BAB II LANDASAN TEORI

BAB II
LANDASAN TEORI
Sebelum kita membahas lebih jauh mengenai perancangan model kompetensi
ini yang sudah disinggung di bab sebelumnya, ada baiknya kita mengetahui terlebih
dahulu sekilas mengenai model kompetensi ini.
2.1
Definisi Model Kompetensi
Kata model kompetensi (Competency Model) berasal dari dua kata yaitu
model dan kompetensi. Menurut kamus bahasa inggris Oxford, definisi dari kata
kompetensi adalah “Quality or extent of being competent ” dan bila diartikan menjadi
kualitas atau tingkatan untuk menjadi seorang yang kompeten atau mampu atau
terampil atau pandai. Sedangkan model sendiri mempunyai definisi yaitu suatu
representasi dari seseorang atau sesuatu. Jadi bila diartikan secara harafiah model
kompetensi adalah suatu representasi dari kua litas atau tingkatan yang diperlukan
untuk menjadikan seseorang kompeten atau terampil atau pandai.
Di dalam monograph yang digunakan di dalam pelatihan pada DDI
(Development Dimension International), William C. Byham, Ph.D (1992) selaku
pendiri dari DDI, mendefinisikan kompetensi sebagai deskripsi / gambaran dari
kelompok perilaku-perilaku, motivasi dan pengetahuan yang berkaitan dengan
keberhasilan kerja atau kegagalan dimana klasifikasi data baru mengenai motivasi,
pengetahuan / keahlian dan perilaku-perilaku tersebut dapat dipercaya. DDI itu
8
9
sendiri adalah sebuah lembaga yang bergerak di dalam penelitian, pembuatan dan
pengembangan sistem sumber daya manusia untuk diagnosis dan evaluasi organisasi,
konsultasi mengenai perubahan, penilaian dan penyeleksian, pelatihan dan
pengembangan dan manajemen kinerja.
Menurut Alain Mitrani, Murray Dalziel dan David Fitt di dalam bukunya yang
berjudul “Competency Based Human Resource Management”, kata kompetensi
berarti sebuah karakteristik dari seorang individu yang biasanya berkaitan dengan
kinerja kerja yang efektif dan paling baik. Kompetensilah yang membedakan seorang
individu yang hebat dengan yang rata-rata.
Menurut Lyle M. Spencer, Jr dan Signe M. Spencer di dalam bukunya yang
berjudul “Competence At Work”, kompetensi diartikan sebagai sebuah karakteristik
dasar dari seorang individu yang berhubungan dengan referensi kriteria kerja yang
efektif dan superior / unggul pada suatu pekerjaan atau situasi.
Sedangkan
menurut
Mark
Lancaster
di
dalam
websitenya
(http://www.schoonover.com/ResourceCenter/Q_A.html) definisi dari kompetensi
adalah sebuah perilaku atau kumpulan dari perilaku-perilaku yang menggambarkan
kinerja yang unggul di dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu. Sedangkan model
kompetensi itu sendiri adalah sekumpulan dari faktor-faktor kesuksesan yang berisi
perilaku-perilaku kunci yang dibutuhkan untuk menampilkan suatu kinerja yang
unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu.
Kompetensi dapat juga diartikan sebagai keahlian, pengetahuan dan
kemampuan serta karakteristik lain yang diperlukan seseorang untuk bekerja secara
efektif (Jackson & Schuler, 2003, p.232). Karena ada ratusan kompetensi yang
10
mungkin berkaitan dengan kinerja kerja, maka Spencer, McClelland dan Spencer
(1994) mengindikasikan bahwa kompetensi dapat dikelompokkan ke dalam tiga
kategori yaitu pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi.
Ketiga kategori tersebut adalah:
1. Pengetahuan dari fakta-fakta atau prosedur-prosedur (yang bersifat teknis)
seperti
kemampuan
menganalisa
keuangan,
keahlian
komputer,
pengetahuan mengenai produk, berpikir secara konseptual, orientasi pada
detail dan sebagainya.
2. Keahlian manajerial seperti mengembangkan orang lain, kerjasama tim
dan sebagainya.
3. Karakteristik pribadi atau attribut pribadi seperti kemampuan beradaptasi,
percaya diri, toleransi terhadap stres, integritas, dan sebagainya.
Dari banyak definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah
pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi yang dapat diteliti dan diukur yang
dibutuhkan untuk dapat menghasilkan suatu kinerja kerja yang efektif dan unggul di
suatu lingkup pekerjaan tertentu. Lalu model kompetensi dapat diartikan sebagai
sekumpulan kompetensi yang berisi perilaku-perilaku kunci dari suatu lingkup
pekerjaan tertentu yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu standar agar dapat
digunakan dalam banyak hal yang berkaitan dengan sumber daya manusia sehingga
dapat menghasilkan individu- individu yang memberikan suatu kinerja kerja yang
unggul.
11
2.2
Manfaat dari Model Kompetensi
Sebuah konsultan yang bernama FullView Solutions di dalam artikelnya yang
ditaruh
di
websitenya
(http://www.fullviewsolutions.com)
merekomendasikan
penggunaan model kompetensi ini karena:
•
Kompetensi menyediakan suatu kerangka kerja yang konsisten di
dalam pengembangan sistem manajemen sumber daya manusia yang
terintegrasi. Model kompetensi menyediakan suatu kerangka kerja
yang konsisten tentang suatu tugas dari suatu pekerjaan dan tanggung
jawabnya yang dapat diterapkan di seluruh sistem manajemen sumber
daya manusia seperti manajemen kinerja, penyeleksian, pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia dan perencanaan penerusan
kepemimpinan (succession planning).
•
Membantu para pekerja di dalam menyamakan kegiatan pekerjaannya
dengan tujuan dari strategi organisasi yang sudah ditetapkan dalam
rangka mengembangkan kemampuan sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan dari organisasi tersebut sesuai dengan visi dan
misinya..
Melihat beberapa manfaat dari model kompetensi di atas, Mark Lancaster
(2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model kompetensi adalah:
•
Bagi Perusahaan
o Membantu di dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi
perusahaan kepada seluruh karyawan dari perusahaan tersebut.
12
o Membantu dalam pengembangan suatu pendekatan yang sistematis
seperti pengembangan para profesional, peningkatan kepuasan kerja
dan penanganan masalah dengan para pekerja agar dapat mencapai
suatu kinerja yang unggul.
o Meningkatkan keefektifan dari program pelatihan dan pengembangan
para professional.
o Menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di masa depan
khususnya di dalam manajemen sumber daya manusia.
o Menyediakan suatu pengertian umum yang berlaku di semua
organisasi mengenai suatu lingkup pekerjaan atau peranan tertentu.
o Memberikan suatu standar organisasi secara keseluruhan bagi semua
pekerjaan atau peranan yang ada sehingga memungkinkan karyawan
dapat berpindah antar bagian.
•
Bagi Para Manajer
o Mengidentifikasikan
kriteria
kinerja
untuk
peningkatan
akurasi/ketepatan dan kemudahan di dalam proses penerimaan dan
penyeleksian karyawan baru.
o Menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih obyektif.
o Menyediakan suatu dasar yang jelas untuk berdiskusi dengan para
pekerja khususnya mengenai kinerja, pengembangan dan masalah
yang berkaitan dengan karir para pekerja.
13
•
Bagi Pekerja.
o Mengidentifikasikan kriteria-kriteria apa saja yang dibutuhkan mereka
untuk dapat berhasil di dalam perannya.
o Membantu di dalam penilaian yang lebih spesifik dan obyektif
mengenai kelebihan mereka dan kekurangan mereka dan menentukan
program pengembangan apa ya ng baik untuk mereka.
o Menyediakan suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan
keahlian mereka lebih lanjut.
o Menyediakan dasar yang lebih jelas dan obyektif di dalam berdiskusi
dengan para manager atau tim mengenai kinerja, pengembangan dan
masalah yang berkaitan dengan karir mereka.
2.3
Cara Membangun Kompetensi
Di dalam buku Competency Based Human Resource Management, Alain
Mitrani, Murray Dalziel dan David Fitt (1992, p.32) mengambarkan proses
perancangan model kompetensi dimana proses ini umumnya dijadikan dasar dalam
pengembangan model kompetensi dengan membuat penerjemahan rencana-rencana
strategis menjadi kompetensi yang diperlukan bagi orang – orang yang
melaksanakannya sehingga rencana strategis tersebut dapat tercapai. Proses tersebut
terdiri dari 7 langkah yang dapat dilihat pada bagan berikut ini.
14
1
Panel Ahli
2
Identifikasi Kriteriakriteria
3
Lakukan wawancara
tentang perilaku
4
Analisis Data
5
Validasi
6
Perencanaan Aplikasi
7
Laporan Akhir
Gambar 2.1 Proses Pembuatan Model kompetensi
Penjelasan:
•
Langkah Pertama: Panel Ahli (Expert Panel).
Di dalam panel ahli yang dihadiri oleh sekelompok manajer yang
memiliki keahlian dan pengetahuan mengenai sumber daya manusia serta
dihadiri pula oleh para atasan dari masing- masing jabatan yang ada di dalam
organisasi, dibuatlah penerjemahan mengenai tantangan yang dihadapi
organisasi dan perilaku apa saja yang dibutuhkan untuk menghadapi
15
tantangan-tantangan tersebut. Di dalam panel ahli ini ada beberapa hal yang
dilakukan yaitu:
1. Pembuatan visi atau kesepakatan bersama untuk menghadapi
tantangan di masa datang yang dilakukan dengan cara diskusi
kelompok (group
discussion)
mengenai
kekuatan,
kelemahan,
kesempatan dan ancaman serta kunci sukses dari organisasi tersebut.
2. Mencapai persetujuan bersama mengenai misi dari organisasi untuk
mencapai visi yang sudah ditetapkan sebelumnya.
3. Mengidentifikasi perilaku-perilaku apa saja yang dibutuhkan dari hasil
tahap kedua di atas. Pada tahap ini berbagai macam tehnik digunakan
misalnya dengan membagi kuesioner untuk mencari perilaku yang
sering muncul. Kemudian sistem pakar akan melakukan analisa dari
proses
tersebut
dan
menyediakan
gambaran
detil
mengenai
kompetensi yang dibutuhkan untuk pencapaian kinerja memang yang
dibutuhkan untuk jabatan atau pekerjaan tertentu.
4. Mengidentifikasi sejumlah jabatan yang ada di dalam organisasi yang
sudah memperlihatkan kompetensi atau perilaku yang sudah
ditetapkan di dalam panel ahli.
•
Langkah Kedua: Identifikasi Kriteria-kriteria.
Pada langkah ini dilakukan identifikasi sejumlah jabatan yang ada di
dalam organisasi untuk mencari lagi kompetensi atau perilaku lain yang
dibutuhkan selain dari hasil dari panel ahli.
16
•
Langkah Ketiga: Lakukan Wawancara Behavioral Event.
Pada langkah ini dilakukan sejumlah wawancara behavioral event
dengan mengambil sampel beberapa orang yang menunjukkan kinerja yang
baik yang telah diidentifikasi di dalam panel ahli merupakan orang-orang
yang memegang peranan penting bagi kesuksesan organisasi di masa datang.
Dengan wawancara ini diperoleh data dari kompetensi yang telah
teridentifikasi dengan gambaran yang sangat khusus dari perilaku kerja yang
kritis dalam situasi tertentu.
•
Langkah Keempat: Analisa Data.
Semua data yang diperoleh dari langkah sebelumnya dianalisa isinya
untuk kemudian digunakan dalam membangun pengertian yang jelas dan
memperoleh gambaran dari kompetensi yang akan digunakan sebagai dasar
untuk aplikasi sumber daya manusia.
•
Langkah Kelima: Validasi.
Model ini dapat divalidasi dengan melakukan wawancara kedua pada
sekelompok orang yang lain dengan orang-orang pada wawancara pertama
dan memeriksa apakah kompetensi yang telah diidentifikasi sudah sesuai dan
cocok.
•
Langkah Keenam: Perencanaan Aplikasi
Setelah model kompetensi ini selesai barulah kemudian model ini
digunakan untuk membangun suatu aplikasi sumber daya manusia dengan
berdasarkan kepada model ini.
17
•
Langkah Ketujuh: Laporan Akhir.
Pada langkah akhir ini, setelah aplikasi selesai dibentuk, maka
perencanaan aplikasi tersebut harus dapat dituangkan ke dalam tulisan untuk
dapat diserahkan kepada pihak manajemen untuk dapat diperiksa kembali dan
apabila sudah baik, maka laporan ini dapat diterima.
Konsultan SRW& Co di dalam laporannya yang berjudul “Organization
Capability Workshop” (2003) menampilkan suatu kerangka berpikir di dalam
menerjemahkan visi, misi, nilai- nilai, dan rencana strategis menjadi model
kompetensi. Kerangka berpikir tersebut dapat dilihat pada bagan berikut ini.
Wawancara
Berbasiskan
Kompetensi
Visi, Misi, NilaiNilai, Strategistrategi
Kemampuan
Organisasi
Model Kompetensi
Market Practices
Gambar 2.2 Kerangka Berpikir
18
Pertama-tama visi, misi, nilai- nilai perusahaan dan strategi-strategi yang
dimiliki perusahaan diturunkan menjadi kemampuan organisasi (Organization
Capabilities) dimana kemudian hasil penurunan tersebut menjadi dasar dalam
pembuatan model kompetensi yang didukung dengan data yang diperoleh dari
wawancara menggunakan kompetensi yang sudah ada sebelumnya dan juga data yang
diperoleh dari organisasi-organisasi lain yang juga menggunakan model kompetensi
ini di dalam departemen sumber daya manusianya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa di dalam proses perancangan model
kompetensi, tahapan-tahapan yang harus dilalui adalah sebagai berikut:
1. Dari visi, misi, nilai-nilai dan strategi-strategi perusahaan diturunkan
menjadi beberapa kompetensi inti.
2. Kemudian mengadakan wawancara dengan para pekerja yang menduduki
suatu posisi tertentu yang dipercaya mengerti benar apa yang diperlukan
di dalam posisi tersebut, tujuannya untuk memperoleh gambaran yang
jelas dan lengkap mengenai pekerjaan tersebut.
3. Dari gambaran mengenai pekerjaan tersebut, lalu dikembangkan
kompetensi-kompetensi yang kira-kira dibutuhkan di dalam pekerjaan
tersebut dengan berdasarkan kepada kompetensi-kompetensi inti yang
diperoleh dari penurunan visi, misi, nilai-nilai dan strategi tersebut.
4. Setelah kompetensi-kompetensi sudah dibentuk di dalam suatu daftar,
kemudian dilakukanlah suatu penentuan kriteria penilaian kompetensi
yang diperlukan untuk suatu posisi jabatan dalam range tertentu dengan
menentukan penilaian dari range terkecil sampai terbesar.
19
5. Setelah memiliki kriteria penilaian yang disebut kompetensi katalog,
barulah dilakukan penilaian terhadap masing- masing kompetensi dari
masing- masing pekerjaan karena tidak semua kompetensi dari suatu
pekerjaan mempunyai nilai yang sama dengan pekerjaan lainnya.
6. Langkah berikutnya adalah dilakukan kembali konfirmasi kembali baik itu
kepada atasan dari masing- masing posisi tersebut juga kepada orang-orang
yang ada pada posisi jabatan tersebut.
7. Apabila telah disetujui, maka model kompetensi dinyatakan telah selesai
dirancang dan langkah selanjutnya adalah membentuk aplikasi untuk
sumber daya manusia dengan menggunakan model kompetensi ini sebagai
dasarnya.
2.4
Penggunaan Model Kompetensi
Di dalam laporan yang berjudul “Preliminary Competency Model” (2003)
yang dibuat oleh konsultan SRW, menyatakan bahwa model kompetensi biasanya
banyak digunakan oleh departemen sumber daya manusia dalam beberapa hal di
antaranya performance management, leadership development, succession planning,
grading or job evaluation, training and career development, compensation sistem,
recruitment and staffing dan multi rater assessment. Di bawah ini akan dibahas
secara singkat mengenai masing- masing kegunaan tersebut.
20
2.4.1 Performance Management
Pengertian dari manajemen kinerja (performance management) adalah
sebuah proses atau sekumpulan proses di dalam membangun suatu pengertian
bersama mengenai apa yang harus dicapai dan bagaimana cara mencapai suatu
kinerja yang baik dan bagaimana me-manage orang agar dapat meningkatkan
kemungkinannya di dalam mencapai suatu kinerja yang unggul. (Mitrani, Alain,
1996, p.96)
Sistem manajemen kinerja (Performance Management) yang berbasiskan
kompetensi merupakan suatu pelengkap terhadap pengukuran kinerja yang sudah
ada yang masih bersifat tradisional (Mitrani, Alain, 1996, p.38). Manajemen
kinerja berbasiskan kompetensi ini mengukur berbagai perilaku kerja yang
dibutuhkan dalam rangka menyelesaikan suatu tugas pekerjaan tertentu dan
berusaha memenuhi apa yang sudah diperlihatkan oleh pendahulunya yang dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik.
Data yang diperoleh dari penilaian hasil kinerja tersebut di antaranya
digunakan di dalam pembuatan keputusan mengenai pengharga an (reward) yang
akan diberikan misalnya bonus khusus berdasarkan jumlah penjualan dan tingkat
kegagalan yang rendah dan dapat juga digunakan dalam pembuatan keputusan
mengenai perlunya seorang pekerja untuk mengikuti program pelatihan atau
tidak. Misalnya pada suatu penilaian kinerja terlihat bahwa manager x memiliki
kekurangan di dalam keahlian dalam memimpin atau mengatur, oleh karena itu
manager tersebut disarankan untuk mengikuti kursus mengenai kepemimpinan
dengan harapan untuk mengembangkan keahlian kepemimpinannya tersebut.
21
2.4.2 Leadership Development
Pengembangan kepemimpinan (Leadership Development) adalah suatu
program yang digunakan oleh organisasi di dalam memberikan suatu pelatihan
dan pengembangan kepada para pemimpin organisasi sehingga mereka tidak
memiliki suatu kelemahan atau kekurangan di dalam menjalankan tugasnya
memimpin suatu organisasi.
Dengan adanya model kompetensi program pengembangan kepemimpinan
ini dapat menjadi efektif baik dalam hal waktu maupun biaya karena dengan
adanya model kompetensi kelemahan atau kekurangan dari seorang pemimpin
organisasi dapat diketahui sehingga memudahkan mereka di dalam menentukan
jenis pelatihan apa yang harus mereka ikuti tanpa harus kehilangan terlalu banyak
waktu mereka dan biaya.
Misalnya seorang manajer A dengan menggunakan penilaian berbasiskan
kompetensi pada saat dinilai ternyata memiliki kekurangan di dalam kompetensi
kemampuan presentasi, manajer tersebut dapat dengan mudah mengetahui
program pelatihan apa yang harus ia ikuti agar dapat menutupi kelemahannya
tersebut karena suatu sistem sudah diatur sedemikian rupa sehingga bila ada suatu
kekurangan pada suatu kompetensi dapat dengan cepat diketahui jenis pelatihan
apa yang perlu diambil.
2.4.3 Succession Planning
Pengertian dari perencanaan kepenerusan (succession planning) adalah
sebuah proses yang dibuat untuk memastikan kinerja organisasi dapat tetap
22
terjaga secara terus menerus walaupun terjadi pergantian kepemimpinan, dengan
menyiapkan kader-kader atau calon-calon pengganti yang memiliki kemampuan
untuk menjadi seorang pemimpin penerus.
Perencanaan kepenerusan berbasiskan kompetensi memungkinkan sebuah
organisasi dapat menentukan kompetensi apa saja yang penting yang harus
dipersiapkan bagi para calon-calon pengganti puncak pimpinan organisasi. Tujuan
dari perencanaan ini adalah untuk menyiapkan calon-calon pemimpin di masa
yang akan datang yang berkualitas yang siap untuk mengantikan pemimpinpemimpin yang ada pada saat ini. Tidak seperti perencanaan untuk pergantian
umumnya yang masih bersifat tradisional, manajemen perencanaan kepenerusan
tidak hanya mengidentifikasi kandidat-kandidat yang berpotensial tinggi, namun
juga menyediakan sebuah alat untuk mengembangkan orang-orang yang
diperkirakan mempunyai karakteristik yang diperlukan untuk membawa
organisasi menuju kesuksesan.
2.4.4 Grading or Job Evaluation
Penilaian atau evaluasi pekerjaan (Grading / Job Evaluation) dilakukan
untuk mengetahui apakah seorang karyawan dapat memberikan suatu hasil
pekerjaan yang baik dan sesuai dengan apa yang menjadi tujuan perusahaan dan
apa yang perusahaan inginkan sehingga perusahaan dapat dengan mudah
menentukan besarnya penghargaan yang akan diberikan yang biasanya berupa
reward atau kenaikkan gaji atau promosi Dengan adanya model kompetensi,
perusahaan dipermudah di dalam melakukan penilaian atau peng-evaluasian suatu
23
pekerjaan karena kriteria-kriteria yang akan dinilai sudah terdapat di dalam model
kompetensi dan kriteria-kriteria tersebut berlaku umum di keseluruhan organisasi
sehingga terkesan lebih obyektif.
2.4.5 Training and Career Development
Program Pelatihan dan pengembangan karir (Training and Career
Development) dibuat dengan tujuan agar seorang karyawan dapat memiliki
kemampuan di dalam melaksanakan apa yang menjadi tugasnya dengan baik
sehingga secara la ngsung juga akan mempengaruhi karirnya di dalam organisasi
tersebut. Para karyawan yang dinilai masih memiliki kekurangan dalam suatu
keahlian tertentu yang dapat dilatih, dapat memperoleh kesempatan untuk
meningkatkan keahliannya tersebut.
Dalam memilih modul pelatihan apa saja yang diperlukan oleh masingmasing karyawan, perusahaan dapat menggunakan model kompetensi ini karena
dengan model kompetensi ini dapat diukur dengan mudah apa yang menjadi
kekurangan dari masing- masing individu karyawan sehingga divisi sumber daya
dipermudah dalam menyiapkan modul- modul pelatihan yang memang diperlukan
untuk karyawan tersebut dan hal ini tentu saja dapat mengurangi modul- modul
pelatihan yang sia-sia dan sekaligus mengurangi biaya pelatihan yang harus
dikeluarkan perusahaan untuk hal- hal yang sia-sia.
24
2.4.6 Compensation System
Pengertian sistem kompensasi adalah suatu sistem yang didisain dengan
tujuan untuk memberikan penghargaan yang layak bagi para pekerja yang
memang telah mengerjakan tugasnya dengan baik.
Dengan
sistem
kompensasi
(Compensation
System)
berbasiskan
kompetensi, seorang pekerja dibayar berdasarkan jangkauan, kedalaman dan jenis
dari keahlian dan pengetahuan yang dimilikinya bukan berdasarkan pekerjaan
yang pada saat ini didudukinya (Dessler, Gary, 2001, p.192).
Dengan sistem kompensasi ini, keuntungan yang dapat diperoleh dari
pihak pekerja dan perusahaan adalah fleksibilitas. Saat ini sudah banyak
perusahaan yang struktur organisasinya banyak terdiri dari tim- tim dan proyek
yang dikerjakan pun kebanyakkan diberikan kepada tim-tim tersebut, sehingga
untuk sistem reward pun diberikan berdasarkan per tim.
2.4.7 Recruitment And Staffing
Menurut Alain Mitrani (1996) sistem penerimaan karyawan baru
(Recruitment) berbasiskan kompetensi biasanya difokuskan pada metode
bagaimana memilih sejumlah kecil kandidat kuat dari sejumlah besar pelamar
secara cepat dan efisien.
Tujuan ini dapat dicapai dengan mengimplementasikan sistem seleksi
berbasiskan kompetensi dimana sistem ini memungkinkan karakteristik yang
dicari selama proses penyeleksian dapat ditemukan dengan cepat. Jadi dapat
disimpulkan bahwa dengan model kompetensi, divisi sumber daya dapat
25
menerima karyawan baru yang memang memiliki kompetensi yang sesuai dengan
bidang pekerjaan yang akan ditempatinya sehingga karyawan tersebut dapat
bekerja secara maksimal dan memberikan hasil yang optimal.
2.4.8 Multi-rater Assessment
Multi-rater assessment atau disebut juga 360o assessment adalah
kumpulan informasi seorang individu mengenai sekumpulan kinerja berbasiskan
kompetensi yang diperoleh dari berbagai sumber yang ada (Watson-Wyatt, 2001).
Multi-rater assessment ini biasanya melibatkan pengisian kuesioner yang lengkap
tentang kinerja kerja seorang individu baik oleh dirinya maupun oleh orang lain,
misalnya atasannya, rekan sekerjanya, bawahannya bahkan pelanggan atau
suppliernya sehingga kuesioner tersebut dapat memberikan penilaian dari
kompetensi seorang individu dari segala sudut pandang dan kelihatannya lebih
tepat dan obyektif.
Tujuan penilaian ini adalah agar terjadi obyektivitas di dalam proses
penilaian tersebut karena kriteria penilaian tidak hanya berasal dari satu pihak.
Tentu saja proses ini membutuhkan waktu yang lebih lama. Model kompetensi
digunakan untuk mempermudah melakukan penilaian terhadap individu tersebut
karena dengan model kompetensi di dalamnya sudah terdapat hal- hal yang dapat
dinilai sehingga tidak perlu lagi perusahaan membuat suatu kriteria tertentu
melainkan cukup menggunakan kriteria-kriteria yang sudah ada pada model
kompetensi.
26
Dari banyaknya aplikasi sumber daya manusia yang dapat dibuat dengan
berdasarkan pada model kompetensi ini, dapatlah disimpulkan bahwa ternyata model
kompetensi ini sangatlah penting penggunaannya di dalam membantu para manager
sumber daya manusia di dalam mencari karyawan baru, menentukan jenis pelatihan
apa yang dapat diberikan kepada karyawan, memudahkan di dalam penilaian,
mempersiapkan calon-calon pemimpin organisasi baru, dan masih banyak lagi. Di
Indonesia penggunaan model kompetensi ini mulai menjadi tren baru di dunia sumber
daya manusia. Saat ini banyak sekali perusahaan-perusahaan yang menggunakan
model ini di dalam departemen sumber daya manusianya. Berdasarkan hal tersebut,
maka pihak manajemen BII merasa bahwa model ini sangatlah berguna bagi BII di
tengah proses pemulihan kembali BII.
2.5
Hasil Penelitian Terdahulu
Pihak BII pada sekitar tahun 2002 juga telah melakukan perancangan model
kompetensi dengan menyewa konsultan CIBA yang dipercaya untuk membentuk
model kompetensi ini. Pada saat itu, ada 15 posisi jabatan yang diambil dalam rangka
membangun model kompetensi ini. Kelima belas posisi jabatan tersebut adalah
Teller, Head Teller, Petugas Customer Service, Head Customer Service, Account
Officer dan Commercial / Consumer Manager dalam Credit Marketing, Account
Officer dan Team Leader dalam Collection, Petugas Call Center, Section Head
Customer Care, Petugas Satpam, Financial Advisor dan Team Leader untuk BII
Syariah Platinum Access, Financial Advisor dan PAC Manager untuk BII Platinum
Access dengan lokasi pilot project dilakukan dengan area target adalah KCI Thamrin,
27
KCI Kelapa Gading, Platinum Access (PAC), BII Syariah Platinum Access (BSPA),
BII Customer Care, Divisi SAM, dan Loan Center Thamrin.
Dari kelima belas posisi jabatan tersebut, konsultan CIBA me nghasilkan 25
kompetensi dimana terdiri dari 12 jenis kompetensi teknis, 5 jenis kompetensi
manajerial dan 8 jenis kompetensi atribut pribadi.
Kelebihan dari model kompetensi ini adalah hampir ke-25 kompetensi
tersebut telah mencakup seluruh kompetensi yang memang diperlukan bagi kelima
belas posisi jabatan tersebut, sehingga sulit sekali untuk menemukan apakah ada
kompetensi yang belum dimasukkan ke dalam model kompetensi ini.
Kekurangan dari model kompetensi ini adalah penilaian pada tampilan profil
kompetensi ini masih menggunakan angka-angka sehingga orang yang memakai
profil kompetensi ini akan mengalami kesulitan untuk membacanya secara cepat,
akan lebih baik apabila penilaian pada profil kompetensi ini menggunakan blok-blok
yang dihitamkan sehingga seakan-akan terbentuk suatu grafik yang lebih
memudahkan untuk membaca secara cepat. Selain itu, kelima belas posisi jabatan
yang diteliti masih merupakan posisi-posisi yang tidak keseluruhannya ada pada
semua kantor cabang, seperti misalnya BII Customer Care, BII Syariah Platinum
Access dan BII Platinum Access.
Untuk itulah proyek pembuatan model kompetensi ini, dirancang kembali
namun dengan menggunakan posisi jabatan yang memang hampir ada pada semua
kantor cabang sehingga model kompetensi ini dapat menjadi berguna untuk
keseluruhan BII.