu Perpustakaan Fakultas Ilmu Komunikasi Universitas Padjadjaran pada tahun 1992. Tahun 1995 mulai bekerja di Yayasan Al Kautsar Lampung hingga saat ini. Pada awal masuk bekerja sebagai staf keuangan, pernah diberi amanah sebagai Bendahara Pelaksana Harian Yayasan Al Kautsar yang kemudian beralih tugas sebagai Bendahara Yayasan Al Kautsar hingga tahun 2014 dan saat ini bergabung sebagai staf pada Bidang Penelitian, Pengembangan dan Hukum. Pada tahun 2014 penulis tercatat sebagai mahasiswa Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung dengan NPM 1423012002. Pendidikan yang dijalani merupakan tugas belajar dari Yayasan Al Kautsar Lampung pengembangan SDM. vii dalam program kegiatan SANWACANA Puji syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa mencurahkan rahmat, hidayah, dan keberkahan-Nya sehingga tesis ini dapat selesai sesuai dengan harapan. Tesis ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Magister Pendidikan pada Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan, Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan, Universitas Lampung. Penelitian ini mendeskripsikan tentang manajemen strategik berbasis balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung. Dalam kesempatan ini penulis menyampaikan apresiasi dan penghargaan yang tinggi serta ucapan terima kasih kepada pihak-pihak sebagai berikut: 1. Prof. Dr. Ir. Hasriadi Mat Akin, M.P., selaku Rektor Universitas Lampung . 2. Prof. Dr. Sudjarwo M.S., selaku Direktur Program Pascasarjana Universitas Lampung. 3. Dr. Muhamad Fuad, M.Hum., selaku Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung. 4. Dr. Riswanti Rini, M.Si., selaku Ketua Jurusan Ilmu Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung. viii 5. Dr. Irawan Suntoro, M.S., selaku Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan Pascasarjana Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung sekaligus sebagai Pembimbing Pertama yang telah memberikan arahan, masukan, dan bimbingan dalam penyusunan hingga penyelesaian tesis. 6. Dr. Riswandi, M.Pd., selaku Pembimbing Kedua dalam penyusunan tesis ini yang telah memberi arahan, masukan, dan bimbingan dalam penyusunan hingga penyelesaian tesis. 7. Dr. Dedy Hermanto Karwan, M.M., selaku Pembahas Pertama atas masukannya yang semakin memperluas wawasan dan pengetahuan penulis dalam penyusunan tesis. 8. Hasan Hariri, M.B.A, Ph.D., selaku Pembahas Kedua atas masukannya yang semakin melengkapi pengetahuan penulis dalam penyusunan tesis. 9. Seluruh Dosen Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung yang telah memberikan pengetahuan, memperluas wawasan dan menyediakan ruang diskusi yang mencerahkan. 10. Yayasan Al Kautsar Lampung yang telah memberikan kesempatan dan memfasilitasi pendidikan dan panelitian ini. 11. Pembina, Pengawas, Pengurus, seluruh jajaran manajemen Yayasan Al Kautsar Lampung serta orang tua murid peserta didik yang telah bersedia menjadi mitra dalam penelitian ini. ix 12. Rekan-rekan sejawat di Yayasan Al Kautsar yang tidak bisa saya sebutkan satu-per-satu atas dukungan baik dalam bentuk tukar pikiran, masukan, maupun tenaga selama proses pendidikan dan penelitian ini. 13. Suami dan anak-anak tercinta atas doa, dukungan, dan pengertiannya. 14. Saudara yang dipertemukan karena Allah dan senantiasa memberi semangat dalam kebaikan; Budhe Sulis, Mbak Gita dan Mas Widi, serta Imo Cantika. 15. Teman-teman mahasiswa Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung, khususnya angkatan Tahun 2014, yang senantiasa memberi dukungan moral serta berbagi ilmu dan pengalaman dalam diskusi di dalam dan luar kelas. 16. Staf sekretariat Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan, staf sekretariat Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan, serta staf skretariat Program Pascasarjana Universitas Lampung yang telah memfasilitasi kelancaran kegiatan akademik. Sebagai penutup, semoga Allah SWT senantiasa memberikan rahmat dan hidayah-Nya kepada kita semua. Penulis berharap semoga tesis ini dapat bermanfaat, khususnya bagi Yayasan Al Kautsar Lampung dalam rangka percepatan pencapaian visi dan pembaca umumnya. Atas semua saran dan masukan konstruktif yang diberikan, penulis menghaturkan terima kasih. Bandar Lampung, 1 Juli 2016 DEWI FORTIANA NPM. 1423012002 x MOTTO Menuntut ilmu adalah taqwa, menyampaikan ilmu adalah ibadah, mengulang-ulang ilmu adalah zikir, mencari ilmu adalah jihad. (Imam Al Ghazali) xi PERSEMBAHAN Tesis ini penulis persembahkan kepada Yayasan Al Kautsar Lampung yang telah memberikan kesempatan untuk menambah ilmu dan memperluas wawasan, ibundaku tercinta, Hj. Sukaeti, untuk semua kasih sayang dan kesabarannya menemani perjalanan hidupku dengan doa yang tiada putus, suamiku, Ir. Adia Nugraha, M.S., teman diskusi sekaligus mentor dalam menjelajahi dunia keilmuan, anak-anakku: Mustika Rengganingrum, Muhammad Iqbal Al Zaohar, dan Muhammad Furqon Anugrah Santana. Semoga tesis ini menjadi penyemangat kalian dalam menuntut ilmu, dan almamater tercinta. xii DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i LEMBAR PERSETUJUAN ........................................................................... ii LEMBAR PENGESAHAN ............................................................................ iii ABSTRACT.................................................................................................... iv ABSTRAK ...................................................................................................... v LEMBAR PERNYATAAN ............................................................................ vi RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ vii SANWACANA .............................................................................................. viii MOTTO .......................................................................................................... xi LEMBAR PERSEMBAHAN ......................................................................... xii DAFTAR ISI .................................................................................................. xiii DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xvi DAFTAR TABEL .......................................................................................... xvii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xviii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian ...................................................... 1.2 Fokus Penelitian ..................................................................... 1.3 Pertanyaan Penelitian ............................................................. 1.4 Tujuan Penelitian ................................................................... 1.5 Kegunaan Penelitian .............................................................. 1.6 Definisi Istilah ........................................................................ 1 6 7 7 8 9 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Strategik ........................................... 2.2 Konsep Balanced Scorecard (BSC) ...................................... 2.3 Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi Nirlaba .......... 2.4 Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard ............. 2.5 Penelitian yang Relevan ......................................................... 2.5 Kerangka Penelitian ............................................................... 11 14 19 28 35 37 BAB III METODE PENILITIAN 3.1 Latar Penelitian ...................................................................... 3.2 Pendekatan dan Rancangan Penelitian .................................. 3.3 Kehadiran Peneliti .................................................................. 3.4 Sumber Data Penelitian ......................................................... 3.5 Teknik Pengumpulan Data ..................................................... 3.5.1 Pengamatan atau Observasi ........................................ 3.5.2 Wawancara .................................................................. 3.5.3 Dokumentasi ................................................................ 40 41 42 43 45 46 47 49 BAB II xiii 3.6 Analisis Data .......................................................................... 3.7 Pengecekan Keabsahan Data ................................................. 3.8 Tahapan Penelitian ................................................................. BAB IV PAPARAN DATA, TEMUAN, DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Yayasan Al Kautsar Lampung ................. 4.1.1 Lokasi dan Profil Yayasan Al Kautsar Lampung ........ 4.1.2 Sejarah Yayasan Al Kautsar Lampung ....................... 4.1.3 Visi dan Misi Yayasan Al Kautsar Lampung .............. 4.1.4 Struktur Organisasi Yayasan Al Kautsar Lampung .... 4.1.5 Yayasan Al Kautsar Lampung Ditinjau dari Prespektif Pelanggan ................................................... 4.1.6 Yayasan Al Kautsar Lampung Ditinjau dari Prespektif Proses Internal ............................................ 4.1.7 Yayasan Al Kautsar Lampung Ditinjau dari Prespektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ................. 4.1.8 Yayasan Al Kautsar Lampung Ditinjau dari Prespektif Keuangan ................................................... 4.2 Paparan Data ........................................................................... 4.2.1 Menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan ke Dalam Empat Prespektif Balanced Scorecard.................................... 4.2.2 Peta strategi (Strategy Map) dari Sasaran-Sasaran Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard .... 4.2.3 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) dari Sasaran Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard ................................... 4.2.4 Tantangan Dalam Penerapan Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung .................................... 4.3 Temuan Penelitian ................................................................. 4.3.1 Menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan ke Dalam Empat Prespektif Balanced Scorecard ................................... 4.3.2 Peta strategi (Strategy Map) dari Sasaran-Sasaran Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard .... 4.3.3 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) dari Sasaran Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard ................................... 4.3.4 Tantangan Dalam Penerapan Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung .................................... 4.4 Pembahasan ........................................................................... 4.4.1 Menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan ke Dalam Empat Prespektif Balanced Scorecard ................................... 4.4.2 Peta Strategi (Strategy Map) dari Sasaran-Sasaran Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard .... 4.4.3 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) dari Sasaran Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard ................................... 4.4.4 Tantangan Dalam Penerapan Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung .................................... 4.5 Hipotetik Pengembangan Model ........................................... xiv 49 52 53 56 56 57 59 62 65 68 70 74 76 76 90 98 101 108 108 110 115 117 119 119 123 125 127 130 BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan ............................................................................ 5.2 Implikasi ................................................................................ 5.3 Saran ...................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... LAMPIRAN ................................................................................................... xv 136 138 138 140 145 DAFTAR GAMBAR Gambar Halaman 2.1 Balanced Scorecard untuk Sektor Publik dan Nirlaba ......................... 20 2.2 Prespektif Balanced Scorecard pada Lembaga Pendidikan ................. 21 2.3 Strategy Map untuk Lembaga Pendidikan ........................................... 25 2.4 Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja Tindakan Strategik ...... 29 2.5 Tiga Komponen Sistem yang Membentuk Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard ............................................... 35 2.6 Kerangka Penelitian Studi tentang Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung ........................ 39 3.1 Tahapan Penelitian ............................................................................... 54 4.1 Struktur Organisasi Yayasan Al Kautsar Lampung ............................. 64 4.2 Diagram Konteks Menerjemahkan Visi, Misi, dan Tujuan ke Dalam Empat Prespektif Balanced Scorecard ................................................. 110 4.3 Diagram Konteks Menempatkan Sasaran-sasaran Strategik dalam Peta Strategi (Strategy Map) ................................................................ 115 4.4 Diagram Konteks Penetapan Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) dari Setiap Sasaran Strategik ....................... 117 4.5 Diagram Konteks Penerapan Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung ................................................................................. 119 4.6 Peta Strategi (Strategy Map) Sasaran Strategik Yayasan Al Kautsar Lampung .............................................................................................. 124 4.7 Hipotetik Pengembangan Model Penerapan Balanced Scorecard pada Manajemen Strategik ................................................................... 135 xvi DAFTAR TABEL Tabel Halaman 3.1 Kegiatan Pengumpulan Data ................................................................ 43 3.2 Daftar Informan sebagai Sumber Data Penelitian ................................ 44 3.3 Daftar Observasi pada Yayasan Al Kautsar Lampung ......................... 47 3.4 Daftar Taksonomi Domain Penelitian .................................................. 48 4.1 Matrik antara Pelaksanaan Misi dengan Tujuan dan Sasaran .............. 61 4.2 Penerimaan Siswa Baru Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015 ... 65 4.3 Data Lulusan yang Tetap Melanjutkan di Lembaga Pendidikan Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015 .......................................... 67 4.4 Data Lulusan SMA Al Kautsar yang Melanjutkan ke Perguruan Tinggi pada Tahun 2014 dan 2015 ....................................................... 68 4.5 Keadaan Guru pada Tahun 2014 dan 2015 berdasarkan Tingkat Pendidikan ............................................................................................ 70 4.6 Keadaan Karyawan pada Tahun 2014 dan 2015 berdasarkan Tingkat Pendidikan ............................................................................................ 71 4.7 Keadaan Sarana Ruang/Gedung pada Unit Sekolah di Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015 .............................................................. 73 4.8 Sarana Ruang/Gedung pada Unit Pendukung Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015 ........................................................................... 74 4.9 Kerangka Pendanaan Yayasan Al Kautsar Tahun 2014-2018 (Dalam Ribuan Rupiah) ..................................................................................... 75 4.10 Realisasi Pendanaan Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015 (Dalam Ribuan Rupiah) ........................................................................ 75 4.11 Visi Yayasan Al Kautsar dalam Prespektif Balanced Scorecard ......... 85 4.12 Misi Yayasan Al Kautsar dalam Prespektif Balanced Scorecard ........ 89 4.13 Kelompok Sasaran Strategik Yayasan Al Kautsar dalam Prespektif Balanced Scorecard ............................................................................. 94 4.14 Hubungan Sebab Akibat dari Sasaran Strategik dalam Prespektif Balanced Scorecard ............................................................................. 98 4.15 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) Sasaran Strategik Yayasan Al Kautsar .............................................................. 101 4.16 Pengetahuan Kepala Sekolah/Unit tentang Visi, Misi, dan Rencana Strategik Yayasan Al Kautsar .............................................................. 108 4.17 Daftar Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) Yayasan Al Kautsar .............................................................................. 126 xvii DAFTAR LAMPIRAN Lampiran Halaman 1. Daftar Pertanyaan Wawancara ............................................................. 145 2.1 Transkip Wawancara dengan Ketua .................................................... 150 2.2 Transkip Wawancara dengan Pembina ................................................ 157 2.3 Transkip Wawancara dengan Pengawas .............................................. 159 2.4 Transkip Wawancara dengan Bendahara ............................................. 161 2.5 Transkip Wawancara dengan Kabid. Pendidikan ................................ 163 2.6 Transkip Wawancara dengan Kabid. Sarana dan Prasarana ................ 165 2.7 Transkip Wawancara dengan Kabag. Umum dan SDM ...................... 167 2.8 Transkip Wawancara dengan Kepala TK ............................................ 169 2.9 Transkip Wawancara dengan Kepala SMA ......................................... 171 2.10 Transkip Wawancara dengan Kepala Pusdikkom ................................ 173 2.11 Transkip Wawancara dengan Kepala Pusdikba ................................... 175 2.12 Transkip Wawancara dengan Kepala Bimbel ...................................... 177 2.13 Transkip Wawancara dengan Kepala Asrama ..................................... 179 2.14 Transkip Wawancara dengan OTM 1 .................................................. 181 2.15 Transkip Wawancara dengan OTM 2 .................................................. 183 2.16 Transkip Wawancara dengan OTM 3 .................................................. 185 3. Daftar Observasi .................................................................................. 187 4.1 Hasil Observasi Kondisi Fisik dan Lingkungan Yayasan Al Kautsar 188 4.2 Hasil Observasi Kegiatan Pembelajaran .............................................. 192 5.1 Daftar Prestasi TK Al Kautsar ............................................................. 195 5.2 Daftar Prestasi SD Al Kautsar ............................................................. 196 5.3 Daftar Prestasi SMP Al Kautsar .......................................................... 197 5.4 Daftar Prestasi SMA Al Kautsar .......................................................... 199 6. Surat Izin Penelitian ............................................................................. 201 xviii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Lembaga pendidikan pada era saat ini menghadapi perkembangan dan tantangan globalisasi, kondisi tersebut berdampak tingginya tingkat kompetisi antar lembaga. Persaingan dalam dunia pendidikan yang begitu pesat menuntut lembaga pendidikan mempertahankan dan berpikir kreatif, mengembangkan inovatif dan eksistensinya. responsif Dengan dalam demikian keunggulan kompetitif menjadi faktor penentu agar mampu bertahan, berperan, dan bersaing. Dalam upaya melanggengkan keberadaannya, keunggulan kompetitif juga harus berkelanjutan (sustainable) untuk mencapai visi lembaga pendidikan tersebut. Suatu lembaga dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika lembaga tersebut memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari lembaga lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh lembaga lain. Salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah menerapkan sistem manajemen strategik dalam pengelolaannya. Manajemen strategik suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2005:32). 2 Fenomena perkembangan dan persaingan yang semakin meningkat menuntut lembaga pendidikan untuk dapat menerapkan berbagai strategi unggulan dalam menghadapi pesaing. Manajemen strategik merupakan pilihan tepat dalam menghadapi permasalahan tersebut karena manajemen strategik merupakan manajemen yang berorientasi masa depan dan berdasarkan pada analisis lingkungan internal dan eksternal. Berdasarkan proses tahapan manajemen strategik, lembaga pendidikan dapat mempertimbangkan keputusan, tindak lanjut dan pilihan strategi yang tepat dalam menghadapi perkembangan dan perubahan situasi pendidikan. Dalam konteks masa kini, melalui manajemen strategik, pimpinan puncak dalam suatu organisasi, terutama organisasi pendidikan, harus mampu merumuskan dan menentukan strategi organisasi yang tepat sehingga organisasi yang bersangkutan tidak hanya mampu mempertahankan eksistensinya, akan tetapi tangguh melakukan penyesuaian dan perubahan yang diperlukan sehingga organisasi pendidikan semakin meningkat efektivitas dan produktivitasnya. Setiap lembaga atau organisasi didirikan dengan suatu tujuan tertentu karena itu setiap organisasi memiliki visi dan misi untuk menentukan arah perjalanannya. Pernyataan visi dan misi suatu organisasi merupakan gambaran ideal organisasi atas apa yang akan dicapai di masa yang akan datang, karena itu organisasi membutuhkan alat komunikasi yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan rencana-rencana strategis tersebut kepada semua anggota organisasi. Alat komunikasi yang bisa digunakan oleh organisasi adalah balanced scorecard (Malina dan Selto, 2001:1). 3 Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesibambungan (sustainable outstanding financial performance) (Mulyadi, 2005:1). Selain itu balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000:35). Balanced scorecard pada perkembangannya tidak hanya menjadi sekedar alat ukur kinerja melainkan juga merupakan inti sistem manajemen strategik (strategic management system) tidak hanya bagi eksekutif namun bagi seluruh personel organisasi. Balanced scorecard yang pada awalnya ditujukan untuk perusahaan yang berorientasi bisnis namun pada perkembangannya dapat diterapkan juga pada organisasi nirlaba (Martello, dkk., 2008:70). Pada penerapannya diperlukan penyesuaian karena adanya perbedaan orientasi antara organisasi bisnis dan nirlaba, pada organisasi bisnis finansial merupakan tujuan akhir organisasi sedangkan pada organisasi nirlaba, seperti pendidikan, kepuasan pelanggan menjadi tujuan akhir. Lembaga pendidikan dikategorikan sebagai suatu organisasi nirlaba yang tidak berorientasi pada pengambilan keuntungan, namun demikian perlu dijalankan secara profesional. Oleh karena itu, layaknya badan bisnis lainnya lembaga pendidikan harus mampu melihat sejauh mana strategi bisnis yang dijalankan dapat mempengaruhi realisasi di lapangan serta bagaimana menghadapi perubahan yang berjalan dengan cepat. 4 Lembaga pendidikan yang ada di Lampung, salah satunya, adalah Yayasan Al Kautsar Lampung yang didirikan secara resmi pada tanggal 16 Januari 1992. Pendirian Lembaga Pendidikan Yayasan Al Kautsar Lampung merupakan bentuk partisipasi aktif dalam bidang pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan nasional dengan menyiapkan sumberdaya manusia berakhlaqulkarimah, bertaqwa, memiliki kemandirian dan kreativitas pengembangan diri yang bernafaskan Islam, mampu memasuki era globalisasi dengan tetap mempertahankan nilai-nilai kebangsaan dan keislaman, serta memiliki kualitas pendidikan dan keterampilan yang tinggi (Statuta Yayasan Al Kautsar, 2010:7). Sebagai suatu lembaga pendidikan Yayasan Al Kautsar Lampung menaungi empat jenjang pendidikan, yaitu TK, SD, SMP, dan SMA, serta unit pendukung, yaitu pusat pendidikan komputer, pusat pendidikan bahasa, bimbingan belajar, asrama, poliklinik, koperasi, bisnis, dan lembaga amil zakat. Keberadaan Yayasan Al Kautsar Lampung sebagai suatu lembaga pendidikan telah diakui eksistensinya di masyarakat Provinsi Lampung khususnya, serta pulau Sumatera umumnya. Yayasan Al Kautsar dengan visi Unggul, Islami, dan Global dalam pengelolaannya menerapkan asas manajemen modern. Hal tersebut tercantum dalam Statuta Yayasan Al Kautsar pasal 12 ayat 1, yaitu manajemen pendidikan Yayasan Al Kautsar dilakukan dengan sistem manajemen modern, terbuka dan partisipatif yang menggunakan teknologi informasi, serta memiliki arsipasi yang terdokumentasi dengan baik. Dalam upaya untuk menjaga arah proses pencapaian visi, misi, dan tujuan yayasan telah disusun Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP) yang dijabarkan dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) serta Rencana Strategis (Renstra) bagi unit yang berlangsung dalam 5 kurun waktu 5 tahunan. Pada saat ini, tahun 2016, Yayasan Al Kautsar telah memasuki RPJP II (2009-2028) serta RPJM program 5 tahun yang kedua. Adanya RPJP, RPJM, dan Renstra merupakan upaya agar seluruh kegiatan yang dilakukan berlangsung secara berkesinambungan dan berkelanjutan. Kemampuan yayasan untuk melakukan pembaharuan dan revitalisasi menjadi kunci penentu keberlangsungan eksistensi yayasan. Dengan kata lain, Yayasan Al Kautsar telah menerapkan manajemen strategik, di mana dalam manajemen strategik lebih dari sekedar membuat dan mengimplementasikan perencanaan strategik, melainkan suatu proses yang terus menerus dan mencakup seluruh aktivitas yang dilakukan untuk membuat rencana, tindakan, dan kebijakan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan yang telah ditetapkan. Visi dan misi lebih banyak diketahui oleh anggota organisasi di Yayasan Al Kautsar dibandingkan dengan tujuan strategik. Hal ini menjadikan tujuan strategik tidak terinformasikan sehingga dirasakan program yang dibuat hanya bersifat jangka pendek saja. Padahal, dengan memperhatikan garis yang telah ditetapkan dalam tujuan strategik akan semakin memperjelas arah dari setiap program yang dibuat. Hambatan-hambatan yang menyebabkan organisasi mengalami kegagalan dalam mengimplementasi rencana-rencana strategik adalah 1) hambatan visi, dimana tidak banyak orang dalam organisasi memahami strategi organisasi, 2) hambatan orang, banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi, 3) hambatan sumber daya, waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting dalam organisasi, 6 4) hambatan manajemen, manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka pendek (Dally, 2010:44). Berdasarkan hal tersebut tampak bahwa sebagai organisasi nirlaba dalam bidang pendidikan, penerapan empat prespektif balanced scorecard dalam manajemen strategik di Yayasan Al Kautsar Lampung perlu dikaji. Selain untuk menilai efisiensi dan efektivitas manajemen, balanced scorecard juga merupakan suatu aktivitas untuk mengetahui sejauhmana keberhasilan implementasi visi, misi, tujuan dan strategi organisasi. Balanced scorecard juga merupakan suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator-indikator yaitu; indikator finansial dan indikator non-finansial yang kesemuannya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat (Luis dan Biromo, 2008:28). Namun sebagai suatu kerangka kerja, keberhasilan penerapan manajemen strategik berbasis balanced scorecard membutuhkan dukungan dan kemampuan seluruh anggota organisasi untuk melaksanakan kerangka kerja tersebut. Dengan demikian menjadi menarik untuk mengangkat masalah penelitian tentang manajemen strategik dengan pendekatan balanced scorecard pada Yayasan Al Kautsar Lampung. 1.2 Fokus Penelitian Fokus utama pada penelitian ini adalah penerapan prespektif balanced scorecard dalam manajemen strategik Yayasan Al Kautsar Lampung sebagai langkah awal untuk membangun alat ukur kinerja organisasi. Adapun sub-fokus penelitian 7 adalah: 1.2.1 Penerjemahan visi, misi, tujuan ke dalam empat prespektif balanced scorecard 1.2.2 Peta strategi (Strategy Map) dari sasaran-sasaran strategik keempat prespektif balanced scorecard 1.2.3 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) dari masing-masing sasaran strategik dalam keempat prespektif balanced scorecard. 1.2.4 Tantangan yang dihadapi dalam penerapan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung 1.3 Pertanyaan Penelitian Pertanyaan penelitian yang membatasi pembahasan penelitian ini adalah: 1.3.1 Bagaimana visi, misi dan tujuan yang telah ada diterjemahkan dan dijabarkan ke dalam empat perspektif balance scorecard? 1.3.2 Bagaimana membangun peta strategi (strategy map) dari sasaran-sasaran strategik keempat prespektif balanced scorecard? 1.3.3 Apa yang menjadi indikator kinerja utama (key performance indicators) untuk masing-masing sasaran strategik dari keempat prespektif balanced scorecard? 1.3.4 Apa yang menjadi tantangan dalam menerapkan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung? 1.4 Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk; 1.4.1 Menerjemahkan dan menjabarkan visi, misi, dan tujuan strategik ke dalam empat perspektif balance scorecard. 1.4.2 Memperoleh peta strategi (strategy map) yang menggambarkan keterkaitan antara sasaran strategik dari keempat prespektif balanced scorecard. 1.4.3 Memperoleh indikator kinerja utama (key performance indicators) masing-masing 8 sasaran strategik dari keempat prespektif balanced scorecard. 1.4.4 Mengindentifikasikan tantangan yang dihadapi dalam menerapkan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung. 1.5 Kegunaan Penelitian 1.5.1 Kegunaan teoretis 1.5.1.1 Untuk menambah kajian dan khasanah ilmu di bidang manajemen pendidikan. 1.5.1.2 Memberikan kontribusi pemikiran akademik berupa kajian mengenai penerapan balanced scorecard pada manajemen strategik lembaga pendidikan. 1.5.2 Kegunaan praktis 1.5.2.1 Penerapan balanced scorecard dalam manajemen strategik Yayasan Al Kautsar Lampung diharapkan bisa semakin memperjelas visi, misi, dan tujuan strategik yang telah dicanangkan sehingga keberlanjutan eksistensi yayasan dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan sesuai dengan tuntutan kondisi faktual. 1.5.2.2 Diharapkan dengan penelitian ini dapat dibuat kerangka hubungan antara seluruh sasaran strategik yang telah ada sehingga ke depan keberhasilan kinerja organisasi dalam mencapai visi yang telah ditetapkan dapat diukur. 1.5.2.3 Penelitian ini merupakan bentuk kontribusi kepada pihak penyelenggara Yayasan Al Kautsar Lampung tempat peneliti bekerja. 1.6 Definisi Istilah Istilah-istilah yang muncul dalam konteks penelitian ini didefinisikan sebagai berikut: 1.6.1 Sistem Manajemen Strategik adalah suatu proses dinamik yang dilakukan oleh organisasi pendidikan yang berlangsung secara terus menerus yang melahirkan strategik dan serangkaian keputusan yang efektif dan efisien dalam melahirkan 9 produk atau output pendidikan yang mampu menampilkan kinerja dan prestasi tinggi, sesuai dengan sasaran organisasi yaitu tercapainya visi dan misi. 1.6.2 Balanced scorecard (BSC) adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tools) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan menanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. 1.6.3 Peta strategi (Strategy Map) adalah gambaran hubungan sebab-akibat antara sasaran strategik di prespektif pelanggan, dengan sasaran strategik di prespektif proses internal, prespektif pembelajaran dan pertumbuhan dan di prespektif keuangan. 1.6.4 Indikator Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicators (KPIs) adalah tolak ukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik. 1.6.5 Lagg Indicators merupakan indikator yang sudah terjadi dimana indikator- indikator tersebut diperlukan untuk melihat kinerja organisasi saat ini (ukuran pencapaian keberhasilan organisasi). 1.6.6 Lead Indicators adalah berbagai performance drivers (seperti inovasi, pengembangan keterampilan karyawan, dll) yang akan menentukan keberadaan organisasi di masa yang akan datang (ukuran pemicu kinerja). 1.6.7 Visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas strategis perusahaan. 1.6.8 Misi adalah mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan. 1.6.9 Tujuan organisasi adalah keadaan yang dikehendaki pada masa yang akan datang yang senantiasa dikejar dan diwujudkan oleh organisasi. 1.6.10 Strategi adalah sebuah rencana yang komprehensif mengintegrasikan segala 10 sumber daya (resources) dan kemampuan (capabilities) yang mempunyai tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetensi. 1.6.11 Tujuan strategik adalah keadaan yang dikehendaki pada masa yang akan datang yang pencapaiannya direncanakan secara komprehensif. 1.6.12 Sasaran strategik adalah suatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkan. 1.6.13 Inisiatif statregik adalah suatu rencana tindakan strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. 1.6.14 Target adalah ukuran kinerja di satu titik waktu tertentu di masa depan yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif. BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Strategik Peran manajemen strategik, pada masa kini, semakin banyak diakui jika dibandingkan masa sebelumnya dimana keberhasilan saat ini tidak menjamin tingkat daya saing strategik dan laba diatas rata-rata di masa mendatang. Dengan demikian upaya yang terus menerus untuk berkembang harus dilakukan, sehingga tetap mampu bersaing dengan cara yang berbeda dengan kondisi sebelumnya. Manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan performa perusahaan dalam jangka panjang (Hunger and Wheelen, 2003:15). David mendefinisikan manajemen strategik sebagai ”seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya” (David, 2009:5). Lebih lanjut, Sagala menjelaskan bahwa menurut Ansof manajemen strategik merupakan; ”suatu pendekatan yang sistematis bagi suatu tanggung jawab manajemen, mengondisikan organisasi ke posisi yang dipastikan mencapai tujuan dengan cara yang akan meyakinkan keberhasilan yang berkelanjutan dan membuat perusahaan (sekolah) menjamin atau mengamankan format yang mengejutkan” (Sagala, 2013:129). 12 Hadari Nawawi mendefinisikan manajemen strategik adalah : “perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi” (Nawawi, 2005:149). Sementara menurut Mulyadi, manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2005:32). Dalam bidang pendidikan, Siagian mengemukakan manajemen strategik sebagai: “Suatu proses dinamik yang dilakukan oleh organisasi pendidikan yang berlangsung secara terus menerus yang melahirkan strategik dan serangkaian keputusan yang efektif dan efisien dalam melahirkan produk atau output pendidikan yang mampu menampilkan kinerja dan prestasi tinggi, sesuai dengan sasaran organisasi yaitu tercapainya visi dan misi” (Siagian, 2012:27). Kesimpulan dari beberapa definisi di atas adalah terdapat beberapa kesamaan dasar yaitu adanya tujuan yang ingin dicapai, berorientasi ke masa depan, perubahan lingkungan yang harus diantisipasi serta adanya strategi yang harus dirancang serta diimplementasikan. Dengan demikian dapat disimpulkan manajemen strategik adalah proses pencapaian tujuan organisasi yang berorientasi pada masa depan dengan dukungan kemampuan untuk merancang strategi yang dapat diterapkan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan yang terjadi. Ciri khusus manajemen strategik adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategik, menurut Mintzberg dalam Hunger and Wheelen, dimana keputusan 13 strategik berhubungan dengan masa depan untuk jangka panjang dan organisasi secara keseluruhan (Hunger and Wheelen, 2003:15). Tiga karakteristik keputusan strategik menurut J. David Hunger adalah tidak biasa dan khusus (rare), memasukkan sumber daya penting dan menuntut komitmen (consequential), serta keputusan dapat ditiru untuk keputusan lain dan tindakan di masa datang untuk organisasi secara keseluruhan (directive). Manajemen strategik merupakan proses manajerial yang tidak hanya berhenti pada perencanaan saja, melainkan juga mengelola sumber daya strategik pada tingkatan aksi dan evaluasi. Dengan kata lain memastikan rencana strategik yang telah dirumuskan dapat terimplementasikan dengan baik sehingga tujuan strategik dapat diwujudkan. Penerapan manajemen strategik dalam perusahaan atau organisasi akan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan atau organisasi itu sendiri. Pendekatan manajemen strategik dapat mendorong perusahaan atau organisasi untuk senantiasa menyadari adanya perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya, karena itu perusahaan atau organisasi harus mampu merumuskan strategi yang tepat secara sistematik untuk mengantisipasi perubahan-perubahan tersebut. Pendekatan manajemen strategik akan memberikan arah dan panduan yang lebih jelas mengenai masa depan, sehingga perusahaan atau organisasi dapat menyusun langkah-langkah yang jelas pula. Kejelasan mengenai masa depan ini akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan produktif sehingga secara keseluruhan kinerja perusahaan akan baik. Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa manajemen strategik menekankan 14 pada keputusan yang tidak biasa dan berjangka panjang serta dalam penerapannya menuntut komitmen seluruh elemen organisasi. Dengan demikian, dapat bermanfaat secara optimal bagi organisasi dan mendorong kesadaran organisasi tentang adanya perubahan yang terjadi di lingkungannya yang menuntut organisasi untuk melakukan antisipasi dengan cara yang sistematis dan terarah. Hal ini selaras dengan peran balanced scorecard sebagai alat manajemen kinerja suatu organisasi. 2.2 Konsep Balanced Scorecard (BSC) Balanced scorecard merupakan salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja manajemen, mulai diperkenalkan pada awal tahun 1990 di Amerika Serikat oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Balanced Scorecard secara etimologi berarti kartu catatan angka yang seimbang. Namun secara terminologi balanced scorecard didefinisikan oleh Atkinson sebagaimana yang dikutip oleh Yuwono sebagai: Measurement and management system that views a business units performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, learning and growth (Yuwono dkk, 2002:27). Pengukuran dan sistem manajemen yang memandang kinerja organisasi dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan 15 eksternal. Konsep keseimbangan dalam balanced scorecard terkait pada tiga area berikut: (1) Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. (2) Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam balanced scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. (3) Keseimbangan antara indikator performa lagg dan lead. Indikator lagg secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag. Pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Pengertian balanced scorecard dapat disimpulkan sebagai: “suatu alat manajemen kinerja (performance management tools) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan menanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat” (Luis dan Biromo, 2008:28). Kaplan dan Norton (1996:36-37) menyatakan bahwa balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategik perusahaan. Lebih lanjut balanced scorecard digunakan dalam perencanaan strategik sehingga fungsinya tidak lagi hanya sebagai alat ukur tapi berkembang menjadi sistem manajemen strategik. Balanced scorecard juga 16 merupakan suatu kerangka kerja untuk mengkomunikasikan misi dan strategik sekaligus mengkomunikasikan kepada seluruh pekerja tentang apa yang menjadi penentu suskses saat ini dan masa mendatang. Jadi balanced scorecard merupakan suatu alat yang mempunyai tiga elemen, yaitu sistem pengukuran (measurement system), sistem manajemen strategik (strategic management system), dan alat komunikasi (communication tool) (Niven, 2003:15). Ada tiga prinsip yang memungkinkan balanced scorecard dikaitkan dengan strategi, yaitu : (1) Hubungan sebab-akibat (cause and effect relationships), yaitu balanced scorecard menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang terpadu. (2) Kinerja pendorong (performance drivers), yaitu hasil mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki organisasi. (3) Terhubung pada keuangan (linkage to financials), yaitu keberhasilan organisasi dalam pencapaian berbagai tujuannya seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak dapat meningkat jika dianggap sebagai tujuan akhir, sehingga pencapaian tujuan harus dikaitkan dengan prespektif finansial. Dalam Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan, disebutkan bahwa organisasi perlu untuk mencari kata kunci yang terdapat pada visi dan misi. Kata kunci tersebut diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategik. Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran yang bersifat penting dan memperoleh prioritas tinggi dari jajaran manajemen. 17 Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa sasaran strategik dari keempat perspektif pada balanced scorecard merupakan turunan dari visi dan misi organisasi. Kesimpulan dari paparan di atas bahwa balanced scorecard sebagai alat manajemen kinerja dapat membantu organisasi menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator secara berimbang baik itu dari sisi finansial dan non finansial, jangka pendek dan jangka panjang, bagian internal dan eksternal, yang semuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Pengukuran kinerja yang dilakukan bersifat komprehensif karena meliputi empat prespektif. Dengan balanced scorecard, organisasi dapat membuat kerangka kerja untuk mengkomunikasikan misi dan strategik serta apa yang menjadi penentu sukses saat ini dan di masa mendatang kepada seluruh elemen organisasi. Peran balanced scorecard sebagai kerangka kerja pencapaian keberhasilan suatu organisasi serta keberlanjutannya sangat penting namun dalam penerapannya bukanlah pekerjaan yang mudah. Hal-hal yang dapat menghambat keberhasilan penerapan balanced scorecard dalam implementasi rencana-rencana strategis adalah: 1) Hambatan visi (vission barrier), tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka. 2) Hambatan orang (people barrier), banyak orang yang memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. 3) Hambatan sumber daya (resource barrier), banyak waktu, uang, tenaga tidak dialokasikan kepada hal penting dalam organisasi. 18 4) Hambatan manajemen (management barrier), manajemen terlalu banyak waktu dihabiskan oleh pembuatan keputusan taktis jangka pendek (Dally, 2010:44). Yuwono, dkk (2006:86-87) berpendapat untuk dapat menerapkan balanced scorecard diperlukan beberapa kriteria antara lain : a. Memiliki visi dan misi yang jelas dan dapat dituangkan ke dalam konsep-konsep strategi. b. Memiliki struktur organisasi fungsional yang dapat mengurangi hierarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi untuk visi, misi, dan strategi yang dirancang di tingkat puncak menjadi efektif diantara seluruh individu dalam perusahaan. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap individu akan berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran kerjanya (personal goals) dengan sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran strategis perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. c. Adanya persaingan yang ketat sehingga dibutuhkannya penciptaan nilai untuk merancang kinerja perusahaan mendatang. d. Komposisi sumberdaya manusia yang sebagian besar berusia relatif muda dan berpendidikan yang memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Kesimpulan dari paparan di atas bahwa sebelum menerapkan balanced scorecard maka seluruh elemen organisasi harus mengetahui tentang visi, misi, dan tujuan organisasi, seluruh sumber daya yang dimiliki difokuskan pada pencapaian visi serta terjalin komunikasi yang baik antar level manajer. 19 2.3 Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi Nirlaba Perbedaan utama antara balanced scorecard yang digunakan pada organisasi privat dengan organisasi nirlaba adalah pada peletakan misi di puncak kerangka kerja. Selanjutnya, yang berada di bawah pernyataan misi adalah perspektif pelanggan, bukan perspektif keuangan. Pencapaian misi tidak harus bersamaan dengan tanggung jawab keuangan, namun organisasi harus menentukan siapa yang menjadi tujuan dari pelayanan dan bagaimana permintaan mereka dapat terpenuhi (Niven, 2008:30). Hal ini disebabkan karena visi pada organisasi nirlaba pada umumnya berkenaan dengan pemenuhan layanan kepada pelanggan, bukan pemenuhan target finansial dari organisasi. Pada gambar 2.1 dapat dilihat bagaimana poisisi keempat prespektif dalam balanced scorecard dalam suatu organisasi nirlaba. Pencapaian pemenuhan kebutuhan pelanggan menjadi tujuan utama dari keempat prespektif yang ada, dimana dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan maka misi dari organisasi dapat terwujud. 20 MISSION Customer How do we create an import for our customers? Financial How do we effectively manage and allocate resources to maximize our impact? Internal Process Strategy To create an impact for customers while meeting budgetary constraints, at what business processes must the excel? Employee Learning and Growth How do we align our intangible assets to improve our ability to support our strategy? Gambar 2.1 Balanced Scorecard untuk Sektor Publik dan Nirlaba (Niven, 2008:32). Perbedaan antara balanced scorecard pada sektor swasta dan sektor publik ini mengakibatkan juga adanya adaptasi pada pemetaan strategi (strategy mapping). Oleh karena tujuan organisasi sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan publik, maka setiap target kinerja pada perspektif keuangan, proses internal dan pertumbuhan serta pembelajaran akan diarahkan pada upaya-upaya peningkatan kepuasan pelanggan. Kaplan (1999:32) menyatakan bahwa perspektif keuangan pada organisasi nirlaba tidak dapat dijadikan sasaran strategik, namun sekedar sebagai pembatas dalam pelaksanaan aktivitas keuangan. Kesuksesan organisasi nirlaba tidak dapat diukur dari seberapa jauh anggaran terserap atau seberapa kecil pengeluaran yang dilakukan. Bagi organisasi nirlaba, perspektif keuangan 21 bukanlah indikator yang relevan untuk mengukur pencapaian pelaksanaan aktivitas organisasi. Chang dan Chow mengemukakan bahwa empat perspektif balanced scorecard jika diadopsi dalam organisasi nirlaba lembaga pendidikan maka mengikuti urutan prespektif sebagai berikut: Costumer Prespective Internal Processes Prespective Leraning and Growth Prespective Financial Prespective Gambar 2.2 Prespektif Balanced Scorecard pada Lembaga Pendidikan (Chang and Chow, 1999:402). Adapun penjelasan bagi masing-masing prespektif adalah sebagai berikut: Perspektif Pelanggan (Customer Prespective) Organisasi nirlaba memberi perhatian lebih pada pelanggan dan berusaha untuk memenuhi kebutuhan pelanggan untuk dapat mencapai misi organisasi. Manajemen organisasi nirlaba harus mengidentifikasi apa yang diinginkan dan diharapkan oleh pelanggan. Niven menyatakan bahwa pelanggan adalah orang atau kelompok yang secara langsung menerima manfaat dari layanan yang diberikan oleh organisasi (Niven, 2008:167). Terdapat banyak pihak yang kemungkinan akan mendapat manfaat secara tidak langsung dari layanan yang diberikan oleh organisasi. Namun dalam perspektif pelanggan, organisasi 22 memiliki tugas untuk menentukan pihak yang merupakan pelanggan dan mendapat layanan langsung dari organisasi. Perspektif Proses Internal (Internal Processes Prespective) Perspektif proses internal merupakan suatu aspek transisi yang penting pada balanced scorecard. Pada perspektif pelanggan, organisasi berfokus pada apa yang diinginkan oleh pelanggan dan apa proposisi nilai yang dapat diberikan oleh organisasi secara efektif dan efisien. Perspektif proses internal menjawab pertanyaan tersebut dengan memberikan cara untuk memenuhi keinginan pelanggan. Setiap organisasi memiliki keunikan dan kombinasi proses yang berbeda. Terdapat beberapa proses inti yang harus dipertimbangkan ketika mengembangkan tujuan dari perspektif proses internal. Niven mengemukakan beberapa proses inti tersebut, yaitu: 1) memahami pelanggan; 2) berinovasi secara konstan; 3) proses operasi; 4) menawarkan kualitas layanan; dan 5) kemitraan untuk kesuksesan (Niven, 2008:173). Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran (Learning and Growth Prespective) Pengukuran perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merepresentasikan faktorfaktor yang memungkinkan adanya proses yang efisien dan mengarah pada peningkatan kualitas layanan kepada pelanggan. Keterampilan karyawan merupakan aspek penting yang mencakup keseluruhan organisasi sehingga organisasi perlu untuk mengembangkan program pelatihan karyawan secara terus menerus. Aspek yang dapat membawa organisasi untuk mencapai misinya adalah hasil dari pelatihan karyawan, bukan hanya sekedar kehadiran karyawan pada pelatihan. Oleh karena itu, diperlukan adanya keseimbangan antara partisipasi 23 pelatihan dengan hasil pelatihan. Untuk itu diperlukan adanya evaluasi dan pengukuran yang akurat atas pelaksanaan pelatihan karyawan (Niven: 2008:35). Selain itu, sisi psikologis karyawan juga merupakan aset tidak berwujud bagi organisasi yaitu motivasi, pemberdayaan, dan pengarahan. Adanya kapabilitas personel yang baik akan memicu kinerja dengan tujuan yang terbaik untuk organisasi. Pengukuran atas dimensi motivasi, pemberdayaan, dan pengarahan dapat dilakukan dengan cara mengukur saran yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan, perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan, dan keterbatasan individu dalam organisasi (Niven: 2008:34). Prespektif Keuangan (Financial Prespective) Organisasi sektor publik dan nirlaba perlu untuk melakukan pengelolaan keuangan yang efektif. Organisasi sektor publik memiliki suber daya keuangan yang terbatas untuk dapat memberikan pelayanan publik kepada masyarakat. Niven menyatakan bahwa meskipun organisasi sektor publik merupakan organisasi yang tidak berorientasi pada laba, namun keberadaan perspektif keuangan pada balanced scorecard untuk organisasi publik tetaplah penting (Niven, 2008:34). Tidak ada organisasi yang dapat beroperasi dengan sukses dan memenuhi permintaan pelanggan tanpa sumber daya keuangan. Peta strategi (Strategy Map) terdiri dari dua kata yaitu peta dan strategi. Peta memberikan gambaran keadaan dari seluruh atau sebagian suatu wilayah yang bisa berfungsi sebagai navigasi. Strategi adalah langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai suatu tujuan. Dengan demikian peta strategi adalah 24 gambaran dari panduan langkah-langkah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu. Peta strategi berfungsi sebagai landmark untuk eksekusi strategi dimana strategi menggambarkan pergerakan organisasi dari posisi sekarang ke posisi masa depan yang diharapkan, karena berkaitan dengan masa depan maka maka jalur yang dibuat terdiri dari serangkaian hipotesis terkait. Sebuah peta strategi menentukan hubungan sebab akibat, membuat mereka eksplisit dan dapat diuji. Seperti yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton dalam Niven yaitu: “Strategy implies the movement of an organization from its present position to a desirable but uncertain future position. Because the organization has never been to this future place, the pathway to it consists of a series of linked hypotheses. A strategy map specifies these cause and effect relationships, making them explicit and testable.” (Niven, 2008:151) Kesimpulan dari penjelasan di atas adalah peta strategi bagi suatu organisasi merupakan gambaran yang jelas dan ringkas tentang apa yang diyakini paling penting dalam upaya melaksanakan strategi demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Peta strategi adalah alat komunikasi yang kuat, sinyal yang kuat untuk setiap orang dalam organisasi sebagai penggerak mencapai keberhasilan dan menjadi sarana bagi setiap pemangku kepentingan untuk menentukan bagaimana mereka akan memberikan kontribusi untuk pelaksanaan strategi (Niven, 2008:153). Peta strategi dalam balanced scorecard adalah sistem peringatan dini untuk strategi organisasi, dimana hasil pengukuran indikator dapat menunjukkan kondisi sasaran strategi yang telah dirancang untuk meningkatkan keberlanjutan organisasi. Adapun langkah-langkah untuk menyusun peta strategi dimulai dari menentukan 25 posisi empat prespektif balanced scorecard sesuai dengan karakteristik organisasi. Hal ini mengidikasikan bahwa suatu organisasi tidak perlu terpaku pada istilah prespektif yang telah ada namun organisasi bisa membuat modifikasi pada prespektif balanced scorecard dalam rangka menyesuaikan budaya organisasi atau keadaan yang unik. Kemudian menentukan dan menempatkan setiap sasaran sasaran strategi sesuai dengan kelompok prespektif balanced scorecard. Social Utility Prespective Long-Term Social Development Stakeholders Prespective School Image, Parent Satisfaction, Students Loyalty, Alumni, High Quality Service, Accessibility, Partnership Internal Processes Prespective Learning and Growth Prespective Student’ Sport Participation Teaching Excellenc e Student Academic Performnac e Staff Institution Infrastructure Staff Satisfication Teachers Training Work Environment Knoelwledge Organizational Culture Teamwork Leadership Innovation Physical Facilities Technology Invesment Sport Facilities Transportation Productivity Strategy Finnacial Sustainability Prespective Students’ Social Activity Participatio • Improve Cost Structure • Increase Asset Utilization Growth Strategy • Expand Revenue Opportunities • Enhance Customer Value • Fiscal Sustainability Gambar 2.3 Strategy Map untuk Lembaga Pendidikan (Yuksel and Cuskon, 2013:2457). 26 Gambar 2.3 adalah contoh peta strategi organisasi nirlaba pada layanan pendidikan yang dapat memberikan gambaran tampilan dari suatu peta strategi yang tentunya akan berbeda pada tiap organisasi tergantung dengan apa yang menjadi sasaran strategisnya. Sasaran-sasaran strategi dari setiap prespektif tentunya harus mempunyai indikator-indikator untuk menunjukkan kemajuan pencapaiannya, yaitu yang disebut indikator kinerja utama (key performance indicators). Indikator kinerja utama (IKU) digunakan sebagai alat ukur yang memberikan informasi seberapa jauh keberhasilan yang sudah dicapai organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang sudah ditetapkan sebelumnya. Karakteristik IKU yang baik dan cukup memadai guna mengukur kinerja pekerja ataupun organisasi yaitu spesifik, dapat dicapai, relevan, bersifat kuantitatif dan disusun berdasarkan faktor-faktor yang mencerminkan penentu keberhasilan organisasi. Indikator kinerja utama disusun dengan metode SMART (Scientific, Measurable, Achievable, Reliable, and Time Bound) yang berarti setiap IKU memiliki karakteristik : • Scientific artinya bersifat khusus, detail dan terfokus. Indikator-indikator harus menggambarkan tujuan organisasi. • Measurable artinya harus bisa diukur dan bersifat objektif. • Achievable artinya harus realistis karena digunakan sebagai petunjuk pengukuran. Hal ini bisa dicapai dengan dukungan sumber daya yang tersedia dan dengan mempertimbangkan tiga jenis informasi, yaitu: tersedianya data kinerja tiga tahun terakhir, membandingkan kinerja perusahaan yang sama, 27 dan prospek pertumbuhan bisnis. • Reliable artinya indikator-indikator dapat diandalkan. IKU memberikan gambaran pada setiap orang dalam organisasi tentang tujuan-tujuan apa saja yang ingin dicapai dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuantujuan tersebut. • Time Bound artinya memiliki target waktu yang jelas. Dalam menyusun indikator kinerja utama langkah-langkah yang harus dilakukan adalah: 1. Mengumpulkan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan perencanaan, yaitu: a. Dokumen Rencana Jangka Panjang, Rencana Jangka Menengah, Rencana Kerja Tahunan, kebijakan umum atau dokumen strategis lainnya yang relevan. b. Bidang kewenangan, tugas dan fungsi, serta peran masing-masing jabatan. 2. Definisikan indikator untuk mencapai tujuan dan sasaran. 3. Buat daftar capaian kinerja output untuk membandingkan target dan realisasi kinerja yang telah dilalui. Kesimpulan dari paparan di atas bahwa indikator kinerja utama adalah suatu ukuran baik finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk menentukan dan mengukur kemajuan dalam pencapaian sasaran organisasi, melalui penilaian keadaan sekarang dan menentukan suatu tindakan untuk keadaan tersebut. Penetapan IKU sangat diperlukan dan harus dipersiapkan secara maksimal agar parameter yang ditetapkan benar-benar menggambarkan sasaran strategik 28 organisasi dan mampu mendorong peningkatan kinerja organisasi pada akhirnya. 2.4 Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard Manajemen strategik berbasis balance scorecard adalah manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem yang menggunakan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik sebagai alat penerjemah visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategik organisasi (Mulyadi, 2005:45). Perusahaan atau organisasi menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan proses manajemen penting, yaitu: (1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi Proses dimana strategi organisasi diterjemahkan ke dalam berbagai tujuan strategik yang spesifik meliputi keempat prespektif balanced scorecard. (2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategik. Tujuan dan ukuran strategik balanced scorecard dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi. Hal ini dimaksudkan seluruh organisasi mengetahui berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar organisasi berhasil. (3) Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik Sasaran untuk berbagai presfektif harus ditentukan untuk tiga atau lima tahunan, yang jika berhasil dicapai akan mengubah organisasi. Sasaransasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan kinerja dalam organisasi. (4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategik Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling 29 penting dari seluruh proses manajemen balanced scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran organisasi pada tingkat eksekutif. Keempat fokus tersebut dapat dilihat pada bagan di bawah ini : Memperjelas dan menerjemahkan Visi dan Strategi Mengkomunikasikan dan Menghubungkan BALANCED SCORECARD Umpan balik dan Pembelajaran Strategis Merencanakan dan Menetapkan Sasaran Gambar 2.4 Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja Tindakan Strategis (Kaplan&Norton, 2000:11). Kelebihan sistem manajemen strategik berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa dia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. Balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf. 30 Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2005:11-15), yaitu: a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang kompleks. b. Koheren Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, misi, dan tujuan strategik yang dihasilkan sistem perumusan strategi. 31 c. Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup empat prespektif yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi pelanggan (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran). d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat terwujud. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berkesinambungan. 32 Manajemen strategik berbasis balanced scorecard terdiri dari enam tahap (Mulyadi, 2005:35-45), yaitu : 1) Perumusan Strategik (Strategy Formulation) Proses manajemen strategik diawali dengan perumusan strategik. Strategi dirumuskan melalui sistem perumusan strategi yang terdiri dan empat tahap utama: a. Trendwatching, pengamatan lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan. b. Analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). c. Envisioning, penentuan misi, visi, tujuan (goals) keyakinan dasar, dan nilai dasar. d. Pemilihan strategi, penentuan strategi yang digunakan untuk mewujudkan visi organisasi. 2) Perencanaan Strategik (Strategic Planning) Organisasi merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi melalui misi organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama pengimplementasian strategi pilihan adalah dengan melaksanakan perencanaan strategi melalui sistem perencanaan strategi. Dalam langkah ini, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang hendak dituju oleh organisasi sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan (goals). Oleh karena perwujudan sasaran strategik memerlukan waktu lama di masa depan, organisasi perlu menetapkan tonggak-tonggak 33 (milestones) untuk menandai pencapaian di sepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran strategik. Untuk mewujudkan sasaran strategik diperlukan inisiatif strategik berupa prakarsa besar yang akan dilaksanakan oleh organisasi. 3) Penyusunan Program (Programming System) Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah besar yang akan ditempuh oleh organisasi dalam jangka panjang ke depan beserta perkiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dan usaha menjalankan langkah-langkah tersebut. Penyusunan program dilaksanakan melalui sistem penyusunan program yang menghasilkan keluaran berupa program beserta prakiraan sumber daya yang diperlukan. 4) Penyusunan Anggaran (Budgeting) Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun atau kurang) yang berisi langkahlangkah yang akan ditempuh oleh organisasi dalam melaksanakan sebagian dari program. Penyusunan anggaran dilaksanakan melalui sistem penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan inisiatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tersebut, 34 menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan demikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategik jangka panjang ke penganggaran tahunan. 5) Pengimplementasian (Implementation) Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana. 6) Pemantauan (Monitoring) Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pada gambar 2.5 dapat dilihat enam tahapan kegiatan manajemen strategik berbasis balanced scorecard. Pada gambar tersebut dapat dilihat balanced scorecard digunakan pada tahap sistem perencanaan strategi, dengan demikian seluruh kegiatan tahapan berikutnya dilakukan dalam konsep balanced scorecard. Perumusan dan perencanaan strategi merupakan kegiatan yang bersifat strategik, artinya memberi arah yang jelas dan terukur pada perjalanan organisasi dalam mencapai visi dan misi organisasi. Balanced scorecard menjadikan pengukuran tersebut bersifat komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur sehingga arah perjalanan organisasi yang tertuang dalam rencana strategi dapat dipantau secara 35 berkesinambungan untuk melihat pencapaian setiap target yang telah ditentukan. BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM Sistem Perumusan Strategi Sistem Perencanaan Strategik STRATEGIC Sistem trendwatching, SWOT Analysis, envisioning, dan pemilihan strategi Sistem penerjemah. Balanced scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif yang komprehensif, koheren, terukur dan berimbang TACTICAL Sistem Penyusunan Program Sistem Penyusunan Anggaran Resource Management System Sistem Implementasi Sistem Pemantauan OPERATIONAL Gambar 2.5 Tiga Komponen Sistem yang Membentuk Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard (Mulyadi, 2005:47). 2.6 Penelitian yang Relevan Beberapa penelitian yang menjadi rujukan tentang penerapan balanced scorecard dalam konteks manajemen strategik adalah sebagai berikut: 2.6.1 Made Widya Santhi, Aplikasi Manajemen Strategik dengan Pendekatan BalancedSscorecard (Studi pada Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan Provinsi Bali), Tesis, Program Pascacarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya, Malang 2013. 36 Dari hasil penelitian diketahui bahwa perlu diterapkannya manajemen strategik dengan pendekatan balanced scorecard, karena balanced scorecard dinilai cocok diterapkan di LPMP sebagai organisasi publik. Disamping untuk menilai efisiensi dan efektivitas manajemen, balanced scorecard juga merupakan suatu aktivitas untuk mengetahui sejauhmana keberhasilan implementasi visi, misi, tujuan, dan strategik organisasi. Tantangan yang dihadapi untuk penerapannya adalah kurangnya motivasi pegawai untuk melakukan perubahan, sulitnya mengubah cara pandang anggota organisasi, kesulitan dalam mengelompokkan kegiatan/program yang ada di LPMP ke dalam empat prespektif balanced scorecard serta kurangnya komunikasi antar anggota organisasi. Kesamaan dengan penelitian tersebut dalam metode penelitian yang menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif, sedangkan perbedaannya adalah dalam penelitian Made Widya Santhi balanced scorecard sudah diterapkan dalam kegiatan manajemen strategik di LPMP Bali sedangkan pada penelitian ini penerapan balanced scorecard menjadi hal yang diteliti. 2.6.2 Arif Rahman dan Moses L. Singgih, Perencanaan Pengukuran Kinerja di Lembaga Pendidikan Walisongo-Gempol dengan Menggunakan Balanced Scorecard dan Analytic Hierarchy Process (AHP), Tesis, Program Studi Magister Manajemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh November, Surabaya 2012. Berdasarkan penyusunan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard yang dilakukan, maka dalam empat prespektif 37 didapatkan 14 sasaran strategik lembaga pendidikan, antara lain peningkatan kualitas pendidikan, kepuasan pelanggan, perluasan jaringan, optimalisasi pendapatan, efisiensi biaya operasional, pemanfaatan investasi, peningkatan inovasi dan riset pelayanan, efisiensi waktu pelayanan dan anggaran operasional, pemberdayaan dan keselarasan SDM, efektifitas pengajaran guru, peningkatan kepuasan pegawai, kelancaran informasi dan komunikasi, peningkatan kompetensi pegawai dan pembinaan akhlaq pegawai. Hasil dari perhitungan scoring OMAX menunjukkan bahwa performance indicator Lembaga Pendidikan memiliki nilai 5,084 yang berada pada level 4-7 yaitu warna kuning yang berarti penilaian performa cukup. Kinerja lembaga pendidikan belum mencapai target dan masih membutuhkan perbaikan untuk mencapai target yang diinginkan. Kesamaan penelitian adalah pada obyek penelitian yang sama-sama dilaksanakan di lembaga pendidikan, sedangkan perbedaannya dalam metodologi penelitian yaitu menggunakan analisis SWOT dan pendekatan kuantitatif. 2.7 Kerangka Penelitian Tahap pertama dari penelitian ini adalah melihat hasil formulasi strategi yang telah dilakukan Yayasan Al Kautsar yaitu dengan melihat visi, misi, dan sasaran stategi. Formulasi strategi merupakan hasil proses trendwatching, SWOT analysis, serta revison terhadap visi, misi dan tujuan. Formulasi strategi sebagai tahap pertama dalam manajemen strategik telah dilakukan oleh Yayasan Al Kautsar dan dituangkan dalam dokumen RPJP ke II Tahun 2009-2028 serta dilengkapi dengan RPJM setiap lima tahunan. Visi, misi, dan tujuan yang jelas 38 merupakan kunci utama bagi kegiatan tahap berikutnya yang menjadi inti kegiatan penelitian. Tahap selanjutnya yang merupakan kegiatan penelitian ini adalah menerjemahkan dan menjabarkan visi, misi, tujuan, dan strategi Yayasan Al Kautsar ke dalam empat prespektif balanced scorecard yang merupakan bagian dari proses perencanaan strategik di dalam sistem manajemen strategik berbasis balanced scorecard. Hasil dari penerjemahan visi, misi, dan tujuan adalah sasaran-sasaran strategik dari setiap prespektif, yaitu prespektif pelanggan, prespektif proses internal, prespektif pertumbuhan dan pembelajaran, serta prespektif keuangan. Sasaran-sasaran strategik merupakan komponen pembentuk peta strategi (strategy map) yang menggambarkan hubungan sebab akibat dari sasaran-sasaran yang telah ditetapkan, mana yang menjadi lagg indicator dan mana lead indicator. Selain itu ditetapkan apa saja yang menjadi indikator kinerja utama (key performance indicators) agar balanced scorecard sebagai kerangka pengukuran kinerja organisasi dapat terbentuk. Dengan adanya sasaran-sasaran strategik pada masing-masing prespektif balanced scorecard maka yayasan dapat menentukan apa yang menjadi inisiatif strategik untuk mencapai sasaran yang menjadi lagg indicator. Hasil dari penelitian adalah diperoleh kerangka manajemen kinerja organisasi yayasan dengan kata lain menjadikan manajemen strategik Yayasan Al Kautsar yang terukur. Balanced scorecard dalam manajemen strategik tidak hanya membuat kerangka manajemen kinerja organisasi tapi juga menjadi alat untuk 39 meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghadapi tantangan yang ada disekitarnya. Kerangka penelitian tergambarkan seperti di bawah ini: INPUT PERUMUSAN STRATEGI Visi, Misi, dan Strategi PROSES OUTPUT PERENCANAAN STRATEGIK BERBASIS BSC Strategy Map dari Sasaran Strategik C K P PP Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar Inisiatif Strategik K P Sistem Manajemen Strategik Yayasan Al Kautsar yang Terukur PP Strategi Catatan : C = Customer, K = Keuangan, P = Proses Internal, PP = Pertumbuhan dan Pembelajaran Gambar 2.6 Kerangka Penelitian Studi tentang Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung. BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Latar Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Yayasan Al Kautsar Lampung (selanjutnya Yayasan Al Kautsar) yaitu suatu yayasan yang mengelola lembaga pendidikan mulai dari TK, SD, SMP, dan SMA, berlokasi jalan Sukarno Hatta Bypass Bandar Lampung. Yayasan Al-Kautsar secara resmi berdiri pada tanggal 16 Januari 1992, dimana sampai dengan tahun ajaran 2015 telah meluluskan siswa TK sebanyak 4.169 siswa, 5.499 siswa SD, sebanyak 5.134 siswa SMP, dan 6.324 siswa SMA. Yayasan Al Kautsar juga memiliki unit pendukung bagi kegiatan utama unit sekolah yaitu adanya unit Pusat Pendidikan Komputer (Pusdikkom), unit Pusat Pendikan Bahasa (Pusdikba), unit Bimbingan Belajar (Bimbel), unit Asrama, unit Poliklinik, unit Bisnis dan unit Amil Zakat. Yayasan Al Kaustar sebagai suatu lembaga pendidikan dengan visi unggul, islami dan global juga telah menetapkan misi yang dirumuskan dalam 5 misi utama. Visi dan misi lembaga dituangkan dalam bentuk Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP) yang pada saat ini masuk RPJP tahap II tahun 2009 – 2028 yang terbagi dalam 4 tahap Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) lima tahunan. 41 3.2 Pendekatan dan Rancangan Penelitian Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif dimana penekanan pada kajian secara rinci dan mendalam, mengupayakan pengambilan data, pencarian dan penemuan makna berarti, menekankan lebih pada proses daripada hasil dengan menggunakan logika berfikir induktif. Metode ini digunakan untuk memahami gejala secara menyeluruh, mendalam dan apa adanya serta sesuai dengan pemikiran orangorang yang ada di dalamnya. Adapun ciri khas penelitian kualitatif adalah a) peneliti adalah instrumen utama penelitian, b) data penelitian umumnya berupa kata-kata dan gambar, c) penelitian lebih berorientasi pada proses dari pada hasil, d) analisis data lebih ditekankan pada analisis induktif, e) pencarian makna merupakan hal yang sangat penting (Moleong, 2014:44). Proses penelitian kualitatif ini menggunakan desain penelitian studi kasus dalam arti penelitian difokuskan pada satu fenomena saja yang dipilih dan ingin dipahami secara mendalam. Satu fenomena tersebut bisa berupa seorang pemimpin pendidikan, suatu program, suatu proses, satu penerapan kebijakan, atau satu konsep, seperti yang dikemukakan oleh Creswell dalam Sugiyono bahwa studi kasus merupakan strategi penelitian dimana di dalamnya peneliti melakukan eksplorasi secara mendalam terhadap program, kejadian, proses, aktifitas, terhadap satu atau lebih orang (Sugiyono, 2013:230). Dalam hal ini peneliti ingin meneliti bagaimana jika balanced scorecard diterapkan dalam manajemen strategik Yayasan Al Kautsar. 42 3.3 Kehadiran Peneliti Kehadiran peneliti dalam penelitian kualitatif sangat penting, pengetahuan peneliti akan kondisi riil obyek penelitian serta mengenal betul dengan orang yang akan menjadi informan menjadi kunci dalam pengumpulan data penelitian. Hal ini sesuai dengan pernyataan Nasution dalam Sugiyono menyatakan bahwa dalam penelitian kualitatif, tidak ada pilihan lain daripada menjadikan manusia sebagai instrumen penelitian utama (Sugiyono, 2014:306). Peneliti adalah karyawan Yayasan Al Kautsar yang sampai saat ini telah bekerja selama kurang lebih 19 tahun dan terlibat secara langsung dalam kegiatan manajemen Yayasan Al Kautsar. Dalam penelitian kualitatif, peneliti merupakan instrumen penelitian. Oleh karena itu, peneliti mempersiapkan diri dengan cara mempelajari metode penelitian kualitatif, memperluas wawasan tentang bidang yang diteliti, dan mempersiapkan diri memasuki objek penelitian. Peneliti juga berfungsi untuk menentukan fokus penelitian, memilih informan sebagai sumber data, melakukan pengumpulan data, menilai kualitas data, menganalisis data, menafsirkan data, dan membuat kesimpulan atas temuan (Sugiyono, 2014:306). Peneliti mulai mengambil data dari informan pada bulan Februari sampai dengan Maret 2016, kegiatan pengambilan data disesuaikan dengan waktu yang disediakan oleh informan. Rentang waktu pengambilan data dari informan cukup lama dikarenakan kesibukan pekerjaan masing-masing informan yang memang merupakan jajaran manajemen di Yayasan Al Kautsar Lampung. Adapun secara 43 lengkap kegiatan pengambilan data dari informan dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 3.1 Kegiatan Pengumpulan Data No 1 Kode KY 2 PY-1 3 PY-2 4 BY 5 KBY-1 6 KBY-2 7 KBY-3 8 KS-1 9 KS-2 10 KU-1 11 KU-2 12 KU-3 13 KU-4 14 OTM-1 15 OTM-2 16 OTM-3 Fokus 1 2 3 4 1 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 2 1 2 1 2 Pertanyaan 1 s/d 10 11 s/d 17 18 s/d 22 23 s/d 33 1 s/d 10 1 s/d 10 18 s/d 22 6, 10 14 s/d 17 18 s/d 22 3, 4, 8 11 s/d 17 18 s/d 22 5, 9 11 s/d 17 18 s/d 22 5, 9 11 s/d 17 18 s/d 22 2 23 s/d 33 2 23 s/d 33 2 23 s/d 33 2 23 s/d 33 2 23 s/d 33 2 23 s/d 33 2 11, 12 2 11, 12 2 11, 12 Nara Sumber Wagiso, SE,MM. Jabatan Plt. Ketua Yayasan Waktu Kamis,18 Februari 2016 Pukul 07.45-08.50 WIB Drs. H. Fauzi Saleh Hi. Abdul Kabir, M.Ed, Lusy Chaniago, SE. Pembina Kamis,25 Februari 2016 Pukul 10.00-12.00 WIB Senin, 22 Februari 2016 Pukul 11.00-11.45 WIB Senin, 7 Maret 2016 Pukul 10.00-10.30 WIB Dra. Mariana, M.Pd. Kabid. Pendidikan Selasa, 8 Maret 2016 Pukul 10.00-11.00 WIB Ir. Hi. Prayitno, M.T. Kabag. Sarana dan Prasarana Kabag. Umum dan SDM Kepala TK Senin, 14 Maret 2016 Pukul 09.00-10.00 WIB Nurkholis, SE. Fatmawati, S.Pd. Eko Anzair, S.Si. Elok Ratnasari NH, S.Kom. Taufik Hidayat, S.Pd. H. Yusuf, M.Pd. Masdi Mustofa, A.Md. Anggun Resnapati Wati Dina Pengawas Bendahara Kepala SMA Kepala Pusdikkom Kepala Pusdikba Kepala Bimbel Kepala Asrama Orang tua murid Orang tua murid Orang tua murid Selasa, 8 Maret 2016 Pukul 10.30-11.00 WIB Kamis, 3 Maret 2016 Pukul 13.00-13.30 WIB Rabu, 2 Maret 2016 Pukul 10.00-10.30 WIB Sabtu, 19 Maret 2016 Pukul 10.00-10.30 WIB Rabu, 16 Maret 2016 Pukul 13.00-13.40 WIB Selasa, 8 Maret 2016 Pukul 13.30-14.15 WIB Rabu, 16 Maret 2016 Pukul 10.45-11.30 WIB Senin, 21 Maret 2016 Pukul 09.00-09.30 WIB Selasa, 22 Maret 2016 Pukul 14.00-14.30 WIB Sabtu, 26 Maret 2016 Pukul 14.00-14.20 WIB 3.4 Sumber Data Penelitian Sumber data dalam penelitian ini dapat dibedakan menjadi dua yaitu manusia dan bukan manusia. Sumber data manusia berfungsi sebagai subjek atau informan. Sedangkan sumber data bukan manusia berupa dokumen yang relevan dengan 44 fokus penelitian seperti gambar, foto, catatan rapat atau tulisan-tulisan yang ada kaitannya dengan fokus penelitian. Penentuan informan dalam penelitian ini dilakukan dengan teknik purposive sampling. Metode tersebut merupakan pemilihan informan dengan pertimbangan tertentu yang disesuaikan dengan data apa yang diperlukan (Sugiyono, 2014:300). Peneliti memilih informan yang dianggap memiliki pengetahuan yang memadai terhadap objek penelitian. Informan pada penelitian ini sebanyak 16 orang dengan rincian pada tabel berikut: Tabel 3.2 Data Informan sebagai Sumber Data Penelitian No Informan Jumlah (orang) 1 Kode Informan KY 1. Ketua Yayasan 2. Pembina Yayasan 1 PY-1 3. Pengawas Yayasan 1 PY-2 4. Bendahara Yayasan 1 BY 5. Kepala Bidang Yayasan 3 KBY 6. Kepala Sekolah 2 KS 7. Kepala Unit 4 KU 8. Orang Tua Murid 3 OTM TOTAL 16 Sumber Data Tentang Merupakan informan kunci Memperoleh data tentang visi pendirian dan pengelolaan Yayasan Al Kautsar Memperoleh data yang berkaitan dengan prespektif keuangan Memperoleh data yang berkaitan dengan prespektif proses internal serta pertumbuhan dan pembelajaran Memperoleh data yang berkaitan dengan penerapan balanced scorecard Memperoleh data yang berkaitan dengan prespektif pelanggan Pemilihan sumber informan tersebut supaya data yang diperoleh mewakili atau repsesentatif dari keadaan yang sebenarnya yang berkaitan dengan fokus penelitian. Semua data yang terekam dalam catatan lapangan akan dibaca berkalikali untuk dipilih yang memiliki kaitannya dengan fokus penelitian dan diberi 45 kode berdasarkan sub-fokus peneliti dan sumbernya. Penggunaan kode adalah untuk mempermudah memasukkan data ke dalam matrik cek data, sehingga akan mempermudah dalam proses menentukan tingkat kejenuhan data dan memperkecil kesulitan didalam menganalisis data karena banyaknya data pada akhir kegiatan pengumpulan data. Penulisan kode data adalah sebagai berikut : W.A. B. XX. DDMMYY Keterangan : W A B XX DDMMYY = Wawancara = Kode Nomer Sub Fokus = Kode Nomor Urut Pertanyaan = Kode Informan = Kode Tanggal, Bulan dan Tahun Wawancara Sumber data bukan manusia berupa dokumentasi yang menyajikan data berkaitan dengan rencana kerja, laporan keuangan, kondisi tenaga pengajar, kondisi murid serta dokumen yang berkaitan dengan proses kegiatan pembelajaran. 3.5 Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data mempengaruhi kualitas data hasil penelitian, untuk itu teknik yang dipilih disesuaikan dengan jenis penelitian dan kondisi penelitian. Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data dilakukan dengan observasi, wawancara , dokumentasi dan gabungan ketiganya, akan tetapi yang lebih utama adalah teknik wawancara mendalam. Teknik ini dapat mengungkapkan makna yang tersembunyi dibalik suatu fenomena yang nampak. Sedangkan teknik pengumpulan data dengan observasi dan dokumentasi digunakan untuk membantu, memperkaya, dan melengkapi data penelitian. 46 Pengumpulan data dalam penelitian ini dapat dilakukan dalam berbagai setting, berbagai sumber dan berbagai cara yaitu: 3.5.1 Pengamatan atau Observasi Observasi melibatkan proses pengamatan dan ingatan. Pada penelitian ini peneliti menggunakan observasi berpartisipasi lengkap. Peneliti terlibat sepenuhnya mengamati langsung apa yang dikerjakan orang, mendengarkan apa yang mereka ucapkan, dan berpartisipasi dalam aktivitas mereka. Observasi yang dilakukan peneliti adalah mendeskripsikan penerapan managemen strategik dengan pendekatan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar. Alat yang akan digunakan adalah lembar observasi, yaitu untuk mencatat hal-hal yang berkaitan dengan fokus penelitian. Adapaun observasi yang dilakukan adalah : (1) Melihat dan mendengar langsung tentang obyek yang diamati (2) Mengamati obyek yang diteliti (3) Mencatat hal-hal yang berhubungan dengan obyek penelitian (4) Memahami obyek yang diteliti dengan membuat narasi Pengamatan di lapangan bagi peneliti memberikan kesan-kesan pribadi dan merasakan situasi sosial yang diteliti. Data observasi ini membantu peneliti dalam melengkapi data penelitian dan membangun suasana obyek penelitian. Observasi yang dihubungkan dengan penelitian memberikan kesan yang berbeda bagi peneliti yang selama ini telah lama berinteraksi dengan kondisi dan kegiatan yang ada di Yayasan Al Kautsar. Hal-hal yang diamati dalam penelitian ini disajikan pada tabel 3.3 berikut ini: 47 Tabel 3.3 Daftar Observasi pada Yayasan Al Kautsar Lampung No Ragam Situasi yang Diamati Keterangan 1. Keadaan fisik dan lingkungan lembaga pendidikan Yayasan Al Kautsar Kegiatan yang perlu dan penting akan diambil foto/gambarnya a. Kondisi fisik dan kelengkapan gedung b. Suasana lingkungan c. Sarana dan prasarana 2. Keadaan proses pembelajaran pendidikan Yayasan Al Kautsar di lembaga a. Suasana sekolah b. Suasana Kelas c. Kegiatan ekstra kurikuler 3. Kegiatan operasional Yayasan Al Kautsar a. Suasana kerja b. Alur pekerjaan Hasil observasi yang berkaitan dengan keadaan fisik dan lingkungan memberi gambaran kondisi yang berkaitan dengan prespektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan observasi yang berkaitan dengan proses pembelajaran dan kegiatan operasional tentunya akan memperjelas kondisi yang berkaitan dengan prespektif proses internal. 3.5.2 Wawancara Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang utama dalam penelitian ini. Teknik wawancara yang digunakan adalah wawancara semi terstruktur yaitu jenis wawancara yang memungkinkan peneliti untuk mengembangkan pertanyaan-pertanyaan lain atas jawaban informan selain dari panduan wawancara (Sugiyono, 2014:320). Pedoman wawancara yang digunakan hanya berupa garis-garis besar permasalahan yang akan ditanyakan. Sedangkan pertanyaan akan ditujukan kepada informan dengan efektif dan terarah, sehingga data yang diperoleh akan lebih banyak dan sesuai. 48 Wawancara kepada informan dilakukan berdasarkan perjanjian yang dilakukan terlebih dahulu agar tidak mengganggu kegiatan rutin informan. Lamanya wawancara sekitar 30 menit sampai 2 jam dengan cara merekam wawancara tersebut. Setelah kegiatan wawancara maka hasil rekaman wawancara dan catatan hasil wawancara selanjutnya ditulis ulang dalam bentuk transkrip wawancara. Wawancara dilakukan kepada: (1) Ketua Yayasan, (2) Pembina, (3) Pengawas, (4) Bendahara Yayasan, (5) Kabid dan Kabag, (6) Kepala Sekolah/Unit, dan (7) Orang Tua Murid. Panduan bahan wawancara tentang manajemen strategik dengan pendekatan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung disajikan dalam tabel 3.4 sebagi berikut: Tabel 3.4 Daftar Taksonomi Domain Penelitian Sub-Fokus Penelitian Menempatkan visi, misi, tujuan ke dalam empat prespektif balanced scorecard Indikator 1. Visi, misi dan tujuan pendirian Yayasan Al Kautsar 2. Visi dalam empat prespektif balanced scorecard 3. Misi dan tujuan dalam empat prespektif balanced scorecard Peta strategi (Strategy map) dari sasaransasaran strategik keempat prespektif balanced scorecard 1. Kelompok sasaran-sasaran strategik dari RPJM dalam empat prespektif balanced scorecard 2. Hubungan sebab akibat antara sasaran strategik dari empat prespektif balanced scorecard Indikator kinerja utama (Key performance indicator) dari masing-masing sasaran strategik dalam keempat prespektif balanced scorecard. 1. Indikator Kinerja Utama bagi pencapaian setiap sasaran strategik dalam RPJM Informan Teknik Ketua Yayasan Pembina Pengawas Bendahara Kepala Bidang Kepala Bagian Kepala Sekolah Kepala Unit Orang Tua Murid Wawancara Dokumentasi Observasi Wawancara Dokumentasi Observasi Wawancara Dokumentasi 49 Sub-Fokus Penelitian Tantangan yang dihadapi dalam penerapan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung Indikator Informan 1. Pengetahuan tentang strategik Yayasan Al Kautsar dalam pencapaian visinya 2. Pengetahuan tentang target dan pencapaian target yang ditetapkan oleh yayasan 3. Perencanaan kegiatan yang mendukung pencapaian visi yayasan 4. Pengetahuan tentang kebijakan dan keputusan strategik Teknik Wawancara 3.5.3 Dokumentasi Dokumentasi yang diambil dalam penelitian ini adalah dokumen-dokumen yang berkaitan dengan rencana kerja, laporan keuangan, kondisi tenaga pengajar, kondisi murid serta dokumen yang berkaitan dengan proses kegiatan pembelajaran di Yayasan Al Kautsar. Studi dokumen merupakan pelengkap dari penggunaan metode wawancara dalam penelitian kualitatif karena penggunaan dokumen dapat meningkatkan kredibilitas hasil wawancara (Sugiyono, 2014:329). 3.6 Analisis Data Analisis data dalam penelitian kualitatif bersifat induktif dan berkelanjutan yang terdiri dari deskripsi-deskripsi yang rinci mengenai situasi, peristiwa, orang, interaksi, dan perilaku. Dengan kata lain data merupakan deskripsi dari pernyataan-pernyataan seseorang tentang perspektif, pengalaman, sikap, keyakinan dan pikirannya serta petikan isi dokumen yang berkaitan dengan suatu program. Hal ini seperti yang dikemukan oleh Moleong bahwa proses analisa data diawali dengan menelaah sejumlah data yang berasal dari berbagai sumber; seperti wawancara, pengamatan, dokumentasi, dan sebagainya. Kemudian data tersebut direduksi dengan membuat abstraksi yaitu membuat rangkuman, 50 kemudian menyusunnya dalam satuan serta membuat koding atau pengolahan data (Moleong, 2015:247). Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan secara interaktif yang dapat digambarkan dengan suatu kerangka yang merangkum tiga rangkaian tahap analisis, Miles dan Huberman dalam Sugiyono menjelaskan bahwa aktivitas analisis data terdiri dari tiga tahap, yaitu: mereduksi data temuan (data reduction), penyajian data dengan analisanya (data display), penarikan kesimpulan serta verifikasi (conslussion drawing and verification) yang akurat, yang dilakukan selama dan setelah pengumpulan data (Sugiyono, 2014:337). Reduksi data merupakan proses pemilihan, pemusatan perhatian pengabstraksian, dan pentransformasian data kasar yang muncul dari catatan-catatan tertulis di lapangan. Proses ini berlangsung selama penelitian dilakukan, dari awal sampai akhir penelitian. Pada tahap awal, melalui kerangka konseptual, permasalahan, pendekatan pengumpulan data yang diperoleh dengan membuat ringkasan, kode, dan mencari tema-tema. Dalam reduksi data ini peneliti memfokuskan pada halhal yang penting mengenai visi, misi, strategi, tujuan strategi dalam konteks penggunaan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar. Data selanjutnya disederhanakan dengan klasifikasi data dasar tema yang terbagi dalam empat prerspektif balanced scorecard yaitu pelanggan, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan serta keuangan. Penyajian data adalah sekumpulan informasi tersusun yang memberi kemungkinan untuk menarik kesimpulan dan pengambilan tindakan. Bentuk penyajiannya antara lain berupa teks naratif, matriks, grafik, dan gambar. 51 Tujuannya untuk memudahkan membaca dan menarik kesimpulan. Pada tahap ini peneliti menyajikan data dalam bentuk gambar dan tabel mengenai visi, misi, strategi, sasaran strategik dari keempat prespektif beserta indikator kinerja dari masing-masing sasaran strategik yang ingin dicapai. Penarikan kesimpulan/verifikasi adalah penarikan kesimpulan dari data yang telah dianalisis. Verifikasi berupa uji kebenaran terhadap makna yang muncul dari data yang telah disajikan. Fokus peneliti pada tahap ini adalah abstraksi data yang tertuang dalam gambar mengenai balanced scorecard dalam manajemen strategik Yayasan Al Kautsar Lampung. Data yang diperoleh direduksi sampai pada titik jenuh dan diperoleh kepastian kesesuaian data antara satu informan dengan informan lainnya. Penarikan kesimpulan/verifikasi adalah penarikan kesimpulan dari data yang telah dianalisis. Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka disusun untuk mendapatkan gambaran tentang : 1. Penerjemahan dan jabaran visi, misi, dan tujuan startegik Yayasan Al Kautsar dalam empat prespektif balanced scorecard. 2. Rancangan peta strategik dari sasaran-sasaran strategik yang menggambarkan pola keterkaitan antara sasaran strategik tersebut. 3. Key performance indicators bagi setiap sasaran-sasaran strategik dalam keempat prespektif balanced scorecard yang tercantum dalam RPJM. 4. Tantangan yang akan dihadapi untuk menerapkan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung. 52 3.7 Pengecekan Keabsahan Data Pengecekan keabsahan data dalam penelitian kualitatif merupakan bagian yang penting (Moleong, 2015:320). Tujuannya adalah untuk melihat tingkat kepercayaan hasil penelitian dengan melakukan beberapa cara yaitu dengan kredibilitas, transferabilitas, dependabilitas dan konfirmabilitas. Pada penelitian ini untuk pengecekkan keabsahan data dilakukan uji kredibilitas data yakni dengan melakukan perpanjangan pengamatan, meningkatkan ketekunan, triangulasi, diskusi dengan teman sejawat, kecukupan referensial, dan member check. Peneliti dalam penelitian kualitatif bertindak sebagai instrumen dengan demikian keikutsertaannya dalam penelitian sangat menentukan dalam pengumpulan data. Peneliti tinggal di lapangan penelitian sampai tercapainya kejenuhan pengumpulan data, selain itu juga menentukan hal-hal yang relevan dengan fokus penelian dengan meningkatkan ketekunan. Triangulasi digunakan untuk memeriksa keabsahan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain di luar data itu untuk keperluan pengecekan atau sebagai pembanding terhadap data itu. Tujuannya adalah untuk meningkatkan pemahaman peneliti terhadap apa yang dikemukakan oleh informan. Teknik yang dilakukan adalah dengan membandingkan data yang telah dikumpulkan melalui wawancara, observasi, dan dokumen. Triangulasi sumber data dilakukan dengan cara menanyakan kebenaran suatu data atau informasi yang diperoleh dari seorang informan kepada informan lainnya. Sugiyono menyatakan bahwa triangulasi merupakan pemeriksaan data dengan 53 membandingkan data dari berbagai sumber, cara, dan waktu (Sugiyono, 2014:372). Komentar dan tambahan informasi digunakan dalam memperbaiki catatan di lapangan. Pengecekan ini hanya dilakukan peneliti kepada informan kunci. Diskusi dengan rekan sejawat dalam kegiatan observasi merupakan hal yang dilakukan sebagai upaya memperoleh data penelitian yang relevan. Hal ini dilakukan dengan rekan sejawat yang memiliki pengetahuan dan keahlian yang relevan, sehingga pada akhirnya data yang diperoleh dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam penyempurnaan penelitian. Kecukupan referensial yang mendukung penelitian, dan member check merupakan teknik pemeriksaan yang dilakukan untuk mendapatkan data yang dapat dipercaya (kredibel). 3.8 Tahapan Penelitian Penelitian dilakukan melalui tahap pralapangan, tahap penelitian, tahap analisis data dan pelaporan hasil penelitian, tahapan-tahapan tersebut dapat digambarkan dalam gambar 3.1. Tahap pra-lapangan dalam tahapan kegiatan penelitian adalah 1) menyusun rancangan penelitian, 2) memilih lapangan penelitian, 3) mengurus perizinan, 4) menjajaki dan menilai lapangan, 5) memilih dan memanfaatkan informan, 6) menyiapkan perlengkapan penelitian, dan 7) persoalan etika penelitian (Moleong, 2014:127-136). Rancangan penelitian dibuat agar peneliti memiliki acuan selama mengadakan penelitian sehingga peneliti bisa fokus terhadap batasan-batasan penelitiannya. Perizinan dibuat agar selama penelitian tidak menghadapi kendala berkaitan dengan kegiatan peneliti selama di lapangan. Sedangkan kegiatan penjajakan lapangan dilakukan agar peneliti dapat 54 menginformasikan kegiatan penelitiannya, dimana peneliti merupakan karyawan di Yayasan Al Kautsar yang menjadi lokasi penelitian. Tahap PraLapangan 1.Menyusun rancangan penelitian 2.Mengurus surat perizinan 3.Penjajakan dan penilaian lapangan 4.Persiapan perlengkapan penelitian Tahap Penelitian Tahap Analisis Data Tahap Pelaporan 1.Memahami latar penelitian dan persiapan diri 2.Memasuki lapangan 3.Mengumpulkan data Peneliti melakukan analisis atas data yang terkumpul Peneliti melakukan penyusunan data hasil penelitian Gambar 3.1 Tahapan Penelitian. Tahap pekerjaan lapangan atau tahapan penelitian merupakan tahapan yang dibagi dalam tiga bagian, yaitu 1) memahami latar penelitian dan persiapan diri, 2) memasuki lapangan, dan 3) berperanserta sambil mengumpulkan data (Moleong, 2014:137). Peneliti dalam upaya melakukan persiapan diri untuk memasuki lapangan dan mengumpulkan data tentunya harus memahami latar penelitian terlebih dahulu. Persiapan diri untuk memasuki lapangan berkaitan dengan kesiapan peneliti baik secara fisik maupun mental untuk memasuki lapangan penelitian sehingga kegiatan penelitian dapat berjalan dengan lancar. Adapun kegiatan pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi, wawancara, dan dokumentasi. 55 Tahap analisi data dilakukan setelah semua data terkumpul untuk mengetahui penjelasan atas fenomena yang terjadi dan menyatakan keabsahan data (Moleong, 2014:148). Tugas peneliti untuk melakukan analisis data terhadap seluruh data yang terkumpul serta melakukan pengecekan keabsahan data. Tahap pelaporan adalah tahap terakhir dari seluruh kegiatan rancangan penelitian, dimana seluruh data yang berkaitan dengan fokus penelitian disajikan dalam bentuk laporan. Data penelitian disajikan dalam bentuk informasi yang dapat dibaca dan difahami oleh setiap pembaca. Pembahasan dilakukan sesuai dengan sub-fokus bahasan penelitian berdasarkan pada hasil data penelitian. BAB V KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Visi Yayasan Al Kautsar diterjemahkan dalam empat prespektif balanced scorecard: a. Prespektif pelanggan berarti peserta didik/lulusan yang mempunyai daya saing, berakhlakul kharimah serta menguasai bahasa asing dan teknologi informasi. b. Prespektif proses internal berarti penyelenggaraan pendidikan dengan kurikulum plus yaitu kurikulum nasional dengan penekanan penanaman dan pembentukan pribadi yang islami serta kegiatan belajar mengajar yang menyenangkan, pelayanan pendidikan yang berkualitas serta adanya unit pendukung seperti bimbel, pusdikkom, dan pusdikba. c. Prespektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah tentang bagaimana seluruh SDM serta sarana dan prasarana yang ada juga mempunyai keunggulan, islami serta mengikuti perkembangan teknologi yang ada. d. Prespektif keuangan berarti melakukan efisiensi anggaran dengan melakukan skala prioritas terhadap rencana program kegiatan serta pencarian sumber dana lain dari sektor bisnis. 137 Keempat prespektif tergambarkan dalam misi yayasan dimana untuk prespektif pelanggan terdapat dalam misi pertama dan keempat, prespektif proses internal tergambarkan pada misi kedua, prespektif pertumbuhan dan pembelajaran tergambar pada misi ketiga dan keempat, sedangkan prespektif keuangan tergambar dalam misi kelima. 2. Peta strategi (strategy map) Yayasan Al Kautsar dibangun oleh 11 (sebelas) sasaran strategik yaitu 2 (dua) sasaran strategik dalam prespektif pelanggan; 3 (tiga) sasaran strategik dalam prespektif proses internal; 4 (empat) sasaran strategik dalam prespektif pertumbuhan dan pembelajaran; serta 2 (dua) sasaran strategik dalam prespektif keuangan. Masing-masing sasaran strategik adalah kompetensi peserta didik/lulusan dan kepuasan pelanggan dalam prespektif pelanggan. Proses pembelajaran, pelayanan pendidikan, dan unit pendukung yang handal dan mandiri merupakan sasaran strategik prespektif proses internal. Sasaran strategik prespektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri atas profesionalisme dan kompetensi SDM, kesejahteraan dan loyalitas SDM, kampus yang Siber-IT, aman dan islami, serta kelembagaan yang kuat. Adapun dalam prespektif keuangan sasaran strategik terdiri atas efisiensi dalam anggaran dan kemandirian dalam pendanaan. 3. Indikator Kinerja Utama (key performance indicators) bagi masing-masing sasaran strategik telah tertuang dalam dokumen RPJM yayasan, prespektif pelanggan terdapat 7 IKU, prespektif proses internal ada 8 IKU, prespektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat 16 IKU, sementara dalam prespektif keuangan ada 3 IKU. 138 4. Tantangan yang dihadapi adalah mempersiapkan jajaran manajemen untuk mengubah cara pandang dalam melihat keberhasilan yang tidak hanya berfokus pada apa yang diraih pada saat ini. Komunikasi yang lebih terbuka dengan melakukan focus group discussion agar sasaran-sasaran strategik tersampaikan dengan baik, serta memberikan bekal pengetahuan tentang apa itu balanced scorecard dan bagaimana cara kerjanya. 5.2 Implikasi Penerapan balanced scorecard dalam perencanaan strategik akan semakin memperjelas visi, misi, tujuan Yayasan Al Kautsar ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat aspek yaitu komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Dengan demikian akan mempermudah top manajer di yayasan untuk mengetahui kondisi pencapaian keberhasilan organisasi dengan peta strategi yang ditunjukkan oleh pencapaian target dari setiap indikator kinerja. 5.3 Saran Adapun saran yang diajukan sebagai berikut: 1. Untuk dapat menerapkan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung diperlukan komitmen dan dukungan dari seluruh pegawai mulai dari manajer puncak sampai karyawan di level bawah. 2. Sosialisasi tentang balanced scorecard harus dilakukan sebelum menerapkan konsep ini, baik sebagai alat manajemen strategik maupun dalam pengukuran kinerja agar dapat difahami dan dilaksanakan dengan baik dan tepat. 3. Yayasan Al Kautsar Lampung mengembangkan lebih lanjut hasil penelitian ini agar balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja dapat berfungsi. 139 4. Peneliti lain dapat melakukan penelitian serupa ataupun lanjutan sebagai upaya mengembangkan dan menambah kajian ilmiah tentang penerapan balanced scorecard di organisasi nirlaba khususnya lembaga pendidikan. DAFTAR PUSTAKA Akdon, 2011. Strategic Management for Educational Management (Manajemen Strategik untuk Manajemen Pendidikan). Bandung, Alfabeta. Ali, Ahmad Zahid dan Syarifa Hanoum. 2012. Perancangan dan Pengukuran Kinerja Rencana Strategis SMA Khadijah dengan Metode Balanced Scorecard. Jurnal Teknik Pormits, Vol. I, No. 1. Bryson, John M. 2002. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Sosial. Yogyakarta, Pustaka Pelajar. Chang, Otto H., Chee W. Chow. 1999. The Balanced Scorecard: A Potential Tool for Supporting Change and Continous Improvement in Accountuing Education. Accounting Education, Vol. 14, No. 3, August, p. 395-412. Dikases dari http://www.aaajournals.org pada tanggal 12 Desember 2014 pukul 13.29 WIB. Cobbold, I.M and G.J.G. Lawrie. 2002. The Development of The Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool. Performance Measurement Association 2002. Diakses dari www.drjohnsulivan.comwww.workinfo.com pada tanggal 27 Oktober 2015 pukul 12.27 WIB. Cobbold, Ian, Gavin Lawrie and Khalul Issa. 2004. Designing a Strategic Management System Using The Third-Generation Balanced Scorecard: A Case Study. International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 53, No. 7, 2004. Diakses dari www.researchgate.net pada tanggal 27 Oktober 2015 pukul 12.31 WIB. Dally, Dadang. 2010. Balanced Scorecard; Suatu Pendekatan Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung, Rosda. dalam David, Fred R. 2009. Manajemen Strategik. Jakarta, Salemba Empat. Gaspersz, Vincent. 2006. Sistem Manajemen Terintegrasi: Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta, Gramedia. Giannopoulos, George., Andrew Holt, Ehsan Khansalar, and Stephkanie Cleanthous. 2013. The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies. 141 International Journal of Business and Management. Vol. 8, N0.14. Canada, Canadian Center of Science and Education. Diakses dari http://www.ccsenet.org pada tanggal 10 Februari 2015 pukul 13.03 WIB. Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategi: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep. Jakarta, Salemba Empat. Hunger, J.David & Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta, Andi. IDN Summit. 2009. KPIs and Balanced Scorecards. Research Reports. FALL 2009 IDN Summit. Diakses dari https://idnsummit.com/files/kpi.pdf pada tanggal 2 Februari 2016 pukul 09.05 WIB. Imelda. 2004. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik, Jurnal Ekonomi Akutansi Universitas Petra, Volume 6, Nomor 2, Halaman 106122. Diakses dari http://www.gunadarma.ac.id pada tanggal 23 Juni 2015 pukul 09.00 WIB. Kaplan, Robert S. 2001. Strategic Performance Measurement and Management in Nonptofit Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 11(3), Spring 2001. New York, Josse-Bass, A publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc. Diakses dari http://www.psu.ac.th pada tanggal 23 Juni 2015 pukul 08.59 WIB. Kaplan, Robert S. 2010. Conceptual Foundations of The Balanced Scorecard. Boston, Harvard Business Scholl. (Paper Work). Diakses dari http://www.yimg.com pada tanggal 17 Desember 2014 pukul 11.57 WIB. Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard; Translating Strategy into Action. Boston, Harvard Business School Press. Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2000. Menerapkan Strategi menjadi Aksi: Balanced Scorecard. Jakarta, PT. Gelora Aksara Pratama. Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2007. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business School Publishing. Diakses dari http://www.noppa.tkk.fi pada tanggal 5 November 2014 pukul 11.15 WIB Kaplan, Robert S. and Marvin Bowes. 1999. The Balanced Scorecard for Public – Sector Organizations. Balanced Scorecard Report, Volume 1, Number 2. Harvard Business School Publishing. Karathanos, Demetrius and Patricia Karathanos. 2005. Applying the Balanced Scorecard to Education. Journal of Education fo Business. 142 Diakses dari http://www.wilkes.edu pada tanggal 19 Agustus 2015 pukul 10.59 WIB. Kementrian Keuangan RI. 2010. Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementrian Keuangan Republik Indonesia. Luis, Suwardi, B. Psy., MBA., dan Prima A. Biromo, Ir., Dr. 2008. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecard. Jakarta, Gramedia. Mahsun, Muhamad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta, BPFE. Malina, Mary A. and Frank H. Selto. 2001. Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of Management Acounting Research. Volume 13 Tahun 2001. Diakses dari http://down.cenet.org.cn pada tanggal 24 Juni 2015 pukul 10.18 WIB. Marr, Bernard. Understanding Key Performance Indicator Dashboard. Diakses dari http://www.ap-institute.com/kpi-articles/understanding-keyperformance-indicator-dashboards.aspx pada tanggal 2 Februari 2016 pukul 08.35 WIB. Martello, Michael, John G. Watson, and Michael J. Fischer. 2008. Implementing A Balanced Scorecard In A Not-For-Profit Organization. Journal of Business & Economic Research. Vol. 6, Number 9, bulan September. Halaman 67 – 80. Diakses dari http://clueteinstitute.com pada tanggal 23 Juni 2015 pukul 13.11 WIB. Moleong, Lexy J. 2014. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung, Remaja Rosdakarya. Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta, UPP AMP YKPN. Nawawi, Hadari. 2003. Manajemen Strategik: Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan dengan Ilustrasi di Bidang Pendidikan. Yogyakarta, Gadjah Mada University Press. Niven, Paul R. 2002. Balanced Scorecard Step-by-Step; Maximizing Performance and Maintaining Results. New York, John Wiley & Sons, Inc. Niven, Paul R. 2008. Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies 2nd. New Jersey, John Wiley & Sons, Inc. Poureisa, Arman, Mohaddeseh Bolouki Asli Ahmadgourabi, and Ako Efteghar. 2013. Balanced Scorecard: A New Tool for Performance Evaluation. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol.5 143 No.1. Diakses dari http://www.webs.com pada tanggal 17 Desember 2014 pukul 12.22 WIB. Rahman, Arif dan Moses L. Singgih. 2012. Perencanaan Pengukuran Kinerja di Lembaga Pendidikan Walisongo-Gempol dengan Menggunakan Balanced Scorecard dan Analytic Hierarchy Process (AHP). Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XVI. Ramadhan, Alvi Syahri. 2014. Analisis balanced scorecard sebagai Sistem Perencanaan Strategis dan Pengukuran Kinerja pada Badan Pemeriksa Keuangan. Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya. Rangkuti, Freddy. 2015. SWOT Balanced Scorecard; Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta, Gramedia. Rohm, Howard. 2003. Improve Public Sector Results With A Balanced Scorecard: Nine Steps To Success. The Balanced Scorecard Institute. Diakses dari www.balanced scorecard.org pada tanggal 1 Juni 2016 pukul 15.00 WIB. Sagala, Syaiful. 2013. Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. Bandung, Alfabeta. Sallis, Edward. 2010. Manajemen Mutu Terpadu Pendidikan. Jogjakarta, IRCiSoD. Santhi, Made Widya. 2013. Aplikasi Manajemen Strategi dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi pada Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan Provinsi Bali). Jurnal Aplikasi Manajemen. Volume II No. 4, Desember 2013. Siagian, Sondang P. 2012. Manajemen Stratejik. Jakarta, Bumi Aksara. Sipayung, Friska. 2009. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2 Nomor 1 Januari 2009. Halaman 7 – 14. Diakses dari http://www.ub.ac.id pada tanggal 23 Juni 2015 pukul 14.20 WIB. Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta, Erlangga. Sugiyono, 2005. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung, Alfabeta. Sugiyono. 2013. Cara Mudah Menyusun: Skripsi, Tesis, dan Disertasi. Bandung, Alfabeta. Sugiyono, 2014. Metode Penelitian Pendidikan (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D). Bandung, Alfabeta. 144 Werner, Michael L dan Fuyuan Xu. 2012. Executing Strategy with the Balanced Scorecard. International Journal of Financial Research. Volume 3, Number 1, Bulan Januari. Diakses dari http://www.sciedu.ca/ijtr pada tanggal 10 Februari 2015 pukul 12.57 WIB. Wijaya, David. 2014. Model Balanced Scorecard dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis. Vol.14, No.1, Mei 2014. Diakses dari http://ejournal.ukrida.ac.id pada tanggal 24 Februari 2015 pukul 08.34 WIB. Yayasan Al Kautsar. 2009. Rencana Jangka Panjang II Tahun 2009 – 2028 Yayasan Al Kautsar. Yayasan Al Kautsar. 2010. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga Yayasan Al Kautsar. Yayasan Al Kautsar. 2010. Statuta Yayasan Al Kautsar. Yayasan Al Kautsar. 2013. Rencana Jangka Menengah II Tahun 2014 – 2018 Yayasan Al Kautsar. Yayasan Al Kautsar. 2014. Laporan Tahunan Yayasan Al Kautsar Tahun 2013. Yayasan Al Kautsar. 2015. Laporan Tahunan Yayasan Al Kautsar Tahun 2014. Yayasan Al Kautsar. 2016. Laporan Tahunan Yayasan Al Kautsar Tahun 2015. Yuksel, Harun, dan Ali Coskun. 2013. Strategy Focused Schools: an implementation of the balanced scorecard in provison of education services. -, Elsevier Ltd. Diakses dari www.scinedirect.com pada tanggal 24 Juni 2015 pukul 10.27 WIB. Yuwono, Sony, Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama.