Human Capital - PortalHR.com
advertisement
PortalHR.com adalah portal internet yang mengkhususkan diri pada isu-isu sumber daya manusia (Human Resource). Portal ini diluncurkan bulan Februari 2007 dan sejak itu telah menjadi partner para praktisi maupun konsultan HR dalam menjalankan pekerjaan mereka. Visi PortalHR.com Menjadi sumber referensi terpercaya di bidang Sumber Daya Manusia di Indonesia serta turut mengembangkan bidang Sumber Daya Manusia sebagai bagian penting dalam strategi organisasi. Content Kolom Klinik HR Klinik HR adalah kanal konsultasi online, merupakan salah satu menu interaktif yang disediakan PortalHR.com. Klinik HR menjawab berbagai pertanyaan seputar Hubungan Karyawan, Organisasi & Kepemimpinan, Compensation & Benefit, HRIS, Rekrutmen & Seleksi, Outsourcing, dan Karir. Wajah HR Kanal ini menampilkan tulisan para pakar sumber daya manusia, entrepreneur, praktisi dan pemerhati bidang sumber daya manusia, tentang pandangan mereka mengenai masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia. portalMajalah HR Human Capital Wajah HR menampilkan profil praktisi-praktisi SDM atau entrepreneur muda, tentang kiprah, pengalaman dan pandangan mereka tentang pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Berita HR Info-info terkini di bidang sumber daya manusia disajikan hangat dalam kanal Berita HR yang meliputi berita di bidang Rekrutmen, Karir, Organisasi, IT, serta Event sumber daya manusia. Berita HR di-update setiap saat, mengikuti dinamika dunia sumber daya manusia. Event HR Info event yang berhubungan dengan bidang HR bisa diakses melalui PortalHR.com. Pengunjung dapat melakukan pendaftaran secara langsung melalui registrasi online. PortalHR.com bekerja sama dengan Majalah Human Capital sebagai media partner. Di kanal Majalah Human Capital ini, artikel-artikel yang terdapat di Majalah Human Capital, baik edisi terbaru maupun edisi-edisi sebelumnya, dapat dibaca dalam proporsi tertentu. Direktori PortalHR.com juga menyediakan kanal Direktori yang merupakan buku kuning penyedia jasa konsultasi SDM di seluruh Indonesia yang dapat diakses secara online. Direktori ini menjadi sumber data bagi perusahaan dan perorangan yang membutuhkan jasa konsultasi SDM. Kategori yang terdapat dalam Direktori PortalHR.com adalah Outsourcing, Rekrutmen, Training, Konsultan HR, Software HR, Sertifikasi HR, Assessment. Lembaga-lembaga dengan lingkup bisnis tersebut, dapat mendaftarkan diri di ruang direktori PortalHR.com. Tips Berbagai tips singkat yang berguna bagi karyawan, manajemen, maupun praktisi SDM disajikan di kanal ini dan di-update secara berkala. Resensi Buku Resensi Buku menyajikan ulasan singkat buku-buku yang berhubungan dengan bidang sumber daya manusia, baik buku terbaru maupun buku popular. Gudang Data PortalHR.com menyediakan kebutuhan database SDM seperti HR Tools, Peraturan Perundang-undangan atau Regulasi, Templates, Job Description, dan Whitepaper yang dibutuhkan praktisi SDM, management, entrepreneur serta karyawan, yang dapat ditemukan dalam kanal Gudang Data. Konten Gudang Data akan terus bertambah seiring dengan meningkatnya kebutuhan database SDM. Pengguna dapat mengusulkan tambahan database SDM yang dibutuhkan kepada redaksi. 25 HC Magazine/068/November2009 mei 01-16.indd 1 5/10/10 1:48:19 PM HC 74 MEI 2010 06 Paparan 24 Wacana Economic Rebound dan Pengelolaan Human Capital 44 Leadership Meneruskan “Tongkat Estafet” di Perusahaan Keluarga 46 Pijakan Mengkaji Ulang Jumlah SP di Perusahaan 26 Strategi HC Melejitkan Perusahaan Melalui Perubahan Perilaku 29 Kolom KM Berbagilah Sekarang Juga! 30 Korporasi Holcim PT Holcim Indonesia Tbk. SDM Sebagai Senjata Terbaik 48 Rekrutmen Fenomena Social Media dan Tren Rekrutmen 50 Wisdom Friendrich Rummel Filosofi Matematika dan Manusia 52 Akademia Menuju Kampus Global - Technopreneur 33 Inspirasional Never Settle for Less 36 Hubungan Industrial Amuk Pekerja dan Kecerdasan Manajer 55 Edukasi Membangun Link & Match Perguruan Tinggi & Dunia Usaha 58 Usaha Meraih Sukses dari Jahe Merah 38 Pengembangan Berkarier di AirAsia, Langit adalah Batasanya 61 KOlom UKM 62 Hirmansyah S. Thaib Bos yang Gemar Membaca dan Turun ke Bawah Perisalah, Inovasi Membanggakan Karya Anak Bangsa CEO mei 01-16.indd 2 66 Rehat Ayo, Dukung Taman Nasional Komodo! 68 Esmud Omar Ramadan Membangun Sistem yang Menyejahterakan Organisasi 69 Komunitas Dari Jejaring Sosial, Jadi Gerakan Sosial Shared Service Unit 41 2 06 Teknologi 72 Seleb Arie Dagienkz Learning by Doing HC Mei 2010 5/10/10 1:48:21 PM Jika sistem dan fondasinya tidak kuat, malah akan menghambat pekerjaan. Kalaupun ada, biasanya hanya pengaturan jam kerja (sistem shift). Firdanianty Pemimpin Redaksi HC Magazine Pembaca yang budiman, Ketika sedang asyik menulis, tiba-tiba handphone saya berdering. Di kejauhan terdengar suara sahabat saya. “Fir, lagi di mana?” ”Di rumah,” jawab saya singkat. ”Oh, hari ini nggak kerja? Sedang cuti atau kurang sehat?” tanyanya. ”Tidak dua-duanya,” kata saya, ”hari ini saya menyelesaikan tulisan di rumah.” ”Wah, enak sekali...,” komentar sahabat saya diiringi tawa. Sahabat saya benar. Jadi penulis memang enak, karena bisa bekerja di mana saja. Saya menulis naskah ini pun di rumah, ditemani pisang goreng dan suara celoteh anak saya. Di masa lalu, bekerja seperti ini dianggap aneh dan tidak sesuai peraturan. Prinsip yang diusung adalah datang ke kantor pada pukul 8 atau 8.30 WIB dan pulang pada pukul 17 atau 17.30 WIB. Tidak ada yang salah dengan sistem kerja yang diatur oleh waktu. Di beberapa perusahaan jam kerja yang mengikat memang diperlukan, dan sebagai cara untuk menilai kedisiplinan karyawan. Di pabrik, misalnya, para pekerja rata-rata sudah mulai bekerja pada pukul 8 pagi dan menyelesaikan pekerjaannya pukul 5 sore. Demikian pula di perusahaan jasa (services). Rasanya belum ada sistem yang mengatur pelayanan terhadap nasabah/klien dari rumah. (Barangkali sudah ada, tapi saya belum mengetahuinya). Besar kemungkinan, sangat sulit menerapkan sistem flexi-time pada pekerja pabrik dan perusahaan jasa. Tetapi di dunia jurnalistik kondisinya berbeda. Kegiatan jurnalistik tidak mengenal jam kerja, meski dalam proses penulisannya tetap dibatasi oleh waktu. Beberapa tahun lalu ketika mengejar seorang bankir yang banknya hampir kolaps, saya sudah berada di depan rumahnya pada pukul 6 pagi. Ngobrol dengan satpam adalah salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang saya perlukan, sambil menunggu narasumber yang saya incar keluar dari rumahnya. Di lain waktu, saya pernah mewawancarai seorang narasumber kunci pada pukul 11 malam, dan wawancara baru selesai lewat tengah malam. Nah, bisa dibayangkan betapa tidak beraturannya jam kerja seorang jurnalis. Di media yang mengusung berita-berita investigasi, cara kerja jurnalisnya bisa lebih ’gila’ dan hampir dipastikan tidak mengenal waktu. Meski demikian, saya tahu beberapa media ada yang menerapkan jam kerja seperti orang kantoran. Pada akhirnya, semua kembali kepada jenis pekerjaan yang ditekuni dan kesepakatan antara karyawan dan perusahaan. Khusus perusahaan media, narasumber menjadi salah satu faktor yang dipertimbangkan dalam menetapkan tenggat waktu. Pembaca HC yang setia, di paparan edisi ini kami menyoroti hasil survei Towers Watson mengenai pergerakan gaji. Salah satu isu yang mencuat adalah fleksibilitas waktu. Di beberapa perusahaan, hal ini sudah menjadi pilihan. Karyawan bahkan rela melepas sebagian benefits-nya asalkan mendapat kelonggaran jam kerja. Tentu, peran HR menjadi sangat kritis mengingat mayoritas praktisi HR masih mengaitkan kehadiran karyawan di kantor dengan disiplin kerja. Gaji besar memang penting, tetapi memiliki keseimbangan hidup jauh lebih penting. n Pemimpin Umum N. Krisbiyanto Pemimpin Perusahaan Malla O. Latief Wakil Pemimpin Perusahaan Pangeran MR Pemimpin Redaksi Firdanianty Redaktur Pelaksana Rudi Kuswanto Redaktur Anung Prabowo Redaksi Rina Suci Handayani Desain Grafis Lina Destianti Liputan Advetorial Ade Ahyad Nadrie Iklan dan Pelanggan Iwan Setiawan Promotion & Event Linda Lubna Administrasi & Sirkulasi Fauzan Mahda Keuangan Kurniawati Umum Rudi Alamat Redaksi, Tata Usaha, Iklan & Promosi BINA MEGA COMPLEX JL. BUNCIT PERSADA NO. B8 WARUNG BUNCIT JAKARTA SELATAN 12760 T. (021) 7919 0322 F. (021) 7919 0155 Bank a/n PT Bina Semesta Giartha Lestari BCA Cab. Sunrise Garden Jakarta No. Rek. 650.0306040 HC Mei 2010 mei 01-16.indd 3 3 5/10/10 1:48:22 PM perilaku kesewenang-wenangan yang tercermin lewat kata-katanya. Untuk itu, perlu ada pemahaman budaya dan karakter pekerja Indonesia bagi pekerja asing yang bekerja di Indonesia. Maskan Abid ( ([email protected] m m) Blora Cerita Kantin Kejujuran Beberapa waktu lalu saya membaca berita di media online bahwa beberapa kantin kejujuran yang digagas KPK di sekolah maupun di instansi pemerintah tidak berjalan dengan baik atau bangkrut. Memang tidak semuanya bangkrut, namun fakta tersebut cukup membuat kita mengelus dada, bahwa ternyata moralitas pelajar kita masih kurang. Belajar dari Batam, Harmonisasi Lokal dan Asing Akhir April 2010, Indonesia mencatat sejarah kelam di ranah hubungan industrial. Aksi penghinaan yang dilakukan atasan yang kebetulan pekerja asing terhadap buruh lokal direspons dengan kerusuhan yang melibatkan ribuan buruh pabrik. Ironisnya, kerusuhan terjadi di salah satu kawasan industri ternama Indonesia, Batam. Kejadian tersebut hanya contoh dari sekian banyak hubungan yang tidak harmonis antara pekerja asing dengan lokal pada situasi hubungan kerja atasan dan bawahan. Tentu saja, saya yakin tidak semua pekerja asing memandang rendah pekerja lokal. Melihat latar belakang kasus tersebut, saya sepakat dengan pernyataan dari Menakertrans, bahwa pekerja asing harus dibekali kemampuan memahami budaya serta karakter pekerja Indonesia. Selain itu, komunikasi yang baik antara atasan-bawahan harus terus dijaga melalui pertemuanpertemuan formal maupun informal. Yang paling utama adalah, menerapkan keseimbangan atau keadilan bagi pekerja lokal maupun asing. Kasus Batam merupakan titik klimaks dari seringnya atasan menunjukkan 4 mei 01-16.indd 4 Pembelajaran moral, utamanya kejujuran, menjadi solusi untuk mengatasi masalah tersebut. Sehingga anak memiliki nilai moral yang tertanam pada dirinya. Seakanakan dia memiliki semacam pengendali internal. Di sisi lain, orangtua, masyarakat, dan lingkungan, ikut berperan dalam pembangunan dan pengembangan moral generasi mendatang. Pendidikan moral bukan hanya diajarkan secara teoritis melainkan dibutuhkan keteladanan dari orangtua dan guru dalam kehidupan sehari-hari. Sering dikatakan bahwa manusia adalah makhluk peniru, menirukan apa yang dilihat oleh matanya. Entah itu baik ataupun buruk, akan terekam dalam otak kecilnya. Tinggal kita, orangtua serta pendidik, menanamkan aspek moralitas kepada anak-anak kita sehingga ke depan akan semakin baik kualitas SDM di negeri ini. Didiek N Jakarta Selatan Kesenjangan dalam Dunia Pendidikan Kesenjangan dalam dunia pendidikan tak hanya terjadi pada peserta didik, tetapi juga dialami oleh para pendidik. Keadaan seperti ini sudah tidak bisa dipungkiri lagi mulai dari PNS maupun Non-PNS sampai pada bidang dan non-bidang. Sebenarnya program dari PGRI untuk lebih meningkatkan kesejahteraan pegawai nonPNS sangat tepat, sehingga bisa menjadi nilai plus dalam memangkas kesenjangan yang terjadi di antara keduanya. Namun, jika kita lihat kesenjangan yang terjadi dalam suatu bidang yang tak seharusnya terjadi, ini perlu tanda tanya besar. Misalnya, di suatu sekolah terdapat guru yang bukan berlatar belakang ilmu pendidikan dipekerjakan sebagai pendidik, justru yang memiliki latar belakang ijazah pendidikan tak memiliki kesempatan untuk dipekerjakan sebagai pendidik. Apa yang akan terjadi? Untuk memperbaiki mutu pendidikan di negara kita, perlu ditinjau kembali tentang tenaga pendidiknya. Tidak hanya menyalahkan anak yang tidak bisa memahami materi yang dipelajari, tapi kita lihat dulu bagaimana guru menyampaikan materi. Apakah mudah dipahami anak atau malah membuat anak bingung? Jika tenaga pendidiknya sesuai dengan jalurnya (on the track) Insya Allah akan dapat meningkatkan mutu pendidikan di Indonesia. Shabry Bandung Rubrik Tanya Jawab HR Saya seorang staf HR di Cirebon. Sekadar memberi masukan, bagaimana jika majalah Human Capital membuat rubrik tanya jawab seputar HR yang pertanyaannya diambil dari permasalahan yang dialami praktisi HR sehari-hari, seperti mengatasi demo, kenaikan gaji, serta meningkatkan kinerja karyawan yang selama ini terlihat santai dikarenakan masalah senioritas? Terima kasih. Ningsih Cirebon Jawaban Redaksi: Ibu Ningsih yang baik, terima kasih atas masukannya. Saran dari Ibu akan kami pertimbangkan. Redaksi Majalah Human Capital HC Mei 2010 5/10/10 1:48:24 PM sekilas Travelling Nyaman Bareng Creditcard OCBC NISP Liquid Platinum Jakarta, 8 April 2010 – Perjalanan domestik maupun ke mancanegara menjadi lebih mudah dan nyaman dengan hadirnya Kartu Kredit OCBC NISP Liquid Platinum yang diluncurkan oleh Bank OCBC NISP bekerjasama dengan Visa Internasional. Acara peluncuran, dilaksanakan di OCBC NISP Tower dihadiri oleh Direktur Consumer Banking - Bank OCBC NISP – Rudy N Hamdani, Group Lifestyle & Payment Products Regional Head - OCBC Bank- Lynn Gaspar, serta Country Manager Visa International – Ellyana Fuad. Selain kenyamanan dan keselamatan dalam melakukan perjalanan, Kartu Kredit OCBC NISP Liquid Platinum juga menawarkan nilai lebih untuk setiap transaksi di luar negeri. Saat ini wisatawan sering khawatir mengenai nilai kurs yang tinggi. Kini dengan hadirnya Kartu Kredit OCBC NISP Liquid Platinum selain pemegang kartu mendapatkan keuntungan dari tingkat konversi mata uang yang kompetitif, pemegang kartu juga akan memperoleh point reward ganda dari setiap transaksi internasional. 2nd Anniversary Ary Suta Center Jakarta, 12 April 2010 – Bertempat di Ballroom XXI Jakarta Theater, Jakarta, Ary Suta Center (ASC) menggelar perayaan ulang tahun keduanya. Acara yang kental dengan nuansa warna hijau ini dihadiri oleh beberapa mantan pejabat dan kaum intelektual. Mantan penasihat presiden, Adnan Buyung Nasution juga terlihat di deretan kursi terdepan. Putri proklamator Indonesia, Sukmawati Soekarnoputri juga tampak diantara undangan. Pada kesempatan yang sama, ASC juga memberikan lifetime achievement award kepada Adnan Buyung Nasution dan Prof. Dr. I Gusti Ngurah Agung. Menurut pendiri ASC, I Putu Ary Suta, Adnan memiliki keberanian moral dan sudah mengenal domain perjuangan sejak awal. Sedangkan I Gusti Ngurah Agung, merupakan role model pencapaian akademik tertinggi. Acara yang mengangkat tema ‘nurturning, intelligence leadership strategy and critical thingking’, digelar sebagai wujud konsistensi ASC untuk membangung kompetensi, menciptakan nilai dan semangat yang kompetitif dengan mengedepankan intelektualitas sebagai pondasi. Dalam sambutannya, Putu Ary Suta mengatakan, manusia akan berhenti menjadi manusia jika manusia berhenti berfikir. Agency Kick Off Asuransi Sinarmas 2010 Jakarta, 14 April 2010 – Asuransi Sinarmas (ASM) kembali menggelar ‘Agency Kick Off’ yang khusus diselenggarakan untuk memotivasi para Agency/Partner ASM untuk meraih penghasilan besar dan reward perjalanan ke mancanegara. Acara yang digelar di Ballroom Plaza Sinarmas, Jakarta, ini sekaligus juga sebagai ajang apresiasi kinerja para Agency/Partner ASM yang berprestasi di tahun sebelumnya. Penghargaan dibagi ke dalam empat kategori, tiga Top Producer dan The Rising Star. Tahun ini, ASM memberikan alternatif produk simas kapal dan juga produk-produk affinity. Pemasaran melalui jalur agency yang sudah di rintis ASM sejak 1994 selalu menunjukkan hasil yang menggembirakan dari tahun ke tahun. Pada 2009, agency berhasil membukukan premi Rp 96,023 miliar dengan jumlah kantor agency sebanyak delapan kantor cabang dan jumlah partner sebanyak 5.163 orang. 2010 ini, ASM menargetkan untuk membuka 10 kantor cabang agency baru, jumlah partner sebanyak 20.000 orang dan target produksi sebesar Rp 150 miliar. Opening Aceh Coffee Corner Jakarta, 16 April 2010 – Musik melayu khas daerah Aceh mengalun di salah satu sudut lantai dasar Hotel Bidakara, Jakarta. Beberapa orang tamu duduk santai di tempat yang disediakan. Tidak lama setelah mantan Gubernur Aceh Abdullah Puteh bersama isteri datang, acara pun dimulai dengan tarian yang juga khas Aceh. Suasana sudut Bidakara malam itu memang penuh dengan Aceh. Maklum, malam itu merupakan pembukaan coffee shop Aceh Coffee Corner (ACC). Aceh Coffee Corner merupakan satu-satunya coffee shop khas Aceh yang ada di Jakarta. Kopi di ACC didatangkan langsung dari wilayah yang dikenal dengan Serambi Mekah tersebut. ACC tidak hanya menyediakan kopi, makanan khas Aceh seperti timpan hingga mie pun bisa ditemukan di sini. Cita rasa kopi Aceh memang telah dikenal luas sejak lama. Penikmatnya bukan hanya dari dalam negeri, namun telah menembus kalangan internasional. Bahkan diberitakan, kopi Aceh telah menjadi primadona di sebuah cafe di Negara Bagian Seattle. 14 Artis Top Luncurkan Lagu “Rindu Bersatu” Jakarta, 21 April 2010 – Empat belas artis dan grup band papan atas meluncurkan lagu dan RBT (ring back tone) berjudul “Rindu Bersatu.” Mereka adalah Gita Gutawa, ST12, Ungu, Changcuters, Rio Febrian, Kangen Band, Sherina, Nidji, D’masiv, Vierra, Kotak, Alexa, Geisha dan Azura. Peluncuran berlangsung Rabu, 21 April 2010, di Hotel Nikko, Jakarta. Para artis yang tercatat menguasai 80 persen pangsa musik nasional ini tergabung dalam empat perusahaaan label terkemuka, yakni: Warner Music Indonesia, Musica Studio, Sony Music, dan Trinity Optima Production. Sutradara kawakan Rizal Mantovani bertindak sebagai sutradara video klip. Lagu ini diproduksi dari hasil kolaborasi keempat label. Digagas keempat perusahaan label di atas bersama VIVA Group, program ini diinspirasi oleh gerakan Indonesia Unite yang lahir sebagai respons spontan sejumlah anak muda Indonesia terhadap peristiwa pengeboman Hotel J.W. Marriott dan Hotel Ritz Carlton, 17 Juli 2009 lalu. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 5 5 5/10/10 1:48:25 PM Memasuki paruh kedua 2010, nuansa krisis global berangsur meredup dan berganti dengan tanda-tanda pertumbuhan. Seiring dengan makin membaiknya kondisi ekonomi, peran HR pun makin diperlukan. Selain menyiapkan talent-talent baru, tahun ini banyak perusahaan yang menyatakan sanggup menaikkan gaji karyawannya. Rudi Kuswanto 6 mei 01-16.indd 6 HC Mei 2010 5/10/10 1:48:27 PM D inamika HR berjalan seirama dengan kondisi bisnis. Banyak orang yang meyakini krisis beranjak surut di pertengahan tahun ini. Dengan begitu, praktisi HR pun harus mempersiapkan diri untuk mengantisipasi keadaan. Bila divisi bisnis mulai sibuk menata strategi untuk menghadapi pasar yang bertumbuh, sepatutnya orang HR ikut mengimbangi. Ditemui HC beberapa waktu lalu, Managing Consultant Towers Watson, Lilis Halim, menjelaskan hasil temuan salary survey yang baru dikeluarkan oleh Towers Watson. ”Kita sudah tidak bicara krisis. Namun demikian, kita jangan terlena dengan kondisi saat paparan Lilis mengajak perusahaan untuk melakukan aksi nyata. “Misalnya, dalam hal rekrutmen. Tahun lalu banyak yang freeze hiring sehingga tidak ada rekrutmen sama sekali, bahkan SDM yang keluar pun tidak dicari penggantinya. Sekarang perusahaan harus agresif merekrut SDM di pasar. Pilihannya merekrut sekarang atau nanti tapi mendapat sisanya,” ujarnya. reward yang tepat bagi karyawan dan para eksekutifnya. Perbedaan dari dua peristiwa ini, menurut Sylvano, pada krisis ‘97 merupakan krisis domestik, di mana cadangan Indonesia belum sekuat sekarang. “Jadi, krisis finansial di Amerika tidak terlalu berpengaruh. Tetap ada pengaruh, tapi tidak sebesar 10 tahun lalu. Terbukti, growth Indonesia masih lumayan. Ketika hampir sebagian besar negara Asia minus growth, Indonesia dan China masih positif growth,” papar Sylvano. Sinyal positif juga disampaikan oleh General Manager HayGroup, Sylvano Damanik. Menurutnya, dibanding krisis pada 1997, krisis finansial yang terjadi di Amerika hanya sedikit berpengaruh terhadap perekonomian Indonesia. Karena itu, tak heran jika ada perusahaan yang sanggup memberikan Dampak positif ekonomi baik secara global maupun domestik inilah yang tergambar dari hasil salary survey yang dilaksanakan oleh Towers Watson. Consultan Towers Watson Dian Febrianti, menerangkan, jumlah responden survei terdiri dari perusahaan-perusahaan lokal dan multinational dari berbagai industri. ini. Sekarang saatnya untuk bangkit,” katanya bersemangat. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 7 7 5/10/10 1:48:27 PM paparan Survei berjalan selama 3-4 bulan. “Untuk salary survey per industri yang dilaksanakan secara regular atau tahunan, biasanya dimulai dari kuartal 2 dan laporan dikirimkan pada kuartal 3-4,” tambahnya. (Tabel 1-Participants in February 2010) rata (average) kenaikan gaji (salary increase) secara keseluruhan, meliputi overall levels di semua industri. Untuk 2010, rata-rata salary increase secara keseluruhan yang dibujetkan perusahaan adalah 8.8%. Namun, bukan berarti setiap perusahaan memberikan salary increase yang sama sebesar itu (8.8%). “Perlu diketahui, ini bukan berarti setiap level besarnya sama. Bisa jadi ada perusahaan yang memberikan salary increase yang sama untuk semua level tapi ada juga yang membedakan,” papar Dian. (Tabel 2-Salary Increase Budget for year 2010) Perbandingan salary increase Indonesia di antara negara Asia Pacific terlihat pada Tabel 3-AP Salary Increase Rates: 2008-2010, sementara rekam jejak salary increase di Indonesia dari tahun ke tahun terlihat pada Tabel 4-Market Movement in Indonesia: 2002-2010. Lebih rinci salary increase yang dilakukan oleh masing-masing industri terlihat pada Tabel 5-Salary Increase by Industri: 2008-2010, sedangkan salary increase berdasarkan level karyawan tergambar pada Tabel 6-Salary Increase by Employee’s Level: 2008-2010. Dari sisi filosofi, imbuh Dian, salary survey diadakan dengan maksud agar hasilnya dapat digunakan oleh perusahaan sebagai referensi dalam melakukan salary review. “Perusahaan dalam melakukan salary review ingin mengetahui apa yang dilakukan oleh kompetitor mereka. Misalnya, berapa salary yang dibayarkan perusahan lain?” lanjutnya. Selain itu, perusahaan juga dapat mengetahui tren yang sedang terjadi di pasar (market), di mana posisi remunerasi mereka dibanding pasar, berapa besar perusahaan harus membayar untuk bisa meng-attract dan meretensi karyawan. “Untuk mengetahui hal ini tidak cukup hanya dengan menebak-menebak. Tapi perusahaan membutuhkan data yang valid dan mewakili keadaan atau tren di pasar. Untuk itulah salary survey diadakan,” Dian menjelaskan. Secara garis besar, salary increase budget yang ditampilkan adalah gambaran rata- 8 mei 01-16.indd 8 Sementara itu, Sylvano menyebutkan, ada faktor lain yang berpengaruh terhadap pendistribusian kekayaan perusahaan (baca: kenaikan gaji) kepada karyawan maupun jajaran eksekutifnya, yakni faktor tren atau realita. Menurutnya, lima hingga tiga tahun terakhir kenaikan gaji di Indonesia relatif lebih kecil, ratarata 9,8%. “Kalau kita melihat market Indonesia secara umum, gaji naik terus. Itu yang saya selalu bilang, satu hal yang hampir naik terus di Indonesia adalah gaji. Terlepas dari produktivitasnya seperti apa,” katanya. Meski begitu, ia mengingatkan, employment cost yang terus naik ini HC Mei 2010 5/10/10 1:48:29 PM paparan output-nya berfluktuasi, sehingga menyebabkan cost of business di Indonesia menjadi mahal. Ditambah lagi output per kapita yang belum setinggi negara-negara lain menjadi masalah tersendiri. “Selama ini Indonesia dikenal sebagai negara yang employment costnya masih rendah,” katanya. Sylvano menilai, secara makro kemampuan perusahaan untuk membayar karyawan dan level eksekutif masih bisa lebih tinggi di 2010 karena proyeksinya lebih bagus dibanding tahun lalu. “Yang perlu kita pertanyakan adalah, bagaimana cara mendistribusikan kemampuan yang lebih tinggi ini secara tepat. Bisa saja perusahaan membayar lebih karyawannya dengan cara menyamaratakan setiap orang. Namun, apakah itu cara yang tepat?” ujarnya balik bertanya. Yang perlu mendapat perhatian khusus, lanjut Sylvano, pemberian reward pada level manajemen ke atas. “Pasar kita bukan hanya domestik, paling tidak regional. Memang hanya terjadi di industri tertentu, seperti telekomunikasi dan finance. Kita perlu merekrut talent dari Malaysia atau Arab. Sebaliknya, orang-orang kita juga direkrut ke sana. Di tingkat profesional, seperti engineer di petrochemical industry, kita lihat mereka pindah ke Timur Tengah karena perusahaan di sana berani menerapkan tax free dan memberikan fasilitas mewah. Di samping itu, negara-negara ini memiliki kemampuan membayar yang jauh lebih besar,” paparnya. Pertanyaan pentingnya, menurut Sylvano, bagaimana me-retain orang-orang terbaik? “Memang di sana belum tentu seindah yang mereka bayangkan. Tapi bagaimanapun, cost of developing good talent jauh lebih murah daripada mengacquire talent. Kalau kita kehilangan orang, untuk menggantinya lebih mahal daripada jika kita mempertahankan orang itu,” tuturnya sambil mengingatkan, persaingan dengan negara tetangga menjadi satu hal yang perlu diperhatikan pula. Ia mengungkapkan, dibanding negara-negara Asean, fee level di Indonesia relatif masih menengah ke bawah. Walaupun ia mengakui di level tertentu – biasanya posisi senior manajer ke atas – gaji orang Indonesia bisa lebih mahal dari negara-negara Asean lainnya. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 9 9 5/10/10 1:48:31 PM paparan Sylvano mengajak introspeksi kenapa hal itu bisa terjadi. “Sering kali kita tidak memiliki perencanaan yang bagus terhadap skill apa yang kita butuhkan ke depan. Misalnya, seorang direktur produksi tibatiba membutuhkan 10 engineer. Karena kepepet akhirnya perusahaan mencari secepat mungkin berapa pun ongkosnya,” ujarnya. Lain ceritanya jika direktur produksi tersebut sudah tahu kebutuhan SDM di perusahaan dalam tiga tahun ke depan. Hal ini bisa dilihat dari tingkat produksi yang dihasilkan, sehingga ia dapat memperkirakan perlu penambahan berapa orang. Dengan demikian, ia bisa melakukan rekrutmen dari awal untuk entry level, bukan di posisi yang mengharuskan perusahaan mengeluarkan investasi tinggi. Dalam kaitannya dengan human capital dan wacana pay increase, Silvano menegaskan, supply and demand menjadi salah satu kuncinya. Hal kedua yang tidak kalah penting adalah memerhatikan keinginan orang. “Ini yang membuat kenapa ada saja karyawan yang masuk kategori ‘kutu loncat’ dan meski tidak terlalu banyak, karyawan jenis ini bisa merusak sistem. Dampaknya tentu menyebabkan cost semakin tinggi,” ujarnya. Toh bagi Sylvano, sesungguhnya tidak masalah membayar gaji karyawan dengan nilai tinggi selama kontribusi yang diberikannya kepada perusahaan juga tinggi. “Dari riset yang kami lakukan, kita tahu bahwa outstanding performance, pay-nya itu bisa mencapai dua sampai tiga kali lebih besar dari pada average performance. Output-nya bisa sampai 10 kali average performance. Waktu itu studi ini kami lakukan terhadap orangorang di bagian sales,” ia menjelaskan. berbasis capital intensif seperti manufaktur, terkadang untuk mempertahankan marginnya harus menekan elemen cost lain. Sementara di industri services, yang lebih bersifat intellectual intensive, karena tidak menggunakan raw material maka bisa membayar lebih tinggi,” tuturnya. Namun demikian, Sylvano me­ ngembalikannya kepada kemampuan perusahaan. “Kita tahu industri yang Dari data salary survey Towers Watson, Lilis mengungkapkan, managing talent masih menjadi wacana yang menarik. Berkaitan dengan isu ini, perusahaan membagi kriteria karyawan di organisasi ke dalam dua kelompok, yaitu: high performance/top 10 mei 01-16.indd 10 HC Mei 2010 5/10/10 1:48:35 PM paparan performers serta critical skill. “Banyak perusahaan memandang penting cara memilah-milah karyawan. Kalau melakukan rekrutmen di posisi critical skill, bukan berarti menganaktirikan bagian lain. Tapi critical skill ini memang jantung perusahaan. Orang-orang inilah yang harus diberikan retention program secara khusus,” ujar Lilis. Berbicara mengenai cost cutting dari riset Towers Watson, Lilis menyebutkan, kondisi keuangan perusahaan mendorong lahirnya berbagai kebijakan termasuk isu pemotongan biaya. “Survei ini dilakukan setelah awal tahun sehingga isu cost cutting masih terdengar. Dalam hal ini mereka lebih banyak melakukan reducing cost seperti mengurangi bonus atau reduce salary increase budget. Tapi kalau high performing atau top performing companies yang ditandai dengan pencapaian target, mereka tidak melakukan cost cutting atau pengurangan karyawan,” tambahnya. (Tabel 7-Cost Cutting Measures) Lilis mengakui, isu cost cutting saat ini sudah tidak relevan lagi. “Tren yang muncul sekarang adalah, bagaimana perusahaan melakukan improve performance, dan bagaimana membedakan top performers dan yang bukan. Selain ingin performancenya diakui, karyawan juga mengarah kepada flexible working schedule atau menciptakan working life balance,” ujarnya. Ia mengingatkan, dalam survey ditemukan juga bagaimana kompetisi untuk mendapatkan critical skill employee itu masih berlangsung. “Perusahaan terlihat agresif untuk merekrut talent yang masuk area critical skill. Perusahaan yang performancenya kurang bagus jelas mengalami kesulitan untuk mendapatkan critical skill employee dibanding top performing companies,” tutur Lilis yakin. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 11 11 5/10/10 1:48:40 PM paparan Menariknya, data survei juga menyebutkan, mayoritas responden (72,7%) sangat yakin dengan kondisi perekonomian saat ini. (Tabel 8-How the business according to Indonesia-based companies). Menurut Lilis, pasca krisis mayoritas perusahaan (82,3%) dalam tiga bulan terakhir setuju untuk melakukan investasi pada aspek sumber daya manusia (SDM) secara agresif melalui rekrutmen karyawan baru. Sehubungan dengan rencana perekrutan, level professional/non-managerial (seperti konsultan atau para engineer di perusahaan minyak dan gas) menempati prioritas teratas. Ketika ditanyakan kepada partisipan, apakah perusahaan masih menawarkan peluang bagi karyawan baru dalam tiga bulan ke depan, yang menjawab setuju justru bertambah banyak (86,4%). (Tabel 9-10 Hiring Plans) Bagaimana para praktisi HR menyikapi hasil survei ini? Menurut Dian, praktisi HR bisa menyikapinya dengan bijak. Dian menuturkan, salary survey memberi gambaran yang sedang terjadi di pasar, baik secara external equity/market competitiveness maupun market trend. “Hasil survei ini bisa digunakan oleh perusahaan sebagai referensi dalam melakukan analisa untuk salary review,” katanya menandaskan. “Dengan melihat hasil survei ini, praktisi HR jadi lebih paham dan tanggap terhadap tren dan praktik yang terjadi di pasar serta bisa melakukan analisa perbandingan salary terhadap pasar,” ujarnya. Selain melihat ke external (market) competitiveness, Dian menyarankan, perusahaan juga melihat ke internal equity (kesetaraan di perusahaan), filosofi reward, serta kondisi dan kemampuan perusahaan. n Liputan: Ade Ahyad Nadrie 12 mei 01-16.indd 12 HC Mei 2010 5/10/10 1:48:44 PM paparan Merancang paket kompensasi dan benefits (komben) yang membuat para talent ’betah’ di perusahaan bisa dikatakan gampang-gampang susah. Selain mempertimbangkan kondisi keuangan perusahaan, praktisi HR juga harus bisa menangkap aspirasi talent yang cenderung tak ingin menetap lama di suatu perusahaan. Firdanianty HC Mei 2010 mei 01-16.indd 13 13 5/10/10 1:48:46 PM paparan T ahukah Anda, topik pembicaraan apa yang paling diminati karyawan? Ya, Anda benar. Kenaikan gaji merupakan isu hangat yang selalu dinanti-nantikan karyawan. Jika pertanyaan tersebut dilempar kepada 100 karyawan, dapat dipastikan jawaban paling banyak adalah kenaikan gaji. Selain gaji, jawaban kedua tertinggi – bisa jadi – benefits atau program insentif. Dan, jawaban berikutnya kemungkinan adalah promosi. yang menarik di era kompetitif adalah yang dapat memotivasi karyawan untuk menghasilkan kinerja terbaik. Jadi, bukan sekadar dilihat dari besaran dan jenisnya, namun juga hubungan yang positif dengan kinerja individu. Di samping itu, komben yang menarik juga dilihat dari sisi perusahaan. Bagi perusahaan, paket komben yang kompetitif harus diimbangi dengan kinerja karyawan yang tinggi. ”Itu sebabnya jenis-jenis kompensasi yang berhubungan dengan ’kepemilikan’ organisasi. ”Tujuan dasarnya adalah memberikan nilai tambah (valueadd) bagi stakeholders, baik dari sisi finansial maupun non-finansial,” kata Irwan. Dengan dana perusahaan yang ada batasnya dan harus dimanfaatkan seefisien mungkin untuk menjalankan organisasi dan mencapai tujuannya, ia menilai, setiap rupiah tentu harus dapat memberikan nilai tambah. ”Hal ini dapat dilakukan dengan menghubungkan compensation and benefits dengan sistem performance Meski baru sebatas dugaan, tak dapat disangkal bahwa komben memiliki daya tarik yang sangat kuat bagi siapa pun yang menyebut dirinya karyawan. Ketika memaparkan hasil surveinya kepada majalah Human Capital beberapa waktu lalu, Managing Consultant Towers Watson, Lilis Halim, mengungkapkan hal senada. ”Annual incentive program merupakan program yang paling dihargai karyawan dan dinilai paling efektif untuk meretain karyawan,” ujarnya. Yang menarik, Lilis melanjutkan, persepsi karyawan terhadap program reward terus berubah seiring munculnya generasi baru yang memiliki keinginan berbeda dengan generasi terdahulu. “Generasi sekarang hanya melihat cash program. Percuma saja dikasih benefit banyak, karena mereka tidak tertarik. Inilah salah satu temuan menarik yang muncul dari hasil riset, dan ini terlihat di hampir semua industri,” ungkapnya serius. Di sinilah, praktisi HR dituntut untuk memahami dan sebisa mungkin mengakomodasi kebutuhan tersebut demi mempertahankan talent di perusahaan. Konsultan SDM Irwan Rei, mengakui, kompensasi dan benefits 14 mei 01-16.indd 14 karyawan atas organisasi, seperti saham, stock-option, profit-sharing dan lainlain menjadi menarik bagi karyawan maupun perusahaan,” ungkap Irwan. Selain memiliki hubungan yang jelas dan positif antara kinerja karyawan dan organisasi, ”Susah dan senang, kinerja baik dan buruk, akan menjadi tanggung jawab bersama antara karyawan dan organisasi,” katanya menambahkan. Irwan berpendapat, cara menyelaraskan komben dengan strategi bisnis perlu dikaitkan dengan nilai tambah management, di mana ada kaitan yang jelas antara tingkat kompensasi yang diberikan dengan kinerja karyawan maupun organisasi, dan kompensasi dengan bobot pekerjaan yang ada,” paparnya. Secara praktis, Irwan melihat, sebaiknya perusahaan memberikan kenaikan gaji, bonus dan insentif sesuai pencapaian KPI (Key Performance Indicators). KPI inilah yang menjadi indikator pencapaian target-target kinerja organisasi dalam menjalankan strategi bisnis. ”Contohnya, HC Mei 2010 5/10/10 1:48:46 PM paparan kalau strategi perusahaan adalah meningkatkan penjualan atau kepuasan pelanggan, maka besaran bonus atau insentif perlu dikaitkan dengan sejauh mana karyawan maupun perusahaan mencapai target penjualan atau tingkat kepuasan pelanggan,” ia memberi contoh. Variasi Paket Komben Untuk menyusun dan merancang paket komben, banyak hal yang perlu diperhatikan oleh praktisi HR. Irwan membaginya ke dalam beberapa variabel. Pertama, komposisi. Misalnya, gaji pokok, tunjangan, bonus, dan insentif, maupun benefits yang beragam, mulai dari kacamata, rawat inap, rawat jalan, kendaraan, club membership dan lain-lain. Menurut Irwan, pemberian komben yang bertujuan untuk memotivasi karyawan memiliki tingkat efektivitas yang bervariasi. Bisa jadi, ada karyawan yang lebih tertarik gaji, sementara yang lain lebih tertarik pada benefits. Yang satu lebih menyukai gaji pokok besar, sementara yang lain lebih suka gaji pokok tidak terlalu besar, namun bonus yang sangat kompetitif sesuai kinerja karyawan. Kedua, tingkat competitiveness. Irwan mengatakan, perusahaan harus tahu seberapa menariknya paket komben yang dia berikan kepada karyawan dibandingkan pasar atau perusahaan lain. ”Kalau terlalu kecil, risikonya karyawan akan pindah ke perusahaan lain yang bisa memberikan gaji lebih tinggi. Sementara kalau (terlalu) besar, memang mudah menarik talenta yang diperlukan untuk bergabung di organisasi, namun bila tidak diimbangi dengan kinerja, hal ini akan memberatkan bujet perusahaan,” tutur Irwan. Ketiga, hubungan dengan kinerja. Dalam hal ini, perlu dibangun hubungan yang jelas dan positif antara berbagai jenis kompensasi dan benefits dengan kinerja individu maupun organisasi. ”Misalnya, kalau kinerja individu dan organisasi meningkat, maka tingkat bonus atau insentif pun meningkat, demikian juga sebaliknya. Contoh lain, karyawan memperoleh benefit tertentu bila dapat menunjukkan tingkat kinerja tertentu,” paparnya. Irwan melihat, ada dua tantangan utama dalam merancang komben. Pertama, efektivitas. Sehubungan dengan ini, perusahaan harus bisa menyimpulkan, sejauh mana dana komben yang diberikan efektif dalam meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan? Sebagai contoh, mana yang lebih baik bagi karyawan maupun perusahaan, gaji pokok besar tanpa bonus atau insentif, atau gaji tidak terlalu tinggi ditambah bonus berbasis kinerja yang besar? Pilihan lain, gaji kecil plus kendaraan dan fasilitas benefits yang menarik, atau gaji lebih besar tanpa benefits yang berlimpah? ”Implementasikan pemikiran ini untuk berbagai jenis (demografi) karyawan di dalam organisasi. Mana yang paling pas untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan?,” katanya menyarankan. Tantangan kedua, lanjut Irwan, keterbatasan bujet. Organisasi memiliki dana terbatas, sehingga setiap rupiah perlu dimanfaatkan sebaik-baiknya. Makin tinggi nilai kompensasi, akan makin menarik bagi karyawan. Namun, seberapa jauh perusahaan mampu memenuhi keinginan karyawan di tengah persaingan yang tinggi untuk mendapatkan talent terbaik di pasar? Hal lain yang juga perlu dipertimbangkan, menurut Irwan, sejauh mana kenaikan anggaran komben akan diimbangi dengan kenaikan kinerja karyawan dan organisasi? Tabel. Monetary Vs Non-monetary Monetary Non-monetary Annual bonuses Flexible work schedules Stock grants Advancement opportunities Stock options Career development Sumber: Towers Watson HC Mei 2010 mei 01-16.indd 15 15 5/10/10 1:48:47 PM paparan berdampak kepada motivasi karyawan untuk memberikan kontribusi yang lebih optimal dibanding perusahaan B di mana karyawan yang berprestasi mendapat apresiasi yang sama dengan karyawan pemalas. Karyawan yang memiliki kinerja tinggi akan berpikir, buat apa saya kerja capek-capek, toh dapatnya sama dengan teman saya yang kerjanya malasmalasan. Akhirnya, perusahaan seperti ini sulit mendapatkan karyawan yang performance-nya bagus. Sedangkan di perusahaan A semua orang terpacu dan termotivasi untuk berprestasi,” papar Lilis. Jadi, bagaimana solusinya? “Efektivitas kompensasi dan benefits dapat dicapai “Generasi sekarang hanya melihat cash program. Percuma saja dikasih benefit banyak, karena mereka tidak tertarik. Inilah salah satu temuan menarik yang muncul dari hasil riset, dan ini terlihat di hampir semua industri” (Lilis Halim) Lilis membenarkan, membedakan performa karyawan dalam bentuk pemberian bonus atau variable pay, juga berkaitan dengan financial performance perusahaan. Ia menganalogikan, ada dua perusahaan, A dan B. Perusahaan A sangat membedakan perlakuan terhadap top performers dengan karyawan biasa. Hasil akhirnya ternyata perusahaan A lebih bagus kontribusinya terhadap financial performance dibanding perusahaan B yang memberi perlakuan sama kepada karyawannya. “Praktik 16 mei 01-16.indd 16 di perusahaan A akan terutama dengan menghubungkan kompensasi dengan kinerja individu dan organisasi. Secara praktis, ini dapat dilakukan dengan menghubungkan besaran bonus, insentif maupun kenaikan gaji dengan kinerja karyawan maupun organisasi,” jawab Irwan. Ia menambahkan, keterbatasan bujet dapat disiasati dengan membangun sistem komben yang bersifat variabel. Besarannya dibuat sangat kompetitif sehingga diharapkan karyawan dapat mencapai kinerja tertentu. ”Ini disebut pay at risk, artinya tingkat kompensasi yang tinggi dapat dicapai karyawan bila diimbangi dengan kinerja yang tinggi. HC Mei 2010 5/10/10 1:48:49 PM PortalHR.com adalah portal internet yang mengkhususkan diri pada isu-isu sumber daya manusia (Human Resource). Portal ini diluncurkan bulan Februari 2007 dan sejak itu telah menjadi partner para praktisi maupun konsultan HR dalam menjalankan pekerjaan mereka. Visi PortalHR.com Menjadi sumber referensi terpercaya di bidang Sumber Daya Manusia di Indonesia serta turut mengembangkan bidang Sumber Daya Manusia sebagai bagian penting dalam strategi organisasi. Content Kolom Klinik HR Klinik HR adalah kanal konsultasi online, merupakan salah satu menu interaktif yang disediakan PortalHR.com. Klinik HR menjawab berbagai pertanyaan seputar Hubungan Karyawan, Organisasi & Kepemimpinan, Compensation & Benefit, HRIS, Rekrutmen & Seleksi, Outsourcing, dan Karir. Wajah HR Kanal ini menampilkan tulisan para pakar sumber daya manusia, entrepreneur, praktisi dan pemerhati bidang sumber daya manusia, tentang pandangan mereka mengenai masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia. portalMajalah HR Human Capital Wajah HR menampilkan profil praktisi-praktisi SDM atau entrepreneur muda, tentang kiprah, pengalaman dan pandangan mereka tentang pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Berita HR Info-info terkini di bidang sumber daya manusia disajikan hangat dalam kanal Berita HR yang meliputi berita di bidang Rekrutmen, Karir, Organisasi, IT, serta Event sumber daya manusia. Berita HR di-update setiap saat, mengikuti dinamika dunia sumber daya manusia. Event HR Info event yang berhubungan dengan bidang HR bisa diakses melalui PortalHR.com. Pengunjung dapat melakukan pendaftaran secara langsung melalui registrasi online. PortalHR.com bekerja sama dengan Majalah Human Capital sebagai media partner. Di kanal Majalah Human Capital ini, artikel-artikel yang terdapat di Majalah Human Capital, baik edisi terbaru maupun edisi-edisi sebelumnya, dapat dibaca dalam proporsi tertentu. Direktori PortalHR.com juga menyediakan kanal Direktori yang merupakan buku kuning penyedia jasa konsultasi SDM di seluruh Indonesia yang dapat diakses secara online. Direktori ini menjadi sumber data bagi perusahaan dan perorangan yang membutuhkan jasa konsultasi SDM. Kategori yang terdapat dalam Direktori PortalHR.com adalah Outsourcing, Rekrutmen, Training, Konsultan HR, Software HR, Sertifikasi HR, Assessment. Lembaga-lembaga dengan lingkup bisnis tersebut, dapat mendaftarkan diri di ruang direktori PortalHR.com. Tips Berbagai tips singkat yang berguna bagi karyawan, manajemen, maupun praktisi SDM disajikan di kanal ini dan di-update secara berkala. Resensi Buku Resensi Buku menyajikan ulasan singkat buku-buku yang berhubungan dengan bidang sumber daya manusia, baik buku terbaru maupun buku popular. Gudang Data PortalHR.com menyediakan kebutuhan database SDM seperti HR Tools, Peraturan Perundang-undangan atau Regulasi, Templates, Job Description, dan Whitepaper yang dibutuhkan praktisi SDM, management, entrepreneur serta karyawan, yang dapat ditemukan dalam kanal Gudang Data. Konten Gudang Data akan terus bertambah seiring dengan meningkatnya kebutuhan database SDM. Pengguna dapat mengusulkan tambahan database SDM yang dibutuhkan kepada redaksi. 25 HC Magazine/068/November2009 mei 01-16.indd 1 5/10/10 1:48:19 PM HC 74 MEI 2010 06 Paparan 24 Wacana Economic Rebound dan Pengelolaan Human Capital 26 Strategi HC Melejitkan Perusahaan Melalui Perubahan Perilaku 29 Kolom KM Berbagilah Sekarang Juga! 30 Korporasi Holcim PT Holcim Indonesia Tbk. SDM Sebagai Senjata Terbaik 44 Leadership Meneruskan “Tongkat Estafet” di Perusahaan Keluarga 46 Pijakan Mengkaji Ulang Jumlah SP di Perusahaan 48 Rekrutmen Fenomena Social Media dan Tren Rekrutmen 50 Wisdom Friendrich Rummel Filosofi Matematika dan Manusia 52 Akademia Menuju Kampus Global - Technopreneur 33 Inspirasional Never Settle for Less 36 Hubungan Industrial Amuk Pekerja dan Kecerdasan Manajer 55 Edukasi Membangun Link & Match Perguruan Tinggi & Dunia Usaha 58 Usaha Meraih Sukses dari Jahe Merah 38 Pengembangan Berkarier di AirAsia, Langit adalah Batasanya 61 KOlom UKM 62 Hirmansyah S. Thaib Bos yang Gemar Membaca dan Turun ke Bawah Perisalah, Inovasi Membanggakan Karya Anak Bangsa 2 mei 01-16.indd 2 66 Rehat Ayo, Dukung Taman Nasional Komodo! 68 Esmud Omar Ramadan Membangun Sistem yang Menyejahterakan Organisasi 69 Komunitas Dari Jejaring Sosial, Jadi Gerakan Sosial Shared Service Unit 41 CEO 06 Teknologi 72 Seleb Arie Dagienkz Learning by Doing HC Mei 2010 5/10/10 1:48:21 PM Jika sistem dan fondasinya tidak kuat, malah akan menghambat pekerjaan. Kalaupun ada, biasanya hanya pengaturan jam kerja (sistem shift). Firdanianty Pemimpin Redaksi HC Magazine Pembaca yang budiman, Ketika sedang asyik menulis, tiba-tiba handphone saya berdering. Di kejauhan terdengar suara sahabat saya. “Fir, lagi di mana?” ”Di rumah,” jawab saya singkat. ”Oh, hari ini nggak kerja? Sedang cuti atau kurang sehat?” tanyanya. ”Tidak dua-duanya,” kata saya, ”hari ini saya menyelesaikan tulisan di rumah.” ”Wah, enak sekali...,” komentar sahabat saya diiringi tawa. Sahabat saya benar. Jadi penulis memang enak, karena bisa bekerja di mana saja. Saya menulis naskah ini pun di rumah, ditemani pisang goreng dan suara celoteh anak saya. Di masa lalu, bekerja seperti ini dianggap aneh dan tidak sesuai peraturan. Prinsip yang diusung adalah datang ke kantor pada pukul 8 atau 8.30 WIB dan pulang pada pukul 17 atau 17.30 WIB. Tidak ada yang salah dengan sistem kerja yang diatur oleh waktu. Di beberapa perusahaan jam kerja yang mengikat memang diperlukan, dan sebagai cara untuk menilai kedisiplinan karyawan. Di pabrik, misalnya, para pekerja rata-rata sudah mulai bekerja pada pukul 8 pagi dan menyelesaikan pekerjaannya pukul 5 sore. Demikian pula di perusahaan jasa (services). Rasanya belum ada sistem yang mengatur pelayanan terhadap nasabah/klien dari rumah. (Barangkali sudah ada, tapi saya belum mengetahuinya). Besar kemungkinan, sangat sulit menerapkan sistem flexi-time pada pekerja pabrik dan perusahaan jasa. Tetapi di dunia jurnalistik kondisinya berbeda. Kegiatan jurnalistik tidak mengenal jam kerja, meski dalam proses penulisannya tetap dibatasi oleh waktu. Beberapa tahun lalu ketika mengejar seorang bankir yang banknya hampir kolaps, saya sudah berada di depan rumahnya pada pukul 6 pagi. Ngobrol dengan satpam adalah salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang saya perlukan, sambil menunggu narasumber yang saya incar keluar dari rumahnya. Di lain waktu, saya pernah mewawancarai seorang narasumber kunci pada pukul 11 malam, dan wawancara baru selesai lewat tengah malam. Nah, bisa dibayangkan betapa tidak beraturannya jam kerja seorang jurnalis. Di media yang mengusung berita-berita investigasi, cara kerja jurnalisnya bisa lebih ’gila’ dan hampir dipastikan tidak mengenal waktu. Meski demikian, saya tahu beberapa media ada yang menerapkan jam kerja seperti orang kantoran. Pada akhirnya, semua kembali kepada jenis pekerjaan yang ditekuni dan kesepakatan antara karyawan dan perusahaan. Khusus perusahaan media, narasumber menjadi salah satu faktor yang dipertimbangkan dalam menetapkan tenggat waktu. Pembaca HC yang setia, di paparan edisi ini kami menyoroti hasil survei Towers Watson mengenai pergerakan gaji. Salah satu isu yang mencuat adalah fleksibilitas waktu. Di beberapa perusahaan, hal ini sudah menjadi pilihan. Karyawan bahkan rela melepas sebagian benefits-nya asalkan mendapat kelonggaran jam kerja. Tentu, peran HR menjadi sangat kritis mengingat mayoritas praktisi HR masih mengaitkan kehadiran karyawan di kantor dengan disiplin kerja. Gaji besar memang penting, tetapi memiliki keseimbangan hidup jauh lebih penting. n Pemimpin Umum N. Krisbiyanto Pemimpin Perusahaan Malla O. Latief Wakil Pemimpin Perusahaan Pangeran MR Pemimpin Redaksi Firdanianty Redaktur Pelaksana Rudi Kuswanto Redaktur Anung Prabowo Redaksi Rina Suci Handayani Desain Grafis Lina Destianti Liputan Advetorial Ade Ahyad Nadrie Iklan dan Pelanggan Iwan Setiawan Promotion & Event Linda Lubna Administrasi & Sirkulasi Fauzan Mahda Keuangan Kurniawati Umum Rudi Alamat Redaksi, Tata Usaha, Iklan & Promosi BINA MEGA COMPLEX JL. BUNCIT PERSADA NO. B8 WARUNG BUNCIT JAKARTA SELATAN 12760 T. (021) 7919 0322 F. (021) 7919 0155 Bank a/n PT Bina Semesta Giartha Lestari BCA Cab. Sunrise Garden Jakarta No. Rek. 650.0306040 HC Mei 2010 mei 01-16.indd 3 3 5/10/10 1:48:22 PM perilaku kesewenang-wenangan yang tercermin lewat kata-katanya. Untuk itu, perlu ada pemahaman budaya dan karakter pekerja Indonesia bagi pekerja asing yang bekerja di Indonesia. Maskan Abid ( ([email protected] m m) Blora Cerita Kantin Kejujuran Beberapa waktu lalu saya membaca berita di media online bahwa beberapa kantin kejujuran yang digagas KPK di sekolah maupun di instansi pemerintah tidak berjalan dengan baik atau bangkrut. Memang tidak semuanya bangkrut, namun fakta tersebut cukup membuat kita mengelus dada, bahwa ternyata moralitas pelajar kita masih kurang. Belajar dari Batam, Harmonisasi Lokal dan Asing Akhir April 2010, Indonesia mencatat sejarah kelam di ranah hubungan industrial. Aksi penghinaan yang dilakukan atasan yang kebetulan pekerja asing terhadap buruh lokal direspons dengan kerusuhan yang melibatkan ribuan buruh pabrik. Ironisnya, kerusuhan terjadi di salah satu kawasan industri ternama Indonesia, Batam. Kejadian tersebut hanya contoh dari sekian banyak hubungan yang tidak harmonis antara pekerja asing dengan lokal pada situasi hubungan kerja atasan dan bawahan. Tentu saja, saya yakin tidak semua pekerja asing memandang rendah pekerja lokal. Melihat latar belakang kasus tersebut, saya sepakat dengan pernyataan dari Menakertrans, bahwa pekerja asing harus dibekali kemampuan memahami budaya serta karakter pekerja Indonesia. Selain itu, komunikasi yang baik antara atasan-bawahan harus terus dijaga melalui pertemuanpertemuan formal maupun informal. Yang paling utama adalah, menerapkan keseimbangan atau keadilan bagi pekerja lokal maupun asing. Kasus Batam merupakan titik klimaks dari seringnya atasan menunjukkan 4 mei 01-16.indd 4 Pembelajaran moral, utamanya kejujuran, menjadi solusi untuk mengatasi masalah tersebut. Sehingga anak memiliki nilai moral yang tertanam pada dirinya. Seakanakan dia memiliki semacam pengendali internal. Di sisi lain, orangtua, masyarakat, dan lingkungan, ikut berperan dalam pembangunan dan pengembangan moral generasi mendatang. Pendidikan moral bukan hanya diajarkan secara teoritis melainkan dibutuhkan keteladanan dari orangtua dan guru dalam kehidupan sehari-hari. Sering dikatakan bahwa manusia adalah makhluk peniru, menirukan apa yang dilihat oleh matanya. Entah itu baik ataupun buruk, akan terekam dalam otak kecilnya. Tinggal kita, orangtua serta pendidik, menanamkan aspek moralitas kepada anak-anak kita sehingga ke depan akan semakin baik kualitas SDM di negeri ini. Didiek N Jakarta Selatan Kesenjangan dalam Dunia Pendidikan Kesenjangan dalam dunia pendidikan tak hanya terjadi pada peserta didik, tetapi juga dialami oleh para pendidik. Keadaan seperti ini sudah tidak bisa dipungkiri lagi mulai dari PNS maupun Non-PNS sampai pada bidang dan non-bidang. Sebenarnya program dari PGRI untuk lebih meningkatkan kesejahteraan pegawai nonPNS sangat tepat, sehingga bisa menjadi nilai plus dalam memangkas kesenjangan yang terjadi di antara keduanya. Namun, jika kita lihat kesenjangan yang terjadi dalam suatu bidang yang tak seharusnya terjadi, ini perlu tanda tanya besar. Misalnya, di suatu sekolah terdapat guru yang bukan berlatar belakang ilmu pendidikan dipekerjakan sebagai pendidik, justru yang memiliki latar belakang ijazah pendidikan tak memiliki kesempatan untuk dipekerjakan sebagai pendidik. Apa yang akan terjadi? Untuk memperbaiki mutu pendidikan di negara kita, perlu ditinjau kembali tentang tenaga pendidiknya. Tidak hanya menyalahkan anak yang tidak bisa memahami materi yang dipelajari, tapi kita lihat dulu bagaimana guru menyampaikan materi. Apakah mudah dipahami anak atau malah membuat anak bingung? Jika tenaga pendidiknya sesuai dengan jalurnya (on the track) Insya Allah akan dapat meningkatkan mutu pendidikan di Indonesia. Shabry Bandung Rubrik Tanya Jawab HR Saya seorang staf HR di Cirebon. Sekadar memberi masukan, bagaimana jika majalah Human Capital membuat rubrik tanya jawab seputar HR yang pertanyaannya diambil dari permasalahan yang dialami praktisi HR sehari-hari, seperti mengatasi demo, kenaikan gaji, serta meningkatkan kinerja karyawan yang selama ini terlihat santai dikarenakan masalah senioritas? Terima kasih. Ningsih Cirebon Jawaban Redaksi: Ibu Ningsih yang baik, terima kasih atas masukannya. Saran dari Ibu akan kami pertimbangkan. Redaksi Majalah Human Capital HC Mei 2010 5/10/10 1:48:24 PM sekilas Travelling Nyaman Bareng Creditcard OCBC NISP Liquid Platinum Jakarta, 8 April 2010 – Perjalanan domestik maupun ke mancanegara menjadi lebih mudah dan nyaman dengan hadirnya Kartu Kredit OCBC NISP Liquid Platinum yang diluncurkan oleh Bank OCBC NISP bekerjasama dengan Visa Internasional. Acara peluncuran, dilaksanakan di OCBC NISP Tower dihadiri oleh Direktur Consumer Banking - Bank OCBC NISP – Rudy N Hamdani, Group Lifestyle & Payment Products Regional Head - OCBC Bank- Lynn Gaspar, serta Country Manager Visa International – Ellyana Fuad. Selain kenyamanan dan keselamatan dalam melakukan perjalanan, Kartu Kredit OCBC NISP Liquid Platinum juga menawarkan nilai lebih untuk setiap transaksi di luar negeri. Saat ini wisatawan sering khawatir mengenai nilai kurs yang tinggi. Kini dengan hadirnya Kartu Kredit OCBC NISP Liquid Platinum selain pemegang kartu mendapatkan keuntungan dari tingkat konversi mata uang yang kompetitif, pemegang kartu juga akan memperoleh point reward ganda dari setiap transaksi internasional. 2nd Anniversary Ary Suta Center Jakarta, 12 April 2010 – Bertempat di Ballroom XXI Jakarta Theater, Jakarta, Ary Suta Center (ASC) menggelar perayaan ulang tahun keduanya. Acara yang kental dengan nuansa warna hijau ini dihadiri oleh beberapa mantan pejabat dan kaum intelektual. Mantan penasihat presiden, Adnan Buyung Nasution juga terlihat di deretan kursi terdepan. Putri proklamator Indonesia, Sukmawati Soekarnoputri juga tampak diantara undangan. Pada kesempatan yang sama, ASC juga memberikan lifetime achievement award kepada Adnan Buyung Nasution dan Prof. Dr. I Gusti Ngurah Agung. Menurut pendiri ASC, I Putu Ary Suta, Adnan memiliki keberanian moral dan sudah mengenal domain perjuangan sejak awal. Sedangkan I Gusti Ngurah Agung, merupakan role model pencapaian akademik tertinggi. Acara yang mengangkat tema ‘nurturning, intelligence leadership strategy and critical thingking’, digelar sebagai wujud konsistensi ASC untuk membangung kompetensi, menciptakan nilai dan semangat yang kompetitif dengan mengedepankan intelektualitas sebagai pondasi. Dalam sambutannya, Putu Ary Suta mengatakan, manusia akan berhenti menjadi manusia jika manusia berhenti berfikir. Agency Kick Off Asuransi Sinarmas 2010 Jakarta, 14 April 2010 – Asuransi Sinarmas (ASM) kembali menggelar ‘Agency Kick Off’ yang khusus diselenggarakan untuk memotivasi para Agency/Partner ASM untuk meraih penghasilan besar dan reward perjalanan ke mancanegara. Acara yang digelar di Ballroom Plaza Sinarmas, Jakarta, ini sekaligus juga sebagai ajang apresiasi kinerja para Agency/Partner ASM yang berprestasi di tahun sebelumnya. Penghargaan dibagi ke dalam empat kategori, tiga Top Producer dan The Rising Star. Tahun ini, ASM memberikan alternatif produk simas kapal dan juga produk-produk affinity. Pemasaran melalui jalur agency yang sudah di rintis ASM sejak 1994 selalu menunjukkan hasil yang menggembirakan dari tahun ke tahun. Pada 2009, agency berhasil membukukan premi Rp 96,023 miliar dengan jumlah kantor agency sebanyak delapan kantor cabang dan jumlah partner sebanyak 5.163 orang. 2010 ini, ASM menargetkan untuk membuka 10 kantor cabang agency baru, jumlah partner sebanyak 20.000 orang dan target produksi sebesar Rp 150 miliar. Opening Aceh Coffee Corner Jakarta, 16 April 2010 – Musik melayu khas daerah Aceh mengalun di salah satu sudut lantai dasar Hotel Bidakara, Jakarta. Beberapa orang tamu duduk santai di tempat yang disediakan. Tidak lama setelah mantan Gubernur Aceh Abdullah Puteh bersama isteri datang, acara pun dimulai dengan tarian yang juga khas Aceh. Suasana sudut Bidakara malam itu memang penuh dengan Aceh. Maklum, malam itu merupakan pembukaan coffee shop Aceh Coffee Corner (ACC). Aceh Coffee Corner merupakan satu-satunya coffee shop khas Aceh yang ada di Jakarta. Kopi di ACC didatangkan langsung dari wilayah yang dikenal dengan Serambi Mekah tersebut. ACC tidak hanya menyediakan kopi, makanan khas Aceh seperti timpan hingga mie pun bisa ditemukan di sini. Cita rasa kopi Aceh memang telah dikenal luas sejak lama. Penikmatnya bukan hanya dari dalam negeri, namun telah menembus kalangan internasional. Bahkan diberitakan, kopi Aceh telah menjadi primadona di sebuah cafe di Negara Bagian Seattle. 14 Artis Top Luncurkan Lagu “Rindu Bersatu” Jakarta, 21 April 2010 – Empat belas artis dan grup band papan atas meluncurkan lagu dan RBT (ring back tone) berjudul “Rindu Bersatu.” Mereka adalah Gita Gutawa, ST12, Ungu, Changcuters, Rio Febrian, Kangen Band, Sherina, Nidji, D’masiv, Vierra, Kotak, Alexa, Geisha dan Azura. Peluncuran berlangsung Rabu, 21 April 2010, di Hotel Nikko, Jakarta. Para artis yang tercatat menguasai 80 persen pangsa musik nasional ini tergabung dalam empat perusahaaan label terkemuka, yakni: Warner Music Indonesia, Musica Studio, Sony Music, dan Trinity Optima Production. Sutradara kawakan Rizal Mantovani bertindak sebagai sutradara video klip. Lagu ini diproduksi dari hasil kolaborasi keempat label. Digagas keempat perusahaan label di atas bersama VIVA Group, program ini diinspirasi oleh gerakan Indonesia Unite yang lahir sebagai respons spontan sejumlah anak muda Indonesia terhadap peristiwa pengeboman Hotel J.W. Marriott dan Hotel Ritz Carlton, 17 Juli 2009 lalu. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 5 5 5/10/10 1:48:25 PM Memasuki paruh kedua 2010, nuansa krisis global berangsur meredup dan berganti dengan tanda-tanda pertumbuhan. Seiring dengan makin membaiknya kondisi ekonomi, peran HR pun makin diperlukan. Selain menyiapkan talent-talent baru, tahun ini banyak perusahaan yang menyatakan sanggup menaikkan gaji karyawannya. Rudi Kuswanto 6 mei 01-16.indd 6 HC Mei 2010 5/10/10 1:48:27 PM D inamika HR berjalan seirama dengan kondisi bisnis. Banyak orang yang meyakini krisis beranjak surut di pertengahan tahun ini. Dengan begitu, praktisi HR pun harus mempersiapkan diri untuk mengantisipasi keadaan. Bila divisi bisnis mulai sibuk menata strategi untuk menghadapi pasar yang bertumbuh, sepatutnya orang HR ikut mengimbangi. Ditemui HC beberapa waktu lalu, Managing Consultant Towers Watson, Lilis Halim, menjelaskan hasil temuan salary survey yang baru dikeluarkan oleh Towers Watson. ”Kita sudah tidak bicara krisis. Namun demikian, kita jangan terlena dengan kondisi saat paparan Lilis mengajak perusahaan untuk melakukan aksi nyata. “Misalnya, dalam hal rekrutmen. Tahun lalu banyak yang freeze hiring sehingga tidak ada rekrutmen sama sekali, bahkan SDM yang keluar pun tidak dicari penggantinya. Sekarang perusahaan harus agresif merekrut SDM di pasar. Pilihannya merekrut sekarang atau nanti tapi mendapat sisanya,” ujarnya. reward yang tepat bagi karyawan dan para eksekutifnya. Perbedaan dari dua peristiwa ini, menurut Sylvano, pada krisis ‘97 merupakan krisis domestik, di mana cadangan Indonesia belum sekuat sekarang. “Jadi, krisis finansial di Amerika tidak terlalu berpengaruh. Tetap ada pengaruh, tapi tidak sebesar 10 tahun lalu. Terbukti, growth Indonesia masih lumayan. Ketika hampir sebagian besar negara Asia minus growth, Indonesia dan China masih positif growth,” papar Sylvano. Sinyal positif juga disampaikan oleh General Manager HayGroup, Sylvano Damanik. Menurutnya, dibanding krisis pada 1997, krisis finansial yang terjadi di Amerika hanya sedikit berpengaruh terhadap perekonomian Indonesia. Karena itu, tak heran jika ada perusahaan yang sanggup memberikan Dampak positif ekonomi baik secara global maupun domestik inilah yang tergambar dari hasil salary survey yang dilaksanakan oleh Towers Watson. Consultan Towers Watson Dian Febrianti, menerangkan, jumlah responden survei terdiri dari perusahaan-perusahaan lokal dan multinational dari berbagai industri. ini. Sekarang saatnya untuk bangkit,” katanya bersemangat. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 7 7 5/10/10 1:48:27 PM paparan Survei berjalan selama 3-4 bulan. “Untuk salary survey per industri yang dilaksanakan secara regular atau tahunan, biasanya dimulai dari kuartal 2 dan laporan dikirimkan pada kuartal 3-4,” tambahnya. (Tabel 1-Participants in February 2010) rata (average) kenaikan gaji (salary increase) secara keseluruhan, meliputi overall levels di semua industri. Untuk 2010, rata-rata salary increase secara keseluruhan yang dibujetkan perusahaan adalah 8.8%. Namun, bukan berarti setiap perusahaan memberikan salary increase yang sama sebesar itu (8.8%). “Perlu diketahui, ini bukan berarti setiap level besarnya sama. Bisa jadi ada perusahaan yang memberikan salary increase yang sama untuk semua level tapi ada juga yang membedakan,” papar Dian. (Tabel 2-Salary Increase Budget for year 2010) Perbandingan salary increase Indonesia di antara negara Asia Pacific terlihat pada Tabel 3-AP Salary Increase Rates: 2008-2010, sementara rekam jejak salary increase di Indonesia dari tahun ke tahun terlihat pada Tabel 4-Market Movement in Indonesia: 2002-2010. Lebih rinci salary increase yang dilakukan oleh masing-masing industri terlihat pada Tabel 5-Salary Increase by Industri: 2008-2010, sedangkan salary increase berdasarkan level karyawan tergambar pada Tabel 6-Salary Increase by Employee’s Level: 2008-2010. Dari sisi filosofi, imbuh Dian, salary survey diadakan dengan maksud agar hasilnya dapat digunakan oleh perusahaan sebagai referensi dalam melakukan salary review. “Perusahaan dalam melakukan salary review ingin mengetahui apa yang dilakukan oleh kompetitor mereka. Misalnya, berapa salary yang dibayarkan perusahan lain?” lanjutnya. Selain itu, perusahaan juga dapat mengetahui tren yang sedang terjadi di pasar (market), di mana posisi remunerasi mereka dibanding pasar, berapa besar perusahaan harus membayar untuk bisa meng-attract dan meretensi karyawan. “Untuk mengetahui hal ini tidak cukup hanya dengan menebak-menebak. Tapi perusahaan membutuhkan data yang valid dan mewakili keadaan atau tren di pasar. Untuk itulah salary survey diadakan,” Dian menjelaskan. Secara garis besar, salary increase budget yang ditampilkan adalah gambaran rata- 8 mei 01-16.indd 8 Sementara itu, Sylvano menyebutkan, ada faktor lain yang berpengaruh terhadap pendistribusian kekayaan perusahaan (baca: kenaikan gaji) kepada karyawan maupun jajaran eksekutifnya, yakni faktor tren atau realita. Menurutnya, lima hingga tiga tahun terakhir kenaikan gaji di Indonesia relatif lebih kecil, ratarata 9,8%. “Kalau kita melihat market Indonesia secara umum, gaji naik terus. Itu yang saya selalu bilang, satu hal yang hampir naik terus di Indonesia adalah gaji. Terlepas dari produktivitasnya seperti apa,” katanya. Meski begitu, ia mengingatkan, employment cost yang terus naik ini HC Mei 2010 5/10/10 1:48:29 PM paparan output-nya berfluktuasi, sehingga menyebabkan cost of business di Indonesia menjadi mahal. Ditambah lagi output per kapita yang belum setinggi negara-negara lain menjadi masalah tersendiri. “Selama ini Indonesia dikenal sebagai negara yang employment costnya masih rendah,” katanya. Sylvano menilai, secara makro kemampuan perusahaan untuk membayar karyawan dan level eksekutif masih bisa lebih tinggi di 2010 karena proyeksinya lebih bagus dibanding tahun lalu. “Yang perlu kita pertanyakan adalah, bagaimana cara mendistribusikan kemampuan yang lebih tinggi ini secara tepat. Bisa saja perusahaan membayar lebih karyawannya dengan cara menyamaratakan setiap orang. Namun, apakah itu cara yang tepat?” ujarnya balik bertanya. Yang perlu mendapat perhatian khusus, lanjut Sylvano, pemberian reward pada level manajemen ke atas. “Pasar kita bukan hanya domestik, paling tidak regional. Memang hanya terjadi di industri tertentu, seperti telekomunikasi dan finance. Kita perlu merekrut talent dari Malaysia atau Arab. Sebaliknya, orang-orang kita juga direkrut ke sana. Di tingkat profesional, seperti engineer di petrochemical industry, kita lihat mereka pindah ke Timur Tengah karena perusahaan di sana berani menerapkan tax free dan memberikan fasilitas mewah. Di samping itu, negara-negara ini memiliki kemampuan membayar yang jauh lebih besar,” paparnya. Pertanyaan pentingnya, menurut Sylvano, bagaimana me-retain orang-orang terbaik? “Memang di sana belum tentu seindah yang mereka bayangkan. Tapi bagaimanapun, cost of developing good talent jauh lebih murah daripada mengacquire talent. Kalau kita kehilangan orang, untuk menggantinya lebih mahal daripada jika kita mempertahankan orang itu,” tuturnya sambil mengingatkan, persaingan dengan negara tetangga menjadi satu hal yang perlu diperhatikan pula. Ia mengungkapkan, dibanding negara-negara Asean, fee level di Indonesia relatif masih menengah ke bawah. Walaupun ia mengakui di level tertentu – biasanya posisi senior manajer ke atas – gaji orang Indonesia bisa lebih mahal dari negara-negara Asean lainnya. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 9 9 5/10/10 1:48:31 PM paparan Sylvano mengajak introspeksi kenapa hal itu bisa terjadi. “Sering kali kita tidak memiliki perencanaan yang bagus terhadap skill apa yang kita butuhkan ke depan. Misalnya, seorang direktur produksi tibatiba membutuhkan 10 engineer. Karena kepepet akhirnya perusahaan mencari secepat mungkin berapa pun ongkosnya,” ujarnya. Lain ceritanya jika direktur produksi tersebut sudah tahu kebutuhan SDM di perusahaan dalam tiga tahun ke depan. Hal ini bisa dilihat dari tingkat produksi yang dihasilkan, sehingga ia dapat memperkirakan perlu penambahan berapa orang. Dengan demikian, ia bisa melakukan rekrutmen dari awal untuk entry level, bukan di posisi yang mengharuskan perusahaan mengeluarkan investasi tinggi. Dalam kaitannya dengan human capital dan wacana pay increase, Silvano menegaskan, supply and demand menjadi salah satu kuncinya. Hal kedua yang tidak kalah penting adalah memerhatikan keinginan orang. “Ini yang membuat kenapa ada saja karyawan yang masuk kategori ‘kutu loncat’ dan meski tidak terlalu banyak, karyawan jenis ini bisa merusak sistem. Dampaknya tentu menyebabkan cost semakin tinggi,” ujarnya. Toh bagi Sylvano, sesungguhnya tidak masalah membayar gaji karyawan dengan nilai tinggi selama kontribusi yang diberikannya kepada perusahaan juga tinggi. “Dari riset yang kami lakukan, kita tahu bahwa outstanding performance, pay-nya itu bisa mencapai dua sampai tiga kali lebih besar dari pada average performance. Output-nya bisa sampai 10 kali average performance. Waktu itu studi ini kami lakukan terhadap orangorang di bagian sales,” ia menjelaskan. berbasis capital intensif seperti manufaktur, terkadang untuk mempertahankan marginnya harus menekan elemen cost lain. Sementara di industri services, yang lebih bersifat intellectual intensive, karena tidak menggunakan raw material maka bisa membayar lebih tinggi,” tuturnya. Namun demikian, Sylvano me­ ngembalikannya kepada kemampuan perusahaan. “Kita tahu industri yang Dari data salary survey Towers Watson, Lilis mengungkapkan, managing talent masih menjadi wacana yang menarik. Berkaitan dengan isu ini, perusahaan membagi kriteria karyawan di organisasi ke dalam dua kelompok, yaitu: high performance/top 10 mei 01-16.indd 10 HC Mei 2010 5/10/10 1:48:35 PM paparan performers serta critical skill. “Banyak perusahaan memandang penting cara memilah-milah karyawan. Kalau melakukan rekrutmen di posisi critical skill, bukan berarti menganaktirikan bagian lain. Tapi critical skill ini memang jantung perusahaan. Orang-orang inilah yang harus diberikan retention program secara khusus,” ujar Lilis. Berbicara mengenai cost cutting dari riset Towers Watson, Lilis menyebutkan, kondisi keuangan perusahaan mendorong lahirnya berbagai kebijakan termasuk isu pemotongan biaya. “Survei ini dilakukan setelah awal tahun sehingga isu cost cutting masih terdengar. Dalam hal ini mereka lebih banyak melakukan reducing cost seperti mengurangi bonus atau reduce salary increase budget. Tapi kalau high performing atau top performing companies yang ditandai dengan pencapaian target, mereka tidak melakukan cost cutting atau pengurangan karyawan,” tambahnya. (Tabel 7-Cost Cutting Measures) Lilis mengakui, isu cost cutting saat ini sudah tidak relevan lagi. “Tren yang muncul sekarang adalah, bagaimana perusahaan melakukan improve performance, dan bagaimana membedakan top performers dan yang bukan. Selain ingin performancenya diakui, karyawan juga mengarah kepada flexible working schedule atau menciptakan working life balance,” ujarnya. Ia mengingatkan, dalam survey ditemukan juga bagaimana kompetisi untuk mendapatkan critical skill employee itu masih berlangsung. “Perusahaan terlihat agresif untuk merekrut talent yang masuk area critical skill. Perusahaan yang performancenya kurang bagus jelas mengalami kesulitan untuk mendapatkan critical skill employee dibanding top performing companies,” tutur Lilis yakin. HC Mei 2010 mei 01-16.indd 11 11 5/10/10 1:48:40 PM paparan Menariknya, data survei juga menyebutkan, mayoritas responden (72,7%) sangat yakin dengan kondisi perekonomian saat ini. (Tabel 8-How the business according to Indonesia-based companies). Menurut Lilis, pasca krisis mayoritas perusahaan (82,3%) dalam tiga bulan terakhir setuju untuk melakukan investasi pada aspek sumber daya manusia (SDM) secara agresif melalui rekrutmen karyawan baru. Sehubungan dengan rencana perekrutan, level professional/non-managerial (seperti konsultan atau para engineer di perusahaan minyak dan gas) menempati prioritas teratas. Ketika ditanyakan kepada partisipan, apakah perusahaan masih menawarkan peluang bagi karyawan baru dalam tiga bulan ke depan, yang menjawab setuju justru bertambah banyak (86,4%). (Tabel 9-10 Hiring Plans) Bagaimana para praktisi HR menyikapi hasil survei ini? Menurut Dian, praktisi HR bisa menyikapinya dengan bijak. Dian menuturkan, salary survey memberi gambaran yang sedang terjadi di pasar, baik secara external equity/market competitiveness maupun market trend. “Hasil survei ini bisa digunakan oleh perusahaan sebagai referensi dalam melakukan analisa untuk salary review,” katanya menandaskan. “Dengan melihat hasil survei ini, praktisi HR jadi lebih paham dan tanggap terhadap tren dan praktik yang terjadi di pasar serta bisa melakukan analisa perbandingan salary terhadap pasar,” ujarnya. Selain melihat ke external (market) competitiveness, Dian menyarankan, perusahaan juga melihat ke internal equity (kesetaraan di perusahaan), filosofi reward, serta kondisi dan kemampuan perusahaan. n Liputan: Ade Ahyad Nadrie 12 mei 01-16.indd 12 HC Mei 2010 5/10/10 1:48:44 PM paparan Merancang paket kompensasi dan benefits (komben) yang membuat para talent ’betah’ di perusahaan bisa dikatakan gampang-gampang susah. Selain mempertimbangkan kondisi keuangan perusahaan, praktisi HR juga harus bisa menangkap aspirasi talent yang cenderung tak ingin menetap lama di suatu perusahaan. Firdanianty HC Mei 2010 mei 01-16.indd 13 13 5/10/10 1:48:46 PM paparan T ahukah Anda, topik pembicaraan apa yang paling diminati karyawan? Ya, Anda benar. Kenaikan gaji merupakan isu hangat yang selalu dinanti-nantikan karyawan. Jika pertanyaan tersebut dilempar kepada 100 karyawan, dapat dipastikan jawaban paling banyak adalah kenaikan gaji. Selain gaji, jawaban kedua tertinggi – bisa jadi – benefits atau program insentif. Dan, jawaban berikutnya kemungkinan adalah promosi. yang menarik di era kompetitif adalah yang dapat memotivasi karyawan untuk menghasilkan kinerja terbaik. Jadi, bukan sekadar dilihat dari besaran dan jenisnya, namun juga hubungan yang positif dengan kinerja individu. Di samping itu, komben yang menarik juga dilihat dari sisi perusahaan. Bagi perusahaan, paket komben yang kompetitif harus diimbangi dengan kinerja karyawan yang tinggi. ”Itu sebabnya jenis-jenis kompensasi yang berhubungan dengan ’kepemilikan’ organisasi. ”Tujuan dasarnya adalah memberikan nilai tambah (valueadd) bagi stakeholders, baik dari sisi finansial maupun non-finansial,” kata Irwan. Dengan dana perusahaan yang ada batasnya dan harus dimanfaatkan seefisien mungkin untuk menjalankan organisasi dan mencapai tujuannya, ia menilai, setiap rupiah tentu harus dapat memberikan nilai tambah. ”Hal ini dapat dilakukan dengan menghubungkan compensation and benefits dengan sistem performance Meski baru sebatas dugaan, tak dapat disangkal bahwa komben memiliki daya tarik yang sangat kuat bagi siapa pun yang menyebut dirinya karyawan. Ketika memaparkan hasil surveinya kepada majalah Human Capital beberapa waktu lalu, Managing Consultant Towers Watson, Lilis Halim, mengungkapkan hal senada. ”Annual incentive program merupakan program yang paling dihargai karyawan dan dinilai paling efektif untuk meretain karyawan,” ujarnya. Yang menarik, Lilis melanjutkan, persepsi karyawan terhadap program reward terus berubah seiring munculnya generasi baru yang memiliki keinginan berbeda dengan generasi terdahulu. “Generasi sekarang hanya melihat cash program. Percuma saja dikasih benefit banyak, karena mereka tidak tertarik. Inilah salah satu temuan menarik yang muncul dari hasil riset, dan ini terlihat di hampir semua industri,” ungkapnya serius. Di sinilah, praktisi HR dituntut untuk memahami dan sebisa mungkin mengakomodasi kebutuhan tersebut demi mempertahankan talent di perusahaan. Konsultan SDM Irwan Rei, mengakui, kompensasi dan benefits 14 mei 01-16.indd 14 karyawan atas organisasi, seperti saham, stock-option, profit-sharing dan lainlain menjadi menarik bagi karyawan maupun perusahaan,” ungkap Irwan. Selain memiliki hubungan yang jelas dan positif antara kinerja karyawan dan organisasi, ”Susah dan senang, kinerja baik dan buruk, akan menjadi tanggung jawab bersama antara karyawan dan organisasi,” katanya menambahkan. Irwan berpendapat, cara menyelaraskan komben dengan strategi bisnis perlu dikaitkan dengan nilai tambah management, di mana ada kaitan yang jelas antara tingkat kompensasi yang diberikan dengan kinerja karyawan maupun organisasi, dan kompensasi dengan bobot pekerjaan yang ada,” paparnya. Secara praktis, Irwan melihat, sebaiknya perusahaan memberikan kenaikan gaji, bonus dan insentif sesuai pencapaian KPI (Key Performance Indicators). KPI inilah yang menjadi indikator pencapaian target-target kinerja organisasi dalam menjalankan strategi bisnis. ”Contohnya, HC Mei 2010 5/10/10 1:48:46 PM paparan kalau strategi perusahaan adalah meningkatkan penjualan atau kepuasan pelanggan, maka besaran bonus atau insentif perlu dikaitkan dengan sejauh mana karyawan maupun perusahaan mencapai target penjualan atau tingkat kepuasan pelanggan,” ia memberi contoh. Variasi Paket Komben Untuk menyusun dan merancang paket komben, banyak hal yang perlu diperhatikan oleh praktisi HR. Irwan membaginya ke dalam beberapa variabel. Pertama, komposisi. Misalnya, gaji pokok, tunjangan, bonus, dan insentif, maupun benefits yang beragam, mulai dari kacamata, rawat inap, rawat jalan, kendaraan, club membership dan lain-lain. Menurut Irwan, pemberian komben yang bertujuan untuk memotivasi karyawan memiliki tingkat efektivitas yang bervariasi. Bisa jadi, ada karyawan yang lebih tertarik gaji, sementara yang lain lebih tertarik pada benefits. Yang satu lebih menyukai gaji pokok besar, sementara yang lain lebih suka gaji pokok tidak terlalu besar, namun bonus yang sangat kompetitif sesuai kinerja karyawan. Kedua, tingkat competitiveness. Irwan mengatakan, perusahaan harus tahu seberapa menariknya paket komben yang dia berikan kepada karyawan dibandingkan pasar atau perusahaan lain. ”Kalau terlalu kecil, risikonya karyawan akan pindah ke perusahaan lain yang bisa memberikan gaji lebih tinggi. Sementara kalau (terlalu) besar, memang mudah menarik talenta yang diperlukan untuk bergabung di organisasi, namun bila tidak diimbangi dengan kinerja, hal ini akan memberatkan bujet perusahaan,” tutur Irwan. Ketiga, hubungan dengan kinerja. Dalam hal ini, perlu dibangun hubungan yang jelas dan positif antara berbagai jenis kompensasi dan benefits dengan kinerja individu maupun organisasi. ”Misalnya, kalau kinerja individu dan organisasi meningkat, maka tingkat bonus atau insentif pun meningkat, demikian juga sebaliknya. Contoh lain, karyawan memperoleh benefit tertentu bila dapat menunjukkan tingkat kinerja tertentu,” paparnya. Irwan melihat, ada dua tantangan utama dalam merancang komben. Pertama, efektivitas. Sehubungan dengan ini, perusahaan harus bisa menyimpulkan, sejauh mana dana komben yang diberikan efektif dalam meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan? Sebagai contoh, mana yang lebih baik bagi karyawan maupun perusahaan, gaji pokok besar tanpa bonus atau insentif, atau gaji tidak terlalu tinggi ditambah bonus berbasis kinerja yang besar? Pilihan lain, gaji kecil plus kendaraan dan fasilitas benefits yang menarik, atau gaji lebih besar tanpa benefits yang berlimpah? ”Implementasikan pemikiran ini untuk berbagai jenis (demografi) karyawan di dalam organisasi. Mana yang paling pas untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan?,” katanya menyarankan. Tantangan kedua, lanjut Irwan, keterbatasan bujet. Organisasi memiliki dana terbatas, sehingga setiap rupiah perlu dimanfaatkan sebaik-baiknya. Makin tinggi nilai kompensasi, akan makin menarik bagi karyawan. Namun, seberapa jauh perusahaan mampu memenuhi keinginan karyawan di tengah persaingan yang tinggi untuk mendapatkan talent terbaik di pasar? Hal lain yang juga perlu dipertimbangkan, menurut Irwan, sejauh mana kenaikan anggaran komben akan diimbangi dengan kenaikan kinerja karyawan dan organisasi? Tabel. Monetary Vs Non-monetary Monetary Non-monetary Annual bonuses Flexible work schedules Stock grants Advancement opportunities Stock options Career development Sumber: Towers Watson HC Mei 2010 mei 01-16.indd 15 15 5/10/10 1:48:47 PM paparan berdampak kepada motivasi karyawan untuk memberikan kontribusi yang lebih optimal dibanding perusahaan B di mana karyawan yang berprestasi mendapat apresiasi yang sama dengan karyawan pemalas. Karyawan yang memiliki kinerja tinggi akan berpikir, buat apa saya kerja capek-capek, toh dapatnya sama dengan teman saya yang kerjanya malasmalasan. Akhirnya, perusahaan seperti ini sulit mendapatkan karyawan yang performance-nya bagus. Sedangkan di perusahaan A semua orang terpacu dan termotivasi untuk berprestasi,” papar Lilis. Jadi, bagaimana solusinya? “Efektivitas kompensasi dan benefits dapat dicapai “Generasi sekarang hanya melihat cash program. Percuma saja dikasih benefit banyak, karena mereka tidak tertarik. Inilah salah satu temuan menarik yang muncul dari hasil riset, dan ini terlihat di hampir semua industri” (Lilis Halim) Lilis membenarkan, membedakan performa karyawan dalam bentuk pemberian bonus atau variable pay, juga berkaitan dengan financial performance perusahaan. Ia menganalogikan, ada dua perusahaan, A dan B. Perusahaan A sangat membedakan perlakuan terhadap top performers dengan karyawan biasa. Hasil akhirnya ternyata perusahaan A lebih bagus kontribusinya terhadap financial performance dibanding perusahaan B yang memberi perlakuan sama kepada karyawannya. “Praktik 16 mei 01-16.indd 16 di perusahaan A akan terutama dengan menghubungkan kompensasi dengan kinerja individu dan organisasi. Secara praktis, ini dapat dilakukan dengan menghubungkan besaran bonus, insentif maupun kenaikan gaji dengan kinerja karyawan maupun organisasi,” jawab Irwan. Ia menambahkan, keterbatasan bujet dapat disiasati dengan membangun sistem komben yang bersifat variabel. Besarannya dibuat sangat kompetitif sehingga diharapkan karyawan dapat mencapai kinerja tertentu. ”Ini disebut pay at risk, artinya tingkat kompensasi yang tinggi dapat dicapai karyawan bila diimbangi dengan kinerja yang tinggi. HC Mei 2010 5/10/10 1:48:49 PM paparan Bagi perusahaan ini juga mengurangi biaya tetap (fixed-cost) kompensasi dan benefits dengan membagi risiko biaya kepada karyawan,” Irwan menjelaskan. Monetary Vs Non-Monetary Ketika HC bertanya tentang jenis reward monetary dan non-monetary, Irwan menjawabnya bersemangat. “Good point. Tentu tujuannya untuk menarik dan memotivasi karyawan pilihan agar memiliki kinerja yang tinggi dan memberikan nilai tambah bagi organisasi,” katanya. “Walau uang menjadi motivator, ini bukan satusatunya faktor dalam meningkatkan motivasi karyawan. Masih ada faktor lain (non-monetary) seperti lingkungan kerja, sarana dan prasana kerja, hubungan antar rekan kerja dan atasan, kepemimpinan, kecocokan kompetensi dan keinginan dengan pekerjaan yang dilakukan, serta kesempatan untuk mengembangkan diri, merupakan faktor-faktor penting lainnya dalam meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja,” ia menerangkan panjang lebar. Pertumbuhan perusahaan demikian beragam, ada yang baru tumbuh namun ada pula pemain lama. Penerapan komben pun beragam, tergantung dari cara melihatnya dan kemampuan perusahaan dalam memenuhinya. Di perusahaan global dan multinasional, Irwan mengungkapkan, sudah umum d i k e n a l istilah “flexi- time” dalam bekerja, maupun “flexiblebenefits” dalam pemberian benefits. “Namun di organisasi lokal, penerapan sistem reward for performance di mana ada hubungan yang positif dan jelas antara tingkat gaji, bonus maupun kenaikan gaji yang diterima dengan kinerja karyawan dan organisasi, baru sebatas tren,” kata Irwan. ”Suatu saat setelah perusahaan-perusahaan ini bertumbuh, bisa saja mereka memperbaiki sistem kompensasi dan benefits-nya dan mengadopsi sistem yang lebih maju seperti flexibenefits dan flexi-time,” ujarnya memprediksi. Menurutnya, perusahaan perlu mencari model sistem dan program yang dapat memotivasi karyawan dalam memberikan nilai tambah, serta dapat diterima dari sisi biaya yang dibutuhkan. Dalam praktiknya, organisasi sebaiknya tidak perlu terpaku pada norma-norma pasar dan bila perlu menjadi trend setter. “Contohnya, organisasi-organisasi yang masuk dalam best companies to work menerapkan sistem dan program kompensasi maupun benefits yang beragam dan kreatif, mulai dari laundry, makan pagi-siang-malam gratis, sampai subsidi untuk membeli hybrid car,” ungkapnya. Irwan memberi contoh pengalamannya saat bekerja di Hewitt Associates. “Hewitt Associates menyediakan makan pagi-siang-malam gratis di kantor mereka di US. Juga, menerapkan flexitime maupun gaya berpakaian businesscasual di tempat kerja,” ungkapnya. Irwan berpendapat, yang dilakukan Hewitt Associates bukan praktik umum di pasar, namun sahsah saja dan layak diterapkan selama tujuan akhirnya tercapai, yakni menarik dan ”Sebaiknya perusahaan memberikan kenaikan gaji, bonus dan insentif sesuai pencapaian KPI (Key Performance Indicators)” (Irwan Rei) HC Mei 2010 mei 17-32.indd 17 17 5/10/10 1:49:57 PM paparan memotivasi karyawan dalam bekerja dan menghasilkan yang terbaik bagi perusahaan. ruangan yang ekspresif dengan tema-tema negara,” ujarnya. Lilis mengakui, di Indonesia implementasi sistem flexi-time belum umum dilakukan. ”Kalau di perusahaan media mungkin sudah biasa, di konsultan juga demikian. Ambil contoh Towers Watson di Jepang, ruangan kantornya dibikin plong. Ruangan meeting saja yang diperbanyak, jadi sudah tidak disekat-sekat meja kerja lagi. Mereka hanya memiliki semacam loker yang dilengkapi roda agar karyawan mudah menaruh barang-barangnya seperti pulpen, bahkan telepon pun masuk ke kotak itu. Loker ini tinggal didorong dan bisa dipindah-pindah. Di mana ada meja kosong mereka bisa gunakan untuk bekerja. Setelah selesai kerja dirapikan kembali dan dimasukkan ke dalam kotak masing-masing,” papar Lilis mengenai keunikan yang dilihatnya. Pergerakan bisnis yang dinamis tentu menuntut orang HR harus mau mengubah paradigmanya. Bekerja tidak harus berada di kantor dengan ruangan yang disekat-sekat. Dengan adanya konsep flexi-time, seorang praktisi HR tidak bisa lagi menuntut kehadiran karyawan pada pukul 8 pagi. ”Sudah nggak model lagi. Orang HR harus berubah karena kenyataannya semua juga berubah. Yang penting tetap ada deadline dan target yang akan dicapai,” Lilis menandaskan. Desain semacam itu diakuinya untuk mendukung fungsi kerja konsultan yang lebih banyak keluar bertemu klien. Kantor hanya berfungsi sebagai tempat menerima tamu atau klien. ”Pertimbangan lainnya, harga sewa ruangan di sana (Jepang) mahal. Dengan konsep ini kantor tidak perlu berukuran besar. Menurut saya, sangat menarik, selain bisa menghemat, mereka juga membuat Barangkali, yang dikhawatirkan oleh kebanyakan praktisi HR dari penerapan sistem flexi-time adalah memastikan bahwa setiap individu bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. Di sini, sistem monitoring dan controlling merupakan dua hal yang sangat menentukan kelancaran pekerjaan karyawan. Namun, hal itu pun tidak perlu dirisaukan. ”Dengan outlook calendar kita tinggal ‘klik’ untuk mengetahui posisi karyawan berada di mana,” ujar Lilis. Di beberapa perusahaan, ungkap Lilis, flexitime berarti karyawan boleh datang agak siang dari jam kantor asal memberitahu terlebih dahulu. Sehingga, “Kalau ada yang mencari bisa diketahui keberadaannya di mana. Yang penting, dalam sehari seseorang ditargetkan bekerja selama 8 jam sesuai aturan pemerintah. Seandainya dia datang jam 9 dan menggunakan istirahat selama satu jam, berarti dia akan pulang jam 6 sore,” Lilis mencontohkan. ”Jika dia baru datang jam 11, otomatis pulangnya juga lebih malam. Atau, bila 18 mei 17-32.indd 18 karyawan minta izin pulang sore karena ada keperluan lain, dia datang ke kantor lebih pagi dari jam biasanya,” Lilis menambahkan. Dia mengakui, sistem flexi-time yang seperti itu sering mengalami kendala karena penggunaan jam kantor yang di luar jam kerja (office hours). Sebagaimana diketahui, beberapa gedung di wilayah Jakarta mengenakan biaya tambahan bagi pemakaian listrik di atas jam tertentu. ”Ini juga harus dihitung. Ada gedung yang selewat jam 6 sore secara otomatis listrik dan AC-nya akan padam,” tuturnya memberitahu. Di Towers Watson sendiri, Lilis mengungkapkan, sekarang sudah berubah. ”Dulu kami bebas pulang jam berapa saja. Sekarang saya mengajak teman-teman agar menjalani work-life balance dan sepakat untuk menghentikan aktivitas pekerjaan pada jam 7 malam,” paparnya. Tentu, sistem kerja dan pengaturan flexi-time akan berimplikasi ke dalam paket komben. Dalam merancang paket komben yang dapat memotivasi karyawan, Irwan menyarankan, karyawan bisa memberi masukan tentang sistem, program dan kebijakan yang menarik dan efektif untuk diterapkan. ”Tidak berarti seluruh keinginan karyawan dapat dipenuhi, karena hal ini menyangkut biaya. Namun, melibatkan karyawan di dalam prosesnya akan meningkatkan rasa memiliki dan memotivasi karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi,” katanya yakin. n Liputan: Rina Suci Handayani HC Mei 2010 5/10/10 1:49:57 PM Ruky menyebutkan, ada empat variabel strategis yang perlu menjadi perhatian praktisi HR dalam mendesain sistem remunerasi, yaitu keselarasan internal (aspek keadilan), keselarasan eksternal (aspek persaingan di pasaran tenaga kerja), kontribusi karyawan (apa yang harus mereka lakukan untuk mendapat remunerasi tambahan), dan pengelolaan (aspek pendanaan dan komunikasi). K onsultan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM), Achmad S. Ruky, menyatakan, strategi remunerasi harus selaras dengan strategi modal insani (human capital). Selanjutnya, strategi modal insani pun diselaraskan dengan strategi bisnis. Maksudnya, strategi bisnis menjelaskan yang akan dilakukan perusahaan untuk merealisasikan visinya. Sedangkan strategi modal insani akan menentukan jenis dan tingkat kompetensi yang dibutuhkan perusahaan, dan akhirnya sistem remunerasi yang ditawarkan kepada karyawan. “Selama ini tantangan praktisi HR dalam mendesain sistem remunerasi terletak pada diri sendiri. Maksudnya, banyak yang berpikir bahwa remunerasi lebih terkait pada aspek teknis seperti evaluasi jabatan, job grade, struktur gaji, merit, dan sebagainya. Padahal remunerasi sangat terkait dengan strategi bisnis dan strategi SDM,” kata Mantan Direktur Human Resources Mercedez-Benz (19941998), ini memastikan. Lulusan Master of Business Administration (MBA) dari Melbourne University Business School, Australia, ini berpandangan, dalam era yang kompetitif manajemen harus meninjau ulang strategi human capital-nya, termasuk strategi remunerasinya. “Perusahaan seharusnya menerapkan strategi yang berbeda, misalnya menyerahkan pekerjaan-pekerjaan yang non-core kepada pihak lain dengan sistem outsourcing dan fokus kepada kegiatan bisnis inti (core business),” tuturnya menyarankan. Implikasinya perusahaan harus berusaha menerapkan strategi dan sistem “remunerasi berbasis kinerja”. Mantan Direktur HR Indofood Group (1986-1989), ini mengungkapkan, ada tiga strategi dalam manajemen remunerasi yang kini sudah banyak diterapkan praktisi HR. Pertama, praktisi HR telah meninggalkan remunerasi multi-komponen yang terdiri dari banyak tunjangan di luar gaji atau upah pokok. Kedua, praktisi HR telah menerapkan remunerasi yang dikaitkan dengan kinerja (pay for performance). Dan ketiga, praktisi HR telah menerapkan upah berbasis keterampilan (skilled based pay). “Sejak 16 tahun lalu, sebenarnya telah terjadi reformasi dalam manajemen remunerasi di dunia usaha,” ujarnya meyakinkan. Sementara itu, mengenai reward berbasis kinerja,Rukymenyatakan,banyakkaryawan yang selalu berpikir bahwa reward berbasis kinerja sama dengan sistem merit. “Kalau bicara sistem merit, yang ada di benak karyawan adalah kenaikan gaji setahun sekali berdasarkan hasil evaluasi penilaian prestasi kerja karyawan (performance appraisal),” ungkapnya. Menurut Ruky, reward berbasis kinerja banyak bentuknya. Ada reward yang diberikan kepada semua karyawan tanpa kecuali, yang diperoleh dari kinerja perusahaan secara keseluruhan. Ada pula pemberian reward yang didasarkan pada kinerja individu, dan kombinasi antara kinerja perusahaan dan individu. Menurut Ruky, sementara ini yang banyak dipraktikkan adalah kombinasi antara kinerja perusahaan dan individu. n Anung Prabowo HC Mei 2010 mei 17-32.indd 19 19 5/10/10 1:49:58 PM paparan S epanjang 2009 kita melihat ada pemangkasan besar-besaran dalam investasi sumber daya manusia (SDM) di seluruh dunia. Pemangkasan biaya yang dilakukan perusahaan dimulai dari pengurangan gaji, meniadakan/menunda rekrutmen, hingga terpaksa melakukan PHK besar-besaran. Banyak perusahaan yang menggeser biaya gaji pokok, tetapi untuk porsi benefits sedikit sekali. Tahun lalu juga terlihat, biaya imbalan kerja umumnya meningkat terutama pada biaya medis. Melalui surveinya Towers Watson (TW) melihat di 2010 mulai terlihat tanda-tanda optimisme meski masih disertai sikap kehati-hatian. Asia Pacific memegang peranan penting pada masa rebound tahun ini, dengan pandangan yang berbeda terhadap bisnis. Di seluruh kawasan, sebagian besar sektor bisnis mengharapkan pertumbuhan yang lebih baik dibandingkan 2009, terutama melihat indikator positif yang sinyalnya dilemparkan oleh China dan India. Yang menjadi catatan, masih ada keprihatinan tentang kekurangan talent dalam jangka pendek maupun kehilangan talenttalent kunci. Survei dilakukan di 532 perusahaan dari 8 pasar di wilayah Asia Pacific, meliputi China Daratan, Hong Kong, India, Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura dan Vietnam. Para responden survei terutama adalah para eksekutif senior di bidang HR. Mereka diminta menjawab pertanyaan tentang manfaat karyawan sehubungan dengan tantangan utama yang dihadapi, awareness di antara karyawan, pengeluaran, employee benefits preferences, dan hal-hal strategis lainnya. Intisari survei tergambar pada Tabel 01-Employee prefered benefits in AP dan Tabel 02-Additional benefits offered by employers in AP. n Rudi Kuswanto Di sinilah peran praktisi HR sangat diperhitungkan dalam upaya meningkatkan penawaran guna mempertahankan talent kuncinya. Langkah memberikan paket benefits yang menarik akan sangat menentukan upaya tersebut. TW yang banyak terlibat dengan para top eksekutif HR dari berbagai kawasan di seluruh dunia berbagi pandangan mereka mengenai tren benefits yang disajikan dalam laporan “Employee Benefits Trend Survey” ini. 20 mei 17-32.indd 20 HC Mei 2010 5/10/10 1:50:00 PM profil paparan PT Asuransi Jiwa Generali Indonesia “We Listen, We Learn and We Improve” E kspresi cerah dan lega tersirat di wajah karyawan PT Asuransi Jiwa Generali Indonesia, usai mengadakan rangkaian workshop tentang employee benefits di Hotel Mulia, Jakarta, April lalu. Sebelum dekorasi panggung dibongkar, semua kru berfoto bersama. HC merasakan kebersamaan dan keakraban di antara mereka. Generali Indonesia (GI) memang masih seumur bayi. Perusahaan joint venture ini berdiri pada 8 Agustus 2008 dan kini baru memiliki 70 karyawan. Walau demikian, GI yang menyasar pasar korporasi atau kumpulan ini mampu membukukan pertumbuhan bisnis yang signifikan. “Hasil yang kami capai di luar perkiraan. Dalam waktu 2 tahun kami berhasil menangani 100 perusahaan dengan anggota lebih dari 25 ribu orang,” ungkap Edi Tuhirman, CEO Generali Indonesia. Pertumbuhan bisnis yang menggembirakan ini berdampak positif kepada karyawan GI. “Ya, tahun ini ada kenaikan gaji karyawan,” kata Edy yang percaya pada pertumbuhan jangka panjang. Karena itu dalam merumuskan kompensasi dan benefits (komben) bagi karyawan GI, menurutnya perlu mempertimbangkan kepentingan jangka panjang. Mengingat GI adalah perusahaan multinasional, maka standar komben yang diterapkan pun sesuai dengan peraturan Generali pusat di negara asalnya, Italia. “Kami punya standar global. Dalam implementasinya kami menggunakan sentuhan lokal. Kami bekerja sama dengan HR manager GI dalam memberikan warna lokal,” Edy membuka strategi. Mengapa Edy sangat mementingkan sentuhan lokal? Ia menjawab bahwa sentuhan lokal merupakan daya tarik bagi karyawan GI. “Saya rasa di manapun berada, local touch menjadi daya tarik untuk karyawan Generali. Ada interaksi antara manusia dan lingkungan kerja,” kata Edy. Saking pentingnya, ia menganalogikan interaksi sebagai pijakan dalam membentuk sinergi. Menurut Edy, terbentuknya sinergi membentuk kinerja dan memberikan efek bola salju, yaitu meningkatkan kinerja dan profit bisnis. Maka, suasana di GI pun dibuat serius tapi santai, terbuka, dan sedikit birokrasi. ”Kita sangat open door. Anda bisa lihat saya, saya bisa lihat Anda. Saya bisa duduk bersamasama mereka di kursi mereka. Jadi kita bekerja sebagai tim,” Edy menjelaskan. Terbukti, selama dua tahun ini karyawan GI melihat benefit tidak melulu dari materi, tapi juga suasana bekerja. HC Mei 2010 mei 17-32.indd 21 21 5/10/10 1:50:01 PM profil paparan bertaruh bahwa perusahaannya memberikan coverage yang lebih tinggi dibandingkan yang lain. “GI salah satu yang tertinggi. Contohnya, perusahaan lain memberi 5 ke karyawannya, GI memberi 6,” katanya mantap. Apakah ada efeknya? Ia mengungkapkan, sejak 2008 turnover GI sangat kecil, yakni di bawah 5%. “Selama dua tahun baru dua orang yang keluar,” ungkap alumni Teknik Elektro dari Universitas Brawijaya, ini. Ditanya tentang flexible time di GI, Edy merasa industri jasa belum tepat bila menerapkan flexible time. Pasalnya, GI termasuk industri jasa yang harus melayani orang. “Kami perusahaan jasa dan sulit untuk melayani klien dari rumah. Jadi dalam bekerja kami pakai konsep tradisional,” tuturnya. Rumus terakhir adalah, GI menyesuaikan komben dengan pasar. Komben yang efektif dan efisien adalah komben yang kompetitif dan sesuai dengan kelas pekerjaan karyawan. ”Tidak lebih rendah ataupun terlalu tinggi, kami menjaga keseimbangan,” tutur Edy. Bisnis inti GI adalah menyediakan employee benefit bagi karyawan. Karena itu GI memulainya dari dalam. ”Salah satu bisnis kami adalah menyediakan employee benefit, yaitu program