bab 2 landasan teori dan kerangka pemikiran

BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah metode yang digunakan oleh organisasi untuk bergerak
dari satu posisi ke posisi yang lain Grede (2008). Bergerak dalam artinya
adalah ketika perusahaan menetapkan strategi maka hal ini akan berdampak
kepada perusahaan. Dampak tersebut dapat membuat perusahaan menjadi
berkembang
dan
maju
ataupun
dapat
membuat
kinerja
perusahaan
menurun.Perubahaan tersebutlah yang membuat perusahaan tersebut bergerak.
Sedangkan menurut Sjafrizal (2008), strategi adalah cara untuk
mencapai tujuan berdasarkan analisa terhadap factor internal dan eksternal.
Faktor internal yangndimaksud adalah faktor lingkungan perusahaan baik dari
segi kekuatan ataupun kelemahan yang dimiliki.Sedangkan faktor eksternal
yaitu peluang dan ancaman yang didapat dari faktor diluar perusahaan.
Menurut David (2006, p17) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan
jangka panjang yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan
sumber daya perusahaan yang maksimal.Karena strategi adalah alat untuk
mencapai tujuan, maka strategi harus terkoordinasi dan terintegrasi serta
tindakan – tindakan yang telah diatur untuk memberdayakan sumber daya yang
ada dan untuk mendapatkan keuntungan bersaing (Hitt, 2003, p23).
Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang
disusun oleh Gerald A. Michaelson (2004:53), strategi adalah proses
perencanaan. Strategi adalah perang di atas kertas.Strategi adalah melakukan
hal yang benar.Strategi adalah berupaya meraih kemenangan sebelum
pertempurannya.
Dari teori-teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah
suatu upaya dan tindakan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk bisa
bersaing dengan para kompetitor.
11
12
2.1.2 Pengertian Manajemen Strategi
Menurut David (2010 :4), “Seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan,
serta
mengevaluasi
keputusan-keputusan
lintas-
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”.
Wheelen dan Hunger (2008) dalam Amir (2011 :7), mendefinisikan
manajemen strategi sebagai “Sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Keputusan itu
meliputi : perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan
kontrol”.
Menurut Siagin (2007:7) manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan
organisasi tersebut. Berdasararkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa
Manajemen strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu
perusahaan yang berguna dalam merumuskan keputusan yang menghasilkan
strategi untuk dapat mencapai tujuan.
2.1.2.1 Proses dan Tahap – tahap manajemen strategi
Menurut David (2010 :6-8), proses manajemen strategi terdiri atas
tiga bagian yaitu:
1. Perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,
kesadaran kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka
panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi
tertentu
untuk
mencapai
tujuan.
Isu-isu
perumusan
strategi
mencangkup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa
yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya,
perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah
perusahaan terjun ke pasar Internasional, perlukah merger atau
penggabungan
usaha
dibuat,
dan
bagaimana
menghindari
pengambilalihan yang merugikan.
2. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotifasi karyawan, dan
13
mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencangkup
pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan
struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya
pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan
sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja
organisasi.
3. Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.
Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak dapat berjalan
dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama
untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka
untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor
eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas penilaian
strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2)
pengukuran kinerja, (3) pengambilan langkah korektif.
2.1.2.2 Fungsi Manajemen Strategi
Greenley menyatakan dalam buku David, Fred R, (2010:26)
bahwa manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan
sebagai berikut :
1. Memungkinkan identifikasi, memprioritasan, dan pemanfaatan
peluang yang muncul.
2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalanpersoalan manajemen.
3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas
koordinasi dan kontrol yang lebih baik.
4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang
tidak menguntungkan.
5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu
mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik.
6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan
sumber daya untuk mengejar peluang yang telah di
identifikasi.
14
7. Memungkinkan pengalokasian sumberdaya yang lebih sedikit
untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai
keputusan.
8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar
personil.
9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi
upaya bersama.
10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab
individual.
11. Mendorong hadirnya pemikiran kedepan.
12. Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan
antusias untuk menangani persoalan dan peluang.