kesehatan. Harapan saya cuma satu, bukan hanya klien kami yang sehat tapi karyawan kami juga sehat,” kata Edy. Dengan memulainya dari diri sendiri, setidaknya GI telah memberikan perasaan tenang bagi karyawan. ”Kalau mereka dapat yang terbaik, kerja tenang dan yakin kalau ada apa-apa dijamin oleh perusahaan, mereka akan bekerja dengan baik,” Edy menambahkan. Apakah unsur finansial dianggap penting? Edy tegas menjawab, “tentu penting tapi bukan satu-satunya.” Ia menilai, uang bukan faktor utama mengapa orang mau bergabung di GI. Dalam merumuskan komben, Edy berpendapat, keterbukaan untuk menjadi insan yang produktif dan kerja sama tim adalah daya tarik tersendiri. ”Kami sangat percaya pada kerja sama tim dan keterbukaan. Karyawan GI mau mendengar (listen), belajar (learn) dan menyempurnakan (improve). Hal itulah yang ingin kami bangun ke depan,” paparnya tentang nilai-nilai GI. “Untuk merumuskan kompensasi dan benefit pun kami menggunakan nilai-nilai ini,” ungkap Edy. “We listen, we learn and we improve,” katanya lagi. Menurut Edy, itulah yang dilakukan GI dalam setiap aspek, bukan hanya merumuskan komben yang efektif dan efisien saja. Berdasarkan benchmark yang dilakukan GI terhadap perusahaan asuransi joint venture di Indonesia, Edy berani 22 mei 17-32.indd 22 Salah seorang karyawan GI yang bergabung sejak awal perusahaan berdiri, Petrus Patipatta, komben bukan melulu soal uang. Menurutnya, manusia tidak pernah ada puasnya. Hari ini bisa mendapatkan gaji tiga kali lipat, namun tiga bulan kemudian angka itu menjadi biasa saja. “Generali mengajak seluruh karyawan sebagai satu keluarga. Bagi saya kompensasi bukan satu-satunya ukuran, tapi bagaimana orang-orang di dalam perusahaan dapat bekerja sama dengan baik,” katanya kepada HC. Petrus membayangkan, betapa tidak tenangnya bekerja di perusahaan yang tidak kompak dan tidak bisa dijadikan lahan berkarya. “Kebayang tidak, orang yang punya kompensasi bagus tapi ribut melulu dengan rekan kerjanya? Kan tidak nyaman. Ketenangan bekerja adalah fokus utama saya,” katanya mengakui. Selain itu, ia melanjutkan, GI menjadi tempat bagi karyawan untuk berkarya. Dengan menumbuhkan rasa memiliki, Petrus berusaha memberikan yang terbaik untuk GI. “Kamu pergi ke Generali mana pun, akan menemukan karyawan Generali sudah puluhan tahun berkarya,” katanya. Mengapa? ”Karena Generali mampu menghadirkan suasana rumah. Saya termasuk yang paling awal bergabung di GI. Saya merasakan hubungan dengan atasan, rekan, dan bawahan begitu baik,” ungkap Petrus yang merasa suasana seperti itu membuatnya merasa berkomunikasi dengan anak-anaknya di rumah. Keterbukaan mengenai jenjang karier juga menjadi daya tarik bagi Petrus. ”Komben yang terpenting adalah, semua orang dinilai berdasarkan value yang dia berikan kepada perusahaan,” tuturnya menyimpulkan. n Rina Suci Handayani HC Mei 2010 5/10/10 1:50:01 PM profil paparan PT Allianz Life Indonesia Memulai dengan Proses Job Analysis dan Job Evaluation perusahaan dibanding dengan posisi lainnya (baik internal maupun benchmark external dengan industri sejenis) sebagai dasar untuk menentukan job grading. “Job grading tersebut akan digunakan untuk menghubungkan posisi dengan paket remunerasinya,” ia memaparkan. Proses yang dilakukan selanjutnya adalah menentukan pay structure dengan berpedoman pada konsep 3P, yaitu Pay for Position (pay structure didasarkan pada bobot dan nilai sebuah posisi atau jabatan), Pay for Person (pay structure harus cukup fleksibel untuk mengakomodir perbedaan kompetensi, pengalaman dan perkembangan individu), dan Pay for Performance (pay structure yang didasarkan pada kinerja dan performa individu). “Salah satu faktor yang tak kalah penting dalam strategi remunerasi adalah manajemen kinerja (performance management),” tuturnya menambahkan. S ebagai salah satu pilar dalam Human Resources Framework, sebuah desain paket remunerasi yang efektif harus dibuat sejalan dengan visi dan misi serta kebutuhan bisnis perusahaan. Mengacu pada konsep tersebut, Senior Vice President Chief HR and Compliance Officer PT Allianz Life Indonesia, Mursosan Wiguna, memastikan, strategi SDM di Allianz Indonesia selaras dengan strategi bisnis. “Untuk mendukung hal tersebut ditentukan pula strategi remunerasi,” ujarnya. Mursosan menjelaskan, strategi remunerasi yang tepat akan membantu perusahaan dalam merekrut karyawan yang tepat, dengan kombinasi skills dan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan demi mencapai tujuan bisnis. Ia mengungkapkan, implementasi strategi remunerasi di Allianz Indonesia dimulai dengan proses job analysis dan job evaluation untuk mendapatkan bobot relatif suatu posisi dalam Ia mengungkapkan, seluruh karyawan Allianz Indonesia memiliki target tahunan yang harus dicapai. Pada tingkat middle management sampai top executive mempunyai target yang dituangkan dalam “Target Letter” yang memuat dua komponen pokok, yaitu target perusahaan dan target individu dengan komposisi 30:70. Setiap key performance indicator (KPI) karyawan ditentukan dan disepakati ukuran keberhasilannya secara transparan mengacu pada kriteria: specific, measurable, attainable, realistic, time-limited (SMART). “Selain mencantumkan target perusahaan, setiap manajer juga memiliki people target. Ini menandakan concern kami pada pengembangan sumber daya manusia terutama leadership para manajer, termasuk pengembangan learning culture dan follow up leadership, serta engagement survey,” tutur Mursosan seraya melanjutkan, harmonisasi menjadi kunci penting dalam implementasi integrated remuneration concept. Menurut Mursosan, jenis remunerasi bagi karyawan Allianz Indonesia secara umum dibagi menjadi dua, yaitu karyawan sales dan non-sales. Karyawan non-sales akan menerima komponen gaji, benefit, dan bonus tahunan yang disesuaikan dengan kinerja perusahaan dan kinerja individu, sedangkan karyawan sales selain mendapat gaji dan manfaat lain, juga memperoleh sales incentive atau sales bonus di luar bonus tahunan. n Anung Prabowo HC Mei 2010 mei 17-32.indd 23 23 5/10/10 1:50:03 PM wacana Economic Rebound dan Pengelolaan Human Capital Octa Melia Jalal S aat ini dunia usaha diprediksi mengalami economic rebound atau suatu keadaan daya balik setelah terjadinya krisis keuangan baru-baru ini. Bagaimana praktisi Human Capital memastikan bahwa perusahaan telah siap untuk mengambil segala peluang yang ditawarkan pada saat economic rebound? secara konseptual, pengertian economic rebound adalah suatu kondisi di mana keadaan usaha di suatu wilayah atau negara mulai membaik secara perlahan setelah mengalami krisis ekonomi yang hebat. Biasanya keadaan ini disebabkan beberapa aspek, seperti pemulihan 24 mei 17-32.indd 24 keuangan, bantuan dari pemerintah, serta harapan para pelaku industri terhadap keadaan yang lebih baik. Menurut kamus Webster, rebound merupakan suatu gerakan membalik, mengarah ke atas, berdampak pada pemulihan dari adanya kondisi buruk sebelumnya. Berdasarkan pengalaman Indonesia saat economic rebound beberapa tahun lalu, perbaikan keadaan ekonomi seperti ini memunculkan berbagai peluang bagi perusahaan. Peluang-peluang itu menuntut ketersediaan human capital, baik secara kuantitas maupun kualitasnya. Terlebih bagi perusahaan yang mendapatkan peluang pasar atau bisnis baru, dipastikan mereka membutuhkan jumlah dan kompetensi human capital yang terkadang tidak tersedia di perusahaan tersebut. Pada awal 2009, PPM Manajemen mengadakan riset terhadap puluhan praktisi human capital mengenai sikap perusahaan mereka dalam menghadapi krisis keuangan. Dari hasil riset tersebut disimpulkan, sebagian besar perusahaan dengan skala ekonomi menengah dan kecil cenderung bereaksi terhadap krisis dengan mengurangi kegiatan pengembangan kompetensi, sebagian lain menghentikan kegiatan rekrutmen tenaga baru bahkan HC Mei 2010 5/10/10 1:50:04 PM wacana ”Human capital lag yang terjadi saat ini merupakan realita dari konsep human capital planning atau perencanaan modal insani yang diperkenalkan oleh para ahli sumber daya manusia (SDM), khususnya oleh Jac Fitz-enz” Pertama, mereka harus menganalisis berapa jumlah dan kompetensi human capital yang dibutuhkan, kemudian dianalisis tingkat kesulitannya guna mengembangkan kompetensi itu, serta waktu yang tersedia untuk pemenuhannya dan kebutuhan perusahaan untuk meretain. Bila memungkinkan, perusahaan retain dapat mengembangkan orang-orang dari dalam dengan dukungan program pengembangan yang memadai. beberapa perusahaan menyatakan akan mengurangi jumlah human capitalnya. Sikap yang berbeda dilakukan oleh perusahaan skala besar seperti Unilever. Berdasarkan pengalaman mereka menghadapi krisis pada 1997, Unilever paham bahwa di saat krisis mereka tetap harus menyiapkan human capital-nya untuk menghadapi situasi economic rebound yang pasti akan terjadi. Perusahaan-perusahaan yang di masa krisis telah menyiapkan human capital menghadapi keadaan economic rebound, tidak akan mengalami kesulitan dalam mengelola human capital-nya karena mereka sudah berada di jalur yang benar. Namun, bagi perusahaan-perusahaan yang pada saat krisis justru mengurangi jumlah human capital dan kehilangan beberapa orang yang berkompetensi tinggi, sementara perusahaan tidak melakukan peningkatan kompetensi secara internal, dapat dipastikan saat ini mereka mengalami human capital lag (kesenjangan human capital) yang pada akhirnya akan melemahkan perusahaan dalam mengambil peluang usaha. Untuk membantu perusahaan yang mengalami situasi seperti ini, ada beberapa upaya strategis yang dapat ditempuh para praktisi human capital dalam mengatasi kelangkaan human capital. Permasalahan yang lebih besar adalah, perusahaan membutuhkan human capital dalam waktu cepat dan tingkat kompetensi yang tinggi, sehingga sulit dikembangkan sendiri. Apabila pekerjaan tersebut bukan merupakan pekerjaan inti (core) dari bidang usaha yang dijalankan, perusahaan dapat melakukan kegiatan alih daya atau outsourcing. Jika memerlukan human capital dengan kompetensi tinggi dan kebutuhan masa kerja tertentu serta tidak panjang, perusahaan dapat menggunakan jasa konsultan atau special hire. Salah satu contoh dari kegiatan ini adalah, saat beberapa bank melakukan proses merger, perusahaan dapat merekrut seseorang yang berpengalaman di bidang tersebut untuk membangun suatu platform teknologi informasi perbankan yang sama. Setelah platform tersebut selesai dan dapat diterapkan dalam kegiatan operasional, jasa tenaga ahli sudah tidak diperlukan lagi dan diteruskan oleh pejabat dari bank itu sendiri. Human capital lag yang terjadi saat ini merupakan realita dari konsep human capital planning atau perencanaan modal insani yang diperkenalkan oleh para ahli sumber daya manusia (SDM), khususnya oleh Jac Fitz-enz. Dalam meramalkan kebutuhan human capital, ada beberapa pertimbangan yang perlu dikaji, antara lain: keadaan persaingan, kebutuhan produk/jasa, perubahan organisasi maupun kebijakan pemerintah. Dalam tindak lanjutnya, terdapat beberapa teknik yang diterapkan dalam meramalkan kebutuhan human capital tersebut, seperti: analisa tren, audit SDM, rencana suksesi human capital dan membandingkan dengan perusahaan sejenis. Berdasarkan berbagai perhitungan tersebut, ditarik suatu kesimpulan, apakah terjadi suatu kekurangan/defisit human capital, atau sebaliknya terdapat kelebihan atau surplus human capital. Apabila terjadi kekurangan human capital, maka kekosongan tersebut perlu diisi melalui kegiatan rekrutmen dan pengembangan human capital. Sedangkan bila terdapat kelebihan human capital, sebaiknya dilakukan rasionalisasi atau mutasi. Menarik untuk disimak hasil temuan Ken Kaufman, seorang konsultan perusahaan di Amerika, bahwa economic rebound berjalan lebih cepat daripada kegiatan penempatan tenaga kerja. Berdasarkan risetnya, 44% dari pengusaha berencana meningkatkan produktivitas pegawai serta 33% dari pengusaha tersebut ingin meningkatkan efisiensi produksi. Kenyataannya, pengusaha cenderung berharap lebih banyak sumbangsih yang diberikan oleh human capital di perusahaan. Tak hanya itu, pengusaha juga berkeinginan meningkatkan aspek teknologi dan otomasi kegiatan, ketimbang merekrut human capital baru. n HC Mei 2010 mei 17-32.indd 25 25 5/10/10 1:50:04 PM strategi hc saja, pada 1993 Pama masih mencatat pendapatan sebesar Rp 81 miliar. Lima belas tahun kemudian, tepatnya pada 2008, pendapatan perusahaan mencapai Rp 15,5 triliun. Tahun lalu (2009) telah meningkat menjadi Rp 16,5 triliun. “Kami melakukan peningkatan revenue 225 kali dalam waktu 15 tahun. Dalam jangka waktu yang sama, net income after tax mencapai 356 kali. Saat Pama berusia 20 tahun, kami bercita-cita revenue perusahaan mencapai Rp 30 triliun dengan net income Rp 300 miliar,” demikian Yuli menguraikan. Menurunnya produktivitas dan daya saing perusahaan bisa jadi karena perilaku karyawan yang kurang baik. Bagaimana mengubahnya? Berikut ini pengalaman PT Pamapersada Nusantara yang berhasil mengubah perilaku karyawan hingga mampu melesatkan pen­dapatan perusahaan. Rina Suci Handayani ”S emangat Pagi!” Kata-kata itu menggaung lantang dari direksi PT Pamapersada Nusantara (Pama). Suaranya bergelora membakar semangat karyawan yang berada di suatu ruangan untuk apel pagi pada pukul 8. ”Semangat Pagi!” Serentak karyawan Pama menyambut salam yang menjadi ikon perusahaan ini. Ucapan salam menjadi pemompa semangat bagi karyawan untuk menjalani tantangan kerja di hari itu. Alhasil, semua karyawan mulai dari level operator, supervisor, manajer dan top manajemen, memulai hari dengan senyum dan semangat yang menggelora. Itulah suasana pagi yang terlihat di Pama. Anak perusahaan PT Astra International ini tercatat sebagai salah satu pemain besar dan disegani di industri tambang batu bara di Indonesia. Salam ”semangat pagi” tampaknya mudah dilakukan. Namun, di baliknya menyimpan berbagai kisah tentang perubahan perilaku karyawan yang mendorong kemajuan Pama, baik dari segi profit maupun daya saingnya. “Pama adalah operator pertambangan yang beroperasi di seluruh Indonesia. Terutama di Kalimantan dan sempat di Freeport, Papua,” kata Tri Yuli Adriana, Head of Human Capital Development Department PT Pamapersada Nusantara saat memberikan presentasi di Binus Business School, Jakarta, April lalu. Beberapa tahun terakhir, Pama membuat lompatan bisnis yang mencengangkan. Bayangkan 26 mei 17-32.indd 26 Apa rahasia keberhasilan Pama? Nah, ini yang menarik. Yuli membeberkan bahwa lompatan besar itu terkait erat dengan perubahan perilaku karyawan Pama. Selama ini ia mengamati, orang Indonesia tidak kalah pintar dari orang asing. “Kita punya teknologi, sistem dan kompetensi yang sama dengan SDM dari luar negeri. Tapi kenapa kita tidak bisa memberikan kualitas produk yang sama dengan orang di luar negeri?” tanya Yuli menelisik. ”Kuncinya adalah akuntabilitas,” jawabnya yakin. Yuli menjelaskan, akuntabilitas mencakup tiga hal penting, yaitu kompetensi, keberanian, dan komitmen. Kompetensi bisa diasah dan ditingkatkan lewat pelatihan dan praktik. “Kalau kita bicara tentang produktivitas dan daya saing, kaitannya dengan keberanian dan komitmen,” ungkapnya. Untuk meningkatkan kompetensi, saat ini caranya mudah saja. Melalui internet semua orang bisa memiliki kemampuan dan pengetahuan yang sama. ”Masalahnya, ketika kita mengeksekusi kompetensi, apakah kita punya keberanian?” tanyanya. Sulit mengungkapkan pendapat di depan umum, itulah salah satu contoh lemahnya keberanian yang sering ditemui di Indonesia. Selain itu, Yuli menilai, masyarakat kita cenderung tidak membiarkan orang melakukan kegagalan. ”Kalau kita tidak pernah memberikan ruang untuk melakukan kegagalan sejak dini, kita tidak akan pernah memiliki HC Mei 2010 5/10/10 1:50:04 PM strategi hc bisnis membuat turnover tinggi. Ada banyak atasan karbitan yang belum waktunya menjadi atasan,” kata Yuli seraya menjelaskan bahwa akibat hal ini terjadi disharmoni di banyak unit kerja. Yang namanya perubahan tentu bertahap. Demikian pula di Pama, perubahan diawali dengan mengidentifikasi perilaku yang tidak mendukung (unsupportive behaviour) di setiap unit. “Kami mengidentifikasi unsupportive behaviour yang terjadi di suatu unit kerja yang kecil-kecil. Sekecil apa pun unsupportive behaviour itu, membuat Pama berpotensi tidak memiliki daya saing,” kata Yuli menandaskan. orang-orang yang berani,” komentarnya. Ia percaya bahwa keberanian perlu dibentuk sejak kecil dengan cara mempraktikkannya secara langsung (learning by doing). Tapi bila kadar keberanian dan komitmen sudah telanjur kurang, menurut Yuli, solusinya adalah mengatur perubahan perilaku atau managing behaviour change. ”Kami memanage behaviour melalui management culture,” katanya menambahkan. Sebelumnya, karyawan Pama menganggap perilaku bukan hal yang penting dalam bekerja. Yuli menilai, hal-hal kecil yang dianggap remeh oleh karyawan dapat menghemat biaya operasional hingga miliaran rupiah. ”Satu contoh, operator kami punya kebiasaan istirahat siang. Mereka tidur selama 15 menit dengan AC menyala. Itu berlangsung bertahun-tahun sejak Pama ada, tidak ada yang mengingatkan dan itu dianggap biasa,” ungkap Yuli blakblakan. Setelah dievaluasi oleh team fuel management, AC yang menyala selama satu menit bisa menghabiskan 15 liter bahan bakar. ”Bayangkan 15 liter X 15 menit/satu orang. Belum jumlah operatornya. Kita tahu harga solar di industri lebih mahal. Selama ini tidak ada yang mengingatkan karena dianggap biasa,” urainya. Dari contoh kecil itu, Yuli menyimpulkan, peningkatan produktivitas, daya saing, dan kenaikan revenue, bisa dimulai dari perubahan perilaku. Pama merekrut karyawan baru sebanyak 2 – 3 ribu orang per tahun. Sebagian besar merupakan operator dengan latar belakang pendidikan lulusan SMA. Culture shock otomatis terjadi di level ini karena pendapatan yang mereka terima tiap bulan relatif besar, yaitu Rp 4,5 – 5 juta per orang termasuk upah lembur. ”Bayangkan, yang biasanya tidak pernah pegang uang banyak jadi punya pendapatan besar. Belum lagi booming Bila sudah teridentifikasi, langkah berikutnya adalah melakukan perubahan paradigma atau paradigm shift yang dilanjutkan dengan pemberian contoh (lead by role model). Sekadar gambaran, karyawan Pama punya kebiasaan menyeberang sungai dengan menggunakan motor boat. Namun, ada paradigma bahwa orang yang memakai life jacket adalah orang yang tidak berpengalaman, tidak bisa berenang, dan penakut. ”Karyawan memilih tidak memakai life jacket daripada dicap penakut,” ungkapnya. Nah, perlu waktu untuk mengubah paradigma tersebut. Menurut Yuli, jika kampanye perubahan dilakukan secara konsisten, paradigma karyawan akan berubah. ”Perubahan yang gagal biasanya terjadi karena sosialisasinya terhenti di tengah jalan,” tambahnya. Dengan bergesernya paradigma, perusahaan lalu membentuk kelompokkelompok sebagai role model. ”Hanya segelintir orang yang kami jadikan agen perubahan. Tanpa role model, susah mencontohkannya,” ujar Yuli memberi alasan. Di Pama, role model bukan hanya berasal dari orang-orang yang disenangi. Perusahaan juga mencari role model dari orang-orang yang perilakunya sulit. “Orang yang sulit itu biasanya suka mencari perhatian dan HC Mei 2010 mei 17-32.indd 27 27 5/10/10 1:50:05 PM strategi hc eksitensi. Yang saya lakukan adalah menjadikan orang-orang sulit ini sebagai promotor yang didengarkan. Biasanya mereka mau dan senang, dan akhirnya berkontribusi ke behaviour change,” tutur Yuli. Langkah berikutnya adalah trial & error, yaitu membiarkan setiap orang berani mencoba dan melakukan kesalahan. Setidaknya, ada empat sampai enam orang yang mempunyai tugas sebagai promotor perubahan perilaku atas unit kerjanya. Mereka berlatih dan mendapat perlengkapan. ”Kami menjadikan mereka orang-orang istimewa sebagai panutan untuk melakukan perubahan dan mengidentifikasi masalah di setiap unit kerjanya,” ungkap Yuli. Trial and error akan membuahkan keuntungan. Karyawan akan tahu cara mana yang tepat dan tidak. Dengan berjalannya waktu, perusahaan akan mendapatkan benefit dari trial & error tersebut. ”Setelah itu mereka meminta kelompoknya dan orang di luar kelompoknya untuk ikut berubah. Konsep yang kami gunakan untuk melakukan perubahan ini seperti di multi level marketing,” ujar Yuli membuka rahasia. Adaptasi dari sistem multi level marketing ini dirasakannya cukup efektif. Setelah perilaku yang buruk berubah, langkah berikutnya dapat dilakukan, yaitu perumusan norma kelompok. ”Terakhir, muncul perilaku yang mendukung atau supportive behaviour,” katanya menuntaskan. Pama memiliki jargon “6et Into Your Blood” (dibaca: Get into Your Blood). Nilai ini berkaitan erat dengan program 28 mei 17-32.indd 28 kultur Pama. Setiap karyawan wajib mengetahui enam nilai ini, yaitu synergized team, act responsibility, cope with any challenge and make it happen, continuous improvement, safety health & environment is our way of life, dan add value to stakeholders. Nyatanya, tidak semua karyawan tahu mengenai nilai inti ini. Yuli menekankan, sosialisasi nilai inti mutlak dilakukan secara berkesinambungan. “Yang paling penting adalah, bagaimana hal itu masuk ke dalam keseharian karyawan. Apakah sudah berdampak kepada produktivitas karyawan? Apakah sudah menjadi daya saing perusahaan? Jadi, harus ada tolok ukurnya,” katanya menegaskan. ”Setelah sosialisasi, kami melakukan internalisasi,” lanjutnya. Langkah pertama dari proses internalisasi adalah membangun selsel. Yuli menjelaskan, setiap sel terdiri dari 4 – 5 orang yang disebut mitra pengubah (MP). Saat ini tersebar 1.200 agen perubahan di Pama dari total 15 ribu karyawan. Yuli sadar betul bahwa divisi HR tidak mungkin bekerja sendirian. Karena itu pihaknya membentuk komite culture management sebanyak 12 orang. ”Kami minta 12 petinggi Pama menjadi komite, 10 orang berasal dari non-HR dan dua orang dari HR. Semua strategi dan policy ke depan yang akan kami lakukan dihasilkan oleh 12 orang ini,” tuturnya seraya mengungkapkan, komite menggelar rapat rutin setiap Senin pagi selama satu jam untuk meng-update program mereka. Yuli menggambarkan komite ini sebagai think-thank perubahan perilaku di Pama. Menjadi salah satu mitra pengubah (MP) dilakoni Elizabeth Widi Susanti, staf HR Organization Development Officer PT Pamapersada Nusantara. “Saya excited ketika ditunjuk menjadi MP. Menurut saya, ini merupakan strategi human capital yang bagus. Karena MP diposisikan sebagai problem solver dalam menghadapi kasus-kasus di lapangan,” kata gadis yang biasa dipanggil Liza, ini. “Kami me-review rencana setiap saat. Jika ada yang mandeg, kami pikirkan caranya untuk mendapatkan solusi,” paparnya. Liza menyadari, kemampuan komunikasi yang baik, keterbukaan, dan mau menerima masukan orang lain adalah modal utama dalam menjalankan misi MP. “Yang menarik dari pengalaman menjadi mitra pengubah adalah bertemu dengan banyak orang. Saya jadi tahu bagaimana tips dan trik menghadapi orang. Tidak ada teorinya, tapi kalau menjalankan dan merasakannya sendiri, otomatis akan tahu strateginya,” raut wajah senangnya menandaskan. Pama sudah membuktikan bahwa perilaku dan kultur bisa diatur dan diukur. Jika perubahan ini terbukti berhasil meningkatkan produktivitas dan pendapatan Pama, bukan mustahil cara ini juga dapat diimplementasikan di tempat lain. Tapi ingat, identifikasi dahulu masalahnya, baru melakukan perubahan yang terencana. n HC Mei 2010 5/10/10 1:50:06 PM kolom km Berbagilah Sekarang Juga! Alvin Soleh dan Arief Adi Wibowo S atu permasalahan yang sering KM Plus hadapi tiap kali membantu organisasi membangun budaya berbagi (sharing) adalah keengganan manusia di organisasi tersebut untuk membagi pengetahuan yang mereka miliki ke orang lain. Ada bermacam alasan di balik keengganan ini. Biasanya, orang menolak sharing karena menganggap pengetahuan itu merupakan keunikan mereka. Mereka takut jika orang lain mengetahuinya, lalu menguasai pengetahuan tersebut. Orang yang takut sharing menganggap pengetahuan yang dimiliki adalah modal untuk meraih posisi tawar terhadap perusahaan. Misalnya, untuk memperoleh remunerasi yang lebih tinggi. Celakanya, kebanyakan organisasi menganggap kemandekan sharing tidak berakibat apa-apa pada kinerja, terlebih bila organisasi sedang berada di puncak performa. Biasanya organisasi baru menyadari akibatnya setelah performa perusahaan menurun, yang salah satunya ditandai dengan kemandekan ide-ide baru. Bisa juga, ketika orang kunci yang menguasai pengetahuan penting di perusahaan pergi atau pensiun. Ketika organisasi mengalami kebuntuan total dalam berinovasi, posisinya dengan segera diserobot oleh pesaing di pasar. Bila itu terjadi, barulah organisasi menyadari bahwa sharing adalah proses yang sangat penting di era ekonomi pengetahuan ini. Memang, tak mudah menanamkan budaya berbagi karena ini menyangkut hati atau keinginan manusia. Bahkan, sharing tidak ditentukan oleh canggihnya KM Portal atau teknologi yang Anda pasang di organisasi. Jadi, pahamilah alasan di balik mengapa orang enggan melakukan sharing, lalu berangkatlah dari sana untuk mulai membangun budaya ini. Pertama, yang perlu dilakukan adalah membangunkan kesadaran setiap orang di organisasi bahwa mereka butuh sharing. Singkirkan ketakutan mereka dengan memberikan pemahaman tentang bagaimana era ekonomi pengetahuan bekerja. Ciri utama era ekonomi pengetahuan adalah kecepatan luar biasa dalam penciptaan dan akses terhadap pengetahuan baru. Siapa pun dengan mudahnya dapat mengakses pengetahuan dari mana saja. Jadi, mengunci pengetahuan untuk diri sendiri hanyalah sebuah kesia-siaan. Riset menunjukkan bahwa orang yang sukses di era pengetahuan adalah mereka yang gemar melakukan sharing. Mengapa? Dari aktivitas sharing sebenarnya seseorang sedang membangun reputasi. Orang lain akan mengenalnya sebagai pakar terhadap pengetahuan tertentu. Dan, lewat sharing orang akan mendapatkan network yang lebih luas. Di samping itu, orang yang gemar sharing biasanya adalah makhluk pembelajar yang baik. Semakin sering sharing, mereka memiliki passion untuk belajar lebih banyak lagi. Sekali lagi, kesadaran manusia adalah kunci sukses dalam membangun budaya berbagi. Kedua, agar budaya sharing bekerja dengan baik dalam membangun kompetensi individu dan meningkatkan kinerja organisasi, maka bangunlah framework. Keeping them (sharing process) is the name of the game. Setelah kesadaran terbangun, pahami pengetahuan penting yang dimiliki organisasi lalu buatlah perencanaan untuk menjadikan pengetahuan itu terus mengalir dan berkembang baik. Pemetaan pengetahuan (seperti pernah dibahas pada majalah Human Capital edisi 73-April 2010) memiliki peranan penting agar proses sharing berjalan sesuai kebutuhan bisnis. Selanjutnya, hasil dari proses sharing perlu di-capture melalui pencatatan yang baik. Dengan begitu, semua anggota dapat menikmati hasil sharing tersebut dengan mudah. Sebuah peran yang hanya bisa dilakukan lewat bantuan teknologi informasi. n Alvin Soleh Founder KM-Plus & Learning-Lead ([email protected], www.kmplus.co.id) Arief Adi Wibowo Consultant ([email protected]) HC Mei 2010 mei 17-32.indd 29 29 5/10/10 1:50:07 PM korporasi kebutuhan pasar ritel dan pembangunan rumah di dalam negeri maupun proyek infrastruktur dan komersial. Kapasitas produksi Holcim Indonesia dan anak perusahaannya mencapai 8,3 juta ton per tahun. Selain itu, Holcim membangun bisnis waralaba (franchise) untuk bisnis Solusi Rumah dan Holcim Beton. T idak banyak pemain di industri semen tanah air. Tercatat hanya beberapa nama perusahaan yang ‘bertarung’ di lahan ini. Salah satunya PT Holcim Indonesia Tbk, yang merupakan bagian dari Holcim, group perusahaan semen terbesar di dunia dan memiliki pasar yang kuat di lebih dari 70 negara di dunia. Sebelumnya, Holcim Indonesia dikenal dengan nama PT Semen Cibinong Tbk. (SMCB). Sejak 1 Januari 2006, SMCB resmi berganti nama menjadi Holcim Indonesia diikuti juga oleh anak perusahaannya PT Trumix Beton yang menjadi PT Holcim Beton. Sejatinya, perusahaan semen asal Swiss ini masuk secara resmi ke Semen Cibinong pada 13 Desember 2001. Saat ini Holcim melalui Holderfin B.V. tercatat menguasai 77,33 persen saham di PT Holcim Indonesia Tbk dan sisanya dimiliki publik yakni pemodal asing dan lokal masingmasing sebesar 11,14 persen dan 11,52 persen. Holcim Indonesia merupakan perusahaan penyedia layanan dan bahan bangunan berbahan semen dengan kegiatan operasional di dua negara, Malaysia dan Indonesia, yang memenuhi 30 mei 17-32.indd 30 Dari sisi sumberdaya manusia (SDM), perusahaan yang memiliki karyawan tetap sekitar 25.00 orang ini telah sukses membangun konsep pendidikan yang cukup kuat bagi karyawannya. “Yang membangunnya adalah almarhum Timothy Mackay (CEO yang menjadi korban bom teroris di Kuningan pada Juli 2009), dibantu oleh Eamon Ginley, CEO Holcim Indonesia sekarang, yang pada waktu itu adalah Direktur Manufacturing,” ungkap Direktur Human Resources Holcim Indonesia Rully Safari. Bagi Rully, yang sebelumnya berkarir di Nokia Siemens Network, sistem yang cukup matang tersebut merupakan senjata terbaik Holcim dalam membedakan perusahaan di tengah pasar yang kompetitif, yaitu dengan optimalisasi karyawan (SDM) yang dimilikinya. Berpatokan pada penilaian tersebut, Holcim terus meningkatkan mutu karyawan melalui program pengembangan dan pelatihan formal, baik di dalam perusahaan (Holcim Academy) maupun di luar. “Kalau saya lihat, hampir semua perusahaan memiliki sistem,” kata Rully. Di Holcim sendiri, ada yang disebut individual development plan. Perencanaan ini berlaku bagi seluruh karyawan. Di sinilah, atasan melihat pengembangan apa yang bisa dilakukan bagi karyawan tersebut. Setiap ada diskusi tentang kinerja, hasil kinerja atau tantangan, dibarengi juga diskusi tentang pengembangan karyawan. “Sistem itu kita namakan dialog. Dua orang ini harus berbicara. Antara atasan-bawahan harus saling terbuka, kerjasama. Jadi, pengembangan itu dimulai dari sana,” tambahnya. HC Mei 2010 5/10/10 1:50:07 PM korporasi Selanjutnya, ada juga aktivitas kedua yang dilakukan oleh setiap tim, yaitu succession planning. Tim mesti melihat di departemennya sendiri, succession planning-nya seperti apa, targetnya, siapa calon pengganti jika si A pergi ke pihak lain, lalu dibawahnya lagi siapa. “Ini juga kan bagian dari pengembangan,” ujar Rully. Masalahnya, lanjut dia, hal tersebut merupakan proses disiplin yang harus diikuti karyawan. “Terkadang kelemahannya orang mau cepat. Si A bagus, Si B tidak. Harusnya dibicarakan, didiskusikan, kenapa si A bagus, kenapa si B kurang.” Fungsi HR di Holcim sendiri terbagi dua. Pertama, HR services yang terdiri dari dua departemen, employee relations dan compensation and benefit. Fungsi kedua, yaitu Holcim Academy terdiri dari tiga departemen. Pertama, departemen OD (organizational development). Departemen ini mengurus soal pembentukan desain organisasi, identifikasi talent internal, serta rekrutmen. Kedua, learning and developments, merupakan training center Holcim Indonesia. Di dalamnya, terdapat fasilitator, trainer, hingga guru bahasa inggris. Departemen terakhir, OPI (organizational performance improvement), yang berisi para coaches. Para coach ini bertugas layaknya internal konsultan yang membantu bagaimana unit-unit kerja di Holcim Indonesia bisa meningkatkan performanya, mem­­ bangkitkan, mendorong, dan men­ diagnosa apa yang harus di improve. Tim learning and developments, OPI, dan talent management ini bekerja dengan aktif. OPI dan tim HR terus memberi dukungan kepada direktorat lain dan memastikan perusahaan menangkap semua peluang yang ada. Salah satu tugas OPI pada 2009 adalah fokus terhadap permasalahan di dalam dan di luar perusahaan, yaitu membantu direktorat HR merampingkan dan menetapkan standar proses bisnis internal, serta membantu tim penjualan, distributor eksternal dan toko ritel untuk meningkatkan angka penjualan di lokasi tertentu. Meski tugasnya bertolak-belakang, tim berhasil melakukannya: membuat produk Holcim semakin dikenal. Sejak itu, tim HR lebih sering berkunjung ke lokasi operasional, lebih banyak menghadiri rapat internal dan lebih banyak membuka diri dan meluangkan waktu. Tim HR juga melakukan pendekatan pribadi (personal mappers) terhadap tiap karyawan. Rully menilai, sebagai manusia, karyawan memiliki tread personal dan tread professional. Bisa jadi, salah satu dari tread tersebut terganggu sehingga berakibat pada melemahnya kinerja. Keberhasilan dimata manajemen Holcim bukan sekedar menyediakan produk dan layanan yang semakin baik tetapi juga menjalin hubungan baik antara seluruh direktorat dan departemen sejalan dengan value chain Holcim. Rully menilai, letak keberhasilan yang paling penting dalam rangka transformasi SDM terletak pada CEO. “Mesti dari atas,” ujarnya. Karena memang visi utama dari orang nomor satu di perusahaan adalah pengembangan. Ini yang membuat perjalanannya serentak bergerak maju. Selanjutnya, dalam rangka melakukan improvement, langkah awalnya adalah bagaimana management melihat perusahaan bisa maju. Yang paling utama, kompetensi dan skill yang dimiliki karyawan. “Berarti kita harus melakukan development terhadap skill karyawan. Untuk untuk meningkatkan skill, membutuhkan fungsi, salah satunya adalah HR. Jadi SDMnya dulu diperkuat, baru bisa ke sana (memajukan perusahaan),” papar pria yang hobi naik sepeda dan nonton ini. Rully juga menambahkan bahwa sejak tahun 2008, Holcim Indonesia telah menggelar ajang CEO Award, di mana karyawan dapat memberikan masukan berupa ide-ide yang mungkin diimplementasikan oleh Perusahaan untuk meningkatkan kinerja. “Kami sadari bahwa para karyawan, karena mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan, merupakan motor pendorong utama peningkatan kinerja perusahaan. Sekitar 700 ide masuk untuk CEO Award 2008, dan jumlahnya meningkat untuk CEO Award 2009,” ungkap Rully. “Ide-ide tersebut banyak yang merupakan ide out of the box yang pada kenyataannya membantu percepatan peningkatan kinerja perusahaan. Inilah satu lagi bukti bahwa karyawan merupakan kapital bagi Holcim Indonesia.” Sejak 2007, Holcim merintis inovasi produk dan layanan terbarunya ‘Solusi Rumah’ yang sesuai namanya merupakan solusi terintegrasi membangun rumah. Solusi Rumah adalah layanan satu atap bagi calon pemilik rumah maupun pemilik rumah yang ingin merenovasi rumahnya. Keunggulan Solusi rumah terletak pada sistem konstruksi dan desain rumah yang berkualitas, yang memudahkan pengerjaan konstruksi sehingga bangunan dapat selesai dalam waktu yang lebih singkat, dan didukung dengan fasilitas pembiayaan dari lembaga keuangan yang terpercaya. n HC Mei 2010 mei 17-32.indd 31 31 5/10/10 1:50:08 PM korporasi 32 mei 17-32.indd 32 HC Mei 2010 5/10/10 1:50:10 PM inspirasional Never Settle for Less Anthony Dio Martin S aya mengalami kesulitan untuk menerjemahkan istilah tersebut. Mungkin terjemahan yang paling mendekati adalah, “Jangan mau menerima sesuatu yang nilainya lebih rendah daripada yang kamu inginkan atau harapkan”. Itulah kirakira makna yang paling penting dari prinsip ‘Never Settle for Less’. Prinsip ini, kalau kita renungkan, dapat kita kaitkan dalam hal merekrut atau mencari sumber daya yang cocok. Seringkali karena kondisi, kita mengorbankan kualitas ataupun hasil, hanya karena merasa tidak ada pilihan lain. Akibatnya, hasil yang kita peroleh jauh di luar harapan dan keinginan kita. Untuk memahami prinsip never settle for less, mari kita belajar dari biografi aktor Sylvester Stallone. Sampai-sampai dalam berbagai kisah inspirasional, termasuk dalam seminarseminarnya Anthony Robbis, motivator dunia, kisah hidup Sylvester Stallone seringkali menjadi legenda. Tahukah Anda bagaimana Sylvester Stallone memulai kariernya? Awalnya, Stallone lahir dari keluarga miskin di Amerika. Sejak remaja, Stallone sudah bercita-cita menjadi aktor. Ia mencoba melamar dan casting di hampir 1.500 agency. Namun, tidak pernah berhasil. Suatu hari, Stallone menyaksikan pertandingan tinju Mohammad Ali yang menginspirasinya menulis sebuah naskah film yang diberinya judul, “Rocky”. Setelah selesai, Stallone menghadapi masalah, siapa yang tertarik untuk membeli nasakahnya? Ia mencoba menawarkan naskahnya kepada berbagai perusahaan film, tapi tidak ada yang mau. Salah satu alasannya, film dengan latar belakang tinju tidak terlalu laku di pasaran. Sampai akhirnya, ada sebuah perusahaan yang tertarik membeli naskah film tersebut dengan harga $125.000, sejumlah uang yang menggiurkan bagi Stallone. Namun, Stallone ingat, keinginannya adalah menjadi seorang aktor terkenal, bukan hanya seorang penulis naskah film. Akhirnya, Stallone mencoba membujuk perusahaan film tersebut, agar dialah yang menjadi aktor utamanya. Mereka menolak, karena cara bicara maupun bahasa tubuh Stallone yang tidak terlalu menjanjikan. Akhirnya, tawar menawar pun menjadi alot, karena Stallone tidak mau menjual naskah tersebut jika bukan dia yang menjadi pemeran utamanya. Bahkan, Stallone sempat ditawari nyaris $350.000. Sejumlah uang yang sangat banyak mengingat saat itu ia sendiri hampir tak mampu membayar sewa apartemennya sendiri. Namun, Stallone tetap menolak karena ingat keinginannya adalah menjadi seorang aktor. Akhirnya, perusahaan film itu menyerah dan menyetujui Stallone menjadi pemeran utama dengan bayaran hanya $35.000 untuk naskahnya plus bonus persentase tertentu jika film itu laku di pasaran. Belakangan diketahui bahwa perusahaan film tersebut mengizinkan Stallone berperan hanya karena tidak ingin merugi dengan membayar aktor film terkenal yang mahal untuk film yang belum menjanjikan. Stallone sendiri harus rela kehilangan lebih dari $300.000 yang nyaris diraihnya jika ia langsung menjual naskah filmya. Di luar dugaan, pada waktu film Rocky selesai dan diedarkan, film itu bukan hanya laris manis, tapi bahkan menjadi box office! Dengan biaya pembuatan 1 juta dollar, keuntungan yang berhasil diraih 200 juta dollar. Stallone sendiri dianugerahi piala Oscar atas bakat aktingnya! Inilah kisah paling luar biasa soal prinsip never settle for less. Prinsip ini berlaku dalam kehidupan pribadi maupun kehidupan organisasi kita. Rekan saya menolak tawaran kerja yang biasabiasa saja dan berjuang luar biasa untuk mendapatkan posisi di sebuah perusahaan terkemuka, hingga ia mendapatkannya. Sebuah organisasi pun, menolak mendapatkan sumber daya yang asal-asalan dan membiarkan suatu posisi kosong hingga ada kandidat yang tepat. Intinya, ketika kita tahu mengenai kualitas diri maupun organisasi terbaik yang bisa kita dapatkan, janganlah kita cepat berkompromi untuk kualitas yang rendah. Never settle for less. n Anthony Dio Martin Trainer dan penulis buku-buku best seller Host program radio Smart Emotion di SmartFM dan Host program televisi ‘EQ Inspiration’ di Q-TV (www.anthonydiomartin.com) HC Mei 2010 mei 33-48.indd 33 33 5/10/10 12:01:36 PM korporasi PT Propernas Griya Utama semangat sinergi antar perusahaan BUMN. Katakanlah sebuah perusahaan BUMN memiliki lahan di lingkungan perkotaan yang NJOP-nya cenderung Rp. 4 – 5 juta. Dengan harga yang demikian tinggi, lahan tersebut sudah tidak cocok untuk dikembangkan sebagai rusunami (rumah susun sederhana milik). Melalui sinergi dengan Propernas, perusahaan BUMN tersebut dapat memanfaatkan lahan bagi kepentingan rakyat kalangan tertentu sehingga tidak merugikan BUMN tersebut. “Kita hitung harga tanahnya sesuai dengan kondisi pasar. Kemudian dihitung bukan sebagai rusunami lagi. Kita bicara yang tidak bersubsidi,” kata Chavidz. Propernas tidak membatasi pada kalangan BUMN saja. Pemilik swasta yang kesulitan mengembangkan lahan ditengah kota juga dapat bermitra dengan Propernas. Tumbuh dan Besar Bersama Perumnas K ebutuhan tempat tinggal bagi seluruh rakyat dari berbagai tingkat kehidupan mutlak diperlukan. Jika selama ini pemerintah, melalui Persahaan Umum Pembangunan Perumahan Nasional (Perum Perumnas), menyediakan perumahan murah bagi rakyat kecil (sosial), sejak Februari 2009, Perum Perumnas menyasar pasar kalangan berada (komersial) melalui anak perusahaannya PT Propernas Griya Utama. Ditemui di ruang kerjanya, Direktur Utama PT Propernas Griya Utama Chavidz Ma’ruf menjelaskan ide dasar pembentukan Propernas yang bermain di pasar premium. Sehingga nantinya, Perum Perumnas sebagai induk Propernas dapat lebih fokus pada visi dan misinya dalam menyediakan perumahan untuk rakyat kecil. “Propernas memiliki porsi rakyat juga. Tapi yang menengah-atas,” ungkapnya. Selain itu, pembentukan Propernas juga bertujuan mengembangkan lahan perkotaan yang berdasarkan nilai jual objek pajaknya (NJOP) sulit dikembangkan menjadi rumah sederhana sehat (RSH). Dengan segmentasi pasar yang disasarnya, keberadaan Propernas dapat menjadi solusi Perum Perumnas guna mengimplementasikan 34 mei 33-48.indd 34 Chavidz juga menjelaskan tiga tugas yang diemban Propernas. Pertama, Propernas merupakan perusahaan commercial property development. Artinya, sebagai pengembang properti yang komersial atau yang tidak bersubsidi. Kedua, Propernas juga dapat berfungsi sebagai perusahaan property management, atau sebagai pengelola properti baik itu kawasan maupun berupa gedung. Tugas ketiga, sebagai kontraktor dan supplier. “Seperti yang kita bangun di New Eramas Residence, Jakarta. Kami laksanakan sendiri sebagai kontraktor,” ujar Chavidz sambil membandingkan dengan proyek Propernas di Balikpapan yang menggunakan sub kontraktor melalui pola tender terbatas. Dari sisi sumberdaya manusia (SDM), Propernas sejak awal memiliki pemikiran slim employee. Tidak banyak tenaga kerja yang dihire Propernas. Chavidz menjelaskan hal tersebut terkait dengan strategi Propernas. Seluruh proses bisnis, dimulai dari proses perencanaan, pembangunan dan pemasaran menggunakan jasa pihak ketiga (outsource). Karyawan Propernas cukup melakukan adminsitrasi serta memonitor seluruh proses kerja tersebut. “Paling nanti kita mengangkat karyawan by project. Di kantor pusat cukup ramping saja,” katanya. Sebagai perusahaan baru yang memiliki modal terbatas, lanjut Chavidz, Propernas lebih mengedepankan membangun kepercayaan dari para stakeholder. “Yang ingin saya tampilkan kepada publik, perumahan yang dibangun propernas memiliki kelas tersendiri,” ujar pria yang berkarir di Perumnas sejak 1981 ini. Dengan konsep slim employee, Propernas juga ingin memberi kesempatan kepada para professional sekaligus juga mengedukasi bagi masyarakat. “Sekarang ini lulusan S1 bercita-cita jadi karyawan, jadi pegawai negeri. Kalau semuanya seperti itu, bagaimana SDM Indonesia bisa berkembang,” kata Chavidz. Dia mencontohkan, pada saat rekanan konsultan Propernas melakukan presentasi, yang maju dari perusahaan konsultan tersebut HC Mei 2010 5/10/10 12:01:38 PM korporasi semuanya anak-anak muda. “Wawasan dan cara penyampaiannya sudah sangat bagus.” Disamping itu, konsultan tersebut seringkali menggunakan tenaga freelancer. Di mata Chavidz, tenaga freelancer yang kebanyakan anak muda ini memiliki kemampuan, namun tidak terikat sebagai karyawan. “Mereka itu pengusaha. Sejauh jaringan dan performanya bagus, mereka akan sering mendapat proyek. Jadi akan banyak sekali perusahaan yang tumbuh,” tandasnya. Lokasi kantor seluas 150 m2 yang ditempati pun bukan tanpa alasan. Space yang dimiliki di kantor Perumnas sebetulnya masih cukup untuk Propernas. Namun, dengan alasan ingin membangun budaya kerja baru, Chavidz meminta izin berkantor terpisah dengan Perumnas. “Saya ingin kultur yang baru. Makanya tenaga yang ada di Propernas muda-muda. Saya ingin mencetak mereka menjadi lebih profesional,” kata Chavidz mantap. Sebagai nahkoda yang ditunjuk Perumnas, Chavidz memiliki impian Propernas dapat tumbuh dan besar bersama Perumnas. “Apa pun ceritanya, Propernas ini adalah anak perusahaan Perumnas. Semakin nama Perumnas indah dimata mitra kami, semakin indah juga Propernas,” kata penyuka olahraga ini. Apalagi, lanjutnya, baik Kementerian Perumahan Rakyat maupun Kementerian BUMN saat ini sangat mendukung peran Perumnas. Dalam menjalankan bisnisnya, Propernas bisa saja mendapat alihan proyek dari Perumnas. Chavidz juga menyimpan harapan agar perekonomian Indonesia bisa lebih stabil sehingga perhatian pemerintah, baik pusat maupun daeerah, terhadap dunia properti dapat lebih fokus. Hal ini terkait dengan penataan tata ruang. Insinyur Teknik Sipil Institut Sains dan Teknologi Nasional (ISTN) ini seringkali menemukan ketidaksinergian antara ide yang dimilikinya untuk menggarap suatu pemukiman dengan sumberdaya pemerintah daerah yang ada di daerah. Dia berharap ke depannya, masing-masing pemerintah daerah sudah memiliki sumberdaya yang memadai. Selain itu, rancangan tata ruang harus dalam skala besar. Di masa lalu, cerita Chavidz, pemerintah pusat, Departemen Pekerjaan Umum dan Menteri Perumahan Rakyat punya konsep yang namanya kawasan siap bangun (KASIBA). Kasiba adalah sebuah model pembangunan berskala besar dimana diharapkan disetiap kota memiliki kasiba. Dalam kasiba, terdapat LISIBA (lingkungan siap bangun). “Katakanlah kasibanya 1000 hektar (Ha), nanti lisibanya ada yang 20 Ha, 30 Ha, 10 Ha. Ada menengah-bawah, ada menengah-atas, ada perkantoran,” kata Chavidz merinci apa itu Kasiba. Dia berharap konsep seperti itu dapat diteruskan. Sebab, jika dibiarkan seperti sekarang, developer kecil atau besar membangun seenaknya sendiri. Akibatnya, lingkungan tidak tertata dengan baik. n HC Mei 2010 mei 33-48.indd 35 35 5/10/10 12:01:39 PM hubungan industrial seorang eksekutif secara tidak langsung untuk memiliki (sense of ownership). mendapatkan rasa aman dan nyaman, Jika perusahaan sedang perlu disewa dan merasa telah berprestasi kalau bisa (hiring), dan jika sudah tidak diperlukan menunjukkan kesalahan atau ketololan maka dibuang (fired). pihak lain, yang dalam hal ini adalah pekerja. memiliki perusahaan di mana ia bekerja Memang menggelikan, tapi itulah yang sering terjadi dalam praktik industrial. R infrastruktur Orang akan merasa senang kalau bisa tinggal dalam kelemahan orang lain atau kekonyolan situasi di luar. Akibatnya, tipe ibuan buruh galangan manajer seperti itu bukannya menjadi kapal di Drydocks aset perusahaan malah menjadi beban Batam mengamuk, liabilitas bagi korporasi baik secara fisik m e ­­l u l u h l a n t a k k a n maupun retaknya hubungan industrial. pabrik dan membuat sebagian besar pekerja expatriate India Inilah diungsikan untuk mencegah salah satu potret hubungan cidera industrial kita. Banyak korporasi yang fisik. Apa yang membuat kegaduhan itu gagal menjadi medium yang memberikan terjadi? Kalau orang secara mental merasa kesempatan kepada para pekerjanya untuk menemukan hidup yang penuh arti Jika ditelusuri lebih dalam, peristiwa alias bermakna. Karena itu, diperlukan tersebut terjadi akibat dari perlakuan manajer yang cerdas untuk membangun dan terlibat di dalamnya, ia akan bekerja habis-habisan. Meskipun lelah secara fisik, tetapi hatinya senang. Pikiran dan perasaannya akan bergairah, karena telah memberikan kontribusi. Ada perasaan meaningful sebagai pekerja. Dampaknya terhadap organisasi akan positif. Produktivitas akan meningkat dan initiatif juga melonjak. Organisasi dan korporasi akan memiliki daya saing yang tinggi, menghasilkan profit, dan sanggup memberikan kompensasi yang menggiurkan. Pemilik pun pasti senang mendapat deviden dan melihat organisasinya tumbuh menjadi medium untuk meningkatkan harkat hidup dan mencapai tujuan bisnis. Sedangkan yang tidak adil. Celakanya, pihak yang kompetensi tersebut. terlibat berbeda secara fisik sehingga korporasi yang gagal menjadi medium stereotip visi dan misinya. rasial ikut bermain melipatgandakan kerusakan. Bagaimana mencegahnya dan Setiap orang akan bisa tersulut kalau ia secara mental tidak merasa memiliki agar kejadian seperti itu tidak terjadi di organisasi Anda? terhadap tempatnya bekerja dan tidak terlibat di dalamnya. Dan, itu terjadi bila standard perlakuan industrial yang diterapkan adalah template yang sudah Tindakan manajer dalam kasus Drydocks usang. Misalnya, masih banyak orang yang Batam mungkin terjadi karena ia merasa berpikir dengan konsep zaman industri insecured dengan dirinya. Ada luka batin dan menganggap pekerja sebagai suku yang menganga, yang perlu disembuhkan cadang dari organisasi. Istilahnya hanya terlebih dahulu. Tanpa pemulihan itu, orang sewaan (hired), bukan disiapkan 36 mei 33-48.indd 36 adalah, jika tidak mampu mewujudkan Mungkin Anda berpikir, hal itu tidak logis, kurang ideal dan tidak masuk akal secara bisnis. Bagaimana dengan tujuan utama bisnis, yaitu untuk memperoleh profit yang sebesar-besarnya? Profit hanya sebuah konsekuensi logis. Kalau organisasi mampu mewujudkan visi dan misinya, maka profit pasti datang dengan sendirinya. Sebaliknya, kalau HC Mei 2010 5/10/10 12:01:39 PM hubungan industrial learning center atas, seorang satu direktur penerbitan di Kelompok International Tbk. Salah Kompas Gramedia mengatakan, ”Wah, satu PT misi organisasi sampean makin lama makin ’vertikal’ di antaranya: saja.” Mungkin Mas Adhi benar. Tetapi, peluang saya justru merasa makin ’horizontal’. menciptakan perseroan belum tentu untung, malah di teman, Mas Adhi, yang juga salah mereka ”we must make profit” besar-besar, konsep anak Tractor, perusahaan itu, meskipun di palang pintu tertulis: Membaca Astra United tidak memahami cara berpikir seperti PT bagi insan perusahaan Menurut untuk meningkatkan numpang lewat ini’ harus menjadi saya, hidup yang status sosial dan medium untuk rahmat dan berkah bagi aktualisasi diri melalui orang lain. Kata senior saya di IPB, Paulus kinerjanya. Mereka juga Bambang, organisasi dan korporasi harus bertekad membantu pelanggan meraih menjadi ’Built to Bless’. Namun tanpa keberhasilan kerinduan, pemahaman dan empati, usaha interaksi yang melalui pemahaman komprehensif berkelanjutan. dan Sungguh organizasi akan berubah menjadi ’Build to Blast’. Meledak jadi debu. n kemungkinan bangkrut. suatu misi yang amat baik. Sebagai konsekuensinya organisasi ini makin Hendrik Lim Saya teringat seorang teman, Thio sehat dan menghasilkan profit yang Pengusaha dan Konsultan Tjoen Hok. Dia adalah manajer di membuat para investor tersenyum. ([email protected]) HC Mei 2010 mei 33-48.indd 37 ’cuma 37 5/10/10 12:01:40 PM pengembangan Berkarier di Langit adalah Batasnya Bayangkan, seorang ground staff berpindah kuadran menjadi pilot profesional. Ada pula yang mencapai karier sebagai station manager. Inilah yang terjadi di AirAsia. Bagaimana setiap orang di perusahaan penerbangan ini mampu mengembangkan kariernya? Rina Suci Handayani W ajah-wajah ceria berusia 30 tahunan terlihat penuh semangat di website AirAsia. Demikian pula gambar yang terpampang di iklan media cetak. Wajah berciri khas Asia itu menyiratkan optimisme dan energi yang berlimpah. Di dalamnya terpancar optimisme yang kuat untuk berkarier di perusahaan penerbangan ini hingga langit adalah batasnya. Bagaimana AirAsia Indonesia? Sama dengan induknya di Kuala Lumpur, Malaysia, AirAsia Indonesia (AAI) pun memberikan kesempatan yang sama kepada seluruh karyawan untuk berkarier setinggi-tingginya. Menurut Cecilia Sri Hayani, People Department Manager AAI, dalam mengembangkan karier karyawan, pihaknya perlu memetakan kompetensi dan kemampuan setiap orang. ”Dalam people development di AirAsia, setiap karyawan diharapkan mampu bekerja mutli-dimensi. Seperti ground staff,, bukan hanya tahu tentang sales counter tapi juga tahu staff tentang trading,” kata Cecilia saat menjadi pembicara di forum Leadership yang diadakan oleh Dunamis Consulting beberapa waktu lalu. Mengapa karyawan AirAsia dituntut multidimensi? Cecil menjelaskan, tujuannya agar setiap orang tanggap d e n g a n perubahan, baik perubahan bisnis maupun diri sendiri. AirAsia selalu memprioritaskan karyawan untuk mengisi posisi lowong di perusahaan. ”Biasanya kalau 38 mei 33-48.indd 38 HC Mei 2010 5/10/10 12:01:41 PM pengembangan ada posisi lowong kita akan umumkan ke internal lebih dahulu,” kata Cecilia yang berpembawaan tenang dan santun ini. Mutasi dan rotasi sudah biasa terjadi di perusahaan ini. Contohnya, Cecilia sendiri pernah dimutasi ke kantor pusat di Malaysia sebagai Head of Operation of People Department agar lebih memahami profesionalitas di level regional. Dengan jumlah karyawan 1.200 orang, AAI yang selalu merekrut orang setiap bulan ini tidak merasa kewalahan memfasilitasi pengembangan karier karyawannya. Sebenarnya, untuk mencapai posisi yang lebih tinggi di AAI, bisa dikatakan tidak mudah. ”Mulai dari kelompok kecil, biasanya mereka dirotasi. Ada tim leader sebagai supervisor yang melihat kompetensi anak buahnya,” ujar Cecilia. Promosi hanya bisa didapatkan lewat tes kompetensi dan kemampuan. Bila ada posisi yang lowong dan kandidat internal memenuhi kompetensi sesuai dengan kebutuhan, posisinya bisa naik atau berubah ke level yang lebih tinggi. Menurut Cecilia, AAI punya maksud mengapa semua orang berkesempatan yang sama untuk mengembangkan diri. ”Kami ingin memberi kesempatan belajar ke setiap individu. Mereka diberi latihan on the job training,” jawab Cecilia. Akademi milik AirAsia Malaysia disiapkan sebagai tempat pelatihan bagi generasi penerus AirAsia. ”Training yang dilakukan di akademi di Kuala Lumpur memakan waktu cukup lama dengan standar yang ketat,” katanya. Perpanjangan tangan dari Malaysia, AAI pun membentuk pelatihan sendiri. ”Kami juga membentuk trainertrainer dan punya tim,” tambah Cecilia. Inilah yang Cecilia sebut sebagai proses AirAsia mengangkat potensi orang-orangnya. Dalam hal ini, peran para leader sangat besar karena yang mengajukan kesempatan agar karier seseorang bisa naik adalah atasannya. ”Setelah mendapatkan rekomendasi dari atasannya, selanjutnya di-review lagi oleh tim people department untuk mengikuti proses seleksi berikutnya,” Cecilia menjelaskan. Cecilia berkisah tentang seorang ground staff yang menjadi Pilot. Ini adalah lompatan profesi yang sangat signifikan, namun di AirAsia hal itu sangat mungkin terjadi. “Kami punya program bernama Cadet Program. Perusahaan bekerja sama dengan bank untuk menggelontorkan personal loan,” loan ungkap Cecilia. Cadet Program adalah program pembentukan pilot yang direkrut dari karyawan internal yang kompeten dan memenuhi persyaratan. “Misalnya, petugas ground staff ingin menjadi pilot tapi tidak mampu sekolah pilot karena tidak ada biayanya. Maka, mereka diberi kesempatan untuk mengikuti Cadet Program dan mendapat personal loan dari perusahaan sebesar Rp 500 juta per orang,” tutur Cecilia. Menurutnya, upaya tersebut merupakan salah satu bentuk investasi AirAsia terhadap para pilot. “Kalau pendidikannya sudah selesai, pilot yang bersangkutan akan mencicil pinjamannya ke perusahaan. Jadi ada ikatan dinas,” ungkapnya. Namun demikian, ia mengakui, tidak semua orang lulus seleksi untuk menjadi calon pilot. ”Syarat untuk menjadi pilot sangat ketat,” katanya, “bisa saja ada keinginan, tapi kemampuan belum tentu ada.” Menjadi pilot memang tidak mudah. Yang pasti, tidak boleh ada cacat fisik dan jiwa. Cecilia memaparkan, tiap enam bulan pilot harus mengecek kesehatannya. Kalau terdiagnosa penyakit anemia atau kolesterol, misalnya, sudah pasti tidak diizinkan terbang. ”Ketat sekali,” ujarnya menandaskan. Selain menjadi pilot, ada pula ground staff yang mengawali kariernya sebagai pengurus tiket kini menjadi station head di Bandung. ”Ada yang mulai dari jabatan rendah sampai level eksekutif. Saat ini kita bekerja sama dengan Jamsostek membuat program beasiswa. Jadi memang setiap orang diberi kesempatan yang sama,” kata Cecilia. Bangkit Adi Winanto, Station Manager AirAsia di Bandung, adalah buktinya. Seperti yang Cecilia katakan, setiap lowongan kosong di AirAsia selalu HC Mei 2010 39 5/10/10 12:01:43 PM pengembangan ”Kami mau mendekatkan diri dengan people, karena setiap orang adalah unik,” komentar Cecilia. Ia berpendapat bahwa keunikan orang-orang di AirAsia diyakini mampu memberikan kontribusi positif. Di mata Cecilia, keunikan dan perbedaan mampu membangun sinergi hingga menumbuhkan kecepatan kepercayaan. ”Tumbuhlah speed of trust yang akhirnya bisa menggapai profit dan mengefisienkan biaya menjadi lebih rendah lagi,” katanya. memprioritaskan karyawan internal. “Saya bergabung dengan AirAsia dan di tempatkan di Bandung karena ada posisi kosong sebagai Guest Service Assistance (GSA),” kata Bangkit yang berkarier di Bandung sejak 12 April 2004 dan mengisi posisi GSA pada 10 Oktober 2005. Bangkit mengakui bahwa AirAsia selalu memberikan kesempatan bagi stafnya untuk mengembangkan diri, bahkan sejak bergabungnya seorang karyawan di AirAsia. “Saya banyak mendapat pengalaman yang sangat bermanfaat untuk pengembangan diri dan karier,” aku pria yang diangkat menjadi Care Taker Station Manager AirAsia Bandung pada 12 September 2007 dan akhirnya diangkat menjadi Station Manager AirAsia Bandung pada 17 Desember 2007, ini. Selain keinginan untuk maju, Bangkit berbagi resep karier di AirAsia. “Hal yang paling utama menurut saya adalah loyalitas kepada perusahaan, diikuti dengan kejujuran dan kerja keras dalam bekerja,” katanya. Selain itu, mengasah 40 mei 33-48.indd 40 skill dengan mengikuti setiap program dan peraturan perusahaan adalah logika dalam mengembangkan karier. Menurut Bangkit, pengembangan diri dan karier dapat dioptimalkan dengan bekal pengetahuan yang dimiliki. Ia yakin, setiap orang di AirAsia punya kesempatan yang sama dengan catatan jika mau menekuni bidang masingmasing, dan menjalaninya dengan penuh tanggung jawab. Sayangnya, tidak semua orang mau mengambil kesempatan itu. ”Paling hanya 10 orang saja yang mau belajar dan mengambil kesempatan tersebut,” Cecilia mengakui. Posisi lain pun terbuka untuk setiap ground staff yang menginginkan perubahan karier. Misalnya menjadi pramugari. ”Secara umum prosesnya sama, yang membedakan adalah persyaratan kompetensinya saja,” kata Cecilia. Sadar betul bahwa bisnisnya lekat dengan orang, maka nama People Department dipilih mewakili urusan SDM di AirAsia. Sejak awal berdiri, Cecilia mengakui, AirAsia menekankan budaya keterbukaan. Transparansi. Ia yakin, semua karyawan bisa dipercaya. Karena itu fasilitas kantor – misalnya intranet – tidak dibatasi. ”Kami menekankan, kalau Anda dipercaya janganlah mengkhianati,” pesannya dengan tegas. AirAsia memang sangat bangga dengan jargonnya bahwa ”Langit adalah Batasnya”. Seperti halnya pesawat yang terbang menembus awan, seakan mendekati langit. ”Iya, langit sebagai batasnya,” tegas Cecilia bersemangat. Intinya adalah, setiap orang yang mampu menangkap peluang untuk berkembang di AirAsia bisa mencapai level setinggi-tingginya. ”Kalau punya kompetensi dan tahu caranya, kemudian perilakunya cocok, kenapa tidak?” ujar Cecilia. Sejatinya, langit adalah batas pandang manusia. Jika di atas langit masih ada langit, barangkali karyawan di AirAsia pun tak segan menembusnya hingga ke lapisan teratas. Ini menunjukkan bahwa AirAsia ingin bersungguhsungguh mengembangkan orangorangnya. Karena, langit memang tidak berbatas. n HC Mei 2010 5/10/10 12:01:44 PM ceo Di lingkungan kerjanya, dia dikenal sebagai pemimpin yang memberi teladan dan menjadi inspirasi bagi karyawan. Ia juga tak menjaga jarak dengan bawahannya. Kepeduliannya yang besar terhadap pengembangan SDM membawa perusahaannya makin berkembang dan memiliki nilai tambah bagi stakeholders. Anung Prabowo abat tangannya terasa kuat. Kesahajaan dan keramahtamahan terpancar dari raut wajah lelaki bernama Hiramsyah Sambudhy Thaib manakala HC memasuki ruangannya yang luas. Jabatan tinggi sebagai Presiden Direktur & Chief Executive Officer (CEO) PT Bakrieland Development Tbk. tak membuatnya harus mengambil jarak dengan orang lain. Maklum, Hiramsyah adalah sosok yang tumbuh dan dibesarkan dalam lingkungan yang kondusif, berpendidikan, penuh kasih sayang, religius, dan berjiwa sosial. Tidak banyak pemimpin perusahaan yang waktunya banyak dihabiskan untuk terlibat dalam proses pengembangan kompetensi karyawan. Hiramsyah justru sebaliknya. Ia berkomitmen penuh terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM) di lingkungan kerjanya. “Sebagai CEO HC Mei 2010 41 5/10/10 12:01:45 PM ceo bikin in-house training sebulan sekali dengan mendatangkan para pebisnis atau motivator ternama. Saya juga sering menjadi coach untuk memberikan arahan kepada karyawan baik mengenai bisnis maupun konsultasi karier,” tutur pria yang gemar traveling dan mengoleksi mobil kuno, ini. Pria kelahiran Jakarta, 7 Mei 1962, ini mengaku senang berbagi pengetahuan dan pengalaman kepada orang lain. Terlebih, Hiramsyah gemar membaca sehingga asupan pengetahuan dan wawasannya terbilang luas. Bahkan, menurutnya, ruang terbesar di rumahnya adalah perpustakaan pribadi. Ia sendiri menargetkan membaca buku paling tidak dua buku dalam sebulan. Buku yang sering ia baca umumnya berkaitan dengan pengembangan diri, dan yang terkait dengan profesinya seperti buku-buku manajemen, properti, dan kepemimpinan. Saat ini koleksi buku di perpustakaan pribadinya mencapai sekitar 1.000 buku. sudah sewajarnya jika 100% waktu saya untuk mengurusi SDM,” katanya menandaskan. Ia yakin bila masalah SDM bisa ditangani dengan baik, masalah yang lain pun terselesaikan dengan baik. Ini tidak hanya berlaku di lingkungan kerja, melainkan juga pada tataran negara, begitu pendapatnya. “Kita tahu Indonesia memiliki sumber daya alam yang sangat berlimpah dibandingkan Singapura. Tetapi kenapa rakyat Singapura lebih makmur daripada rakyat Indonesia? Apa masalahnya? Nah, masalahnya terletak pada kualitas sumber daya manusia yang kurang dioptimalkan,” paparnya. Oleh karena itu, Hiramsyah selalu berupaya untuk menggenjot kualitas karyawan di lingkungan Bakrieland dengan berbagai pembelajaran, baik melalui in-house training maupun coaching. “Kami 42 mei 33-48.indd 42 Berbicara mengenai karyawan, Hiramsyah berani mengatakan bahwa karyawan Bakrieland tidak ada yang tergolong deadwood (tidak berguna). Sejauh ini, ia berupaya memperlakukan karyawan dengan cara yang tepat. Sebut saja, pemberian remunerasi yang kompetitif, pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan karyawan, serta jenjang karier yang jelas. Selanjutnya, pemimpin di perusahaan harus bisa memberi dorongan kepada karyawan untuk meningkatkan dirinya. “Pemimpin harus membimbing, mengajari, dan menempatkan anak buahnya di tempat yang tepat, serta memberikan tugas-tugas sesuai dengan kemampuan mereka,” ujarnya. Bukti keseriusan perusahaan ini dalam mengembangkan karyawan terwujud dalam bentuk program pelatihan dan pengembangan. Berdasarkan Laporan Keuangan Tahun 2009, biaya pelatihan dan pengembangan karyawan yang dikeluarkan Bakrieland pada tahun 2008 mencapai Rp 896,2 juta. Sebagai pucuk pimpinan, Hiramsyah mengibaratkan dirinya sebagai dirigen yang mengatur harmonisasi semua fungsi departemen di perusahaan, di antaranya departemen human capital, keuangan, marketing, dan legal. “Jadi, saya harus mampu menempatkan diri untuk memerhatikan semua departemen secara seimbang,” ujarnya. Karena itu, tak heran jika perusahaan mampu bangkit ketika ditempa krisis berulang kali. Hal ini lantaran hubungan manajemen dan karyawan terjalin harmonis. “Saya menyebut karyawan kami memiliki mental die hard alias nggak ada matinya, dan militan,” tuturnya seraya mengungkapkan, jumlah karyawan Bakrieland sekitar 3.000 orang. ”Dari jumlah tersebut, 30% tergolong superior dan selebihnya normal tanpa ada deadwood,” ujar Hiramsyah menegaskan. Keterikatan karyawan kepada perusahaan, disampaikan lulusan Arsitektur dari Institut Teknologi Bandung (ITB), ini tak lepas dari upayanya menjalankan visi perusahaan yang disesuaikan dengan keinginan stakeholders. Bakrieland memiliki visi menjadi perusahaan terkemuka di dunia dalam bidang real estate, properti, infrastruktur, dan usaha terkait. Selanjutnya, visi perusahaan perlu didukung dengan model bisnis yang sesuai dengan perkembangan saat ini. Tentunya, Hiramsyah melanjutkan, model bisnis Bakrieland mengarah kepada perusahaan jasa properti yang terintegrasi (integrated property company), serta mampu memberikan nilai tambah dan manfaat kepada seluruh pemangku kepentingan. Nilai tambah yang dimaksud adalah menciptakan inovasi dan kreativitas. “Karyawan dituntut untuk kreatif dan HC Mei 2010 5/10/10 12:01:46 PM ceo melakukan inovasi. Mereka juga harus fleksibel untuk mengikuti perubahan dan menjadi lebih baik tanpa harus dipaksa oleh shock therapy. Inilah tantangan terbesar CEO dan direktur human capital,” tutur Hiramsyah sambil tersenyum. deliver adalah proses eksekusi dalam merealisiasikan program-program yang telah direncanakan. Tiga tahapan ini harus bersinergi dan konsisten untuk mendukung semua departemen di perusahaan,” ungkap pengagum Soekarno dan John F. Kennedy, ini. Dalam memandang pertumbuhan, Hiramsyah berharap, perusahaan dapat tumbuh pesat secara berkesinambungan (sustainable exponential growth). “Pencapaian membutuhkan dua hal, yaitu sistem dan orang. Artinya, semua orang (karyawan) harus benar-benar di-manage dengan sistem yang bagus, sehingga terbentuk kesadaran pada diri masing-masing orang untuk selalu berubah,” katanya memastikan. Agar ketiga hal tersebut dapat dipahami oleh karyawan, menurutnya, CEO harus bisa menjadi komunikator yang baik. Kebetulan, Hiramsyah termasuk penganut ajaran Ki Hadjar Dewantara dan sangat menghayati pesan yang disampaikan oleh pendiri Taman Siswa, ini. Yaitu, ing ngarso sung tulodo (di depan memberi teladan), ing madya mangun karso (di tengah membangun kemauan), dan tut wuri handayani (mendorong dari belakang). Sesuai tagline Bakrieland, yaitu dream, design, dan deliver, Hiramsyah memiliki tugas untuk memastikan semua tahapan yang dilakukan perusahaan berjalan sesuai rencana. “Dream artinya citacita, keinginan, atau harapan. Design adalah proses perencanan. Dan, Sebisa mungkin ia berusaha menerapkan ajaran itu di lingkungan kerjanya. Sebagai masinis di perusahaan, ia dituntut berada di depan dan menjadi panutan bagi karyawan. Dalam keseharian, ia sering berinisiatif menyambangi karyawan ketimbang memanggil mereka untuk menghadap ke ruang kerjanya. Ia juga tak segan berada di garis belakang. Dari posisi ini, ia bisa melihat apakah lokomotif yang dikomandaninya sudah sanggup mengangkut semua anak buahnya hingga tidak ada yang tertinggal di belakang. Di mata Lea Nikusdiandi, Kepala Divisi Marketing & PR PT Bakrieland, Hiramsyah diakui sebagai sosok pemimpin yang sering turun ke bawah. ”Beliau sering meluangkan waktu untuk memberikan perhatian kepada karyawan di tingkat bawah,” ujarnya. Tak heran jika Hiramsyah bisa masuk ke segala lapisan, mulai dari pramu kantor dan sopir, hingga investor dan komisaris. “Dengan hobinya yang suka membaca, Pak Hiramsyah bisa memacu karyawan untuk giat membaca sehingga sama-sama memiliki pengetahuan yang luas. Karyawan pasti malu bila bosnya mengetahui informasi tentang sesuatu, sedangkan kita sebagai karyawan belum tahu,” tutur Lea berpendapat. n HC Mei 2010 mei 33-48.indd 43 43 5/10/10 12:01:47 PM leadership Meneruskan “Tongkat Estafet” di Perusahaan Keluarga Suksesi menjadi agenda yang sangat penting bagi perusahaan keluarga. Keberhasilan suksesi akan menentukan keberlangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang dari satu generasi ke generasi berikutnya. Bagaimana penerapannya? Anung Prabowo S alah urus dalam pengelolaan suksesi bisa berakibat fatal. Banyak contoh perusahaan yang dibangun selama puluhan tahun oleh generasi pertama ambruk dalam hitungan cepat lantaran kecerobohan yang dilakukan generasi kedua atau ketiga. Harus diakui, suksesi sering menimbulkan masalah yang dipicu oleh persoalan nonteknis dan adanya muatan emosi dalam pelaksanaannya. Ini karena perusahaan keluarga tidak secara formal dan sistematis mengelola persoalan suksesi. Tak heran jika akhirnya kurang terkelola dengan baik. Survei yang dilakukan di seluruh dunia (Lansberg, 1999) menunjukkan rendahnya “survival rate” perusahaan keluarga. Data menunjukkan, hanya 30% perusahaan keluarga di seluruh dunia yang mampu bertahan sampai generasi kedua. Artinya, 70% perusahaan keluarga gagal untuk meraih sukses di tangan generasi kedua. Salah satu faktor utama rendahnya survival rate ini terletak pada lemahnya perencanaan suksesi. Fakta lainnya menunjukkan, 20% perusahaan keluarga di Amerika Serikat (AS) yang mampu bertahan melampaui 60 tahun pada keluarga yang sama. Kenyataan juga menunjukkan, di 44 mei 33-48.indd 44 negara maju seperti AS, hanya 28% dari perusahaan keluarga yang mempunyai rencana suksesi dengan hatihati, sedangkan yang lain hanya menyiapkan warisan. Bagaimana di Indonesia? Dari hasil survei The Jakarta Consulting Group, perusahaan-perusahaan keluarga di Indonesia ternyata belum semuanya menyiapkan penerus melalui perencanaan suksesi untuk memimpin perusahaan. Responden yang telah menyiapkan penerus melalui perencanaan suksesi sebanyak 67,8% sedangkan yang lain (32,2%) tidak atau belum menyiapkannya. Managing Partner The Jakarta Consulting Group, AB Susanto – dalam tulisannya berjudul “Suksesi dalam Perusahaan Keluarga” – mengatakan, salah satu masalah yang muncul pada pergantian antar generasi atau multigenerasi adalah tidak adanya keinginan generasi lama untuk berbagi kekuasaan dengan generasi penerus. Menurut Susanto, suksesi yang efektif dalam perusahaan keluarga yaitu merencanakan sedini mungkin dengan melibatkan anggota keluarga. Artinya, pendiri harus mulai mengambil dua langkah ke belakang (to take two steps back) agar generasi penerus dan para profesional bisa mengambil satu langkah ke depan. “Founder (pendiri) dianggap sebagai tokoh yang wibawanya besar, tahu semua koneksi, dan bila ia mengambil satu langkah yang lain tidak berani maju. Apabila ini tidak dilakukan oleh founder, regenerasi tidak akan berjalan,” paparnya. Di lingkup bisnis kecantikan, nama Martha Tilaar dikenal sebagai salah satu pengusaha yang sukses. Di usianya yang tidak bisa dikatakan muda, CEO Martha Tilaar HC Mei 2010 5/10/10 12:01:49 PM leadership Group ini mulai mewariskan kerajaan bisnisnya kepada putrinya, Wulan Tilaar. Dalam seminar “Coaching Leadership: Turning Good Into Great Leaders” yang diselenggarakan PPM Manajemen, awal April lalu, Wulan menceritakan kapan ia menerima kepercayaan dari ibunya untuk mengurusi sebagian anak perusahaan Martha Tilaar. Ia mengakui, sejak kecil sang ibu telah mempersiapkan dirinya untuk menggantikan posisi tersebut suatu saat kelak. Wulan kecil sudah akrab dengan usaha yang digeluti sang ibu. Setiap hari sepulang sekolah, ia pasti melihat orangorang sedang belajar make up, menata rambut, dan aktivitas lainnya di salon milik ibunya. Bahkan, kala itu, ibunya selalu membiasakan Wulan datang ke acara-acara yang bersifat formal dan bertemu dengan orang-orang di bisnis kecantikan. “Saya termasuk anak yang penurut. Jadi kalau ibu mengajak jalan, pasti saya ikut,” kenang anak ketiga dari empat bersaudara ini. Setelah beranjak dewasa, Wulan bersama anggota keluarga lainnya sempat menjaga stand Martha Tilaar di Pekan Raya Jakarta (PRJ). Semua itu dilakukan bukan karena terpaksa, tapi dengan kesenangan untuk membantu usaha keluarga. Setelah menempuh pendidikan SMA di Santa Theresia, Jakarta, W u l a n memutuskan untuk melanjutkan pendidikannya di bidang graphic design di College of Mount St. Joseph-Cincinnati, Amerika Serikat. Tak puas dengan pendidikan sarjana, wanita kelahiran Jakarta, 13 Juli 1977, ini meneruskan ke Boston University, mengambil bidang periklanan-komunikasi massa. Setelah merampungkan pendidikannya di Boston, Wulan mulai terjun di bisnis keluarga secara profesional pada tahun 2005. Kali pertama masuk ke perusahaan milik ibunya, ia tak langsung mendapat kepercayaan untuk memegang kendali. Awalnya Wulan dimasukkan ke art department (departemen seni) yang sesuai bidang kuliahnya. Merasa kurang tantangan, Wulan memutuskan untuk mengurusi dan bertanggung jawab di Martha Tilaar Salon & Day Spa dan Puspita Martha International Beauty School. Sejak itulah Wulan belajar banyak hal sekaligus melakukan pembenahan agar perusahaan yang ditanganinya semakin baik. Setelah empat tahun menjadi Deputy General Manager yang membawahi empat anak perusahaan, yakni Martha Tilaar Salon & Day Spa, Puspita Martha International Beauty School, Cipta Busana Martha Tilaar, dan Art & Beauty Martha Tilaar, Wulan merencanakan untuk memperkenalkan tradisi dan kecantikan wanita Indonesia kepada dunia internasional. “Mimpi saya adalah membawa perusahaan go international. Seperti Shisedo yang asli buatan Jepang bisa dikenal di seluruh dunia. Untuk target jangka pendek, kami ingin menguasai market Asia meski produk kami sekarang sudah beredar di kawasan Asia, seperti Malaysia, Brunai Darussalam, dan perusahaan terletak pada sumber daya manusia yang berkualitas dan komitmen dari pemilik untuk mempertahankan bisnis. “Selama ini kami konsisten dan memegang komitmen terhadap apa yang kami jalani. Kami mencoba kreatif untuk menampilkan sesuatu yang unik dan berbeda dengan produk lain,” katanya. Wulan mengungkapkan, ibunya memegang teguh prinsip disiplin, jujur, inovasi, tekun, dan ulet atau disingkat DJITU. ”Ibu adalah superwomen – pekerja keras dan sangat ulet. Sementara ini saya belum sampai pada titik itu. Saya masih menjalankan proses ke arah sana,” katanya berterus terang. Ia mengakui, sang ibu masih ikut mengurusi perusahaan meski tak sebesar dulu. Boleh dikata, sebagian besar kebijakan dan pengelolaan perusahaan sudah diserahkan kepada anak-anak. Kendati Wulan sudah didaulat sebagai pengganti Martha Tilaar di masa mendatang, hal itu tak menyebabkan pertentangan antarsaudara kandung yang terlibat di perusahaan ini. Menurutnya, baik kakak, adik, serta dua saudara lainnya sudah memiliki tugas dan tanggung jawab masingmasing di perusahaan. Di luar tanggung jawabnya memimpin perusahaan, Wulan tak melupakan perannya sebagai ibu sekaligus istri. Ia mengatakan, selalu meluangkan waktu untuk kedua anaknya, Anjani Anatolia Widarto dan Atira Aurealia Widarto. n Singapura,” tuturnya bersemangat. Wulan menyadari, kunci sukses HC Mei 2010 mei 33-48.indd 45 45 5/10/10 12:01:49 PM pijakan Mengkaji Ulang Jumlah SP di Perusahaan Guna mendukung suasana kondusif bagi dunia usaha, pemerintah perlu mengkaji ulang jumlah minimal pekerja dalam pembentukan serikat pekerja atau serikat buruh (SP/SB) di satu perusahaan. Banyaknya SP/SB di perusahaan dikhawatirkan bakal menyulitkan perumusan perjanjian kerja bersama (PKB). Anung Prabowo E uforia reformasi yang dimulai awal 1998 dan ratifikasi Konvensi International Labour Organization (ILO) No. 87 mengenai kebebasan berserikat telah mendorong pembentukan Serikat Pekerja/Serikat Buruh (SP/SB) baru di Indonesia. Hingga September 2009, tercatat SP di tingkat perusahaan yang berafiliasi dengan federasi SP/SB sebanyak 437 dengan anggota mencapai 97.924 orang. Di luar itu, jumlah federasi SP/SB nonkonfederasi sebanyak 1.868 dengan anggota 851.751 orang, sedangkan federasi SP Badan Usaha Milik Negera (BUMN) sekitar 170 dengan anggota 58.547 orang. Melihat perkembangannya, pemerintah melalui Depnakertrans menyatakan akan mengkaji ulang Undang-undang (UU) No. 21 tahun 2000 tentang SP/ SB, khususnya terkait jumlah minimal pekerja dalam pembentukan serikat pekerja di satu perusahaan. “Memang usulan perubahan UU tersebut perlu dicermati lebih lanjut. Apakah usulan perubahan mengenai pembentukan SP/SB bisa efektif bagi perjuangan pekerja/buruh, tetapi tetap mendukung suasana kondusif bagi dunia usaha,” kata Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans), Muhaimin Iskandar seusai pertemuan CEO Gathering HR Mining Group di Jakarta, beberapa waktu lalu. Muhaimin mengungkapkan, sejauh ini terdapat kesamaan ide antara pihak pengusaha dengan SP/ SB. Pengusaha memandang syarat jumlah minimal pembentukan SP/SB dinilai tidak efektif. Alasannya, terlalu kecil untuk membentuk SP/SB. Demikian pula pihak SP/SB menyatakan kurang efektif dengan jumlah anggota yang begitu kecil untuk menjadi saluran perjuangan hak-hak pekerja di perusahaan. Sesuai UU No. 21 tahun 2000 Pasal 5 ayat (2), setiap SP/SB dibentuk oleh sekurang-kurangnya 10 pekerja/buruh. Pembentukan SP/SB bertujuan untuk memberikan perlindungan, pembelaan hak dan kepentingan serta meningkatkan kesejahteraan bagi pekerja/buruh dan keluarganya. “Perlu ada penelitian dan pengkajian sebagai upaya penyempurnaan untuk menentukan jumlah ideal 46 mei 33-48.indd 46 HC Mei 2010 5/10/10 12:01:51 PM pijakan pekerja yang bisa membentuk SP/ SB. Jangan terlalu sedikit,” Muhaimin menegaskan. Sementara itu, Ketua Dewan Pengurus Nasional Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo), Djimanto, mengaku setuju dengan adanya perubahan ketentuan jumlah minimal pekerja yang akan membentuk SP/SB. Ia menilai jumlah minimal pekerja yang disyaratkan hanya 10 orang terlalu sedikit, sehingga patut diubah sesuai kondisi saat ini. “Proses ini perlu dikaji lebih lanjut agar efektif,” ujarnya dalam kesempatan yang sama. Muhaimin menyampaikan, dari data Ditjen PHI dan Jamsostek Depnakertrans hingga akhir 2009 tercatat sekitar 91 federasi serikat dengan anggota 3.338.597 orang dan tiga konfederasi yang diakui pemerintah. Konfederasi itu adalah Konfederasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (KSPSI), Konfederasi Serikat Pekerja Indonesia (KSPI), dan Konfederasi Serikat Buruh Seluruh Indonesia (KSBSI). Selain itu, masih ada satu lagi konfederasi serikat pekerja, yaitu Kongres Aliansi Serikat Buruh Indonesia (KASBI). Meski sudah tercatat dan memenuhi syarat sebagai konfederasi, pemerintah kurang melirik eksistensi KASBI. Sebagai contoh, tak ada pengurus atau anggota KASBI yang duduk di lembaga Tripartit Nasional. Di tempat berbeda, Presiden KSBSI Rekson Silaban mengatakan, masalah utama pembentukan SP/SB bukan hanya terletak pada jumlah minimum pekerja. Menurutnya, yang paling utama adalah pemerintah harus melakukan verifikasi terhadap SP/SB yang ada, baik dari sisi kepengurusan maupun keanggotaannya di seluruh tingkatan, mulai dari perusahaan sampai provinsi. “Dengan verifikasi pengusaha menjadi tahu dengan siapa mereka layak bermitra dan tidak ada lagi pengurus SP/SB yang saling mengklaim,” ungkapnya. Rekson menambahkan, verifikasi dapat dilakukan dengan melihat kepengurusan dan jumlah perjanjian kerja yang dihasilkan. Hal itu merupakan indikator dari keaktifan SP/SB bermitra dengan pengusaha. “Pemerintah juga jangan terlalu mudah menerima pendaftaran SP/SB yang mengklaim dirinya pengurus nasional tanpa membuktikan perwakilan di provinsi-provinsi,” katanya. Menurut Sekjen Organisasi Pekerja Seluruh Indonesia, Timboel Siregar, semestinya Menakertrans tak hanya fokus dalam jumlah minimum pembentukan SP. Ia mengambil contoh perusahaan yang memiliki lebih dari satu SP/SB, yaitu PT Garuda Indonesia. Sekadar info, Garuda memiliki empat SP/SB, terdiri dari Serikat Karyawan Garuda (SEKARGA), Asosiasi Pilot Garuda (APG), Ikatan Awak Kabin Garuda Indonesia (IKAGI), dan Serikat Pekerja Awak Kabin PT Garuda Indonesia (SPAKGI). Manajer Senior Hubungan Industrial PT Garuda Indonesia, Rizkan Hasana, menceritakan, awalnya karyawan Garuda tergabung dalam Korps Pegawai Republik Indonesia (Korpri). Pada 2004 Garuda memiliki satu SP/SB, SEKARGA. Dua tahun berikutnya, ketika pembuatan Perjanjian Kerja Bersama (PKB), terbentuk pula tiga SP/SB sesuai profesi di perusahaan penerbangan pelat merah ini, yaitu APG, IKAGI, dan SPAKGI. “Awalnya, tiga SP (APG, IKAGI, dan SPAKGI) itu merupakan ikatan profesi di Garuda. Namun karena dalam UU No. 21 tahun 2000 dimungkinkan bisa menjadi SP, maka mereka membuat SP. Meski namanya tetap asosiasi dan ikatan, tetapi prinsipnya ketiga asosiasi dan ikatan itu adalah SP,” Rizkan menjelaskan. Sejauh ini keanggotaan SKARGA bersifat umum. Artinya, semua karyawan boleh mendaftar. Rizkan mengakui, kendala memiliki SP/SB lebih dari satu di perusahaan adalah saat proses perundingan PKB. “Sebenarnya tuntutan mereka masih bersifat umum, yakni berkaitan dengan kesejahteraan. Adapun yang khusus, misalnya mengenai ketentuan jam kerja. Kami mengelompokkan pegawai Garuda menjadi dua kategori, yaitu pegawai udara dan pegawai darat. Pegawai darat jam kerjanya mulai 07.30-16.30. Sementara pegawai udara seperti pilot dan awak kabin berdasarkan jadwal penerbangan mereka,” tuturnya menerangkan. Ia menyatakan, jumlah SP/SB yang lebih dari satu, menjadikan hubungan industrial di perusahaan lebih dinamis lantaran mereka saling memberikan kritik dan saran. Menurut Rizkan, kunci sukses menciptakan hubungan industrial yang harmonis di perusahaan terletak pada sikap manajemen dan SP/SB yang lebih mengedepankan dialog sosial. Di samping itu, sikap saling menghargai dalam menyelesaikan konflik hubungan industrial juga harus dikedepankan. “Manajemen dan karyawan harus lebih terbuka dalam menjalin komunikasi untuk menciptakan iklim hubungan industrial yang kondusif. Hal ini merupakan cerminan bahwa SP/SB adalah mitra strategis manajemen dalam menumbuhkembangkan bisnis,” katanya. Apalagi, kini ada Lembaga Kerja Sama (LKS) Bipartit. Lembaga ini merupakan forum komunikasi, konsultasi, dan musyawarah mengenai ketenagakerjaan antara manajemen dan wakil pekerja atau SP/SB di tingkat perusahaan. n HC Mei 2010 mei 33-48.indd 47 47 5/10/10 12:01:51 PM rekrutmen Fenomena Social Media dan Tren Rekrutmen Berkembangnya social media sudah tidak bisa dibendung lagi. Praktisi HR pun diharapkan lebih peduli dengan perkembangan teknologi. Mengapa? Rudi Kuswanto P ertumbuhan data pengguna social media seperti Facebook (FB), Twitter, dan Myspace di Tanah Air sangat fenomenal. Khusus FB saja, per 5 April 2010 tercatat sekitar 21,5 juta akun yang berasal dari Indonesia, sedangkan Twitter sudah menembus angka 5 juta akun lebih. Ke depan jumlah ini akan bertambah terus. Dalam catatan seorang online specialist, Nukman Luthfie, jumlah 21,5 juta akun jelas lompatan yang luar biasa, mengingat di akhir 2008 pengguna FB di Indonesia baru tercatat 1,5 juta akun. Artinya, dalam rentang waktu itu setiap bulan diperkirakan ada penambahan 1 juta akun baru di FB. “Menariknya, pemilik akun ini melengkapi dengan data diri selengkap mungkin yang secara suka rela diserahkan ke Facebook. Tidak saja nama dan alamat email, tetapi juga latar belakang pendidikan, pekerjaan, hobi, hingga jalinan pertemanan! Ini jelas data-data yang sangat penting,” katanya. Menanggapi fenomena ini, Manajer HR & GA Kompas.com, M. Trinovita memberikan pandangan. ”Prinsipnya begini, kalau kita bicara manusia normal, pada dasarnya manusia adalah makhluk sosial yang punya needs untuk menjalin relasi dengan orang lain, berbagi dengan orang lain, dan 48 mei 33-48.indd 48 bersama-sama dengan orang lain. Intinya membutuhkan orang lain. FB pun bisa digunakan sebagai personal branding,” tuturnya. Apakah ke depan social media bisa menjadi alat bantu untuk melakukan rekrutmen? Menjawab pertanyaan ini, Trinovita berpendapat, dalam proses rekrutmen yang dilakukan adalah menggali sebanyak mungkin data tentang kandidat agar dapat dilihat sedekat apa kualifikasi yang dimiliki oleh kandidat dengan kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi suatu posisi. “Penggalian ini bisa melalui berbagai cara. Tentu yang sistematis, etis, dan teruji keandalannya. Apakah FB atau Twitter bisa dijadikan salah satu alat bantu rekrutmen? Jawabannya bisa ya, bisa tidak,” ujarnya menandaskan. Ia menjelaskan, dikatakan bisa dilakukan jika rekruter adalah seseorang yang mumpuni dalam menganalisis setiap data, pernyataan, keterangan, dan apa pun materi yang tercantum dalam FB atau Twitter seseorang. Namun, bila rekruter bukan seseorang yang fasih dalam melakukan penggalian data, maka data sebanyak apa pun yang diperlihatkan seseorang di jejaring sosial tidak berarti apa-apa. “Jadi, informasi di social media tidak serta-merta bisa diambil, karena orang tidak selalu mengatakan, mengungkapkan, dan menampilkan ‘the real him HC Mei 2010 5/10/10 12:01:53 PM rekrutmen or her’-nya. Ada yang ‘menyamar’, ada juga yang asal bikin data, dan belum tentu datanya akurat,” papar Trinovita sambil menekankan, kuncinya adalah perlunya analisis yang benar tentang semua yang ditampilkan di situ, apakah data itu valid atau sampah. Trinovita sepakat bahwa orang HR lumrahnya tidak gagap teknologi. Apalagi yang terkait langsung dengan dunia HR, seperti FB/Twitter, karena media ini bukan hanya menjadi habit tetapi gaya hidup karyawan. “Orang HR idealnya memahami bahwa social media sudah menjadi bagian dari kehidupan karyawan. Orang HR yang ingin lebih jauh memahami karyawannya, perlu memiliki keterlibatan yang proporsional dengan karyawan agar mempunyai wawasan dan dilakukan melalui webcam atau jaringan teknologi seperti yang digunakan untuk teleconference. Tes-tes tertentu pun dilakukan melalui teknologi, misalnya tes intelegensi atau tes kecepatan ketelitian, atau inventori lainnya. Dengan semakin tingginya ‘sense of technology’ masyarakat, maka rekrutmen di tahuntahun mendatang akan sangat kental dengan teknologi,” tuturnya. Untuk urusan social media seperti FB dan Twitter, Yodhia Antariksa, blogger yang juga konsultan SDM ini menawarkan wacana berbeda. Dikaitkan dengan rekrutmen dan soal serius lainnya, ia menilai aplikasi FB/Twitter tidak begitu cocok. “Dua aplikasi ini, kalau diamati lebih digunakan oleh para user sebagai saluran untuk berbincang tentang baik mengenai manfaatnya, banyak orang berpikiran yang namanya social media hanya ajang untuk kegiatan pleasure dan fun. Padahal banyak hal positif yang bisa diambil,” ujarnya. Konsultan rekrutmen yang berbasis di Jakarta ini memberitahu, salah satu manfaat bagi seorang kandidat yang memiliki profil di LinkedIn adalah, bisa menunjukkan eksistensi pribadi. “Dengan fitur koneksi dan rekomendasi, kredibilitas seseorang bisa terangkat,” ia menambahkan. Sedangkan manfaat bagi perusahaan, semakin banyak karyawannya yang memiliki akun di LinkedIn membuktikan bahwa perusahaan tersebut memiliki citra yang positif. Ia “Selain tidak tersosialisasi dengan baik mengenai manfaatnya, banyak orang berpikiran yang namanya social media hanya ajang untuk kegiatan pleasure dan fun. Padahal banyak hal positif yang bisa diambil” (Haryo Utomo Suryosumarto) pertimbangan yang cukup baik tentang karyawan tersebut. FB dan Twitter dalam konteks tertentu bisa menjadi salah satu jembatan bagi HR untuk mengetahui dan mendapatkan masukan tentang kondisi atau situasi karyawan maupun keadaan kantor. Tentu dengan prinsip cover both side,” katanya mengingatkan. Di Kompas.com sendiri, imbuh Trinovita, praktik rekrutmen sudah dilakukan secara online. “Sudah pasti. Karena kami adalah perusahaan online, kami harus menerapkan ‘online way’ dan mengharuskan calon karyawan untuk memiliki ‘online habit’ juga,” tegasnya. Ia memandang, tren rekrutmen ke depan akan mengarah pada teknologi minded. Bukan sekadar proses seleksi lamaran melalui teknologi, tetapi wawancara pun dilakukan melalui teknologi, dan ini sudah banyak terjadi. “Wawancara beragam hal secara ringan. Untuk proses rekrutmen, aplikasi LinkedIn justru lebih powerful. Memang, para anggotanya rata-rata orang kantoran di level manajer hingga direktur. Sejak awal mereka menggunakan aplikasi ini untuk kebutuhan profesional,” ungkapnya. Yodhia menambahkan, LinkedIn memang sangat bagus dan banyak headhunter yang menganggapnya sebagai sarana yang baik untuk menjaring kandidat yang hebat. “Anggotanya memang sedikit, tapi jauh lebih berkualitas dan kontennya pas dengan kebutuhan HR atau para rekruter. Di Amerika, LinkedIn sudah jadi barang wajib bagi setiap rekruter,” tegasnya. Principal sekaligus founder Headhunter Indonesia, Haryo Utomo Suryosumarto membenarkan, social media seperti LinkedIn belum terlalu familiar di Tanah Air. “Selain tidak tersosialisasi dengan mencontohkan, salah satu perusahaan oil and gas memiliki ‘aturan tidak tertulis’ bahwa setiap karyawannya harus terintegrasi dengan situs LinkedIn ini. “Memang kalau melihat negatifnya, ini bisa menjadi pisau bermata dua. Karyawan yang nampang di LinkedIn adalah sasaran tembak dari perusahaan lain atau kompetitor,” katanya. Sebagai seorang headhunter, Haryo mengaku terbantu dengan adanya LinkedIn. “Dalam proses rekrutmen, ketika database tidak mencukupi, pasang iklan juga tidak berhasil menemukan calon yang sesuai, saya justru menemukan kandidat yang baik di LinkedIn,” ujarnya terus terang. Tak jarang ia mengaku mendapat klien potensial maupun kerja sama bisnis yang menguntungkan dari media sosial yang satu ini. Nah, bagaimana dengan Anda? n HC Mei 2010 mei 49-64.indd 49 49 5/10/10 1:52:48 PM wisdom Ia menemukan cinta pada ilmu matematika. Dalam pandangannya, matematika memiliki keindahan dan di dalamnya tersimpan filosofi yang dalam. Apa yang dia lihat dari ilmu yang mengandalkan logika ini? Rina Suci Handayani K etika tengah mencari ruang yang tertera dalam undangan PT Allianz Life Indonesia, HC melihat seorang lelaki berkulit putih dan bertubuh jangkung yang sedang mengamati ruangan kosong. Bahasa tubuhnya mengungkapkan, ia sedang menanti orang. Mimiknya tenang saja, tidak menyiratkan kecemasan atau kepanikan. Namun, tersirat antusiasme. Saat itu juga HC yakin akan berkenalan dengan lelaki tersebut. Pukul 10.00 WIB HC mendapat jawaban untuk masuk ke ruang pertemuan yang telah disediakan. Benar saja, lelaki kulit putih yang kami lihat sebelumnya juga berada di sana dan menyambut kami dengan ramah. ”Welcome, thanks for coming,” katanya penuh empati menyambut para wartawan. Namanya sangat lekat dengan dialek Jerman. Friedrich Rummel, begitulah nama lengkapnya. HC agak kesulitan melafalkan namanya. “Panggil saya Frieder,“ sarannya memaklumi lidah para wartawan yang belepotan menyebut namanya. Frieder mengaku menyukai tugasnya sekarang di Allianz Insurance Management sebagai Chief Human Resources Officer Asia Pacific and Middle East. Uniknya, latar belakang Frieder jauh dari ilmu mengelola orang. ”Saya doktor di bidang matematika,” ia mengungkapkan dirinya. Di mata Frieder, matematika adalah ilmu yang menantang sekaligus menghibur. “Selain itu, matematika merupakan fondasi dari berbagai disiplin ilmu,” aku Frieder. Aplikasinya bukan sekadar 1+1=2. Ia menemukan prinsip-prinsip yang 50 mei 49-64.indd 50 HC Mei 2010 5/10/10 1:52:49 PM wisdom terkait dengan interaksi antar manusia ketika menelisik matematika lebih dalam. Menurutnya, matematika dapat membantu memecahkan masalah. Caranya? “Fokus untuk mengerti setiap situasi, lalu mengaplikasikan cara berpikir logis,” Frieder membagi rahasianya. Frieder mengamini bahwa manusia berada di antara logika dan emosi. Berdasarkan pengalamannya, berinteraksi dengan orang akan membuka keran emosi lebih deras jika tidak diimbangi dengan fakta. Bila itu yang terjadi, maka tercipta ketidakseimbangan antara logika dan emosi. ”Ilmu matematika membantu agar sejalan dengan fakta. Sangat penting untuk mengerti batasan antara fakta dan emosi. Sering kita temukan, ketika berinteraksi dengan orang emosi kita lebih menguasai daripada fakta,” tutur pria kelahiran Korbach, Germany, 5 Juli 1955, ini dengan bijak. Pemilik kredo ‘Love Thy Neighbor as Thyself’ ini dikenal sebagai pribadi yang kebapakan dan ngemong. Setiap kunjungannya ke Allianz Life Indonesia, Frieder selalu menyempatkan berbincang lebih akrab dengan tim HR-nya. Sekadar ngobrol ringan dan juga perbincangan serius. “Beliau lebih dekat dan familiar, sangat kebapakan jadi cocok dengan kultur orang Asia,” kata Mursosan Wiguna, Senior VP Chief HR & Compliance Officer Allianz Life Indonesia. Mursosan menilai, Frieder mampu menjaga keseimbangan antara logika dan emosi. Di samping itu, Frieder memegang teguh prinsip hubungan humanis. “Pendekatan beliau kepada setiap orang melalui relationship. Misalnya, bertanya mengenai kabar keluarga dari karyawan,” katanya. Belajar HR dengan Freider membuka cakrawala Mursosan lebih dalam lagi. “Kami menyebutnya suhu. Dia sangat layak menjadi konsultan,” tutur Mursosan memuji koleganya. Ada pengalaman menarik yang masih terekam di benak Mursosan. Suatu hari, Frieder meninjau ulang program kompensasi dan benefit yang Mursosan rancang. “Ia berpembawaan tenang dan memberikan timbal balik dengan sangat bijak,” ujar Mursosan seraya menirukan komentar Frieder, “Mursosan, tolong lihat kembali. Program kamu sudah bagus, tapi tolong cari cara agar semua orang bisa win-win.” Mursosan menilai bahwa Frieder bukan hanya mengaplikasikan matematika untuk merancang program kompensasi dan benefit. Lebih dari itu, “Ia bisa melihat dari sudut pandang berbeda. Yaitu, menjadikan semua orang ‘menang’. Itulah yang saya tangkap tentang filosofinya bahwa ia melihat matematika sampai ke tingkat yang paling dalam,” Mursosan memaparkan. Selain itu, ia tak memungkiri bahwa Frieder punya passion yang sangat tinggi di bidang HR. Kendati sering bepergian melintasi banyak negara, Frieder ternyata seorang family man. Baginya pengalaman hidup yang paling berharga adalah kelahiran tiga anaknya dan menjalani hidup berasama istrinya. ”Menghabiskan waktu dengan keluarga, olah raga lari, membaca, dan bermain catur adalah hobi saya,” ungkap ayah dari Marius, Julian, dan Olivia, ini. Warisan terbaik yang pernah Frieder dapatkan adalah teladan dari ayahnya. ”Saya sangat bahagia bila suatu hari nanti anakanak saya memandang saya dengan hormat sebagai teladan mereka. Sama halnya saya melihat ayah sebagai teladan saya,” jawabnya tentang filosofi hidupnya. Kepada HC Frieder berpesan, dalam menjalani hidup yang penting adalah mau melihat dan peduli terhadap pengembangan seseorang. Ia meyakini bahwa setiap orang mampu membuat perbedaan dan mencapai kesuksesan. “Saya suka berbicara tentang visi pribadi. Yakni, sebuah bayangan yang membimbing saya untuk lebih mengembangkan diri,” katanya berharap. Frieder memandang bahwa setiap orang harus mempunyai visi. ”Tanpa visi, hidup hanya terjadi begitu saja. Visi akan membimbing kita untuk menjadi pribadi yang terbaik,” kata suami dari Ilse Rummel ini dengan bijak. Baginya, tidak ada gelas yang setengah kosong. ”Saya selalu melihat gelas setengah penuh,” ujarnya. Dia berharap bisa belajar lebih banyak lagi. Untuk itu, yang ia lakukan adalah merancang goal baru. “Saya sangat bahagia bila bisa mencapai pembelajaran dan melayani sesama sepanjang hidup saya,” katanya menutup obrolan. n HC Mei 2010 mei 49-64.indd 51 51 5/10/10 1:52:49 PM akademia Global-Technopreneur Tanggung jawab yang dia emban terbilang berat. Menjadi rektor di universitas yang baru beroperasi, jelas bukan pekerjaan enteng. Hasrat yang tinggi, menjadi senjata paling ampuh bagi wanita enerjik ini dalam menjalani rutinitinasnya yang padat. M Rudi Kuswanto elihat dari dekat Universitas Bakrie (UB), tidak lengkap jika tidak mengenal sosok rektornya. Ditemui HC di ruang kerjanya, Prof. Ir. Sofia W. Alisjahbana, M.Sc., Ph.D, menceritakan bagaimana universitas ini bertransisi. Sofi, begitu ia biasa disapa, menjelaskan proses perubahan kampus yang awalnya dikenal dengan nama Bakrief School of Management (BSM) ini. Kisah perguruan tinggi ini dimulai pada 2006, setelah terjadi alih kelola dari STIE Mulia Persada menjadi STIE BSM dengan program studi (prodi) Manajemen di bawah naungan YPB (Yayasan Pendidikan Bakrie). Setahun berikutnya, ada penambahan satu prodi, yakni Akuntansi. Sofi menerangkan, setelah pihaknya mengantongi izin nomor 102/D/0/2009 tertanggal 16 Juli 2009 melalui SK Mendiknas RI, BSM resmi menjadi Universitas Bakrie dengan 10 prodi. “Tentu untuk memenuhi standard universitas yang besar dengan porgram yang lengkap tidak bisa dilakukan secara instan. Target kami Agustus ini akan menambah tiga prodi baru, yaitu Teknik Informatika, Sistem Informasi dan Ilmu Komunikasi sehingga tahun ini menjadi lima prodi selain yang sudah ada, Manajemen dan Akuntansi. Secara 52 mei 49-64.indd 52 bertahap, di tahun berikutnya UB akan menambah tiga program studi lagi,” tutur saudara ipar Kepala Bappenas ini. Saat ini jumlah mahasiswa UB mencapai 682 orang. Sebanyak 70%nya adalah penerima beasiswa dari YPB, yang dananya berasal dari CSR KUB (corporate social responbility kelompok usaha Bakrie). Mahasiswa-mahasiswa ini, lanjut Sofi, direkrut dari 33 provinsi melalui seleksi yang ketat. Setiap tahun YPB akan menyediakan kursi bagi sekitar 220 mahasiswa penerima beasiswa. Sofi mengaku siap menerima amanah menjadi rektor dan berkeinginan untuk mewujudkan visi UB menjadi perguruan tinggi yang berwawasan global dan sejalan dengan kepentingan nasional, berbasis teknologi ramah lingkungan, serta menghasilkan technopreneur dengan kompetensi berkualitas internasional. Sofi bergabung dengan UB sejak dua tahun lalu. Mulanya, ia ditunjuk sebagai ketua tim panitia khusus yayasan untuk mempersiapkan rancangan berdirinya UB. Ia terlibat aktif untuk penyiapan kampus baru UB yang telah disediakan di Lido, Sukabumi. “Pihak yayasan telah menyiapkan lahan seluas 100 hektar yang akan dijadikan kawasan kampus terpadu,” tambah ibu dua putri ini, Irene (14) dan Tiana (7). Kiprah Sofi di dunia pendidikan sebenarnya sudah cukup lama. Sebelum bergabung dengan UB, Sofi dipercaya sebagai wakil rektor bidang akademik di Universitas Tarumanegara. Dibesarkan dalam keluarga dosen, kelahiran Bandung, 21 September 1962, ini mengaku terinspirasi oleh sosok ayahnya, Wiratman Wangsadinata yang menjadi dosen Teknik di ITB, Bandung. Setelah meraih gelar Insinyur Teknik dari ITB, Sofi berturut-turut meneruskan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi hingga meraih gelar doktor dari University of Wisconsin-Madison, AS, 1992. Tidak hanya belajar sebagai mahasiswa, Sofi ternyata juga memiliki kemampuan mengajar. Ia mendapat kesempatan sebagai Asistem Dosen ketika menimba ilmu S2 di Engineering Mechanics Department di University of WisconsinMadison, AS. Baginya dunia mengajar seperti panggilan jiwa. “Saya sempat bekerja sebagai konsultan setelah kembali dari luar negeri. Namun passion saya lebih kuat untuk mengajar. Karena itulah saya akhirnya balik ke kampus,” ungkap istri dari Rian Alisjahbana, ini. Menjadi dosen, dalam pandangan Sofi, cukup berat karena selain dituntut memiliki kompetensi yang diukur dari sertifikasi profesi, juga mahasiswa HC Mei 2010 5/10/10 1:52:50 PM akademia sekarang lebih terbuka dan dinamis. “Selain harus sabar, menjadi dosen adalah panggilan hati. Saya bisa mencapai posisi sekarang dari nol, tidak langsung ke top management. Di Amerika pun saya melewati teaching assistant cukup lama, kemudian menjadi peneliti dan terlibat dalam menata sistem di sekolah bisnis Universitas Tarumanegara. Ini saya jalani karena memang saya suka dunia pendidikan,” tutur Sofi memberitahu rahasia kesuksesannya menjadi dosen. Biografi Sofi melihat, salah satu tantangan perguruan tinggi, termasuk UB, dalam menghadapi persaingan global adalah kemampuan menempatkan diri sejajar dengan universitas-universitas terkemuka lainnya di dunia. Untuk mencapai tujuan tersebut, segenap komponen dan sistem nilai di perguruan tinggi yang dapat menaikkan kelasnya hingga menjadi universitas bertaraf internasional (world class university), harus dikembangkan dengan sungguhsungguh. “Unsur penting dan utama untuk mencapai tingkatan tersebut adalah Etika Akademik yang mengandung nilai-nilai moral. Ini harus dimiliki oleh seluruh tenaga pendidik dan unsur kependidikan dalam melaksanakan aktivitas akademik,” katanya. Ia menyadari, menjadi world class university bukan satu-satunya faktor yang menjadi penentu kriteria pada pendidikan tinggi di negara berkembang. Di matanya, tuntutan peran dalam pengembangan kesejahteraan rakyat merupakan hal yang lebih mendesak. Di lain pihak, lanjut Sofi, persaingan global memerlukan kemampuan dari segenap perguruan tinggi di Indonesia untuk dapat menggerakkan seluruh daya dan upayanya agar mencapai langkahlangkah stratejik secara sinergis. “Untuk mencapai tujuan jangka panjangnya, perguruan tinggi harus meletakkan dasar yang kuat melalui pembangunan karakter dan memiliki etika akademik yang rasional, obyektif dan normatif. Etika akademik harus menjadi unsur fundamental dalam menghadapi perkembangan sosial, ekonomi, politik, budaya dan iptek,” ujarnya. Menanggapi kiprah dan kontribusinya di kampus baru UB, Ketua Lembaga Pengabdian Kepada Masyarakat (LPM), Dr. Regina J. Arsjah, S.E., M.Si. Ak berkomentar, “Profesionalitas Ibu Sofi tidak diragukan lagi karena beliau sudah sampai ke tahapan Guru Besar dalam bidangnya. Beliau sudah 18 tahun di dunia akademis, HC Mei 2010 mei 49-64.indd 53 53 5/10/10 1:52:50 PM akademia sehingga seluk-beluk kehidupan akademis pasti dihayati dengan sungguhsungguh,” imbuh Regina. Sedangkan dari sisi kepribadian, Regina menilai, Sofi merupakan sosok yang menyenangkan, hangat, murah senyum, cepat menjalin pertemanan, fun dan berjiwa muda. “Pokoknya mengobrol dengan beliau biarpun baru kenal, seperti mengobrol dengan teman lama. Seru,” ujarnya sambil berharap, Sofi bisa menghadirkan atmosfir akademis yang lebih kental di lingkungan UB, baik ke mahasiswa, dosen maupun ke staf internal, sehingga visi dan misi kampus bisa terwujud lebih cepat dan lebih baik. Senada dengan Regina, Rustam Fauzi yang merupakan ujung tombak UB dalam merekrut calon mahasiswa berprestasi, 54 mei 49-64.indd 54 menilai Sofi sebagai seorang top leader yang tidak diragukan profesionalitasnya. “Saya melihat beliau orang yang low profile dan memiliki semangat kerja yang tinggi. Kita berharap di bawah kepemimpinannya Universitas Bakrie ke depan menjadi universitas yang berkualitas dan diperhitungkan secara nasional maupun regional,” tambahnya. n HC Mei 2010 5/10/10 1:52:52 PM edukasi posisi baru maupun yang ditinggalkan pendahulunya. Pada saat dia memegang kekuasaan, dia akan mewarnai masa depan bangsanya,” tutur pakar akuntansi syariah ini. Sofyan menilai, PT harus bertekad menghasilkan lulusan yang berkualitas untuk memberi arah yang benar bagi perjalanan bangsa ini. “Tidak ada pilihan lain kecuali pemerintah harus memberi perhatian penuh untuk membantu PT agar bisa mencapai tujuan menghasilkan sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas baik secara profesional maupun akhlaq,” lanjutnya. Setiap tanggal 2 Mei kita memperingati Hari Pendidikan Nasional (Hardiknas). Tiap kali pula kita mengajukan pertanyaan yang sama: sudah membaikkah kualitas pendidikan di negara kita? Mengapa masih banyak lulusan sarjana yang tak dapat terserap oleh dunia usaha? Rudi Kuswanto A rah kebijakan pendidikan nasional yang menjadi prioritas pembangunan pendidikan 2010-2014 secara garis besar didorong untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yang didukung keselarasan antara ketersediaan tenaga terdidik dengan kemampuan menciptakan lapangan kerja atau kewirausahaan, serta menjawab kebutuhan dunia usaha. Berbicara tentang keterkaitan antara lulusan sarjana dengan dunia usaha, tentu tak lepas dari sistem dan kualitas pembelajaran di perguruan tinggi (PT). Guru Besar Akuntansi dari Universitas Trisakti, Sofyan Syafri Harahap, menganalogikan PT sebagai jantung negara. “PT adalah oase yang bisa membawa negara menuju arah yang semakin baik atau sebaliknya, semakin jelek. Lulusan PT akan memasuki pasar dan mengisi posisi yang kosong, baik Di tempat yang berbeda, Direktur MBIPB, Arief Daryanto menekankan, PT perlu memerhatikan sisi permintaan (demand) di pasar. Maklum, dunia usaha berkembang begitu cepat dan masalah yang dihadapi juga semakin kompleks. “Untuk menghadapi dinamika dan masalah tentu dibutuhkan SDM yang berkualitas,” tuturnya. Di sisi penawaran (supply), ia melanjutkan, jumlah SDM yang memenuhi kualifikasi masih jauh dari harapan. “Kita kalah bersaing dengan negara-negara tetangga yang sudah melakukan investasi jauh lebih awal,” ujarnya. Arief memberi contoh. Menurut standar dibutuhkan entrepreneur minimal 2% dari jumlah penduduk. Faktanya, jumlah entrepreneur di Indonesia masih kurang dari 0,1%, sementara di Singapura mencapai 7%. “Adanya gap antara kebutuhan SDM dengan kualitas yang dihasilkan, menuntut lembaga pendidikan harus bekerja keras untuk menutupi kesenjangan tersebut,” katanya. Karena itu, Arief menilai, peran PT sangat strategis. Kualitas SDM yang dibutuhkan dalam menghadapi globalisasi tidak cukup hanya lulusan pendidikan dasar dan menengah. Sofyan mengungkapkan, PT dapat menerapkan program link & match dengan dunia luar. Misalnya, menjalin kerja sama dengan pemerintah dan pelaku pasar. Dalam hal ini, pemerintah yang menetapkan software, peraturan, dan motivasi, sedangkan pasar, pengusaha, dan sektor riil harus mau membuka diri untuk membantu. “Saling bekerja sama, menyiapkan data dan memberikan akses kepada PT supaya PT dapat memecahkan masalahnya, sekaligus mengangkat isu-isu di lapangan untuk dikaji dan dijadikan materi kuliah,” papar Sofyan. HC Mei 2010 mei 49-64.indd 55 55 5/10/10 1:52:53 PM edukasi mendongkrak kompetensi dan memutakhirkan materi kuliah,” ujarnya. Arief mengusulkan, dunia usaha sebagai user dan penyandang dana harus bersedia berbagi pengalaman dengan mahasiswa. Bentuknya bisa bermacam-macam, seperti kuliah umum atau sebagai pembicara tamu, menyediakan tempat magang dan penelitian bagi mahasiswa tingkat akhir, serta secara reguler memberi masukan kepada PT mengenai perkembangan dunia usaha yang perlu diakomodasi oleh kurikulum PT. Sementara itu, menurut Arief, konsep link & match harus bisa menjawab tiga masalah yang sering dikeluhkan. Pertama, lulusan PT sering dianggap tidak siap pakai oleh dunia usaha. Hal ini menunjukkan adanya gap antara sistem dan materi yang diajarkan di kampus dengan perkembangan yang terjadi di dunia usaha. Kedua, mismatch antara SDM yang dibutuhkan oleh bangsa dan dunia usaha dengan SDM yang dihasilkan oleh lembaga pendidikan. Sebagai contoh, Indonesia membutuhkan tenaga yang ahli di bidang ilmu-ilmu dasar (basic sciences) dan tenaga terampil (politeknik). Sayangnya, tidak banyak PT yang membuka jurusan ini, di samping mahasiswa yang tertarik untuk mendalami bidang tersebut juga tidak banyak. Calon mahasiswa menganggap ilmu dasar lebih sulit daripada ilmu terapan. Sedangkan 56 mei 49-64.indd 56 untuk politeknik, kebanyakan beralasan, kurang bergengsi karena lulusannya bukan sarjana. Dan ketiga, ketidakharmonisan sistem remunerasi di berbagai bidang pekerjaan. “Para peneliti di bidang ilmu-ilmu dasar tidak mendapatkan reward yang sepantasnya. Demikian pula di bidang agribisnis yang merupakan unggulan Indonesia, reward yang diberikan kalah kompetitif dengan sektor lain seperti perbankan dan migas,” katanya mengingatkan. Dengan mempertimbangkan ketiga mismatch tersebut, Arief berpendapat bahwa membangun kerja sama yang erat antara PT, dunia usaha, dan pemerintah mutlak diperlukan guna menghasilkan lulusan yang lebih siap pakai. “PT harus bersedia membuka diri untuk menyerap perkembangan di pasar dan menggunakannya untuk Di sisi lain, Arief melanjutkan, dunia usaha dapat berinvestasi dan menggunakan kepakaran PT untuk melakukan riset. Sehingga, kompetensi PT semakin terasah. Dengan begitu, dunia usaha tidak perlu lagi mengeluhkan hasil riset PT yang dinilai tidak membumi. “Hal yang sama dapat dilakukan oleh pemerintah sebagai penentu kebijakan. Kerja sama tidak hanya terbatas pada bidang pendidikan, tetapi juga dapat berupa joint-action di lapangan,” imbuhnya. Tidak hanya sebatas wacana, Arief memaparkan, pihaknya sudah melakukan action. “Kami di MBIPB telah merintis pengembangan perusahaan yang melibatkan tiga stakeholders. IPB bekerja sama dengan Pemerintah Daerah dan PTPN mendirikan perusahaan pengolahan kelapa sawit yang melibatkan masyarakat sebagai plasma,” ungkapnya. Perusahaan ini, Arief menerangkan, menjadi laboratorium tempat ke­ tiga stakeholders saling belajar dan memanfaatkan kelebihan serta memahami karakter dan kebutuhan masing-masing. “Bekal pelajaran dan pemahaman ini dapat dibawa PT ke kampus untuk ditransfer kepada HC Mei 2010 5/10/10 1:52:58 PM M g p m edukasi Selain itu, lanjut Sofia, UB menyelenggarakan program corporate internship di KUB maupun di luar KUB, kunjungan ke UKM sebagai bagian dari kurikulum, dan inkubator bisnis yang digunakan untuk mengembangkan jiwa kewirausahaan mahasiswa. “Lingkungan seperti ini mendorong mahasiswa untuk memperoleh beasiswa wirausaha mandiri dari Kopertis,” tambahnya. mahasiswa,” ujarnya sambil menyebut istilah ABG untuk kerja sama yang melibatkan ketiga pihak ini. Yakni, A adalah Academician atau kalangan perguruan tinggi, B adalah Business dan G adalah Government. Universitas Bakrie juga melakukan langkah serupa. “Modal kami berupa link industri yang kuat dan mahasiswa-mahasiswa pilihan, sehingga ke depan kami berharap dapat tumbuh besar dan berprestasi,” kata Rektor Universitas Bakrie (UB), Sofia Alisjahbana. Link yang dimaksud Sofia adalah kerja sama dengan KUB (kelompok usaha Bakrie), yaitu dengan menghadirkan CEO KUB untuk memberikan kuliah di hadapan para mahasiswa. Baik Sofyan maupun Arief mengakui, implementasi program link & match di PT masih memiliki kendala. Sofyan menilai, pemerintah belum punya konsep. “PT masih dilihat sebagai cost, bukan investasi. Seyogyanya dana PT harus besar. Selain itu, pemerintah harus menutup semua Badan Litbang di instansi pemerintah. Tugas itu sebaiknya diserahkan kepada PT, sehingga para dosen tidak hanya mengajar, tetapi juga meneliti,” ujarnya. Sementara itu, Arief menyarankan untuk membangun kesadaran kolektif. Semua stakeholders yang berkepentingan terhadap lulusan PT harus mau bekerja sama. Ia menambahkan, ego masing-masing pihak menyebabkan PT selama ini berjalan sendiri. Hal ini harus diredam karena akan menyebabkan tidak pernah terpecahkannya masalah link and match. ”Untuk itu diperlukan champion dan pionir dari masing-masing kelompok untuk melakukan terobosan di lapangan, dan menunjukkan kepada yang lain bahwa kerja sama yang erat dari ketiga stakeholders akan menghasilkan lulusan yang dapat diterima oleh semua pihak,” kata Arief. n Bonus alat ukur COCI Mengapa perusahaan Anda tidak tumbuh? Bisa jadi SDM di perusahaan Anda memiliki COCI rendah. Ikuti seminar COCI guna mengukur kepuasan kerja, komitmen, tingkat stres, loyalitas, burnout karyawan & semua aspek kerja SDM di perusahaan Anda yang terangkum dalam indeks COCI. Indeks COCI berguna untuk mendeteksi, memantau tren kinerja SDM, memprediksi & laporan evaluasi SDM dari tahun ke tahun ke BOD. Langsung praktek dan diberikan alat pengukuran COCI. Selasa, 8 Juni 2010, pk. 09.00-16.00 Hotel Santika Premiere, Jl. KS Tubun 7, Jakarta Pembicara: Istijanto Oei, MComm (research expert dan praktisi riset) Investasi (sebelum 30 Mei) : Rp 1.750.000 Rp 1.200.000 /orang Daftar 2 orang sekaligus dari satu perusahaan yang sama cukup bayar Rp 2.000.000/ 2 orang Cara pembelian tiket: Transfer Rp 1.200.000 untuk 1 orang atau Rp 2.000.000 untuk 2 orang sekaligus ke rekening BCA no. 445-0130171 atas nama: Istijanto, lalu info ke SMS 08174961875 atau fax bukti transfer ke (021) 7511367 beserta nama & nomer HP Anda. Info: www.istijanto.com, SMS 08174961875, email: [email protected] Fasilitas: coffee break, lunch, CD, alat ukur COCI, buku “Riset Sumber Daya Manusia” terbaru mei 49-64.indd 57 Mei 2010 Media HC partner: 57 5/10/10 1:53:10 PM usaha K isah seonggok jahe merah t e l a h mengubah D a r u l Mahbar dan keluarganya. Ketika dua tahun silam memutuskan memilih jalan menjadi pengusaha, ia tak membayangkan hidupnya berjalan seperti sekarang. Keputusannya untuk keluar dari pekerjaan mapan yang telah dibinanya selama 13 tahun lebih di sebuah bank perkreditan rakyat di Lubuk Linggau, Sumatera Selatan, mulanya banyak mengundang tanya. Toh, keyakinan Darul menuntunnya untuk menggeluti dunia jahe. Keinginannya untuk mandiri, meski belum sempurna, kini seakan terjawab dan mulai kelihatan wujudnya. Puncaknya pada acara Pesta Wirausaha 2010 di Jakarta, April lalu, Darul memproklamirkan konsep usaha Red Ginger Corner (RGC) kepada masyarakat luas. Kejelian menangkap usaha terbukti bisa mengubah nasib seseorang. Sekarung jahe yang hendak dibuang, justru menjadi berkah yang mampu membalikkan keadaan. Darul menjelaskan, RGC merupakan bisnisnya yang kedua setelah ia sukses meluncurkan produk jahe merah instan Cap Cangkir Mas. Minuman sehat berbahan jahe buatan Darul yang ditawarkan dalam bentuk kemasan toples dan sachet, ini sudah beredar di pulau Jawa, bahkan ke Bali, NTB, Kalimantan, Sulawesi, dan Sumatera. Rudi Kuswanto yang ditargetkan,” katanya mengakui. Darul menceritakan, perjalanannya dengan jahe merah bertolak saat ia melepas jabatan Direktur Utama di sebuah bank di kota Pempek, Palembang. Ia menyebut posisi itu diraihnya dengan kerja keras selama puluhan tahun. Ia mengaku, salah satu distributornya di Karawang berhasil menembus jaringan ritel modern milik Grup Matahari, Hypermart. Bahkan, dalam waktu dekat Darul akan membuka dua gerai lagi di Bandung, serta dalam tahap penjajakan dengan pengelola Bandara SoekarnoHatta untuk memasang displai produk di bandara paling ramai itu. “Saya memulai karier di bank tersebut mulai dari bawah, bermula dari tenaga officer. Karier saya terus meningkat. Saya naik menjadi supervisor, kemudian dipercaya menjadi kepala bagian sampai posisi direktur dan terakhir sebagai direktur utama di BPR tersebut,” tutur bapak tiga putraputri ini. Di sinilah ia merenung. Setelah mencapai posisi direktur utama, apa lagi yang bisa ia raih? Di samping itu, ia mengakui adanya keinginan kuat untuk berwirausaha. Darul akhirnya memutuskan untuk resign. Melihat geliat bisnisnya yang menanjak lumayan cepat, Darul optimistis target penjualan Rp 1 miliar per bulan dapat diraihnya. “Memang saat ini baru sekitar 20% dari Ia pindah ke Jakarta pada 23 Februari 2008. “Saya mengajukan permohonan pengunduran diri untuk pindah 58 mei 49-64.indd 58 HC Mei 2010 5/10/10 1:53:11 PM usaha ke ibukota. Saya mau full bisnis. Lucunya, saya diajak teman pindah ke Jakarta tapi tidak tahu mau bisnis apa,” kenangnya. Ia mengaku tidak punya cukup modal, paling hanya untuk bertahan hidup selama beberapa bulan. Darul tidak menampik kalau ia dibilang bonek alias bondho nekat. “Malah teman-teman bilang, keputusan saya adalah keputusan yang konyol dan tidak logis,” katanya seolah membenarkan. Darul lantas menjajal kerasnya kehidupan ibukota saat ia menjajakan gula bathok, sebutan gula aren oleh orang Palembang yang khusus untuk membuat kuah pempek. Profesi ini ia jalani dengan mendatangi warung pempek yang bertebaran di Jakarta. “Nah, suplier saya ternyata juga memasok jahe merah ke pasar-pasar induk di Jakarta. Saya minta sampel karena ingin memasarkannya sekalian,” katanya. Di saat yang sama, Darul bersama istrinya sepakat untuk membuka rumah makan dengan konsep pelangi rasa di ruko yang disewanya, tempat ia dan keluarganya tinggal di lantai dua. Konsep warungnya adalah menggabungkan makanan khas Jawa dan Palembang. “Istri saya orang Jawa dan saya orang Palembang. Jadi, ada menu rawon dan soto serta pempek dan pindang-patin. Alhamdulillah, tiga bulan kami tutup karena kurang laku. Rukonya di perumahan, jadi kurang strategis. Tapi sejak buka rumah makan inilah saya terinsiprasi membuat minuman jahe instan ini,” imbuhnya. Ia melanjutkan ceritanya. Ketika minta sampel jahe, ia dikirimi sekarung jahe ukuran 25 kg. “Setelah dilihat ternyata kualitasnya jelek dan ukurannya juga kecil-kecil, jadi nggak bakalan laku kalau dijual,” katanya mengenang. Terbengkalailah karung jahe tersebut di dapur, dan tinggal menunggu waktu untuk dibuang. “Rupanya sama kakak ipar yang juga menjadi koki kami, jahe tersebut diolah menjadi minuman jahe merah instan. Setelah dicoba rasanya enak. Dari situlah saya kepikiran mengembangkannya menjadi sebuah bisnis,” tuturnya. Mendapati respons yang bagus dari percobaan awal, Darul mulai menggencarkan serangan gerilya dan menawarkan ke tetangga maupun internet dan milis para pengusaha. Sadar belum sempurna dalam hal kemasan, Darul menjual minuman jahenya dengan sistem curah atau kiloan. “Saya ingat ada pesanan cukup banyak hingga 25 kilo dan ini menjadi perjuangan luar biasa buat kami sekeluarga. Bagaimana tidak, kami menggunakan peralatan yang ada, mulai dari pisau, blender biasa sampai wajan kecil yang ada di dapur. Diperasnya juga pake tangan, sampai tangan istri saya merah karena panasnya memeras jahe,” ujarnya mengenang. Ia mencoba semua saluran distribusi termasuk menitipkan kepada guru ngaji anaknya. Dari sinilah Darul mendapat banyak masukan, misalnya ada permintaan agar produknya dikemas dalam toples dan diberi merek atau cap agar orang bisa mengingatnya. Menariknya, proses membuat kemasan HC Mei 2010 mei 49-64.indd 59 59 5/10/10 1:53:12 PM usaha ini dilakukan Darul secara otodidak. Tidak ada rotan akar pun berguna, begitu prinsipnya. Untuk mengambil gambar, ia menggunakan fitur foto dari handphone yang tentu saja resolusinya tidak setajam kamera digital. Ia lalu belajar sendiri dengan membeli software dan buku tutorial Adobe Photoshop untuk mengolah foto, dan freehand untuk mendesain kemasan atau brosur. Tekad kuat dan dukungan mulai dia rasakan. Januari 2009, ia makin serius menekuni bisnisnya. “Usaha ini kami mulai dengan mengerjakan sendiri, sekarang sudah ada 15 karyawan dan espresso, dan creamy, sambil tetap mempertahankan original ginger-nya,” ia menambahkan. Langkah berikutnya, Darul menawarkan peluang usaha kepada masyarakat luas untuk memasarkan minuman sehatnya dengan konsep kemitraan. Untuk itu, RGC membuka kesempatan kepada siapa pun yang ingin mengembangkan dirinya melalui kerja sama business oppurtunity (BO) dengan mematok investasi sebesar Rp 5 juta. “Biaya ini hanya dibayar sekali,” ungkapnya. Berbeda dengan franchise, sistem BO tidak mengenal istilah banyak orang menjadi entrepreneur. Toh, mereka bisa tetap memasarkan produk saya. Hanya berubah status saja, dari sebelumnya karyawan kini menjadi mitra. Kami membuka kesempatan kepada yang belum punya usaha untuk mulai berani menjalankan bisnis,” ajaknya. Darul berani bermimpi bahwa Red Ginger, yang diyakininya sebagai minuman sehat, suatu saat bisa mendunia. “Saya memohon kepada Tuhan agar saya diberi kesempatan untuk memperkenalkan minuman ini kepada seluruh dunia. Apalagi “Saya suka mencoba hal-hal baru, sehingga lahirlah eksperimen jahe dicampur dengan beragam rasa mulai dari cappucino, coklat, vanila, strawbery, espresso, dan creamy, sambil tetap mempertahankan original ginger-nya” (Darul Mahdar) telah menggunakan alat mekanis. Sudah ada mesin sachet. Dan, nggak takut lagi tangan bengkak karena sudah ada mesin peras. Mudah-mudahan rencana kami untuk membuka pabrik skala kecil berjalan lancar. Saat ini kapasitas produksi baru 500 kg per hari. Dengan adanya pabrik baru saya berharap kapasitas produksinya meningkat 10 kali lipat,” ujarnya berharap. Setelah jahe instan Cangkir Mas menunjukkan perkembangan yang menggembirakan, Darul kini berkonsentrasi untuk mengembangkan Red Ginger Corner (RGC). “Saya suka mencoba hal-hal baru, sehingga lahirlah eksperimen jahe dicampur dengan beragam rasa mulai dari cappucino, coklat, vanila, strawbery, 60 mei 49-64.indd 60 franchise fee atau royalti fee. Saat ini satu cup minuman jahe dijual dengan harga Rp 5.000. Dengan asumsi sehari terjual 40 cup, dikurangi biaya bahan baku, karyawan satu orang, sewa lokasi dan pengeluaran lain-lain, Darul memperkirakan dalam 5 bulan investasi awal segera kembali. Dalam hal mengelola SDM, Darul berujar, “karena jumlah karyawan kami masih sedikit, yang lebih cocok diterapkan adalah manajemen kekeluargaan. Dan, kenapa saya mengembangkan konsep RGC, karena saya bermimpi ke depan semua karyawan saya bisa memiliki minimal satu gerai sendiri. Tidak masalah mereka berkembang, karena ini sejalan dengan visi saya untuk mengangkat jahe ini disebutkan dalam Al-Qur’an surat Al-Insaan ayat 17, yang intinya bahwa di dalam surga penghuninya akan diberikan minuman yang campurannya adalah zanjabiila atau jahe. Hal ini menambah semangat saya untuk menjalankan usaha ini. Jadi, kalau ingin masuk surga, minumlah jahe terlebih dahulu,” ujarnya sambil tersenyum. Manfaat minuman jahe merah dirasakan pula oleh Suyudi, karyawan Pertamina yang tinggal di Bekasi. “Saya berangkat dan pulang kerja biasa naik kereta api ke Jakarta Pusat. Karena kelamaan di perjalanan, kaki saya sering kesemutan. Setelah mengkonsumsi jahe merah, alhamdulillah saya tidak pernah kesemutan lagi,” ujarnya. n HC Mei 2010 5/10/10 1:53:14 PM kolom ukm Shared Service Unit K adang UKM di­hadapkan pada sebuah dilema. Jumlah karyawan terus bertambah sejalan dengan perkembangan bisnis yang makin melesat. Di saat yang sama tuntutan efisiensi juga perlu dipertimbangkan agar laba perusahaan tidak menjadi korban. Di satu sisi, ketika semakin berkembang, sebagian UKM bertransformasi. Departemen atau bagian-bagian mulai terbentuk. Ada bagian pemasaran, pembelian, operasional, keuangan, promosi, personalia, bahkan mungkin teknologi informasi (TI). Ketika cabang makin bertambah, atau tak jarang unit bisnis baru muncul, bagian-bagian itu pun terbentuk di tiap cabang atau unit bisnis yang ada. Akibatnya, terjadi duplikasi pekerjaan serupa. Dapat dipastikan, efisiensi tidak berjalan dan laba usaha tidak optimal. Di sisi lain, demi alasan efisiensi, sebagian UKM memberdayakan karyawannya sedemikian rupa, sehingga cakupan pekerjaannya meliputi berbagai hal. Nyaris tanpa job description. Serabutan, istilahnya. Akibatnya, tidak hanya karyawan menjadi kebingungan menyelesaikan pekerjaan yang terlalu multitasking itu, namun boleh jadi tak satu pun pekerjaan yang terselesaikan dengan baik. Pada gilirannya jumlah omzet dan kualitas pelayanan pada pelanggan bisa merosot tidak karuan. Padahal, bisnis berkembang bukan berarti duplikasi, tumpang tindih pekerjaan, dan inefisiensi. Sebaliknya, efisiensi bukan berarti kerja serabutan tanpa arah. Pada titik ini, Shared Service Unit bisa menjadi pilihan strategi pengelolaan SDM dan organisasi. Lantas, apa yang dimaksud dengan Shared Service Unit ? Shared Service Unit adalah sebuah konsep konsolidasi fungsi-fungsi tertentu yang serupa dari berbagai unit bisnis atau cabang ke dalam satu atap. Pada awalnya Shared Service Unit diciptakan sebagai solusi efisiensi untuk korporasi berskala besar dan tersebar di berbagai wilayah. Namun pada gilirannya, Shared Service Unit juga bisa menjadi solusi yang sangat bermanfaat bagi UKM. Misalnya, Anda memiliki beberapa unit bisnis: waralaba bakso, distribusi elektronik, dan toko buku. Anda bisa membentuk semacam perusahaan induk kecil-kecilan yang menaungi ketiga unit bisnis tersebut. Agar efisien, fungsi keuangan dapat dijadikan Shared Service Unit, yakni dipusatkan di perusahaan induk, dan melayani fungsi-fungsi keuangan dari ketiga unit bisnis tersebut. Umumnya yang dibuat menjadi Shared Service Unit adalah fungsi-fungsi organisasi yang tidak terkait langsung secara spesifik dengan karakter bisnis, misalnya keuangan, personalia, TI, legal, atau kesekretariatan. Artinya, pekerjaan yang dilakukan bersifat sama, apa pun jenis bisnisnya. Contohnya, bagian keuangan di bisnis bakso maupun toko buku, pasti menggunakan kaidah akuntansi yang sama, tinggal file pembukuannya saja yang berbeda. Tentu, tidak sama dengan bagian operasional yang umumnya tidak mudah digabungkan ke dalam sebuah Shared Service Unit karena sifat pekerjaannya berbedabeda untuk setiap unit bisnis. Misalnya, sifat pekerjaan koki warung bakso tentu jauh berbeda dengan penjaga toko buku. Manfaat Shared Service Unit begitu banyak, di antaranya meminimalisasi duplikasi fungsi dan pekerjaan di setiap unit bisnis atau cabang, memangkas biaya overhead, meningkatkan produktivitas karyawan, serta menyatukan spesialisasi pekerjaan ke dalam satu atap. Tentu implementasinya di lapangan sangat membutuhkan sistem yang rapi dan kuat agar tidak terjadi tumpang tindih lalu lintas pekerjaan antara Shared Service Unit dengan unit bisnis yang berbeda. Pada saat yang sama, job description karyawan tetap jelas. Seorang karyawan bagian akunting, misalnya, akan fokus pada pekerjaan akuntansinya, tidak tercampur dengan memasak, melayani pelanggan, menangani pembelian, atau lainnya. Tidak memaksa karyawan bekerja secara serabutan. Namun kinerjanya tetap produktif dan efisien, karena dia menangani akuntansi atau pembukuan dari beberapa unit bisnis yang berada di bawah satu perusahaan induk. Menarik bukan ? n Lyra Puspa Founder PILLAR|Business Accelerator (www.PillarBusiness.com) HC Mei 2010 mei 49-64.indd 61 61 5/10/10 1:53:15 PM teknologi Ilustrasi Perisalah, teknologi konversi dari suara menjadi teks. (Sumber : BPPT) Apa jadinya kalau notulensi dalam persidangan atau rapat dikerjakan secara manual? Tentu, butuh banyak notulen dengan kemampuan menulis cepat untuk merekap hasilnya. Jika tidak, beberapa informasi penting mungkin bakal terlewat. Namun, dalam waktu dekat kendala ini dapat diatasi dengan hadirnya sebuah alat bernama Perisalah. Apa keistimewaannya? Rudi Kuswanto B erapa banyak institusi pemerintahan yang mempunyai ‘pekerjaan rumah’ berupa transkrip hasil rapat? Bayangkan, untuk sebuah rekaman satu jam rapat, memakan waktu tak kurang dari dua jam untuk mentranskripnya. Padahal, yang namanya rapat sudah menjadi kebutuhan dan berlangsung dalam intensitas yang tinggi. Waktu untuk mentranskrip sebenarnya dapat dipangkas, tetapi butuh biaya besar mengingat pekerjaan tersebut harus melibatkan banyak notulen. Dalam waktu dekat, persoalan tersebut dapat diatasi. Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) menemukan sebuah alat yang dapat melakukan pekerjaan transkrip yang diberi nama Perisalah. Direktur BPPT, Dr. Tatang A. Taufik, menjelaskan, Perisalah adalah sistem pengenal wicara Bahasa Indonesia untuk solusi risalah/notulensi rapat secara otomatis. Menurutnya, penemuan alat ini berangkat dari riset yang pernah dilakukan dua tahun lalu. Awalnya, penelitian tersebut dikembangkan oleh LiSan, gabungan Linux dan lisan, yakni sistem pengenal wicara Bahasa Indonesia untuk perintah komputer dan penulisan dokumen. Dari LiSan, lanjut Tatang, fiturnya ditingkatkan menjadi SIDoBI atau Sistem Ikhtisar Dokumen untuk Bahasa Indonesia. “Dengan SIDoBI kita bisa meringkas dokumen sesuai yang diinginkan, misalnya ada 10 halaman bisa kita susutkan 50% atau 25%nya. Bisa juga berdasarkan jumlah karakter yang diinginkan,” tuturnya. Saat ini tim BPPT sedang berkonsentrasi untuk menyempurnakan alat ini. “Kami berharap Perisalah bisa dirilis awal Mei ini, sehingga tidak hanya untuk aplikasi riset tapi bisa dikembangan ke pasar komersial,” ungkap Tatang. Ia memberitahu, pada Rudi Kuswanto 62 mei 49-64.indd 62 HC Mei 2010 5/10/10 1:53:15 PM teknologi awalnya perisalah dikembangkan oleh litbangyasa BPPT yang lebih bersifat push-tecnology. Namun, “Beberapa tahun belakangan kami mendorong agar riset ini mengarah kepada market driven. Ini yang membuat teman-teman di BPPT lebih menyadari dan melihat tantangan pasar yang kompleks,” Tatang menerangkan. Ia melihat, Perisalah memiliki potensi pasar yang belum digarap oleh kompetitor. “Perisalah bisa dipercepat agar tidak kehilangan momentum. Selain itu, kami ingin membantu perkembangan teknologi nasional. Jadi, bukan sebatas penguasaan teknologi saja,” ia menambahkan. Karena itu, lanjut Tatang, BPPT berkonsentrasi pada pengembangan aplikasi, sedangkan marketing bisnisnya dipegang oleh PT Inti. “Ini kerja sama yang win-win. Kami ingin produk dari Litbangyasa BPPT bermuara kepada industri. Di sisi lain, dari sisi industri kami berharap dapat mengembangkan bisnis lewat inovasi-inovasi teknologi. Mudah-mudahan ke depan hal ini akan membuka cakrawala baru pengembangan ICT di Indonesia,” tuturnya. Dari sisi pembiayaan, Tatang meng­ ungkapkan, dibanding total revenue yang akan dihasilkan, biaya yang dikeluarkan saat ini tidak seberapa. “Jelas akan jauh lebih besar pemasukannya karena pasar pengguna alat ini sangat luas. Misalnya, lembaga pemerintahan baik pusat maupun daerah, tentu sering melaku­ kan pertemuan-pertemuan. Kedua, pengelola gedung pertemuan. Sejauh ini gedung pertemuan hanya menyiapkan ruangan untuk rapat. Ketika dia mampu menyediakan fasilitas notulensi otomatis, maka akan menjadi nilai tambah baginya. Di samping itu, perusahaan-perusahaan yang mempunyai agenda pertemuan secara rutin juga menjadi sasaran kami,” katanya antusias. Ke depan, Tatang memaparkan, Perisalah dapat dikembangkan ke produk lain. “Data suara bisa dikembangkan terutama yang berkaitan dengan natural language processing, misalnya di industri wisata. Dengan gadget tertentu alat ini bisa menggantikan fungsi kamus dan seolaholah dia membawa seorang guide. Tentu masih banyak manfaat lainnya. Pengembangan teknologi digital adalah sebuah keniscayaan, sehingga kalau kita mempunya database jelas sangat berguna,” ujarnya. Sementara itu, Oscar Riandi, salah seorang inovator Perisalah yang HC temui di kantor BPPT, menegaskan, masalah utama dalam membuat risalah pertemuan selain lamanya proses transkrip yang dilakukan notulis, juga menyangkut keamanan dan kerahasiaan kalau pekerjaan notulensi dikerjakan oleh pihak ketiga. “Kita banyak melihat kasus kebocoran data suara dan transkrip sering menimbulkan dampak ekonomi, sosial dan politik yang besar,” kata Oskar memberi alasan. Secara teknis, Oskar menerangkan, Perisalah akan mentranskrip setiap kata yang diucapkan peserta rapat ke dalam bentuk tulisan, runut sesuai jam, menit dan detiknya, sehingga dengan mudah diketahui kapan, siapa dan berbicara tentang apa secara realtime. Ia menyebut Perisalah memiliki tiga fungsi utama. Pertama, merekam suara rapat dan mengubahnya menjadi teks transkripsi secara otomatis dan real time. Kedua, meringkas teks transkripsi tersebut menjadi teks resume. Dan ketiga, menjadi media pengelola arsip rapat. Selain fungsi tersebut, lanjut Oskar, Perisalah juga memiliki beberapa fitur lain, seperti edit “on the fly”, yang me­ mungkinkan notulis melakukan koreksi terhadap kesalahan transkrip pada saat pertemuan berlangsung. Fitur pencarian, akan memudahkan pencarian data dan informasi (dari sisi pembicara maupun konten rapat). Dari sisi keamanan data dan informasi pun cukup terjaga karena penyimpanan data suara maupun teks menggunakan tanda tangan digital. Oskar menambahkan, Perisalah juga bisa melakukan multiple meeting handling, yakni dapat secara simultan melakukan transkrip beberapa pertemuan yang dilakukan di ruang berbeda sekaligus karena control server pada sistem multiple meeting handling memudahkan pembagian tugas dan pengelolaan transkrip rapat multi ruang. Dibandingkan cara konvensional, Oskar yakin, Perisalah memiliki beberapa keunggulan, seperti meningkat­kan akurasi dan kecepatan pembuatan risa­ lah pertemuan, meningkatkan keamanan data dan informasi, serta menghemat biaya notulis. “Selain itu, membantu transparansi proses pengambilan keputusan dan memiliki kemampuan mengelola rapat yang berkelanjutan,” ujarnya. Bagi PT Inti, seperti disampaikan Elfi Malano, PIC Divisi Content, ketertarikan perusahaannya untuk ikut menanam investasi di Perisalah karena memiliki semangat kebersamaan untuk mengembangkan teknologi di Tanah Air. “Soal harga kami belum memutuskan, tapi yang jelas ada persentase dari hasil penjualan yang akan dikembalikan ke BPPT untuk pengembangan ke depan,” katanya. n HC Mei 2010 mei 49-64.indd 63 63 5/10/10 1:53:15 PM resensi buku Judul Buku : Beyond Productivity Penulis : Sugeng Santoso Penerbit : Gramedia Halaman : 166 Cetakan : Pertama Terbit : Jakarta, 2010 K etika berdiskusi dengan beberapa narasumber majalah Human Capital, mereka sering melontarkan kata ”produktivitas”. Dari yang saya dengar, produktivitas merupakan salah satu penentu keberhasilan individu maupun perusahaan. Apalagi di era yang kompetitif ini, setiap orang perlu menyikapinya dengan solusi, bukan keluhan. April lalu kami menerima buku berjudul “Beyond Productivity” karya Sugeng Santoso. Penulis yang mengantongi Certified Business Performance Coach Brian Tracy’s FocalPoint Coaching ini adalah marketer yang tekun dan konsisten menjalani profesinya selama 10 tahun. Melalui buku ini Sugeng ingin membagi pengalaman dan triknya kepada pembaca agar bisa meningkatkan produktivitas hingga melebihi target. Membaca buku ini, saya merasa dilibatkan untuk berani merancang masa depan dengan cara meningkatkan produktivitas. Sugeng tidak segan ‘memaksa’ pembaca agar mau dan berani berkomitmen untuk melakukan hal yang menyangkut masa depan. Bisa dikatakan, buku ini termasuk buku panduan pengembangan diri. Sangat terasa pengaruh Brian Tracy, marketer andal dan popular dari Amerika Serikat, dan warna Stephen R. Covey di dalam buku ini. Sugeng menulis buku ini berdasarkan pengalamannya, dilengkapi dengan hasil pelatihan yang pernah diikutinya. Bila muncul pertanyaan, mengapa ada orang yang bisa mencapai produktivitas tinggi dengan modal sama, yaitu waktu 24 jam, Sugeng memberikan jawaban singkat. ”You can’t only manage your time, but you can only manage yourself yourself,” tegasnya. Di matanya, manusia di bumi ini hanya dibagi menjadi dua tipe, yaitu Victor (Pemenang) dan Victim (Korban). Tipe Victor mengusung jargon PROVE. ”Proactive, Responsible, Ownership, Visionary dan Excellence,” Sugeng menguraikan jargon PROVE. Ia juga memiliki julukan untuk tipe VICTIM, yaitu BENDS. ”Blame, Excuses, Negative, Denial, dan Scarcity,” katanya menambahkan. Karena bentuknya work book, pembaca boleh memilih menjadi pembaca aktif dan langsung mempraktikkan kiat jitu dari Sugeng. Atau, membiarkan lembar kerja bukunya kosong, hanya mengingatnya dan tidak mau mempraktikannya. Rasanya trik dari Sugeng pantas untuk diterapkan karena membantu mengembangkan diri sendiri dan meningkatkan produktivitas. ”Hidup hanya satu kali, jangan mau menjadi orang yang biasabiasa saja! Jadikanlah hidup Anda sebuah Adikarya! Grow yourself into the best person you can be!” sulut Sugeng di akhir tulisannya. Sugeng sudah membuktikannya, sekarang giliran Anda! n Rina Suci Handayani Disajikan dalam bentuk bahasa tutur, Sugeng membagi kajiannya menjadi enam bab. Bab pertama bertema ’Mengapa Manusia Sulit Berubah’. Kedua, ’Perubahan, Sebuah Proses Sederhana yang Tidak Mudah Dilakukan’. Topik ketiga, ’Apakah Produktivitas Itu?’ Keempat, ’Kunci untuk Meningkatkan Produktivitas dan Penghasilan Anda’. Kelima membahas ’Bagaimana Menemukan Aktivitas/Pekerjaan Anda yang Bernilai Tinggi?’ Dan keenam, ’Menyelesaikan Pekerjaan dengan Lebih Cepat, Lebih Baik, dan Lebih Berkualitas’. 64 mei 49-64.indd 64 HC Mei 2010 5/10/10 1:53:18 PM referensi a r a k t e r m a n u s i a dibentuk dari kebiasaankebiasaannya. Kebiasaan adalah cara kita berpikir, bertindak, dan bereaksi secara konsisten. Kebiasaan dapat dikontrol, bahkan dapat dipelajari. Karena itu, kita dapat memilih mengembangkan kebiasaan-kebiasaan yang mengarahkan kita pada kesuksesan. K Mengembangkan kebiasaan sukses dimulai dari penguasaan diri atau penaklukan karakter. Penaklukan diri menciptakan kedewasaan mental. Kebiasaan sukses menuntut perubahan sikap yang besar. Hal ini membutuhkan waktu dan menuntut kemauan yang kuat serta komitmen untuk menjalaninya. Menguasai diri adalah penerapan disiplin pada diri sendiri. Socrates berkata, “Hanya ada satu filsafat: ketabahan, pengendalian diri.” Siapa pun Anda, dan apa pun yang Anda kerjakan, Anda dapat menjadi yang terbaik yang Anda mampu. Keberhasilan bukan ditentukan dari kemenangan diri Anda atas orang lain, tapi dari kemenangan diri sendiri dan prestasi Anda. Kebiasaan Sukses Kebiasaan sukses adalah gabungan dari pengetahuan, keterampilan, dan keinginan. Latihlah terus-menerus kebiasaan baik ini dengan: 1. 2. 3. Mengetahui APA yang harus dilakukan. Mengetahui BAGAIMANA melakukannya. Memiliki KEINGINAN yang kuat melakukannya. untuk Sesungguhnya, potensi manusia tidak ada batasnya. Kemampuan untuk melihat diri sendiri di masa datang, upaya untuk membuat rencana, dan tekad untuk menjalankan rencana itu dengan baik, itulah yang membuat perbedaan! Proses yang Membentuk Karakter Ada orang yang secara alami memiliki karakter dengan kebiasaan sukses. Ia memiliki keteguhan, semangat, dorongan, dan inisiatif yang tinggi, baik dalam keadaan nyaman maupun dalam keadaan sulit. Memiliki kebiasaan sukses adalah kemampuan seseorang untuk melakukan semua tindakannya dengan maksimal. Perbedaan antara orang yang dengan kebiasaan mencapai semua hal dengan kemampuan maksimalnya dengan orang yang setengah hati dalam melakukan semua hal, ada pada cara mereka memandang kehidupan. Contoh orang yang selalu berusaha mencapai hasil maksimum dengan kemampuan terbaiknya adalah Thomas A. Edison, Ibu Teresa, dan Dr. Norman Vincent Peale. Mereka tak pernah berhenti mencapai yang terbaik dalam apa saja yang mereka lakukan, seumur hidup mereka. Mereka punya dedikasi tinggi yang tak pernah luntur. Mereka tidak pernah melakukan segala hal dengan suam-suam hati dan usaha yang setengah-setengah. Akibatnya mereka cenderung berhasil di segala bidang kehidupan mereka. Memiliki kebiasaan sukses adalah gaya hidup mereka. Orang-orang ini memiliki karakter high achiver (bacalah artikel Being a High Achiever di edisi sebelumnya— Red.). Menjadi Orang yang Berpotensi Orang dengan kebiasaan sukses memiliki kecenderungan alami yang kuat untuk meraih prestasi tinggi. Oleh karena itu, mereka disebut orang yang berpotensi. Berikut ini adalah tips praktis untuk meningkatkan potensi diri: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Selalu mencoba dan mencoba lagi. Mencari potensi maksimal. Lakukanlah yang terbaik. Tidak takut dengan perubahan. Hindari stagnasi dan lakukanlah inovasi. Memiliki tujuan hidup. Memiliki visi untuk melakukan terobosan-terobosan baru. Amati bagaimana orang-orang sukses berpikir dan berperilaku. Jangan takut mengambil risiko. Memiliki dorongan yang besar untuk berkarya. Berpikir saya menang—Anda menang. Mengembangkan kebiasaan bersinergi. Punya tekad untuk sukses. Setia pada perkara kecil dan terdorong oleh setiap prestasi kecil. Selalu menyelesaikan apa yang telah dimulai. Menjaga hati dengan waspada. n Febe Santosa Chen Penulis Buku Seri Character Building, “Menjadi Pribadi Unggul” Being a High Achiever, Gramedia Pustaka Utama, 2009 HC Mei 2010 mei 65-72.indd 65 65 rehat Ayo, Dukung Taman Nasional Komodo! Satu-satunya warisan dunia yang masih hidup sejak zaman pra-sejarah adalah Komodo. Kini, Taman Nasional Komodo menanti suara bangsa Indonesia untuk memilihnya menjadi salah satu dari 7 keajaiban dunia. Rina Suci Handayani ir liurnya sungguh mematikan! Di dalam­ nya terkandung 60 jenis bakteri yang dapat menyebabkan keracunan darah pada mangsanya. Itulah Komodo, kadal raksasa tertua di dunia yang berasal dari zaman pra-sejarah namun tetap eksis hingga hari ini. Panjangnya bisa mencapai tiga meter dengan berat berkisar 70–160 kilogram. Walaupun tampak mengerikan, tapi habitatnya di pulau Komodo menjadi daya tarik dunia baik sebagai obyek penelitian, konservasi, dokumentasi, maupun wisata sejarah. A Keberadaan Komodo erat kaitannya dengan alam di sekitarnya. Pulau Komodo termasuk dalam wilayah Taman Nasional Komodo (TNK) seluas 1.817 kilometer², yang berada di kawasan Wallacea. Kawasan ini terletak di antara pulau Sumbawa dan pulau Flores. Di kawasan tersebut terdapat tiga pulau besar, yaitu Komodo, Padar dan Rinca. Pulau Komodo adalah yang terbesar di antara puluhan pulau kecil di TNK. Kondisi alamnya yang masih terjaga dengan aneka sumber daya hayati di dalamnya, membuat TNK ditasbihkan oleh UNESCO sebagai situs warisan dunia atau world heritage site pada 1990. Di tempat lain, New7 Wonders Foundation mengadakan pemilihan tujuh keajaiban dunia yang baru. Kompetisi ini menyedot perhatian masyarakat dunia karena mereka antusias menasbihkan keajaiban dunia yang baru. Candi Borobudur pernah tercatat sebagai salah satu keajaiban dunia. Dan kini, TNK tengah berkompetisi di antara 28 finalis lainnya untuk menjadi salah satu dari tujuh keajaiban dunia yang baru. Sumber: www.google.com 66 mei 65-72.indd 66 ”Walaupun Taman Nasional Komodo tidak masuk sebagai finalis tujuh keajaiban dunia, kita tetap harus bangga karena di tempat ini terdapat binatang Komodo yang hanya satu-satunya di dunia,” ungkap Esthy Reko Astuty, HC Mei 2010 5/10/2010 4:42:39 AM rehat Direktur Sarana Promosi Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia yang ditemui HC di ruang kerjanya. Menurutnya, pelestarian (konservasi) TNK merupakan tanggung jawab bersama, bukan hanya tanggung jawab masyarakat di sekitar pulau tersebut. mereka, terutama untuk memenuhi kebutuhan di bidang pariwisata. ”Di Labuan Bajo sudah berdiri hotel Jayakarta, dan setahu saya SDMnya adalah orang lokal. Kecuali SDM dengan keterampilan khusus mungkin direkrut dari luar Flores,” kata Esthy memberitahu. masyarakat mau memilih T N K . Finalnya tanggal 11 November 2 0 1 1 , ” tambahnya. Terkait dengan lingkungan dan konservasi alam, perlu digarisbawahi bahwa TNK bukanlah fantasi Jurassic Park layaknya film Hollywood. Kasat mata, setiap pengunjung dapat melihat langsung binatang purba ini. Konservasi alam untuk mencegah kepunahan Komodo dan taman laut di sekitarnya juga sangat penting. Mengapa? Indira Lacerna-Widmann, Manajer Kampanye Bangga dari Filipina – kampanye yang bergerak di pelestarian ekosistem dan spesies yang terancam – berpendapat, melestarikan alam berarti manusia turut mengembangkan dirinya sekaligus berinteraksi dengan kehidupan orang lain. Bila sebuah spesies langka seperti Komodo dan habitat laut punah, maka keseimbangan alam akan terganggu. Manusialah yang akan merugi. ”Kunci kesuksesan pelestarian adalah melibatkan dan membangun komitmen masyarakat, yaitu guru, pelaku bisnis, anggota legislatif, dan masyarakat awam,” papar Indira dalam tulisannya. Bandara Labuan Bajo di Pulau Flores menjadi gerbang pertama menuju TNK. Biasanya setelah mendarat dengan pesawat kecil di Bandara Labuan Bajo, pengunjung melanjutkan perjalanannya ke Pulau Komodo dengan speed boat melalui pelabuhan Labuan Bajo. ”Kalau wisatawan yang datang semakin banyak, otomatis dampaknya ke masyarakat juga terasa, terutama di bidang ekonomi,” tambahnya. Di luar itu, Esthy berharap ada pihak yang mau membantu membuatkan master plan untuk TNK. Esthy mengingatkan, jangan sampai euforia TNK sebagai salah satu dari 7 keajaiban dunia membuat lalai tujuan utamanya, yaitu konservasi ekosistem. ”Kalau TNK terpilih, otomatis kunjungan ke sana akan banyak. Perkembangannya bukan hanya ke sektor pariwisata, tapi juga ekonomi. Yang lebih membanggakan adalah meningkatnya popularitas TNK ke pentas dunia, dan tentu jadi kebanggaan bangsa,” ujar Esthy bersemangat. Pengalaman Esthy melihat langsung TNK bisa menjadi gambaran bahwa geliat perekonomian terasa dikala TNK makin menarik kedatangan wisatawan. ”Penduduk di sana mulai menyadari bahwa TNK itu penting dan wisatawan juga makin banyak yang datang,” ujarnya menyaksikan. Esthy melihat dampak terhadap pengembangan sumber daya manusia (SDM) pun terasa. Masyarakat setempat terpacu untuk belajar mendalami kompentensi Harus diakui, Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia sangat gencar menyosialisasikan TNK agar terpilih menjadi salah satu keajaiban dunia yang baru. ”Dampaknya dapat meningkatkan popularitas TNK dan Indonesia. Kami yakin, tingkat kunjungan ke TNK dan Indonesia pun akan meningkat,” katanya. Sistematika New 7 Wonders Foundation adalah berdasarkan voting (penghitungan suara). Maka, Esthy berharap semua orang Indonesia mau memberikan suaranya lewat voting tersebut. Pemilihnya bukan hanya dari Indonesia, karena voting dilakukan melalui internet. ”Pemilihnya justru banyak dari internasional. Kami juga melakukan kerja sama promosi dengan orang yang punya IP address internasional,” urainya sambil mengatakan bahwa voting bisa dilakukan dengan mengakses situs www.new7wonders. com. ”Kami juga mengharap dukungan dari Presiden Republik Indonesia agar Jalan-jalan ke TNK, Anda tidak hanya menemukan Komodo si binatang langka. Rangkaian TNK menyajikan desa wisata dan taman laut yang indah. Taman laut ini adalah surga bagi para penyelam. Lebih dari 1.000 spesies ikan dan 253 spesies bunga karang bisa ditemui di taman laut ini. ”Kalau mau snorkling tidak perlu jauh-jauh ke tengah laut. Sekitar 10-25 meter dari pantai banyak sekali binatang dan ikan cantik yang luar biasa,” ungkap Esthy. Unik dan cerahnya padang savana di Pulau Komodo menyisakan kesan tersendiri bagi setiap pengunjung. ”Serasa berada di Jurassic Park,” cetus seorang pengunjung dalam sebuah rekaman video. Terpaan sinar matahari membias pada coral-coral merah yang pecah terkena ombak. Pantulannya berkilau menghiasi pantai TNK. ”Sangat cantik,” kenang Esthy. n HC Mei 2010 mei 65-72.indd 67 67 5/10/2010 4:42:42 AM esmud i suatu workshop knowledge management beberapa waktu lalu, seorang peserta mengemukakan cerita menarik tentang hasil penelitian terhadap dua kelompok dalam memecahkan masalah. Kelompok pertama orang Indonesia, dan kelompok kedua orang Jerman. Hasil penelitian pada putaran pertama menyatakan, orang Jerman hanya butuh waktu dua jam untuk memecahkan masalah. Sedangkan orang Indonesia, untuk memecahkan masalah yang sama butuh waktu hingga enam jam. Pada penelitian putaran ke dua, kelompok yang sama diberikan masalah serupa. Ternyata, orang Jerman berhasil mempertahankan prestasinya dengan memecahkan masalah selama dua jam saja. ”Bagaimana orang Indonesia?” para peserta bertanya penasaran. “Orang Indonesia berhasil memecahkan media tidak semudah membalikkan telapak tangan. “Yang perlu dibangun sejak awal adalah mencari SDM yang tahu core bisnis M-Stars (merek dagang yang dikeluarkan oleh AMP, red). Bila sudah tahu core bisnis kami, maka bisa menarik benang merah ke nilai-nilai perusahaan,” kata alumni Psikologi Universitas Katolik Atmajaya dan pemegang Master Profesi Psikologi Industri dari universitas yang sama. Untuk mencapai tujuan organisasi menurutnya sederhana saja. “Berlaku adil mulai dari internal,” katanya. Omar menambahkan, ada tiga hal mendasar dalam merekrut SDM, yaitu pay for position, pay for performance, dan pay for person. Selebihnya, “Think big, focus, never give up, continuous learning, fun & professional. Itulah nilai-nilai M-Stars,” papar ayah satu puteri ini. Nilai-nilai tersebut mendukung Omar dan rekan satu peer-nya untuk merealisasikan sistem yang menyejahterakan organisasi. Di luar itu, Omar masih punya satu resep agar terjalin kekompakan untuk menggapai visi dan misi perusahaan. ”Utamakan kekeluargaan supaya kompak,” katanya singkat. n Rina Suci Handayani masalah dalam waktu satu jam saja,” ungkap Omar Ramadan, Organization Development Specialist Human Capital Division PT Antar Mitra Prakarsa (AMP) yang mengisahkan hasil penelitan tersebut. Seluruh peserta bertepuk tangan mendengar akhir dari cerita yang menggembirakan itu. Pengalaman sebagai konsultan dan akademisi mengusik Omar untuk terjun langsung sebagai praktisi HR. Ia yakin, sumber daya manusia (SDM) Indonesia mampu berdiri sejajar dengan SDM mana pun. Omar melihat, sistem yang baik dapat membantu SDM Indonesia memiliki nilai tawar yang lebih tinggi dari saat ini. Semua itu dimulai dari organisasi. “Saya concern di bidang organizational development (OD) yang erat kaitannya dengan manajemen,” kata pria kelahiran Jakarta berdarah Bugis-Belanda, ini. Menurutnya, OD harus bisa memosisikan diri sebagai strategic HR di perusahaan. Lebih jauh, Omar mengungkapkan minatnya untuk membangun sistem yang menyejahterakan organisasi. “Untuk itu harus ada tiga pilar yang bersinergi, yaitu strategic planner & business controller, organizational development,, dan quality management,” tuturnya. Omar mengakui, peran OD sangat menantangnya. Terlebih, mengembangkan SDM yang berkompetensi di bidang mobile 68 mei 65-72.indd 68 HC Mei 2010 5/10/2010 4:42:47 AM komunitas Sumber: www.google.com Tidak dipungkiri lagi, gerakan sosial yang dibangun melalui situs jejaring sosial dengan mudahnya mendapatkan dukungan dari banyak pihak. Sebut saja, Indonesia Unite dan Koin Peduli. Selain mampu menembus batas sosial, kedua gerakan ini merupakan bukti masih adanya kepedulian pada bangsa Indonesia. Anung Prabowo etika terjadi insiden ledakan bom di Hotel JW. Marriot dan Hotel Ritz Carlton di kawasan Mega Kuningan, Jakarta, 17 Juli 2009 lalu, seketika itu masyarakat kita diliputi perasaan panik dan takut. Siapa pun tak ingin aksi terorisme terulang lagi. Hari itu juga, masyarakat yang aktif di dunia maya melalui situs jejaring sosial seperti Twitter dan Facebook sontak membicarakan keprihatinan mereka terhadap serangan terorisme di dua hotel bintang lima tersebut. Sebagian dari mereka ada yang mengecam dengan berbagai komentar negatif, sebagian lagi berinisiatif menggalang dukungan positif dengan memberikan hashtag #indonesiaunite pada setiap update status di Facebook dan Twitter. K Hashtag #indonesiaunite ini berisi pesan yang mengingatkan sesama agar tidak gentar menghadapi intimidasi terorisme HC Mei 2010 69 komunitas sekaligus memberitahu dunia bahwa Indonesia adalah negara yang aman dan cinta damai. Selain itu, sebagai bentuk dukungan #indonesiaunite, pengguna Twitter di Indonesia mulai mengganti avatar (foto profil) dengan atribut merah putih atau dengan memasang Twitter ribbon bendera merah putih. Sejak itu pula, aktivitas hashtag #indonesiaunite mampu menembus tren pembicaraan nomor satu di dunia melalui Twitter. “Tujuannya mengenalkan ke anak-anak muda tentang motif batik dan kain tradisional Indonesia. Bentuknya kaos modern, saya desain ulang dengan memberikan sentuhan motif batik. Saya tahu banyak orang Indonesia yang nggak mau pakai batik karena malu atau ketinggalan zaman” (Iwet Ramadhan) 70 mei 65-72.indd 70 “Di hari itu banyak orang di dunia maya yang membicarakan peristiwa pemboman tersebut. Seperti biasa, setiap ada aksi terorisme di negeri ini komentar mereka selalu negatif. Namun, di antara mereka ada yang melontarkan ide membuat join cause di Twitter dengan nama Indonesia Unite,” papar Iwet Ramadhan, salah satu penggerak terbentuknya Indonesia Unite. Iwet menyatakan, tujuan dibentuknya Indonesia Unite adalah menularkan semangat kebangsaan, anti-kekerasan, dan mengobarkan semangat untuk bangkit dari keterpurukan. “Indonesia Unite adalah semangat dan inisiatif bersama yang tidak dimonopoli oleh individu atau kelompok tertentu,” katanya. Walaupun diawali dari diskusi antara pengguna Twitter di Indonesia, dan awalnya digerakkan oleh beberapa individu, Iwet memastikan, Indonesia Unite bukan organisasi dengan struktur tertentu. Ini sebuah semangat yang menyatukan dan dapat diimplementasikan dalam berbagai kegiatan atau gerakan, dari dan untuk semua orang. “Indonesia Unite merupakan spirit atau energi yang tidak hanya dimiliki oleh saya, melainkan kita semua untuk bersatu, tidak takut, dan tidak menyerah untuk bangsa dan negara kita,” tutur pria kelahiran Jakarta, 24 Juli 1981, ini. Singkat cerita, komunitas yang mengusung slogan “Kami Tidak Takut. We are not afraid. Fight terrorism!” ini mendeklarasikan ’Amanat Bersama’ pada 16 Agustus 2009 pukul 23.00 WIB di halaman kantor Majalah Rolling Stone, Jl. Ampera Raya No. 16, Jakarta Selatan. Hari itu bertepatan dengan peringatan kemerdekaan Republik Indonesia ke-64. Iwet mengatakan, Amanat Bersama ini merupakan hasil pemikiran dan aspirasi dari berbagai kalangan yang bersedia memberikan masukan secara online di wiki.indonesiaunite.com sejak 9 Agustus dan disempurnakan pada 14 Agustus 2009. “Yang unik dari Amanat Bersama ini adalah, isinya dibuat oleh seluruh bangsa Indonesia lewat sebuah media maya yang disebut Wikimedia Indonesia Unite. Jadi, semua orang bisa memberi masukan untuk memajukan Indonesia,” ujarnya. Iwet berharap, isi Amanat Bersama dapat disebarluaskan kepada generasi baru Indonesia dalam menumbuhkan rasa nasionalisme, anti-kekerasan, dan seruan untuk membangun negeri. “Seribu bom mungkin bisa menggetarkan bumi Indonesia, tapi getarannya tidak bisa mengalahkan semangat generasi muda dalam Indonesia Unite,” kata penyiar radio Hard Rock Jakarta, ini, menegaskan. Melalui website: http:// indonesiaunite.com dan akun Facebook Profil Publik, keanggotaan Indonesia Unite hingga saat ini sudah menembus angka 360 ribu orang. “Saya yakin mereka adalah orangorang yang berkompeten di bidangnya. Kami mengatakan, kalian jangan hanya bertanya, ’mau bikin apa lagi Indonesia Unite?’ Tetapi kami ingin menyebarkan semangat, ’ayo kita bikin sesuatu untuk bangsa ini’,” tutur Iwet menantang. Artinya, setiap orang atau kelompok diperbolehkan atau dibebaskan membuat berbagai kegiatan dengan mengatasnamakan Indonesia Unite selama tujuannya positif untuk bangsa Indonesia. Bahkan, Iwet memastikan, tidak ada syarat tertentu dan pengawasan yang ketat. “Indonesia Unite dibentuk untuk kepentingan bangsa ini. Jadi, kalau HC Mei 2010 5/10/2010 4:42:49 AM komunitas sampai ada yang berbuat negatif, kok ya tega banget. Di mana hati nuraninya?” Iwet balik bertanya. Ia mencontohkan Glenn Marsalin, pendukung Indonesia Unite yang menjadi pemrakarsa kaos Bolbal. Iwet menceritakan, Bolbal adalah singkatan dari Bolak-balik. Sebagai direktur kreatif di perusahaan periklanan, Iwet berinisiatif untuk memodifikasi kaoskaos yang tidak laku dijual dari para pedagang di Senayan ketika tim sepak bola asal Inggris, Manchester United (MU) batal tandang ke Jakarta. “Dia (Glenn) memborong kaos-kaos MU yang tidak laku itu untuk dimodifikasi dengan cara di balik, lalu di bagian luarnya disablon dengan tulisan Indonesia Unite,” kata Iwet menjelaskan kiprah Glen dalam Indonesia Unite. Aksi nyata yang dilakukan Iwet saat ini adalah ikut melestarikan batik tradisonal. Iwet telah memiliki label fashion yang diberi nama Tik-Shirt (kaos batik). “Tujuannya mengenalkan ke anak-anak muda tentang motif batik dan kain tradisional Indonesia. Bentuknya kaos modern, saya desain ulang dengan memberikan sentuhan motif batik. Saya tahu banyak orang Indonesia yang nggak mau pakai batik karena malu atau ketinggalan zaman,” paparnya. Iwet memastikan bahwa sebagian hasil penjualan kaos batiknya itu disumbangkan ke anak-anak Indonesia yang putus sekolah. “Selain itu, saya membuat satu program di radio yang tujuannya membudayakan bahasa Indonesia di kalangan generasi muda,” ia menambahkan. Selama ini, kegiatan Indonesia Unite telah menyentuh berbagai aspek, seperti Blood For Life (donor darah), Community for Children with Cancer (membantu anak-anak penderita kanker), dan Jakarta Green Monster (kegiatan penghijauan area pesisir pantai utara Jakarta). “Selain itu, ada dua perempuan pendukung Indonesia Unite yang mengumpulkan koin (uang logam) dengan cara membawa toples dan mengelilingi teman-teman di kantornya. Hasil koin itu mereka tukarkan ke bank, kemudian diberikan ke anak-anak putus sekolah,” Iwet menuturkan. Belum lama ini Indonesia Unite juga menginspirasi empat perusahaan label musik, 14 musisi, Putera Sampoerna Foundation, dan Viva Media Group dengan meluncurkan lagu dan ring back tone (RBT) berjudul “Rindu Bersatu”. “Kami berharap lagu Rindu Bersatu akan menggali dan menumbuhkan semangat persatuan, nasionalisme, anti-kekerasan, kreativitas, dan prestasi di kalangan anak muda Indonesia,” kata Presiden Direktur Viva Media Grup, Anindya Bakrie, yang menghadiri acara peluncuran lagu dan RBT “Rindu Bersatu” di Hotel Nikko, Jakarta. Selaras dengan tujuannya untuk memajukan anak muda Indonesia, 10% hasil penjualan RBT “Rindu Bersatu” akan didonasikan kepada program Save A Teen dari Putera Sampoerna Foundation. Program ini menyalurkan beasiswa bagi generasi muda berprestasi yang berasal dari keluarga pra-sejahtera. Selain Indonesia Unite, gerakan sosial yang diawali dari jejaring sosial di dunia maya adalah Koin Peduli. Aksi sosial ini dimulai dengan mengumpulkan recehan atau uang logam dari masyarakat yang digunakan untuk membantu sesama. Ide ini muncul dari solidaritas atas kasus yang menimpa Prita Mulyasari, tergugat kasus pencemaran nama baik Rumah Sakit Omni Internasional, Tangerang, yang divonis harus membayar denda Rp 204 juta. Gerakan Koin ini dipelopori oleh komunitas blogger, yang sering berkumpul di angkringan Wetiga, Jl. Langsat 1/3A, Kramat Pela, Jakarta Selatan. “Saya yang melihat peristiwa itu lantas melempar wacana lewat Twitter, ’bagaimana kalau kita bikin Konser Untuk Prita?’ Ternyata malam itu lebih dari 50 band dan artis siap untuk tampil gratis. MC yang mendaftar pun hampir 20 orang. Sungguh luar biasa responsnya,” kata Adib Hidayat, penggagas ’Konser Koin untuk Keadilan’. Ia menjelaskan, Konser Koin untuk Keadilan – yang dilaksanakan pada 20 Desember 2009 di Hard Rock Cafe Jakarta – adalah bentuk rasa kesetiakawanan dan pernyataan sikap untuk melawan ketidakadilan agar tidak ada lagi kasus semacam Prita di masa mendatang. Sesuai tema konser, “Cukup Satu Prita Saja”. Gerakan Koin ini dianonimkan sebagai Kepedulian Orang Indonesia. “Ide nama itu dari Mas Remy Soetansyah (wartawan dan pengamat musik),” ujar Adib. Menurut Deputy Managing Editor majalah Rolling Stone Indonesia, gerakan Koin dimulai tanpa komando. Setiap kegiatan yang dilakukan berawal dari sebuah kasus sosial yang mucul dan menjadi perhatian masyarakat luas. “Namun, tidak semua kasus kami turun karena anggota kami tidak mengikat. Bahkan, sampai sekarang banyak yang tidak saling kenal,” ungkapnya. Adib bersama rekan-rekannya di komunitas Koin telah melaksanakan berbagai kegiatan, di antaranya Konser Koin untuk Yudhie Grass Rock (musisi) dan Konser Koin untuk Anak. Sejauh ini, menurut Adib, komunitas Koin tidak merekrut anggota resmi. Semua pendukung Koin adalah mereka yang sukarela dan tanpa pamrih mau terlibat dalam setiap kegiatan Koin. “Saat ini anggota Koin yang aktif kurang lebih 100 orang. Dari musisi, wartawan, dokter, lawyer, dosen, mahasisiwa, crew band, dan manajer band,” ujarnya menyebutkan. Bila Koin ingin membuat acara, Adib dan rekan-rekannya akan menginformasikan melalui Twitter dan milis. “Siapa pun yang mau terlibat silakan datang, ikut meeting atau datang pas hari H,” katanya mengajak. Ia mengaku Koin belum bersedia menerima sponsor. Paling hanya menerima sumbangan tanpa melibatkan brand tertentu. Alasannya, setiap kegiatan Koin diharapkan terlaksana tanpa keberpihakan pada institusi tertentu. n HC Mei 2010 mei 65-72.indd 71 71 5/10/2010 4:42:49 AM seleb aya bicaranya ceplas-ceplos. Rambut kribonya yang “semrawut” adalah ciri khasnya. Namun, di balik penampilannya yang urakan, itu, pria yang bernama asli Arie Apriludy ini memiliki banyak bakat. Selain sebagai penyiar radio, orang mengenalnya sebagai presenter televisi, dan aktor film layar lebar. Saat ditemui pada acara soft launching KompasKarier.com di Plasa Senayan, April lalu, Arie yang malam itu menjadi host berhasil membuat suasana lebih ceria. Para tamu yang sebelumnya terlihat serius tak mampu menahan tawa mendengar guyonan Arie saat memandu acara. HC menemuinya setelah acara usai. Pria yang memiliki nama populer Arie Dagienkz, ini mengungkap rahasianya mencairkan suasana serius menjadi santai. “Saya menyisipkan guyonan khas anak muda yang lagi nge-tren saat ini,” ujarnya. Selain itu, “Seorang pemandu acara harus memiliki wawasan dan pengetahuan yang luas. Menurut gue, penampilan itu nomor dua,” ungkap pria kelahiran Jakarta, 7 April 1976, yang rela mengenakan setelan jas rapi di acara tersebut. “Saya sebenarnya lebih suka berpakaian casual,” akunya. penyiar radio. “Gue diceburin jadi penyiar radio. Gue sendiri nggak tahu alasannya. Menurut bos gue, gue seperti orang ‘gila’ yang cocok untuk program siarannya. Dia menyuruh gue learning by doing,” tuturnya mengenang. Alhasil, pria yang gemar menonton film ini bertahan sebagai penyiar Prambors sampai 2009. Saat ini Arie terikat kontrak sebagai penyiar di Motion, radio yang tergabung dalam Kelompok Kompas Gramedia. Kini, Arie berani mengatakan bahwa dia mencintai pekerjaannya sebagai penyiar radio. “Sekarang gue menikmati pekerjaan sebagai penyiar radio. Kalau nggak siaran, gue bisa ‘sakit’,” ujarnya bergurau. Sebagai penyiar, ia merasa dapat berbagi pengetahuan dan pengalaman ke pendengar. Menurutnya, penyiar yang baik selain memiliki kemampuan teknis, juga harus peka terhadap lingkungan di sekitarnya (sense of social). Nah, bagi Anda yang tertarik untuk mendengar suara Arie ketika mengudara, putar saja gelombang radio Motion di 97.5 FM pada pukul 06.0010.00 WIB dalam program “Slagi Ada”. n Anung Prabowo Mengenai keterlibatannya di dunia hiburan, Arie mengakui, tak pernah terpikirkan sebelumnya. “Gue nggak pernah bermimpi masuk ke dunia entertain,” ujarnya enteng. Sebelumnya, pria berkaca mata ini sempat “makan” bangku universitas empat kali di negeri Kanguru, Australia. Sayangnya, semua kuliahnya tidak ada yang beres alias tidak selesai. “Gue sempat kuliah ilmu komputer dan keuangan, tapi nggak ada yang lulus satu pun,” tuturnya menyesali. Pada 1998, Arie memilih hijrah ke Jakarta. Di Ibukota, dia sempat bekerja sebagai kontraktor selama satu tahun. “Kondisi perusahaan saat itu tidak kondusif gara-gara krisis moneter, akhirnya gue resign,” katanya menceritakan. Setelah itu, Arie ditawari temannya bekerja sebagai reporter di radio Prambors, Jakarta. “Gue hanya bertahan dua bulan. Gue nggak kuat pressure di dunia hiburan yang selalu menuntut kreativitas. Beda sekali dengan pekerjaan gue sebelumnya sebagai kontraktor,” tuturnya memberi alasan. Tak berselang lama, temannya di Prambors mengajaknya kembali ke dunia radio. Kali ini Arie mendapat tawaran sebagai 72 mei 65-72.indd 72 HC Mei 2010 5/10/2010 4:42:50 AM