13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen
bisnis
2.1.2.3 Konsep Manajemen Strategi
Gambar 2.1 : Konsep manajemen strategi
Sumber : Fred R. David
2.1.2.4 Manfaat manajemen Strategi
Menurut Pearce and Robinson (2008 : 13-14) dengan
pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan
15
perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya.
Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen strategis serupa
dengan pengambilan keputusan partisipatif.Oleh karena itu, penilaian
yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja
organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi
juga non keuangan-pengukuran dampak berbasis perilaku.Faktanya,
mendorong konsekuensi perilaku yang positif memungkinkan
perusahaan untuk mencapi tujuan keuangannya. Namun, tanpa
memedulikan profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa
dampak
perilaku
dari
manajemen
strategis
meningkatkan
kesejahteraan perusahaan :
1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan
untuk mencegah timbulnya majalah. Manajer yang mendorong
memerhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan
memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui
perlunya perencanaan strategis.
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan
diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen
strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi
kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan
prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari
anggota-anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan
pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan
pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas
dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini
akan meningkatkan motivasi mereka.
4. Kesenjangan dan timpah tindih aktivitas antarindividu dan
kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi
strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
5. Resistensi terhadap perubahaan akan berkurang. Meskipun peserta
dalam formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan
keputusan yang mereka ambil sendiri dibandingkan keputusan
yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap
16
parameter yang membatasi pilihan yang tersedia membuat mereka
lebih mungkin menerima keputusan tersebut.
2.1.2.5 Penerapan Manajemen Strategi
Menurut David, Fred (2009:248) strategi alternatif yang dapat
dijalankan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan.
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara
bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika
dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi yang
menjadi prioritas utama untuk dijalankan.
Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memperoleh kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas
distributor atau peritel
Integrasi ke belakang
Mengupayakan
kepemilikan
atau kendali yang lebih besar
atas pemasok perusahaan
Integrasi horizontal
Mengupayakan
kepemilikan
atau kendali yang lebih besar
atas pesaing
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang
lebih besar untuk produk atau
jasa yang sudah ada sekarang
melalu pemasaran yang lebih
gencar.
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau
jasa
yang
sudah
ada
ke
wilayah geografis baru.
Pengembangan produk
Mencoba
meningkatkan
penjualan
dengan
memperbaiki produk atau jasa
yang
sudah
ada
atau
17
mengembangkan yang baru.
Diversifikasi horisontal
Menambah produk atau jasa
baru,
tidak
terkait
untuk
pelanggan yang sudah ada.
Diversifikasi konglomerasi
Menambah produk atau jasa
baru yang tidak terkait untuk
pelanggan baru.
Diversifikasi konsentris
Menambah produk atau jasa
baru
yang
masih
terkait
dengan produk utama.
Strategi penciutan
Strategi
menonaktifkan
beberapa bagian perusahaan
yang kurang maksimal.
Strategi divestasi
Menjual satu suh divisi atau
bagian dari suatu organisasi.
Strategi likuidasi
Menjual semua aset sebuah
perusahaan
sesuai
nilai
terlihat
yang
dengan
untuk
menutup semua kredit atau
hutang.
Tabel 2.1 Tabel Strategi Korporasi
Sumber: David, Fred (2009)
2.1.3 Formulasi Strategi
2.1.3.1 Mengembangkan visi dan misi
Visi menurut Jatmiko (2003:102) adalah gambaran kondisi
yang akan diwujudkan oleh organiasasi/perusahaan di masa
mendatang. Visi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang
terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat.Untuk mewujudkan
kondisi yang digambarkan dalam visi, organisasi/perusahaan perlu
merumuskan strategi. Dalam proses perumusan atau formulasi
strategi, visi organisasi dijabarkan ke dalam misi. Dalam proses
18
perencanaan strategis, misi ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaransasaran strategis dengan ukuran-ukuran atau standar pencapaiannya.
Visi yang efektif menurut A.Usmara (2006:16) paling tidak
harus memiliki karakteristik pokok berikut ini:
1. Visi menggambarkan bentuk aktivitas atau organisasi kelak di
masa depan, sering kali bahkan masa depan yang masih jauh.
2. Visi
menyatakan
dengan
jelas
mengenai
sederetan
kemungkinan yang menjadi kepentingan terbesar sebagian
orang yang menghadapi risiko dalam situasi itu; konsumen,
para pemegang saham, karyawan. Sebaliknya, visi yang buruk,
apabila
diikuti,
cenderung
mengabaikan
kepentingankepentingan yang logis dari sebagian kelompok.
3. Visi yang efektif itu realistis. Visi semacam itu bukan fantasi
yang menyenangkan yang tidak memiliki peluang untuk
direalisasikan. Visi yang tidak efektif sering kali mempunyai
kualitas yang tidak nyata atau hanya merupakan fantasi.
4. Visi yang efektif cukup jelas untuk memotivasi tindakan, juga
cukup fleksibel untuk memungkinkan terciptanya inisiatif.
Visi yang buruk kadang-kadang terlalu kabur, atau justru
terlalu spesifik.
5. Visi yang efektif mudah untuk dikomunikasikan. Visa yang
tidak efektif tidak bisa diwujudkan.
Menurut David (2009:84), pernyataan misi adalah sebuah
deklarasi tentang alasan keberadaan suatu organisasi. Pertanyaan misi
harus
menjawab
pertanyaan
paling
penting,
“apakah
bisnis
kita?”.Pertanyaan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan
tujuan dan merumuskan strategi. Terkadang juga diistilahkan sebagai
pernyataan keyakinan (creed statement), sebuah peryataan maksud,
pernyataan filosofi, pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip –
prinsip bisnis, atau pernyataan yang “menentukan bisnis kita”,
pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa suatu organisasi dan
siapa saja yang coba dilayaninya. Semua organisasi memiliki alasan
19
kenapa mereka ada, meskipun bila para penyusun strategi tidak secara
sadar mentransformasikan alasan ini ke dalam bentuk tulisan.
Menurut Pierce dan Robinson (2008:31), Misi perusahaan
adalah pernyataan luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan.
Misi ini mencakup filosofi dari para pengambil keputusan strategis
perusahaan, menyatakan citra yang ingin diproyeksikan oleh
perusahaan.,
mencerminkan
konsep
diri
perusahaan,
dan
mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta
kebutuhan utama konsumen yang berusaha untuk dipenuhi oleh
perusahaan.
Dapat disimpulkan pula bawah misi adalah alasan mengapa
perusahaan itu didirikan.Visi dan misi memberikan manajer kesatuan
arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan
semata. Selain itu visi dan misi mendatangkan rasa pengharapan yang
sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan.
2.1.4 Pengertian Lingkungan Internal
Menurut David (2009:176), Lingkungan internal merupakan upaya
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasarang, keuangan,
produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen. Kekuatan merupakan kondisi kekuatan yang terdapat didalam
organisasi, proyek, atau konsep bisnis.Kekuatan yang dianalisis merupakan
kekuatan yang memiliki potensi dalam mendukung organisasi, sedangkan
kelemahan merupakan kondisi kelemahan yang dimiliki organisasi, proyek,
atau bisnis itu sendiri. Kelemahan akan mempengaruhi kinerja perusahaan
kedepannya. Semua organisasi memeliki kekuatan dan kelemahan dalam area
fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di
semua area. Pada intinya, mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelamahan organisasi dalam area fungsional suatu bisnis adalah aktivitas
manajemen yang sangat penting.Organiasi berusaha untuk menumbuhkan
kekuatan
internal
untuk
mengimbangi
eksternal
sehingga
memiliki
keunggulan dan mengurangi kelemahan. Beradasarkan David (2009:177)
kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam katagori yaitu:
20
Kekuatan Manajemen.
Kekuatan Pemasaran.
Kekuatan Keuangan/Akutansi.
Kekuatan Produk/Operasi
Kekuatan Penelitian dan Pengembangan.
Kekuatan Sistem Informasi Manajemen.
2.1.5 Pengertian Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel (peluang dan
ancaman) yang berada di luar organisai dan dalam jangka pendek biasanya
tidak dapat dikontrol oleh pimpinan puncak organisasi. (Hariadi,2005,p7).
Menurut Hitt (2001,p52), sebuah peluang adalah kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat membantu suatu perusahaan mencapai daya
sain strategi. Sebuah ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum
yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi. Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosisal,
budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta
tren kompetisi dankejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau
membahayakan organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian
besar berada di luar kendali organisasi- sehingga disebut eksternal.
(David,2006,p13).
2.1.6 Lima Strategi Bersaing Porter
Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri
dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter
pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri
ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas
kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa
kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan
dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat
memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat
menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus
21
dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut. Situasi persaingan
dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan persaingan seperti yang
terlihat dalam gambar berikut :
Gambar 2.2 : Lima Strategi Bersaing Porter
Sumber : Perpustakaan Binus
Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam
suatu industri:
Potensi Masuknya Pendatang Baru Tugas-tugas penyusun strategi
adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi
masuk ke pasar, memonitor perusahaan saingan baru, menyerang balik
jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada,
ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat,
perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan
mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut.
Daya Tawar Konsumen Ketika konsumen berbelanja dalam volume
besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar
yang dapat mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.
Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah
standar atau tidak terdifferensiasi. Jika demikian konsumen sering kali
dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket
aksesoris dalam pengertian yang luas.
Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas
persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar
pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti
22
yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah yang lain
sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok
maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk
akal, kualitas yang baik, pengembangan layar yang baru, pengiriman
yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga
meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang
berkepentingan.
Potensi
Pengembangan
Produk
Pengganti
Dibanyak
industri
perusahaan bersaing ketat dengan produsen produkproduk pengganti.
Di industri lain hadirnya produk-produk pengganti itu untuk harga
yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk
pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan
kompetisi yang lebih intens antara pesaing. Besarnya tekanan
kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti,
biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas
kapasitas produksi selain angka penjualan dan pertumbuhan laba
mereka.
Persaingan Antar Perusahaan Saingan Persaingan antar perusahaan
saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan
kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat
berhasil hanya sejauh iya menghasilkan keunggulan kompetitif atas
strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi
dalam suatu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan 22 langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan
fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan
iklan.
2.1.7 Menentukan tujuan jangka panjang
Menurut
David
(2009:244-245)
Tujuan
jangka
panjang
mempresentasikan hasil–hasil yang di harapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu.Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil
untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka untuk waktu bagi tujuan
dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.
Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,
23
hierarkis,
mungkin
untuk
dicapai,
dan
kongruen
antara
unit
organisasional.Tiap – tiap tujuan juga harus terkait dengan garis
waktu.Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional,
dan fungsional dari suatu organisasi. Dapat disimpulkan bahwa, tujuan jangka
panjang adalah suatu target di masa depan dalam kurun waktu lebih dari satu
tahun ataupun lebih.
2.2
Alat
Analisis
(
Tahap
Input,
Tahap
Pencocokan,
Tahap
pengumpulankeputusan )
Tahap Input
2.2.1 Matriks Evaluasi factor Eksternal (IFE)
Menurut David (2009), Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
adalah alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan
untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga
tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini
benar-benar tanpa celah.Pemahaman menyeluruh mengenai faktor-faktor
yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka angka yang ada.
Menurut Wheleen dan Hunger (2004:101) untuk mengembangkan
table Internal Factor Analysis Summary (IFAS), harus ditempuh dengan
langkah langkah sebagai berikut:
•
Pada kolom 1 (Internal Factors) buatlah daftar 5-10 kekuatan
(strength) dan kelemahan (weaknesses) paling penting yang dihadapi
perusahaan.
•
Pada kolom 2 (Weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing
faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai
ke bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan
pada kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi
strategis perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin
penting faktor tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan
saat ini maupun berapapun jumlah faktor yang dibobot dalam IFAS.
24
•
Pada kolom 3 (Rating/Peringkat), berikanlah peringkat untuk
masingmasing
faktor.
Peringkat
berkisar
antara
5,0
(sangat
baik/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada
tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis.
Masing-masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan
para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di
dalam menghadapi masing-masing faktor eksternal tersebut.
•
Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot
pada kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat
di kolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang
berkisar dari 5,0 (sangat bagus/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor)
dengan nilai rata-rata sebesar 3,0 (average).
•
Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan
bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.
•
Terakhir jumlahkan masing-masing nilai tertimbang yang ada pada
kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu
perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan
seberapa baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap
berbagai faktor yang saat ini ada atau diharapkan ada dalam
lingkungan internal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat
digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan dibanding nilai
pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata-rata
bagi industri adalah sebesar 3.
2.2.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Menurut David (2006), Matriks Profil Kompetitif (Competitive
Profile Matrix—CPM) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta
kekuataan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
dari perusahaan.
CPM merupakan sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan.CPM menunjukkan gambaran yang jelas
25
tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka.
Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana
setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan,
namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan
analisis komparatif. Dalam CPM, analisis dilakukan secara keseluruhan, baik
itu faktor internal maupun eksternal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi
internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE)
dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor
internal dan eksternal saja
2.2.3 Matriks Evaluasi factor Eksternal (EFE)
Menurut Wheelen and Hunger (2004:73), untuk mengembangkan
tabel EFE harus ditempuh dengan langkah-langkah sebagai berikut:
•
Pada kolom 1 (External Factors) buatlah daftar 5-10 peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) paling penting yang dihadapi
perusahaan.
•
Pada kolom 2 (weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing
faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai
bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada
kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis
perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting
faktor tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini
maupun di masa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan
1,0, berapapun jumlah faktor yang dibobot di dalam EFAS.
•
Pada kolom 3 (rating/peringkat), berikanlah peringkat untuk
masingmasing
faktor.
baik/outstanding)
Peringkat
berkisar
dari
5,0
(sangat
sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada
tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis.
Masing-masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan
para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di
dalam menghadapi masing-masing external factors.
•
Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot
pada kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat
26
di kolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang
berkisar dari 5,0 (sangat bagus/outstanding) sampai 1 (buruk/poor)
dengan nilai rata-rata sebesar 3,0 (average).
•
Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan
bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.
•
Yang terakhir jumlahkan masing-masing nilai tertimbang yang ada
pada kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi
suatu perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan
seberapa baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap
berbagai faktor yang saat ini ada atau diharapkan ada dalam
lingkungan eksternal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat
digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan dibanding nilai
pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata-rata
bagi industri adalah sebesar 3 (Wheelen dan Hunger, 2004:101).
Tahap Pencocokan
2.2.4 Matriks SWOT
SWOT adalah singkatan dari S ( Strength/kekuatan ), W
(weakness/kelemahan), O (Opportunity/peluang), T (Threat/ancaman).
Menurut David (2009:327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan
yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi
SO-WO-ST-WT.
•
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika
perusahaan mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha
keras untuk menagatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau
menghadapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha
menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.
•
Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
27
•
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
•
Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik
defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal.
2.2.5 Matriks Internal – Eksternal (IE)
Menurut David (2009:344) matriks IE menempatkan berbagai divisi
dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks
BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di
dalam diagram skematis. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total
nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi
bobot pada sumbu Y. Diagram matriks IE dapat diidentifikasi dalam 9 sel
strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan
menjadi 3 strategi utama, yaitu:
1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri
(sel 1,2,5) atau upaya diversifikasi (sel 7 & 8)
2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah
arah strategi yang diterapkan.
3. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.
Berikut ini adalah penjelasan mengenai sembilan strategi yang ada dalam sel
matriks IE:
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Perumbuhan melalui
konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward integration
atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam berdaya tarik tinggi.
2. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi
pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain
dan meningkatkan produk serta jasa.
28
3. Sel III Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik
industri tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan
tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara
melakukan penghematan pada operasional perusahaan.
4. Sel IV Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan
sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan
untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah
mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang
kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti.
5. Sel VI Divestasi adalah strategi yang tepat bagi perusahaan yang
berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri
menengah.
6. Sel VII Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui
diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki
kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik
industrinya rendah.
7. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui
kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika
perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat
dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini
lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy (seperti
yang terdapat pada diversifikasi).
8. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas. Likuiditasi adalah strategi yang
dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau
produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk
membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan
sisanya pada pemegang saham.
2.2.6 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)
(David, 2011:348-349) Matriks Strategi Besar adalah alat yang
populer untuk merumuskan strategi alternatif.Semua organisasi dapat
diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi
Besar.Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang
29
serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif:
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Strategi yang
tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan
daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Strategi
Besar memiliki posisi strategis yang sempurna.Untuk perusahaanperusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada
saat ini merupakan strategi yang sesuai.Bukan hal yang bijak bagi
sebuah perusahaan Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari
keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan
Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi
strategi efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan
dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat
membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang
sempit.Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang
memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang
eksternal yang muncul di banyak bidang.Mereka bisa mengambil
risiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.Walaupun industri
mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif,
dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat
ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya
saingnya.Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di
industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai
kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi
pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika
perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan
kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang
bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
30
dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan
untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi-organisasi Kuadran
pertumbuhannya
lambat
III bersaing di industri
serta
memiliki
posisi
yang
kompetitif
lemah.Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan
drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi.Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus
dilakukan
pertama
kali.Strategi
alternatifnya
adalah
dengan
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain
(diversifikasi).Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis
Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Tahap terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif
yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk
mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan
baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan
Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta
kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan
berhasil. Perusahaan-perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan
usaha patungan.
2.2.7 Matriks QSPM
QSPM adalah alat yang memungkinakan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktorfaktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi
sebelumnya. Menurut David (2009), strategi-strategi pemeringkatan untuk
mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur
yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan
aternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning MatrixQSPM), yang menyusun Tahap 3 dari
31
kerangka analisis perumusan strategi. Teknik 31 secara objektif menunjukkan
strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1
dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan
strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
2.2.8 Jenis – jenis Strategi Alternatif
Ada beberapa strategi dalam menjalankan bisnis walaupun kita baru
terjun, sedang atau telah menggeluti bisnis untuk memahami situasi pasar
yang tidak menentu.Jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi
integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi bertahan. (David,
2009)
1.
Strategi-strategi Integrasi (Vertical Integration)
a) Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali yang
lebih besar atas distributor atau pengecer.Hal ini dapat
dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah
dengan
pendistribusian
barang
atau
jasanya,
sehingga
mengganggu pendistribusian tersebut dengan sumberdaya
yang dimiliki. Alasan lain, karena distribusi tersebut memiliki
prospek yang baik untuk dimasuki.
b) Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pemasok perusahaan.Strategi ini sangat tepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau
mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat
mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil,
komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing
banyak.
32
•
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang
berkembang pesat; ini merupakan faktor karena
strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan
horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk
melakukan
diversifikasi
industri
yang
tengah
mengalami kemerosotan.
•
Ketika organisasi memliki baik modal maupun sumber
daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan
bahan mentahnya sendiri yang baru.
•
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat
penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat
menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya
lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi
ke belakang.
•
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang
tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan
produk atau jasa di suatu industri layak untuk
dikembangkan.
•
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh
sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.
c) Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pesaing perusahaan.Salah satu tren yang paling signifikan
dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya
penggunaan
integrasi
horizontal
sebagai
strategi
pertumbuhan.Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar
pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan
mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima
pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik
monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu
tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang
33
melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat
persaingan.
•
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang
sedang berkembang.
Ketika meningkatnya skala
ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
•
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber
daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
dengan baik organisasi yang berekspansi.
•
Ketika
pesaing
melemah
karena
kurangnya
keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber
daya
tertentu
yang
dimiliki
sebuah
organisasi;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat
jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam
kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah
merosot.
2.
Strategi-strategi Intensif (Intensive Strategies)
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan
posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok
strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration) Mencari pangsa pasar
yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang
ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari
produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui
usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi
pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan
strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar
dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga,
yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan,
meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar
berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan
34
aktivitas publisitas. Efektivitas strategi penetrasi pasar
tergantung pada beberapa faktor, antara lain:
•
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau
jasa tertentu.
•
Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat digunakan
secara signifikan.
•
Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri
naik.
•
Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan
penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran.
b. Pengembangan Pasar (Market Development) Memperkenalkan
produk atau jasa saat ini pada pasar baru (new market).
Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan
dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen
baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai,
menarik pelanggannya pesaing. Enam pedoman tentang kapan
pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
•
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia
dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.
•
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang
dijalankannya.
•
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan
belum jenuh muncul.
•
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan
operasi.
•
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang
berlebih.
•
Ketika
industri
dasar
organisasi
dengan
berkembang menjadi global dalam cakupannya.
cepat
35
c. Pengembangan Produk (Product Development)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk meningkatkan
penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau
jasa yang ada saat ini.Menjalankan strategi ini berarti
melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan
yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi
pengembangan produk efektif adalah antara lain:
•
Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup
produk
•
Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik
pada harga yang bersaing
•
Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang
bertumbuh pesat
•
Kemampuan yang kuat di bidang penelitian dan
pengembangan.
3.
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies)
Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi:
a. Diversifikasi Terkait (Related Diversification)
Menambah produk atau jasa yang baru namun masih
berkaitan. Sebagian besar perusahaan memilih strategi
diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergisinergi berikut:
•
Mentransfer keahlian yang bernilai secara
kompetitif, tips dan trik teknologis, atau
kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang
lain.
•
Memadukan
aktivitas-aktivitas
terkait
dari
bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi
tunggal untuk mencapai biaya yang lebih
rendah.
•
Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal
luas.
36
•
Kerjasama lintas bisnis untuk menciptakan
kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang
bernilai secara kompetitif.
b. Diversifikasi Tak Terkait (Unrelated Diversification)
Menambah jasa atau produk yang baru namun tidak
berkaitan.Strategi
diversifikasi
tak
terkait
lebih
memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan
kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya
sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian
strategis rantai nilai di antara bisnis.Diversifikasi tak
terkait
melibatkan
usaha
untuk
mencari
dan
mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya
bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang
tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan
tinggi namun kekurangan modal investasi. Enam
panduan kapan diversifikasi tak terkait bisa menjadi
strategi yang efektif:
•
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk
atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat
secara signifikan dengan penambahan produk
baru, yang tidak berlebihan.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri
yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh,
seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba
industri yang rendah.
•
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat
digunakan untuk memasarkan produk baru ke
pelanggan saat ini.
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan
dengan siklus terbaik dibandingkan dengan
produk perusahaan saat ini.
37
4.
Strategi bertahan (Defensif)
a. Penciutan (Retrenchment)
Penciutan
terjadi
mengelompokkan
jika
ulang
suatu
organisasi
(regrouping)
melalui
pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan
penjualan dan laba yang menurun.Retrenchment
didesain
untuk
memperkuat
kompetensi
dasar
organisasi yang unik.Selama penciutan, penyusunan
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan
menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan,
media.Penciutan dapat melibatkan penjualan tanah dan
gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini
produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis,
menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi
proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan
sistem kontrol pengeluaran.
b. Divestasi (Divestiture)
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi
disebut divestasi.Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan
strategi
menyingkirkan
bisnis
reterenchment
perusahaan
yang
untuk
tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas
perusahaan laninya.
c. Likuidasi (Liquidation)
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah
atau
sepotongsepotong
untuk
nilai
rill
disebut
likuidasi.Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,
konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit
secara emosional.
38
2.3
Kerangka Pemikiran
Untuk memperjelas pelaksanaan penelitian, maka penulis membuat kerangka
penelitian sebagai berikut :
PT. Anugerah Teknik Mandiri
Tahap 1: Tahap Input
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
Tahap II: Tahap Pencocokan
Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
Tahap III: Tahap Keputusan
Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi Bisnis Yang
Efektif
Sumber: Penulis 2015
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran