peringatan - Perpustakaan UNISBA
advertisement
PERINGATAN !!! Bismillaahirrahmaanirraahiim Assalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh 1. Skripsi digital ini hanya digunakan sebagai bahan referensi 2. Cantumkanlah sumber referensi secara lengkap bila Anda mengutip dari Dokumen ini 3. Plagiarisme dalam bentuk apapun merupakan pelanggaran keras terhadap etika moral penyusunan karya ilmiah 4. Patuhilah etika penulisan karya ilmiah Selamat membaca !!! Wassalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh UPT PERPUSTAKAAN UNISBA ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT PINDAD (PERSERO) SKRIPSI Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Sidang Skripsi Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung Oleh : ANIT 10090104059 PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG BANDUNG 2009 ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT PINDAD (PERSERO) Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Sidang Skripsi Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung ANIT 10090104059 Menyetujui : Pembimbing Utama Rini Lestari, S.E., M.Si. Pembimbing Pendamping Nurlely, S.E., M.Si. Artinya : Katakanlah: "Kalau sekiranya lautan menjadi tinta untuk (menulis) kalimatkalimat Tuhanku, sungguh habislah lautan itu sebelum habis (ditulis) kalimatkalimat Tuhanku, meskipun Kami datangkan tambahan sebanyak itu (pula). (QS. AlAl-Kahfi : 109) Kupersembahkan karya ini untuk Ibu Ayah tercinta, tercinta, kakak dan adikku serta suamiku tersayang Serta semua pihak yang senantiasa mengajariku arti hidup dan kehidupan kehidupan ABSTRAK Penelitian ini bermaksud untuk menganalisis penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer. Adapun masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan PT Pindad, bagaimana perilaku manajer di PT Pindad, bagaimana penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer. Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif analisis dan studi kasus. Ada dua variabel yang diteliti dalam penelitian ini adalah penerapan Balanced Scorecard dan perilaku manajer. Penelitian ini dilakukan pada sebuah perusahaan manufaktur, yaitu PT Pindad (Persero). Teknik yang digunakan untuk pengumpulan data Wawancara, Kuesioner,Dokumentasi. Dari hasil penelitian dan analisis data, dapat disimpulkan bahwa tingkat penerapan Balanced Scorecard di PT Pindad (Persero) cukup baik terbukti dengan persentase tanggapan responden atas item – item pertanyaan Balanced scorecard mayoritas jawaban sangat setuju, sedangkan tingkat perilaku manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik terbukti dengan persentase jawaban atas item pertanyaan perilaku manajer mayoritas jawaban sangat setuju. Dengan begitu terlihat bahwa penerapan Balanced scorecard di PT Pindad (Persero) sudah cukup memadai sehingga mempunyai dampak positif terhadap perilaku manajer ke arah yang lebih baik. i KATA PENGANTAR Assalamua’alaikum wr.wb Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt. Atas rahmat dan karunia yang dilimpahkan-Nya kepada penulis selama menuntut ilmu sampai penulis dapat menyusun dan menyelesaikan skripsi yang berjudul : “ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT PINDAD (PERSERO)“. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu persyaratan dalam meraih gelar Sarjana Ekonomi, pada Program Studi Akuntansi Universitas Islam Bandung. Penulis sadar bahwa dalam penulisan skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan dan jauh dari sempurna mengingat keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki penulis. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun akan penulis terima dengan segala kelapangan hati untuk perbaikan di masa yang akan datang. Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan, dorongan, dan do’a dari berbagai pihak. Oleh sebab itu pada kesempatan kali ini, pertamatama penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya pada Ayahanda dan Ibunda tercinta atas kasih sayang dan do’anya, Kakak dan Adik serta Suamiku tercinta atas segala dukungan baik moril maupun materil, perhatian dan cinta yang tiada henti-hentinya yang telah diberikan kepada penulis selama ini. ii Pada kesempatan ini juga, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Taufik Busoiri, selaku Rektor Universitas Islam Bandung. 2. Bapak Dr. Muhardi, S.E, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung 3. Ibu Hj. Nunung Nurhayati S.E., M.Si, selaku Ketua Program Studi Akuntansi Universitas Islam Bandung. 4. Ibu Rini Lestari, S.E., M.Si., sebagai Dosen Wali sekaligus sebagai Pembimbing Utama dan Ibu Hj. Nurleli, S.E., M.Si., sebagai pembimbing Pendamping penulis ucapkan terima kasih telah meluangkan waktu untuk membimbing dan mengarahkan penulis selama menyusun skripsi. 5. Para Dosen dan Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Islam Bandung yang telah mengajar, mengarahkan, dan membantu penulis selama perkuliahan. 6. Teman-temanku di Akuntansi’04 khususnya yang seperjuangan dalam menyusun skripsi. 7. Pihak-pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. iii Semoga segala dorongan, bantuan dan do’a yang telah diberikan kepada penulis, mendapat balasan dari Allah SWT. Pada akhirnya penulis mengharapkan, bahwa skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca pada umumnya. Wassalammu’alaikum Wr.Wb Bandung, Agustus 2009 Penulis iv DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL LEMBAR PENGESAHAN MOTTO ABSTRAK i KATA PENGANTAR ii DAFTAR ISI v DAFTAR TABEL viii DAFTAR GAMBAR xii DAFTAR LAMPIRAN xiii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian 1 1.2 Batasan Masalah 6 1.3 Identifikasi Masalah 6 1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian 7 1.5 Kegunaan Penelitian 7 1.6 Kerangka Pemikiran 8 1.7 Metode Penelitian 13 1.8 Lokasi dan Waktu Penelitian 14 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi Manajemen 15 2.1.2 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 15 2.1.2.1 Elemen-Elemen Sistem Pengendalian 15 2.1.2.2 Batas-Batas Pengendalian Manajemen 16 2.1.2.3 Perangkat bagi Penerapan Strategi 17 2.2 Pengertian Akuntansi Manajemen 18 2.2.1 Karakteristik Akuntansi Manajemen 19 2.3 Sistem Pengukuran Kinerja 20 v 2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja 20 2.3.2 Tujuan Pengukuran Kinerja 21 2.3.3 Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard 21 2.4 Balanced scorecard 22 2.4.1 Definisi Balanced scorecard 22 2.4.2 Empat Perspektif Balanced scorecard 23 2.4.2.1 Perspektif Keuangan 24 2.4.2.2 Perspektif Pelanggan (Costumer Perspektif) 26 2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal 28 2.4.2.4 Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth Persfektif) 30 2.5 Perilaku Manajer 32 2.5.1 Pengertian Perilaku dan Manajer 32 2.5.1.1 Sikap dan Persepsi Manajer 34 2.5.1.2 Motivasi dalam Organisasi 36 2.5.1.3 Aktualiasi Sikap Manajer 38 2.5.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi Perilaku 39 2.5.3 Tingkatan –tingkatan Manajer 40 2.6 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer 41 BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN 3.1 Objek Penelitian 43 3.2 Metode Penelitian 43 3.2.1 Metode Penelitian yang Digunakan 43 3.2.2 Operasionalisasi Variabel 44 3.2.3 Teknik Analisis Data 46 3.2.4 Teknik Pengumpulan dan Sumber Data 48 vi BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan 51 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan 51 4.1.2 Visi, Misi, Maksud dan Tujuan Perusahaan 53 4.1.3 Struktur Organisasi PT Pindad 55 4.1.4 Kegiatan Usaha 57 4.2 Penerapan Balanced Scorecard di perusahaan PT Pindad (Persero) 59 4.2.1 Perspektif Keuangan 70 4.2.2 Persfektif Pelanggan 75 4.2.3 Persfektif Bisnis Internal 79 4.2.4 Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 82 4.3 Perilaku Manajer di perusahaan PT Pindad (Persero) 85 4.3.1 Sikap dan Persepsi Manajer 87 4.3.2 Motivasi Manajer 91 4.3.3 Aktualisasi Manajer 93 4.4 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer pada PT PINDAD (Persero) 96 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan 100 5.2 Saran 101 Daftar Pustaka Lampiran vii DAFTAR TABEL Tabel 3.1 Kategorisasi Variabel 45 Tabel 3.2 Kriteria Penilaian 47 Tabel 4.1 Data Penyebaran Kuesioner 59 Tabel 4.2 Penetapan KPI 60 Tabel 4.3 Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai 61 Tabel 4.4 Skoring Penilaian 63 Tabel 4.5 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya Tabel 4.6 70 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki 71 jika terkena likuidasi Tabel 4.7 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan modal yang dimiliki Tabel 4.8 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan Tabel 4.9 72 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama beberapa tahun terakhir sangat baik Tabel 4.10 71 72 Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan 73 Tabel 4.11 Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen Tabel 4.12 73 Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal Tabel 4.13 Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti Tabel 4.14 74 74 Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu memiliki pelanggan baru viii 75 Tabel 4.15 Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1 tahun Tabel 4.16 76 Perusahaan selalu membuat kuesioner customer satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan Tabel 4.17 76 Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran / keluhan Tabel 4.18 77 Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan Tabel 4.19 77 Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan Tabel 4.20 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan keinginan konsumen dan segmen pasar Tabel 4.21 78 79 Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan Tabel 4.22 79 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu Tabel 4.23 80 Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan Tabel 4.24 80 Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan Tabel 4.25 81 Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan Tabel 4.26 Perusahaan memberikan kompensasi yang menunjang ix 81 apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan Tabel 4.27 82 Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci Tabel 4.28 Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas Tabel 4.29 83 83 Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan Tabel 4.30 84 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan Tabel 4.31 84 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced scorecard anda merasa puas dengan hasil kerja anda selama ini Tabel 4.32 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced scorecard menjadi lebih baik Tabel 4.33 88 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi diperusahaan anda Tabel 4.34 87 88 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan Tabel 4.35 89 Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan Tabel 4.36 89 Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik Tabel 4.37 90 Anda selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program – program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru x 91 Tabel 4.38 Setelah adanya penerapan balanced scorecard. ada peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan anda Tabel 4.39 91 Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan anda Tabel 4.40 92 Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai oleh perusahaan anda terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda Tabel 4.41 92 Anda sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan Tabel 4.42 93 Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja baik dengan diterapkanya balanced scorecard Tabel 4.43 94 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi anda dengan kerja, misi, visi, dan tujuan 94 perusahaan sesuai Tabel 4.44 Anda selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam mengambil keputusan suatu pekerjaan Tabel 4.45 95 Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang sudah ditetapkan Tabel 4.46 95 Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah diterapkan balanced scorecard xi 96 DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Bagan Kerangka Pemikiran 12 Gambar 2.1 Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi 17 Gambar 2.2 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi 18 Gambar 2.3 Hubungan Katual Inti Pengukuran Konsumen 28 Gambar 2.4 Model Grafik Rantai nilai 29 Gambar 2.5 Kerangka Pembelajaran dan Pertumbuhan 31 xii DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Persentase jawaban variabel Balanced Scorecard Lampiran 2 Persentase jawaban variabel Perilaku Manajer Lampiran 3 Angket Penelitian Lampiran 4 Daftar Riwayat Hidup Lampiran 5 Surat Kesediaan Membimbing Skripsi Lampiran 6 Kartu Perkembangan Penyusunan Skripsi xiii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Persaingan bisnis yang semakin kompetitif merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh semua perusahaan di era globalisasi saat ini. Kunci memenangkan persaingan tersebut adalah meningkatkan efisiensi kinerja perusahaan secara terus menerus, dengan tetap menjaga kepuasan pelanggan. Hal lain untuk memenangkan persaingan adalah pengembangan Sumber Daya Manusia dan kepuasan bekerja. Perusahaan yang hanya berorentasi terhadap laba dengan mengabaikan faktor tersebut, dapat dipastikan cepat atau lambat akan tersisih dari persaingan. Negara Indonesia telah memasuki era pasar bebas. Di dalam era pasar bebas ini, persaingan bisnis diramalkan akan semakin ketat sebagai konsekuensi dari hal ini maka perusahaan harus berupaya merumuskan dan menyempurnakan strategi-strategi bisnisnya dalam rangka memenangkan persaingan. Untuk mengetahui seberapa efektif penerapan strategi tersebut, perusahaan perlu membuat suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih baik dari pada sistem yang digunakan menurut pandangan tradisional. Selama abad industri, keberhasilan suatu perusahaan ditentukan oleh seberapa baik perusahaan tersebut dapat memanfaatkan keuntungan yang diperoleh dari skala dan ruang lingkup ekonomis (economies of scale and economies of scope) (Pasla, 2000:2). Konsep pengukuran tradisional yang selama 1 2 ini digunakan dalam pengukuran kinerja keuangan seperti Likuiditas (current ratio quick ratio, dsb), Rentabilitas dan Profitabilitas (Return On Investment – ROI, Return On Equity - ROE, Return On Assets – ROA, dsb) mulai ditinggalkan. Konsep pengukuran tradisional mulai ditinggalkan oleh beberapa perusahaan dalam pengukuran kinerja keuangannya, dikarenakan konsep ini hanya memberikan gambaran mengenai sumber-sumber keuangan yang telah digunakan oleh perusahaan dan lebih bermanfat bagi pihak internal perusahaan, sedangkan bagi pihak eksternal seperti masyarakat atau konsumen sebagai pengguna produk atau jasa tidak hanya memerlukan informasi mengenai kondisi keuangan perusahaan akan tetapi kondisi manajemen perusahaan yang lebih memperlihatkan suatu pengukuran yang bersifat non keuangan. Kelemahan dari sistem pengukuran kinerja tradisional adalah ketidakmampuan mengukur harta tidak berwujud perusahaan (Intangible asset), seperti harta – harta intelektual perusahaan yaitu Sumber Daya Manusia. Selain itu, kinerja keuangan tidak mampu menggambarkan dan menceritakan mengenai kejadian masa lalu perusahaan dengan baik dan tidak mampu sepenuhnya mengarahkan dan menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 2000 : 15). Konsep pengukuran kinerja keuangan model lama tersebut dianggap hanya mengejar tujuan untuk memperoleh laba jangka pendek semata dan cenderung menghalalkan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, di era informasi ini tolok ukur kinerja keuangan tersebut tidak memadai untuk 3 memenuhi kebutuhan informasi bagi kelangsungan hidup perusahaan, apalagi meningkatkan daya saingnya. Kebutuhan informasi untuk mengevaluasi daya saing perusahaan tentunya akan sangat sulit tergambarkan, jika dalam pengukuran kinerja perusahan hanya mengandalkan pengukuran dengan menggunakan konsep tradisional. Oleh karena itu, untuk mengetahui tingkat kemajuan yang telah diraih selama perusahaan beroperasi, tidak dapat hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan semata. Informasi yang dihasilkan dapat menjadi bias dan dapat berakibat manajemen dapat salah dalam mengambil kebijakan yang berdampak pada berlangsungnya hidup perusahaan selanjutnya. Ketidakjelasan mengenai informasi yang diperoleh perusahaan mengenai kondisi baik buruknya kinerja keuangan dari rasio- rasio keuangan yang bersifat rahasia (off the record), serta informasi mengenai pelanggan yang potensial dan kualitas produk serta sumber daya manusia yang dimiliki, menyebabkan perusahaan melakukan ekspansi tanpa memperhitungkan kondisi masa depan yang mungkin terjadi dari diketidaksiapan faktor-faktor non keuangan tersebut. Menurut Itami dalam bukunya Mobilizing Insvisible Asset (1987), yang dikutip oleh Robert S. Kaplan dan P Norton dalam bukunya Balanced scorecard Translating Strategy Into action (Pasla, 2000:3), guna mencapai keberhasilan kompetitif, selain dituntut untuk dapat mengelola dari aktiva berwujudnya perusahaan harus dapat mengelola dari aktiva tidak berwujudnya (intangible asset) yaitu : 1. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan guna mempertahankan loyaritas dan memungkinkan berbagai 4 2. 3. 4. 5. segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien. Memperkenalkan produk dan jasa inovasi yang diinginkan oleh segmen yang dituju. Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu yang pendek. Mengoptimalkan kemampuan dan motivasi pekerja bagi meningkatkan kemampuan proses, mutu dan waktu tanggap yang berkesinambungan. Mengembangkan teknologi dan informasi. Melalui Balanced scorecard memungkinkan manajer-manajer pada PT PINDAD mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan, juga memungkinkan para manajer untuk menilai Intangible asset seperti merk dan loyalitas pelanggan. Pemilihan sistem pengukuran kinerja diakui penting bagi perusahaan, karena setiap masalah pengukuran akan membawa implikasi perilaku pada pihakpihak yang terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem pengukuran kinerja ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan kontribusi terhadap perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan kepentingan masing-masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah yang menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan. PT PINDAD (Persero) adalah sebuah perusahaan BUMN yang berbentuk perseroan, dimana dimana berkedudukan dibawah pengelolaan Menteri Negara Pendayagunaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang industri khususnya dalam bidang industri peralatan militer, peralatan industri manufaktur, energi dan transportasi yang memperhatikan prinsip-prinsip yang 5 berlaku bagi perseroan terbatas. Dari semua hal yang telah diuraikan, maka penulis melihat fenomena yang terjadi di PT PINDAD (Persero), perusahaan ini telah menerapkan Balanced Scorecard, tetapi pencapaian yang terjadi pada persfektif non keuangan tidak begitu diikuti oleh hasil kinerja keuangan misalnya, target yang ditentukan pada persfektif pelanggan dapat mencapai target tetapi tidak memberikan kontribusi yang begitu berarti pada persfektif keuangan. Selain itu manajer yang masih tetap hanya berfokus pada persfektif keuangan walaupun telah dilakukan pengukuran pada persfektif non keuangan, dengan kata lain pengukuran keuangan tetap lebih diutamakan dibandingkan dengan pengukuran pada non keuangan artinya pada saat Balanced Scorecard diterapkan tidak diiringi dengan adanya perubahan perilaku manajer seperti dalam pengambilan keputusan terhadap penyesuaian strategi pelaksanaan strategi ataupun membuat perubahanperubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri sehingga terkadang tujuan perusahaan tidak tercapai sesuai target. Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton yang dialihbahasakan oleh Pasla (2000:13) yaitu : Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang, perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, salahsatunya meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis, dimana proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika perlu, membuat perubahanperubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. 6 Berdasarkan uraian, fenomena, rujukan dan manfaat Balanced scorecard serta keterkaitannya dengan perilaku manajer, maka penulis tertarik untuk melakukan suatu penelitian dan menuangkan kedalam sebuah skripsi dengan judul “ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER“. 1.2 Batasan Masalah Mengingat luasnya cakupan permasalahan, maka dalam penelitian ini perlu ditetapkan batasan penelitian. Maka penulis membatasi penelitian ini dengan membahas keterkaitan antara penerapan balanced scorecard dengan perilaku manajer pada PT PINDAD (Persero). 1.3 Identifikasi Masalah Berdasarkan uraian dalam latar belakang penelitian di atas maka penulis dapan mengidentifikasikan masalah-masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini sebagai berikut : 1. Bagaimana penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan PT PINDAD? 2. Bagaimana perilaku manajer pada PT PINDAD ? 3. Bagaimana penerapan Balanced Scorecard kaitannya dengan perilaku manajer pada PT PINDAD ? 7 1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian Penelitian ini akan dilakukan dengan maksud untuk mendapatkan gambaran mengenai peranan Balanced Scorecard dan pengaruhnya terhadap perilaku manajer, dengan tujuan penelitian sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui proses penerapan Balanced Scorecard pada PT PINDAD. 2. Untuk mengetahui perilaku manajer pada PT PINDAD. 3. Untuk mengetahui penerapan Balanced Scorecard kaitannya dengan perilaku manajer pada PT PINDAD. 1.5 Kegunaan Penelitian Penulis melakukan penelitian ini dengan harapan agar penelitian ini dapat berguna bagi semua pihak, antara lain : 1. Bagi penulis, dapat menambah wawasan pemikiran dan peningkatan yang selama ini diperoleh dari yang di pelajari selama ini diperoleh dari teori yang dipelajari selama kuliah dengan penerapan dilapangan 2. Bagi perusahaan, agar mengetahui boleh tidakanya pengukuran kinerja yang sudah ada selama ini, dan memperoleh gambaran tentang penerapan pengukuran kinerja Balanced Scorecard untuk menciptakan nilai bagi perilaku manajer. 3. bagi pihak lain, dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk pihak yang membutuhkan dan mendalami mengenai penerapan Balanced Scorecard terhadap perilaku manajer. 8 1.6 Kerangka Pemikiran Pola persaingan perusahaan yang berubah dari persaingan industri menjadi persaingan informasi memberikan kesadaran kepada perusahaan, bahwa ketergantungan pada kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan skala ekonomi dan lingkup usahanya menjadi tidak lagi semudah sebelumnya. Ini berarti, bahwa perusahaan dituntut kecermatannya dalam menempatkan dirinya dan lebih inovatif dalam memperoleh keunggulan kompotitif. Untuk mengukur kesuksesan suatu perusahaan maka diperlukan pengukuran kinerja yang tepat. Strategic Management System merupakan sistem yang digunakan untuk membangun masa depan perusahaan. Melalui sistem ini, manajemen dan karyawan memetakan rute perjalanan yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam mewujudkan visi organisasi organisasi dan merupakan penentu keberhasilan perusahaan. Maka pada awal tahun 1990-an muncullah pendekatan baru dalam mengukur kinerja perusahaan yaitu Balanced Scorecard. Kaplan & Norton dalam bukunya Balanced scorecard Transkating Strategi Into Action yang diterjemahkan oleh Pasla (2000 : 16) mengemukakan bahwa : Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja financial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisns internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. 9 Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, (Pasla, 2000:22). Balanced Scorecard sebagai sarana untuk melakukan keseimbangan pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur tidak hanya dari sisi keuangan saja, tetapi juga dari sisi lainnya. Dengan demikian tercapai keseimbangan pegukuran yang dapat dijadikan landasan dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen bagi perkembangan perusahaan di masa depan dalam menghadapi persaingan yang kian komplek, terutama pada era globalisasi saat ini. Balanced Scorecard mempunyai empat presfektif yang dijadikan alat ukur dalam menilai kinerja perusahaan, yaitu keuangan, konsumen/pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran : 1. Perspektif keuangan, ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil, tujuan keuangan digunakan sebagai fokus pada indikator dan tujuan dalam semua scorecard dalam persfektif yang lain. 2. Perspektif pelanggan menggambarkan pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi berkompetisi. Kinerja ini dianggap sangat penting 10 karena mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan para pelangggan lama dan merebut para pelanggan baru. 3. Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses yang penting untuk melayani pelanggan dan pemilik organisasi. Pihak manajemen mengidentifikasikan proses-proses penting dalam mencapai tujuan perusahaan, fokus pada perspektif internal adalah mencapai kepuasan pelanggan. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Dengan adanya perbaikan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard, diharapkan mampu meningkatkan kinerja dari pihak –pihak yang terlibat. Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard yang menggantikan sistem pengukuran konvensional memiliki pengaruh yang positif terhadap perilaku manajer, misalkan : mereka memiliki motivasi yang tinggi terhadap peningkatan kinerja perusahaan, menyelesaikan berbagai urusan dengan menyertakan orang pada saat pengambilan keputusan dengan mengalokasikan sumber daya, dan mengarahkan kegiatan dari orang lain dalam mencapai tujuan. (PT PINDAD (Persero), 2009). Perilaku manajer dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan dan kondisi dari manajer tersebut. Para manajer yang didorong hanya untuk menghasilkan kinerja financial jangka pendek maka tindakan-tindakan ini memang dapat meningkatkan profitabilitas dalam pelaporan keuangan, tetapi kurangnya loyalitas 11 dan kepuasan pelanggan akan menjadikan perusahaan tersebut sangat rentan terhadap berbagai hantaman persaingan. Perilaku manajer dapat dilihat dari keterlibatannya dalam suatu pekerjaan, seperti hubungan dengan bawahan, orientasi sasaran dalam bertindak, orientasi kerja dan kesesuaian kerja serta hasil actual kerja manajer. Menurut Stephen P. Robbin (2003:90), dengan sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer ini, maka dapat meningkatkan kinerja perusahaan dalam hal keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Terlihat bahwa Balanced scorecard dapat memberikan suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja financial di masa yang akan datang. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata dalam pelaksanaannya. Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja, serta memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Melalui Balanced scorecard, dapat mengarahkan perilaku 12 manajer perusahaan ketika mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingankepentingan masa depan, serta memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan yang secara tidak langsung memperlihatkan adanya suatu benang merah antara Balanced Scorecard dengan perilaku manajer seperti dalam mengambil suatu kebijakan atau keputusannya. Berdasarkan uraian yang dikemukakan diatas, maka penulis mencoba untuk menetapkan kesimpulan sementara yaitu : ”Terdapat Keterkaitan antara penerapan Balanced Scorecard dengan perilaku manajer”. Secara sederhana, digambarkan dalam bagan kerangka pemikiran di bawah berikut ini BALANCED SCORECARD FINANCIAL INTERNAL BUSINESS PROCESS COSTUMER PENERAPAN BALANCED SCORECARD PERILAKU MANAJER SIKAP DAN PERSEPSI MANAJER MOTIVASI MANAJER AKTUALISASI SIKAP MANAJER LEARNING & GROWTH 13 1.7 Metode Penelitian Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif analisis dan studi kasus. Metode deskriptif analisis menurut Nazir (2003: 54) adalah metode penelitian ilmiah yang membahas dan menganalisis masalah berdasarkan kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan yang diteliti. Sedangkan metode studi kasus menurut Nazir (2003 : 54) adalah Penelitian yang ditujukan untuk menyelidiki secara terperinci aktivitas dan pekerjaan manusia dan hasil penelitian tersebut dapat memberikan rekomendasi rekomendasi untuk keperluan masa yang akan datang. Pendekatan studi kasus digunakan karena penulis melakukan penelitian hanya pada satu perusahaan saja, yaitu PT PINDAD (Persero). Data yang diperoleh selama penelitian diolah, dianalisis, dan diproses lebih lanjut dengan dasar-dasar teori yang telah dipelajari untuk kemudian ditarik kesimpulan. Penulis melakukan teknik pengumpulan datanya dengan tiga cara penelitian, yaitu: wawancara dan kuesioner serta dokumentasi. 1. Wawancara Melakukan tanya jawab dengan pihak - pihak terkait yang dianggap mampu memberikan jawaban yang relevan. Wawancara dilakukan dengan berpedoman pada daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya sehingga tidak menyimpang dari topik yang dibahas. 14 2. Kuesioner Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya 3. Dokumentasi Merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melihat berbagai literatur, hasil penelitian, artikel ataupun data – data yang telah tersedia di PT. Pindad (Persero). 1.8 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT Pindad, di jalan Gatot Subroto No. 517 Bandung. Sedangkan waktu penelitian dilakukan pada bulan April 2009. BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi Manajemen 2.1.2 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen Menurut Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan Tjakrawala (2002: 6) : Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana manjer mempengaruhi anggota organisasi yang lainya untuk melaksanakan strategi perusahaan atau organisasi Memandang bahwa sistem pengendalian manajemen itu meliputi aspek pengendalian strategi dan pengendalian operasi. Tujuannya adalah untuk membantu manajer dalam mengkoordinasikan bagian-bagian organisasi dan mengarahkan bagian-bagian itu utuk mencapai maksud, tujuan dan sasran organisasi. Pengertian diatas menunjukan bahwa sistem pengendalian manjemen ini tidak dapat dilepaskan dari pertimbangan perilaku, karena prosesnya melibatkan interaksi diantara individu-individu dalam organisasi tersebut. 2.1.2.1 Elemen-Elemen Sistem Pengendalian Anhony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan Tjakrawala (2002:11) mengungkapkan bahwa sedikitnya sistem pengendalian memiliki empat elemen yaitu pelacak (detector), penaksir (assessor), effector, 15 16 jaringan komunikasi. Adapun uraian dari ke empat elemen sistem pengendalian adalah : 1. Pelacak (detector) atau sensor – sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. 2. Penaksir (assessor) suatu perangkat yang mnentukan signifikan dari peristiwa actual dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi. 3. Effector – suatu perangkat (yang sering disebut “feedback”) yang mengubah periraku bila assesor mengindikasi kebutuhan yang perlu dipenuhi. 4. Jaringan Komunikasi – perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan accesor dan antara assessor dan effector. 2.1.2.2 Batas-Batas Pengendalian Manajemen Menurut Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan Tjakrawala (2002:6) menyatakan bahwa aktivitas perencanaan pengendalian yang terjadi dalam suatu organisasi dapat dibedakan menjadi tiga proses, yaitu : 1. Formulasi strategi, berfokuskan pada kegiatan jangka panjang, memperkirakan hal-hal yang terlampau umum untuk masa mendatang. 2. Pengendalian manajemen berfokus pada kgiatan jangka pendek dan menggunakan data akurat yang terjadi. 3. Pengendalian tugas, proses yang menjamin bahwa tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan dengan efisien dan efektif. Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukan dalam gambar 2.1 dibawah ini : 17 Aktivitas SIFAT AKHIR PRODUK Tujuan,Strategi, dan kebijakan Formulasi Strategi Penerapan strategi Pengendalian Manajemen Kinerja yang efisien dan efektif dari tugas individual Pengendalian Tugas Gambar 2.1 : Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi Pengendalian (Sumber : Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan olehKurniawn Tjakrawala. 2002:6) 2.1.2.3 Perangkat bagi Penerapan Strategi Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan strateginya. Sehingga pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen merupakan merupakan satu-satumya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Seperti yang terdapat pada gambar 2.2, strategi juga diimplementasikan dalam struktur organisasi, MSDM, dan kebudayaannnya. 18 Mekanisme Penerapan Pengndalian Manajemen Strategi Struktur Organisasi Manajemen SDM Kinerja Kebudayaan Gambar 2.2 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi (sumber : Anthony & Govindarajan, yang dialihbahasakan oleh Kurniawan Tjakrawala, 2002:8) Struktur organisasi menetapkan asas pengambilan keputusan dalam organisasi.Manajemen SDM melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan, serta untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara explisit maupun implisit membimbing tindakan manajer. 2.2 Pengertian Akuntansi Manajemen Menurut Atkinson, dkk (1995:4) dalam bukunya yang berjudul Accounting Management, menyatakan bahwa : Management accounting is the process of producing financial and information for organizational employes and manager. The information that helps workers, managers, and executive in organization make berier decision. 19 Menurut Horogren dkk (1999:5) dalam bukunya “Management Accounting” : Management Accounting is the process of identifying, meansuring, accumulating, analyzing, interpreting, interpekting,and communicating information that help manager fulfil organizational objectives. 2.2.1 Karakteristik Akuntansi Manajemen Menurut Mulyadi (1997:2) dalam bukunya “Akuntansi Manajemen” menyebarkan bahwa akuntansi manajemen dapat dipandang dari dua sudut yaitu : 1. Akuntansi manajemen sebagai suatu tipe informasi 2. Akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe akuntansi yang mengolah informasi keuangan yang terutama untuk memenuhi keperluan manajemen dalam melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Menurut Mulyadi (1997:4), menyebarkan bahwa perbedaan akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan terletak pada : Perbedaan 1. Dasar Pencatatan 2. Fokus informasi 3. Lingkup informasi 4. Sifat Laporan dihasilkan Akuntansi Keuangan Terikat pada prinsip akuntansi yang lazim diperlukan Digunakan untuk mengolah informasi keuangan masa lalu Mengolah dan menyajikan informasi keuangan perusahan secara keseluruhan Akuntansi Manajemen Tidak terikat dengan prinsip akuntansi yang lzim dalam pengolahan infomasinya Disamping menghasilkan informasi keuangan masa lalu, juga masa yang akn datang Mengolah dan menyajiakn informasi keuangan bagianbagian suatu perusahaan untuk memenuhi keperluan manajer tertentu yang Berupa ringkasan dari Lebih rinci dariunsur taksiran berisi informasi-informasi lebih dominant dalam yang teliti informasi yang disajikan di dalamnya 20 5. Keterlibatan perilaku manusia dalam Lebih mementingkan Lebih banyak bersangkutan pengukuran kejadian dengan pengukuran kinerja 6. Keterlibatan perilaku manusia dalam Lebih mementingkan Lebih banyak bersangkutan pengukuran kejadian dengan pengukuran kinerja 7. Disiplin Sumber yang melandasi 2.3 Sebagai ilmu terapan Memiliki dua disiplin sumber: (ilmu dasar acara disiplin ilmu ekonomi dn psikologi sumber yaitu ilmu sosial ekonomi) Sistem Pengukuran Kinerja Pada dasarnya, kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang telah dicapai dari berbagai kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan. Dalam pembahasan ini kinerja dimaksudkan sebagai hasil yang telah dicapai atas berbagai kegiatan yang dilakukan dalam mendayagunakan sumber-sumber yang tersedia. 2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja menurut Atkinson dkk (1995:46) adalah : Meansur the performance of an activity (value chain) from the persfektif of curmet requirements while asseting that the overall performance of currmet meet the requirement of the organization’s other stockholders” mengukur prestasi suatu aktivitas ditinjau dari sudut pandang tuntutan pelanggan dan tuntutan “stoke holder. Pernyataan diatas mengandung makna bahwa pengukuran kinerja semakin sangat penting, sangat mengandung kemungkinan salah pengertian, dan pekerjaan yang sangat sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem efektif pengukuran kinerja mengandung indicator kinerja berdasarkan pengukuran seksama mengenai : (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif 21 pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja pelanggan yang valid (yang mengesahkan pelanggan). (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan ( 4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. 2.3.2 Tujuan Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja yang selama ini lazim digunakan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada persfektif keuangan saja (financial) yang seringa kita sebut sebagai pengukuran kinerja berdasarkan konsep tradisional Tolok ukur yang digunakan dalam melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja pada perusahaan berdasarkan metode tradisional yairtu dengan melakukan analisis laporan keuangan dan produktifitas. 2.3.3 Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard Sejalan dengan perkembangan penilaian kinerja perusahaan, konsep Scorecard (ukuran kinerja) model lama mulai ditinggalkan, karena dianggap hanya mengejar tujuan kemampulabaan (profitability) jangka pendek semata, Elemen-elemen yang diukur dalam hal ini biasanya Sales, Cashflow, Capital Expenditure, Conto,Asset, Debt. Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional, perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang perusahaan 22 menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. Menurut Kaplan dan Norton yang dialihbahasakan oleh Pasla (2000:9) terdapat empat tujuan dari penggunaan Balanced scorecard yaitu : 1. Memperjelas dan memperterjemahkan visi dan strategi Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang sama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis kedalam berbagai tujuan strategi yang spesifik. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Tujuan dan ukuran strategi balanced scorecard dikomunikasikan keseluruh organisasi melalui surat edaran, papan beletin, video dan bahkan secara elekronik melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi Balanced scorecard akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang untuk mencapai tujuan yang penuh dengan terobosan. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. 2.4 Balanced scorecard 2.4.1 Definisi Balanced scorecard Kaplan & Norton dalam bukunya Balanced scorecard Transkating Strategi Into Action yang diterjemahkan oleh Pasla (2000 : 16) mengemukakan bahwa : 23 Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja financial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisns internal,dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard, memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, (Pasla, 2000:22). Melalui Balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan. Melalui Balanced scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan (Pasla,2000:7). 2.4.2 Empat Perspektif Balanced scorecard Gagasan untuk menyeimbangkan aspek keuangan dan non keuangan melahirkan apa yang disebut dengan Balanced scorecard. Balanced scorecard mempunyai empat perspektif yang dijadikan alat ukur dalam menilai kinerja 24 perusahaan, yaitu keuangan, konsumen pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Ke-empat perspektif tersebut, akan diuraikan sebagai berikut : 2.4.2.1 Perspektif Keuangan Dalam konsep Balanced scorecard. Perspektif keuangan tetap mendapatkan perhatian, karena ukuran keuangan merupakan iktisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan keuangan digunakan sebagai fokus pada indicator dan tujuan dalam semua scorecard pada perspektif yang lain. Pada persfektif ini menggunakan analisis rasio keuangan, dimana analisis rasio keuangan digunakan sebagai instrumen analisis prestasi perusahaan yang menjelaskan berbagai hubungan dan indikator keuangan yang ditujukan untuk menunjukan perubahan dalam kondisi keuangan atau prestasi operasi dimasa lalu dan membantu menggambarkan trend pola perubahan tersebut, untuk kemudian menunjukan risiko dan peluang yang melekat pada perusahaan yang bersangkutan. (Warsidi, 2000:94). Makna dan kegunaan rasio keuangan dalam praktek bisnis pada kenyataan bersifat subjektif tergantung kepada untuk apa suatu analisis dilakukan dan dalam konteks apa analisis dilakukan dan dalam konteks apa analisis tersebut diaplikasikan. Pada penelitian ini rasio yang digunakan dalam pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard oleh PT Pindad (Persero) adalah Rasio Likuiditas, Rasio Solvabilitas dan Rasio Rentabilitas, karena struktur kekayaan suatu perusahaan dalam hal ini PT Pindad (Persero) itu erat hubungannya dengan struktur modalnya. Dengan menghubungkan elemen –elemen aktiva kita dapat memperoleh banyak gambaran tentang keadaan finansil PT Pindad (Persero). 25 Elemen –elemen apa yang akan kita hubungkan adalah tergantung kepada aspek finansil apa yang ingin kita ketahui. Dengan membandingkan elemen –elemen tertentu dari aktiva di satu pihak dengan elemen –elemen tertentu dari pasiva di lain pihak, kita akan dapat mengetahui keadaan atau tingkat likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas suatu perusahaan pada suatu saat tertentu, oleh karena itu yang menjadikan alasan PT Pindad (Persero) dalam pengukuran kinerjanya menggunakan ketiga rasio tersebut. A. Jenis Rasio Keuangan Pada dasarnya ada bermacam-macam rasio yang dibuat sesuai dengan kebutuhan analis, namun demikian angka-angka rasio yang ada pada dasarnya dapat digolongkan menjadi dua kelompok. Kelompok pertama adalah berdasarkan sumber data keuangan yang merupakan unsure atau elemen dari angka rasio tersebut, dan golongan yang kedua adalah untuk mengetahui tingkat Rentabilitas, Silvabilitas, Likuiditas dan Aktivitas dari perusahaan yang bersangkutan. Berikut ini merupakan jenis-jenis rasio keuangan yang biasa digunakan oleh perusahaan, antara lain : 1. Rasio Rentabilitas (rasio profitabilitas) Rentabilitas atau profitabilitas adalah menunjukan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu. Rentabilitas suatu perusahaan diukur dengan kesuksesan perusahaan dan kemampuan menggunakan aktivanya secara produktif, dengan memperbandingkan antara laba yang diperoleh dalam suatu periode dengan jumlah aktiva atau jumlah modal perusahaan tersebut. 26 2. Rasio rentabilitas terdiri dari : a. Return On Investment Return On Investment mempunyai arti yang sangat penting sebagai salah satu teknik analis keuangan yang menyeluruh. Rasio ini dimaksudkan untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana ditanamkan dalam aktiva yang digunakan dalam operasinya untuk menghasilkan keuntungan. Dengan demikian rasio ini menghubungkan keuntungan yang diperoleh dari operasi perusahaan (net operating income) dengan jumlah investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan keuntungan operasi tersebut (net operating assets). Untuk menghitung operasi ini maka dapat digunakan rumus sebagai berikut : Laba setelah Pajak ROI = x 100% Total Aktiva b .Return On Equity Rasio ini dihitung dengan membagi laba bersih sesudah pajak dengan modal. Rasio ini diukur dengan mengukur tingkat hasil pengembalian investasi dari para pemegang saham. Dengan kata lain rasio ini menunjukan kemampuan suatu perusahaan dengan modal sendiri yang bekerja didalamnya untuk menghasilkan keuntungan. Rumus untuk menghitung rasio ini adalah : Laba setelah Pajak ROE = x100% Modal Sendiri 27 3. Rasio Solvabilitas Solvabilitas menunjukan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya jika perusahaan tersebut dilikuidasi, baik kewajiban jangka pendek maupun jangka panjang. Suatu perusahaan yang solvable berarti bahwa perusahaan tersebut mempunyai aktiva atau kekayaan yang cukup untuk membayar semua hutang – hutangnya, tetapi tidak dengan sendirinya bahwa perusahaan tersebut likuid. Untuk menganalisis posisi keuntungan jangka panjang dan hasil operasinya digunakan rasio : Rasio Total Modal Sendiri dengan Total Aktiva Rasio ini ditentukan atau dihitung dengan cara membagi total hak pemilik perusahaan (owner’s equity) dengan nilai buku danaktiva tetap yang dimilik perusahaan. Jika rasio ini lebih dari 100% berarti modal sendiri melebihi total aktiva tetap dan menunjukan aktiva tetap seluruh dianiya oleh pemilik perusahaan. Untuk menghitung rasio ini maka digunakan rumus sebagai berikut : Total Modal Sendiri TMS = x100% Total Aktiva 4. Rasio Likuiditas Likuiditas jangka pendek merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban yang jatuh tempo saat ini. Jangka pendek merupakan masa satu tahun atau siklus operasi normal perusahaan, tergantung mana yang 28 lebih lama. Aktivitas merupakan tingkat efisiensi perusahaan dalam menggunakan aktiva lancarnya. Dalam mengevaluasi likuiditas, para analis harus memperhatikan informasi yang berhubungan dengan jumlah, waktu, dan kepastian arus kas perusahaan di masa depan. Untuk menilai posisi keuangan (likuiditas) maka terdapat beberapa rasio, yaitu : a. Current Ratio Rasio yang paling umum digunakan untuk menganalisa posisi modal kerja suatu perusahaan adalah Current Ratio, yaitu perbandingan antara jumlah aktiva lancer dengan hutang lancer. Rasio ini menunjukkan tingkat keamanan (margin of safety) kreditor jangka pendek atau kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-hutang tersebut. Rumus untuk menghitung Current Ratio adalah : Aktiva Lancar CR = x100% Hutang Lancar b. Cash Ratio Rasio ini digunakan untuk menunjukkan kemampuan kas menutupi kewajiban lancar. Rumus untuk menghitung cash ratio adalah : Kas + Bank Cash Ratio = x100% Hutang Lancar 29 Sasaran keuangan biasa sangat berbeda pada tiap-tiap tahapan serta kehidupan bisnis. Dalam hal ini, Kaplan dan Norton yang dialihbahasakan oleh Pasla (2000:42) mengidentifikasi tiga tahapan siklus kehidupan bisnis yaitu : 1. Pertumbuhan (Growth) Yaitu perusahaan mempunyai produk atau jasa dengan pertumbuhan potensial yang penting. Tujuan strategisnya adalah meningkatkan penjualan. Sumber daya perusahaan difokuskan pada pengembangan produk sehingga arus kas negatif dan ROI (Return On Inversment) sangat rendah Sasaran keuangan pada tahap ini, lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. 2. Bertahan Yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila memungkinkan. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mnghilangkan kemacetan operasi, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini, perubahan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan dari bisnis yang berbeda pada tahap ini, seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan atau penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan. 3. Panen (Harvest) Yaitu suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (Harvest) atau memperoleh hasil dari investasi yang dilakukan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Adapun pendapat lain dari Mulyadi mengenai perspektif keuangan ini yang dikutip dalam bukunya Balanced Scorecard (2001:128), bahwa sasaran strategic dalam perspektif keuangan ini terdiri dari tiga sasaran, yaitu : “1. Pertumbuhan pendapatan, 2. Berkurangnya biaya, dan 3. Pertumbuhan ROI”. Berikut penjelasan dari sasaran strategik tersebut : 30 1. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “pertumbuhan pendapatan” ini dipacu oleh bauran pendapatan. Jika perusahaan dapat mendapatkan kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan customers maka diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan penjualan. 2. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “berkurangnya biaya” ini dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness. Jika perusahaan dapat meningkatkan cycle effectiveness, maka perusahaan diharapkan dapat menikmati penurunan biaya dalam jumlah yang signifikan 3. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “pertumbuhan ROI” ini dapat diwujudkan dengan tercapainya pertumbuhan pendapatan dan berkurangnya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan. 2.4.2.2 Perspektif Pelanggan (Costumer Perspektif) Penilaian kinerja yang kedua dari balanced scorecard adalah pelangga. Dalam era globalisasi, kinerja ini dianggap penting karena mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan para pelanggan lama dan merebut para pelanggan baru. Sebelum tolok ukur kinerja pelanggan ditetapkan, Kaplan dan Norton menyarankan agar perusahaan menetapkan terlebih dahulu menentukan segmen para calon pelanggan yang berada dalam segmen tersebut, sehingga tolok ukurnya dapat lebih terfokus. Dalam menentukan indikator pada perspektif pelanggan, balanced scorecard membaginya dalam lima inti pengukuran (core meansurement), yaitu: Pangsa pasar (market share), kemampuan mempertahankan pelanggan lama (costumer retention), tingkat perolehan para pelanggan baru, tingkat kepuasan 31 pelanggan (costumer satisfaction), tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability). Adapun uraian kelima inti pengukuran sebagai berikut : 1. Pangsa pasar (market share), yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. 2. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama (costumer retention), yang mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan pelanggan 3. Tingkat perolehan para pelanggan baru yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelangganpelanggan baru. 4. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan. 5. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability), yang mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk terhadap pelanggan. Kelima inti pengukuran tersebut dapat digambarkan sebagai hubungan kausal (hubungan sebab akibat), seperti yang terlihat pada gambar 2.3 berikut ini : Market Share Costumer Acquition Costumer profitability Costumer Satinfaction Gambar 2.3 : Hubungan Katual Inti Pengukuran Konsumen (Sumber : Translating Strategi into Action The Balanced Scorecard : Robert S. Kaplan, David P,Norton, 2000:68) Costumer Resention 32 2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, pihak manajemen mengidentifikasikan proses-proses penting dalam mencapai tujuan perusahaan. Fokus pada perspektif proses bisnis internal adalah mencapai kepuasan pelanggan dan memperbesar tingkat pencapaian pada sasaran keuangan. Hal-hal yang berhubungan erat dengan pencapaian tingkat kepuasan pelanggan diterangkan dalam Model Generik Rantai Nilai, seperti pada gambar 2.4 berikut ini Gambar 2.4 Model Grafik Rantai nilai (sumber : Translating Strategi Into Action The Balanced Scorecard: Robert S. Kaplan & David P. Norton – 2000:112) Pendekatan balanced scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian, yaitu Proses Inovasi, Proses Operasi, Proses Layanan Purna Jual. Adapun uraian dari ketiga proses tersebut adalah : 1. Proses Inovasi Proses ini terbagi menjadi dua bagian, yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk baru. Hal itu biasa dilakukan dengan melakukan riset pasar, sehingga dapat diketahui kebutuhan konsumen. 2. Proses Operasi Proses ini mencerminkan aktivitas atau pun operasi yang dilakukan perusahaan, dimulai dari penerimaan order dari konsumen sampai dengan mengantarkan produk atau jasa tersebut ke konsumen. Pada proses ini pula dilakukan proses pengukuran kinerja organisasi, seperti penurunan biaya produksi, kelengkapan operasi 33 dan lainnya. Secara garis besar proses operasi terbagi menjadi dua bagian, yaitu: a) Proses pembuatan produk/jasa Secara umum dalam pembuatan produk ini ditekankan tiga factor penting yaitu : kualitas, biaya dan waktu. b) Proses penghantaran atau disebut penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang biasa disebut dengan proses marketing. 3. Proses Layanan Purna Jual Pada tahap ini, Perusahaan berusaha memberikan manfaat tambahan kepada konsumen yang telah membeli produk atau jasa dari perusahaan. Proses ini mencangkup: a. Kegiatan perbaikan dan garansi b. Proses pembayaran (tunai,kredit atu potongan harga) c. Perlakuan terhadap barang yang dikembalikan (refund), dan cacat produk yang terjadi. Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Pasla (2000:112) 2.4.2.4 Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth Persfektif) Berdasarkan Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Pasla (2000:110) merincikan bahwa dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga kategori yang perlu diperhatikan yaitu kemampuan pekerja, kemampuan sistem informasi, motivasi pemberdayaan dan keselarasan. Adapun uraian ketiga persfektif pembelajaran adalah : 1. Kemampuan pekerja Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat akibat adanya peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan pelanggan 2. Kemampuan sistem informasi Karyawan pada tingkat operasional membutuhkan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat maupun informasi yang berfungsi sebagai umpan balik. 3. Motivasi pemberdayaan dan keselarasan Ketiga faktor tersebut, dapat digambarkan sebagai faktor penggerak performansi, yang berhubungan dengan perngukuran inti yaitu digambarkan sebagaimana pada gambar dibawah berikut ini : 34 Gambar 2.5 Kerangka Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber : Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard : Rober S. Kaplan & David P. Norton, 2000:129) Menurut Pasla (2000:112) menyatakan 3 kelompok pengukuran utama pekerja yaitu : kepuasan pekerja , retensi pekerja , produktivitas pekerja. Adapun uraian ketiga utama pekerja adalah : 1. Kepuasan pekerja yaitu prakondisi bagi meningkatnya produktivitas tanggung jawab, kualitas dan layanan pelanggan. Beberapa elemen kepuasan pekerja adalah (1) keterlibatan dalam pengambilan keputusan, (2) penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, (3) akses untuk memperoleh informasi, (4) dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif, dan (5) dukungan atasan 2. Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. 3. Produktivitas pekerja yaitu suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah 35 membandingkan output yang dihasilkan oleh pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. 2.6 Perilaku Manajer 2.5.1 Pengertian Perilaku dan Manajer Perilaku adalah semua yang dilakukan seseorang yang dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan kondisi individu masing – masing, individu dalam hal ini adalah manajer (Gibson, Ivancevich dan Donnely, 1996:126). Manajer adalah seseorang yang menyelesaikan urusan dan pekerjaan melalui orang lain (Stephen Robbin, 2003:4). Mereka mengambil keputusan, mengalokasi sumber daya, dan mengarahkan kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan. Manajer melakukan pekerjaan mereka dalam suatu organisasi. Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely dalam bukunya Perilaku Organisasi, edisi ke – delapan (1996:126) mengemukakan bahwa : 1. Perilaku adalah akibat 2. Perilaku diarahkan oleh tujuan untuk memenuhi sebuah kebutuhan 3. Perlaku yang bisa diamati dapat diukur 4. Perilaku yang tidak dapat secara langsung diamati (misalnya, berpikir dan mengawasi) juga penting dalam mencapai tujuan 5. Perilaku di motivasi dan di dorong Wood dkk (1998:19) dalam bukunya Organizational Behaviour An Asia – Pasific Persfektif menyebutkan bahwa : A manager as a person in an organization who is responble for work that is accomplished through the performance contribution of one or more other persons 36 Menurut Wood dkk (1998:24) mengidentifikasikan tiga kategori dari managerial rules (aktivitas manajer) yaitu : 1. Interpersonal rules – working directly with other people 2. Informational rules – managers exchange information with other people 3. Decisional rules – managers make decision that affect other people Sedangkan menurut Henry Simamora (1997 : 56) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia, ada 4 cara dimana perilaku individu dapat dibentuk yaitu reinforcement : Positive (penguatan reinforcement negatif), (penguatan Punishment positif), (hukuman), Negative Extinction (pemadaman). Adapun uraian dari keempat pembentuk perilaku individu adalah : 1. Positive reinforcement (penguatan positif) yaitu memberikan respon yang menyenangkan kepada tindakan – tindakan individu 2. Negative reinforcement (penguatan negatif) yaitu memberikan respon yang tidak menyenangkan kepada tindakan – tindakan individu. Contohnya : peringatan tertulis terhadap karyawan yang berkelahi di ruang kerja, apabila perilaku tersebut tidak diulang lagi, maka peringatan tertulis akan dihentikan 3. Punishment (hukuman) adalah sebuah stimulus yang hadir setelah sebuah respon menurunkan kemungkian dari pengulangan perilaku atau menghukum karyawan yang berperilaku buruk. Contoh : karyawan yang terlambat datang akan mendapatkan hukuman pemotongan salary yang diterimanya 4. Extinction (pemadaman) yaitu penahanan setiap pengukuhan – pengukuhan positif, negatif maupun hukuman Menurut Stephen P. Robbin, perilaku manajer dipengaruhi oleh : Sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer. Ketiga hal tersebut akan diuraikan sebagai berikut : 37 2.5.1.1 Sikap dan Persepsi Manajer a. Sikap Manajer Stephen P.Robbin (2003:90), menyebutkan sikap adalah pernyataan evaluative, baik yang menguntungkan atau tidak mengenai objek, orang atau peristiwa. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu. Sementara itu, sikap adalah determinan perilaku sebab, sikap berkaitan dengan persepsi, kepribadian dan motivasi. Sikap sangat dipengaruhi oleh tiga komponen yaitu : komponen kognitif (pemikiran), Afektif (emotional) dan konatif (perilaku). Ketiga komponen itu sering berkaitan dengan satu sama lain untuk menghasilkan suatu hasil yaitu perilaku. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu yang pada akhirnya akan menghasilkan perilaku (Stephen P. Robbin, 2003:90). Keyakinan bahwa diskriminasi adalah salah, merupakan suatu pernyataan nilai. Pendapat semacam itu merupakan komponen kognitif (pemikiran) dari suatu sikap. Komponen ini mencerminkan tahap untuk bagian yang lebih kritis dari sikap komponen afektif (emosional)-nya. Keharusan adalah segmen emosional atau perasaan dari suatu sikap dan dicerminkan dalam pernyataan seperti tidak menyukai sesuatu hal. Keharusan ini dapat menghantar ke hasil perilaku. Komponen perilaku dari suatu sikap merujuk ke suatu maksud untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu (Stephen P. Robbin, 2003:90) 38 Pada penelitian in penulis hanya memfokuskan pada sejumlah sikap yang berkaitan dengan pekerjaan, karena ribuan sikap dapat dimiliki oleh seseornag. Sikap terkait pekerjaan ini membuka jalan evaluasi positif atau negatif karywan mengenai aspek – aspek lingkungan kerja mereka. Menurut Stephen P. Robbin (2003:92) menyatakan bahwa tipe – tipe sikap itu adalah kepuasan kerja, keterlibatan kerja, komitmen organisasi. Adapun uraian dari tipe-tipe sikap adalah: 1. Kepuasan Kerja Merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya jika seseorang tidak puas maka akan menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya. Sehingga dapat diartikan bahwa sikap yang dimaksud disini adalah kepuasan kerja 2. Keterlibatan Kerja Menyatakan bahwa keterlibatan kerja mengukur derajat sejauhmana seseorang memihak secara psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjnya yang dipersepsikan penting untuk harga diri. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi berkaitan dengan absensi yang lebih tendah dan tingkat permohonan berhenti yang lebih rendah 3. Komitmen Organisasi Sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan – tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Sehingga dapat disimpulkan komitmen organisasi yang tinggi berarti pemihakan seorang pada pekerjaannya dan organisasi yang mempekerjakannya. b. Persepsi Manajer Menurut Stephen P. Robbin (2003:160) menyatakan persepsi dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang ditempuh individu – individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar member makna kepada lingkungan mereka. 39 Persepsi ini penting dalam perilaku organisasi. Dikarenakan perilaku orang – orang didasarkan pada persepsi mereka mengenai apa realitas itu, bukan mengenai realitas itu sendiri. Faktor- faktor yang mempengaruhi persepsi dapat dibagi menjadi tiga (Stephen P. Robbin, 2003:160) yaitu : perilaku persepsi, target, situasi. Adapun uraian faktor- faktor yang mempengaruhi persepsi adalah : 1. Perilaku persepsi, bila seorang individu memandang pada suatu objek dan mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran itu sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dari pelaku persepsi individu itu. Karakteristik personal mempengaruhi beberapa persepsi diantaranya : sikap, motivasi kepentingan, pengalaman dan pengharapan 2. Target, karakteristik dari target yang akan diamati dapat mempengaruhi apa yang dipersepsikan. Faktor – faktor yang mempengaruhinya adalah gerakan, bunyi, ukuran dan atribut – atribut lainnya yang membentuk cara kita memandangnya. 3. Situasi, penting bagi kita melihat konteks objek/peristiwa. Unsur – unsur lingkungan sekitar mempengaruhi persepsi kita, diantaranya adalah : 1. Waktu 2. Keadaan /tempat bekerja 3. Keadaan sosial Persepsi ini yang akan menentukan sikap seseorang terhadap sesuatu hal, gagasan atau situasi. Jika seseorang mempunyai persepsi yang baik terhadap sesuatu hal, maka ia akan mempunyai sikap yang baik pula. Selanjutnya, sikap dan persepsi akan mempengaruhi motivasi yang menyebabkan seseorang memilih perilaku tertentu diantara sejumlah alternative yang ada. 2.5.1.2 Motivasi dalam Organisasi Menurut Stephen P. Robbin (2003:208), menyebutkan bahwa motivasi sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan – tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi 40 sesuatu kebutuhan individual. Sementara motivasi umum bersangkutan dengan upaya ke arah setiap tujuan. Ketiga unsur kunci dalam definisi ini adalah upaya, tujuan dan kebutuhan. Unsur ‘upaya’ merupakan ukuran intesitas. Bila seseorang termotivasi, ia akan mencoba secara kuat. Tetapi kemungkinan kecil tingkat upaya yang tinggi akan mengantar ke hasil kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali bila upaya itu disalurkan dalam suatu arah yang bermanfaat bagi suatu organisasi. Oleh karena itu, kita harus mempertimbangkan kualitas dari upaya maupun intensitasnya. Upaya yang diarahkan dan konsisten dengan ‘tujuan – tujuan’ organisasi adalah berbagai upaya yang seharusnya kita usahakan. Akhirnya, kita perlakukan motivasi sebagai proses pemenuhan kebutuhan. Suatu ‘kebutuhan’ berarti sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil – hasil tertentu tampak menarik. Suatu kebutuhan yang tidak terpuaskan menciptakan tegangan yang merangsang dorongan – dorongan di dalam diri individu itu. Dorongan ini menimbulkan suatu perilaku untuk menemukan tujuan – tujuan tertentu yang tercapai akan memenuhi kebutuhan dan mendorong ke pengurangan tegangan. Bila mengacu pada teori motivasi Maslow, manajer mempunyai motivasi yang tinggi akibat adanya kebutuhan – kebutuhan seperti kebutuhan bersosialisasi, kebutuhan memiliki reputasi, memiliki kebebasan menunjukkan kompetensi, pencapaian dan realitas diri. dan kebutuhan untuk 41 Melihat uraian motivasi secara umum yang bersangkutan dengan upaya ke arah setiap tujuan. Menurut (Hasibuan, 2006:206) mengemukakan metodemetode motivasi yaitu: 1. Metode Langsung adalah motivasi yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifat khususnya seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus/kompensasi, piagam dan lain sebagainya. 2. Motivasi Tidak Langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja dan kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Motivasi tidak langsung seperti ruang kerja yang nyaman, penempatan karyawan yang tepat, kursi yang empuk, suasana dan lingkungan pekerjaan yang baik, pelatihan/ training. 2.5.1.3 Aktualiasi Sikap Manajer Umumnya riset telah menyimpulkan bahwa orang – orang mengusahakan konsistensi di antara sikap –sikapnya serta antara sikap – sikapnya dan perilakunya. Ini berarti manajer berusaha menunjukkan sikap –sikap yang berpisahan dan menyekutukan sikap dan perilaku mereka sehingga mereka tampak rasional dan konsisten (Stephen P. Robbin, 2003:171). Menurut (Stephen P. Robbin, 2003:173), untuk melihat aktualisasi dari sikap manajer, dapat kita ukur dari : keterlibatan dalam pekerjaan, hubungan 42 dengan bawahan, orientasi sasaran dalam bertindak, orientasi kerja, kesesuaian target dan hasil aktual. Berdasarkan teori – teori perilaku dan manajer seperti yang telah diuraikan diatas maka dapat disimpulkan bahwa perilaku manajer merupakan tindakan seseorang dalam menyelesaikan suatu urusan pekerjaan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan yang dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan kondisi manajer tersebut seperti sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer. Urusan pekerjaan ini dapat meliputi aktivitas pada saat pengambilan keputusan, mengalokasi sumber daya, serta mengarahkan kegiatan orang lain. 2.5.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi Perilaku Perilaku yang diharapkan terjadi adalah perilaku yang mendukung terciptanya goal congruence yaitu keadaan yang tercipta akibat adanya keselarasan, kepentingan dan tindakan yang diambil individu dengan tujuan perusahaan. Namun demikian, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada karena keterbatasan – keterbatasan kedua belah pihak baik individu – individu maupun organisasi itu sendiri, misalnya di satu sisi karyawan ingin memperoleh kompetensi setinggi mungkin, akan tetapi di sisi lain perusahaan mempunyai sumber daya yang terbatas untuk membayar kompensasi tersebut. Menurut Anthony & Govindarajan dialihbahasakan Tjakrawala (2002:61) menyebutkan bahwa perilaku individu-individu dalam suatu organisasi 43 dipengaruh oleh dua faktor yaitu faktor formal dan faktor informal. Adapun uraian dari kedua faktor tersebut adalah : 1. 2. 2.5.3 Faktor formal, tergabung dalam suatu sistem pengendalian yang formal. Seperti perencanaan strategis, penyusunan anggaran maupun pelaporan. Faktor informal yang mempengaruhi perilaku individu antara lain dilihat dari : a. Sisi eksternal, terdapat norma- norma yang mengatur perilaku yang diinginkan dalam sebuah masyarakat, dimana organisasi termasuk di dalamnya. Norma – norma ini sering disebut dengan work ethic b. Sisi internal, seperti budaya organisasi, gaya manajemen, persepsi dan komunikasi, organisasi informal maupun konflik dan kerja sama akan mempengaruhi perilaku individu dalam organisasi Tingkatan –tingkatan Manajer Menurut Barney & Griffin (1992:9) berdasarkan tingkatan manajemen manajer dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu top manager, middle manager, dan first line manager. Adapun uraian dari ketiga tingkatan manajemen tersebut adalah : 1. 2. 3. Top manager are the relatively small set individuals who the main direction and leadership for the entire organization Middle manager are a large group of people whose positions fall generally in the middle of the organization. Their titles include plant manager, division head, and district manager (for a business), etc. First line manager, supervise and coordinate the work of obevating employee. Common tetles for the line managers include office manager, foreman, shift supervisor, sales manager, etc. 44 2.6 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer Kelemahan – kelemahan dalam pengukuran kinerja tradisional telah memunculkan kebutuhan akan pengukuran yang lebih luas dan tidak semata – mata didasarkan pada sudut pandang keuangan saja. Ukuran keuangan lebih banyak menginformasikan tentang organisasi pada sudut pandang keuangan saja. Ukuran keuangan lebih banyak menginformasikan tentang masa lalu dan tidak dapat membimbing organisasi untuk menciptakan nilai investasi pada pelanggan, karyawan, proses teknologi dan inovasi. Bagaimana kinerja diukur dan di evaluasi dapat mempengaruhi perilaku partisipan di dalam perusahaan, individual pada umumnya akan bereaksi terhadap pengukuran dan cenderung memfokuskan pada variabel atau kinerja yang di ukur saja dan mengabaikan variabel atau kinerja yang diukur. Penggunaan sistem pengukuran kinerja yang tidak tepat akan memacu timbulnya kinerja disfungsional para karyawan dan manajer. Manajer yang kinerjanya di ukur berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang focus pada ukuran keuangan saja akan cenderung berorientasi jangka pendek dalam bertindak dan mengabaikan tujuan jangka panjang, tidak adanya keselarasan tujuan antara manajemen perusahaan dan manajemen tingkat operasional dalam hal lain yang dapat menyebabkab tidak optimalnya kontribusi partisipan terhadap tujuan organisasi. Melalui Balanced scorecard memungkinkan manajer-manajer mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem 45 dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan, juga memungkinkan para manajer untuk menilai Intangible asset seperti merk dan loyalitas pelanggan. Pemilihan sistem pengukuran kinerja diakui penting bagi perusahaan, karena setiap masalah pengukuran akan membawa implikasi perilaku pada pihakpihak yang terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem pengukuran kinerja ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan kontribusi terhadap perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan kepentingan masing-masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah yang menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan. Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja, serta memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Melalui Balanced scorecard, dapat mengarahkan perilaku manajer perusahaan ketika mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan, serta memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan yang secara tidak langsung memperlihatkan adanya suatu hubungan antara Balanced Scorecard dengan perilaku manajer. BAB 1II OBJEK DAN METODE PENELITIAN 3.1 Objek Penelitian Dalam penulisan skripsi ini yang menjadi objek yang akan diteliti oleh penulis dalam penelitian ini adalah penerapan balanced scorecard dan perilaku kerja manajer. Adapun lokasi penelitian yang dipilih adalah PT PINDAD (Persero) yang berlokasi di jalan Gatot Subroto No. 517. 3.2 Metode Penelitian 3.2.1 Metode Penelitian yang Digunakan Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif analisis dan studi kasus. Metode deskriptif analisis menurut Nazir (2003: 54) adalah metode penelitian ilmiah yang membahas dan menganalisis masalah berdasarkan kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan yang diteliti. Sedangkan metode studi kasus menurut Nazir (2003 : 54) adalah Penelitian yang ditujukan untuk menyelidiki secara terperinci aktivitas dan pekerjaan manusia dan hasil penelitian tersebut dapat memberikan rekomendasi rekomendasi untuk keperluan masa yang akan datang. Pendekatan studi kasus digunakan karena penulis melakukan penelitian hanya pada satu perusahaan saja, yaitu PT PINDAD (Persero). 46 47 Data yang diperoleh selama penelitian diolah, dianalisis, dan diproses lebih lanjut dengan dasar-dasar teori yang telah dipelajari untuk kemudian ditarik kesimpulan. 3.2.2 Operasionalisasi Variabel Sesuai dengan judul : ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT PINDAD (PERSERO), maka dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang diteliti yaitu : 1. Penerapan Balanced Socrecard pada PT Pindad (Persero). Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard, memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, (Pasla, 2000:22). 2. Perilaku manajer PT Pindad (Persero). Perilaku adalah semua yang dilakukan seseorang yang dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan kondisi individu masing – masing, individu dalam hal ini adalah manajer (Gibson, Ivancevich dan Donnely, 1996:126). Manajer adalah seseorang yang menyelesaikan urusan dan pekerjaan melalui orang lain (Stephen Robbin, 2003:4). Menurut Stephen P. Robbin, perilaku manajer 48 dipengaruhi oleh : Sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer. Pada penelitian ini hanya ingin mengetahui bagaimana penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer pada PT PINDAD, dimana dapat diketahui melalui analisis variabel-variabel penelitian yang dapat dikategorisasikan sebagai berikut : Tabel 3.1 Kategorisasi Variabel Variabel Penerapan Balanced Scorecard Dimensi 1. Perspektif keuangan Indikator A. B. C. D. Skala Likuditas, Rentabilitas dan Solvabilitas Pertumbuhan pendapatan berkurang Berkurangnya Biaya Pertumbuhan ROI Ratio Ordinal No. Item 1-9 2. Perspektif pelanggan A. Pangsa pasar (Market Share), kemampuan mempertahankan pelanggan lama (Customer Retenttion, Tingkat perolehan para pelanggan baru, Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction), Tingkat profitabiiltas pelanggan (Customer Profitability). 3. Perspektif proses bisnis internal Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan B. Proses inovasi, Proses Ordinal operasional, Proses layanan purna jual 1-6 Ordinal 1-5 A. Kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja 4. 1-6 49 Perilaku Manajer a. Sikap persepsi manajer dan A Sikap manajer : (a) Kepuasan kerja (b) Keterlibatan kerja (c) Komitmen organisasi Persepsi manajer : (a) Perilaku persepsi (b) Target (c) Situasi Ordinal A B C Training/Pelatihan Kompensasi yang memadai Penempatan karyawan yang tepat Ordinal a. Keterlibatan dalam pekerjaan Hubungan dengan bawahan Ordinal Orientasi sasaran dalam bertindak Orientasi kerja Kesesuaian target dan hasil aktual B b. Motivasi manajer c. Aktualisasi sikap manajer b. c. d. e. Sumber : Kaplan & Norton yang diterjemahkan oleh Pasla (2000) dan Stephen P. Robbins (2003). 3.2.3 Teknik Analisis Data Analisis data yang digunakan penulis untuk mengolah data yang ada yaitu menggunakan skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2004:360. Setiap jawaban dihubungkan dengan bentuk pernyataan atau dukungan sikap yang diungkapkan dengan kata – kata sebagai berikut : 1. Sangat Setuju (SS) =5 2. Setuju (S) =4 3. Kurang Setuju (KS) =3 4. Tidak Setuju (TS) =2 5. Sangat Tidak Setuju (STS) = 1 1-6 1-4 1-6 50 Skor dan persentase yang diperoleh kemudian dianalisis dengan kriteria yang ditetapkan sebagai berikut : kategori diperoleh dengan membagi interval 0 – 100% berdasarkan skala yang ditetapkan yaitu 1 -5. Kategori pertama diperoleh dengan membagi 100% dengan 5 sehingga diperoleh batas terendah sebesar 20%. Selanjutnya membagi 80% dengan 5 diperoleh 16%. Tiap batas kemudian ditambahkan dengan 16%. Oleh karena itu dapat dibuat kriteria penilaian berdasarkan skor sebagai berikut : Tabel 3.2 Kriteria Penilaian Skor 20% - 35% 36% - 51% 52% - 67% 68% - 83% 84% - 100% Krieria Sangat Buruk Buruk Cukup Baik Baik Sangat Baik Sehingga data yang bersifat kualitatif tadi dapat diubah menjadi kuantitatif. Dalan penelitian ini, penulis akan melakukan análisis keterkaitan penerapan balanced scorecard dengan perilaku manajer yang diterapkan oleh perusahaan apakah sesuai dengan teori – teori dalam literatur. Kemudian dengan menggunakan metode penelitian yang telah diuraikan sebelumnya penulis akan menyajikan uraian penjelasan dari objek penelitian tersebut. Adapun tahap – tahap yang ditempuh dalam pengolahan dan analisis data dalam operasionalisasi variabel yang telah diterapkan adalah sebagai berikut : 1. Melakukan análisis penerapan Balanced Scorecard dengan empat persfektif yang memuat tolok ukur kinerja, antara lain : persfektif 51 keuangan, persfektif pelanggan, persfektif proses bisnis internal, serta persfektif pembelajaran dan pertumbuhan, melalui tolok ukur dalam indikator konsep Balanced Scorecard. 2. Melakukan análisis perilaku manajer dengan tiga aspek yang memuat tolok ukur perilaku manajer, antara lain : Sikap dan Persepsi Manajer, Motivasi Manajer dan Aktualisasi sikap Manajer. 3. Melihat keterkaitan penerapan Balanced Scorecard dengan perilaku manajer. 3.2.4 Teknik Pengumpulan dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data yang berasal dari karyawan PT PINDAD (Persero) sebagai responden penelitian dengan jumlah responden yang telah ditentukan sebelumnya, serta data – data lainnya yang mendukung dan mempunyai relevansinya dengan penelitian ini. Jadi data yang diperoleh dari penelitian dikumpulkan, dipelajari, dianalisis, dan dibandingkan dengan teori yang telah dipelajari oleh penulis. Untuk mengumpulkan data yang berhubungan dengan masalah yang dibahas maka ditempuh dengan beberapa cara, yaitu : 1. Wawancara Melakukan tanya jawab dengan pihak - pihak terkait yang dianggap mampu memberikan jawaban yang relevan. Wawancara dilakukan dengan berpedoman pada daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya sehingga tidak menyimpang dari topik yang dibahas. 52 2. Kuesioner Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. 3. Dokumentasi Merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melihat berbagai literatur, hasil penelitian, artikel ataupun data – data yang telah tersedia di PT. Pindad (Persero). Adapun dalam penelitian ini yang dijadikan populasi untuk memperoleh data dari pengisian kuesioner adalah orang – orang yang mempunyai hubungan dan kompeten dalam bidang yang sedang diteliti, yaitu KADEP/ Kepala Departemen dan Kepala Sub Departemen pada PT Pindad (Persero) atau sering disebut Manajer Menengah. Alat yang digunakan oleh penulis untuk memperoleh data mengenai variabel yang diteliti dari responden adalah dengan menggunakan kuesioner, yaitu berupa pertanyaan untuk menyelidiki mengenai masalah variabel yang dilaksanakan dengan cara mengedarkan suatu daftar pertanyaan berupa angket pertanyaan yang diajukan secara tertulis beserta pilihan jawaban yang tersedia pada kolom jawaban. Penulis memilih orang –orang yang berkaitan dengan topik yang diteliti yaitu Manajer Menengah. Jumlah responden yang akan diminta informasinya sebanyak 40 orang. Penulis menetapkan manajer menengah karena sudah memiliki kemampuan dan pengetahuan yang memadai mengenai “Penerapan 53 balanced scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer” serta lebih mudah untuk ditemui dibandingkan dengan manajer atas. BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan PT Pindad (Persero) pada awalnya berdiri di bawah pemerintahan Belanda dengan tujuan memperkuat pertahanan militer di Pulau Jawa, lalu pada tahun 1808 di Surabaya didirikan sebuah bengkel yang dikenal dengan nama Constructie Winkel (CW) yang berfungsi untuk mengadakan persediaan dan pemeliharaan senjata – senjata. Pada tahun 1850 di Surabaya didirikan pula Pytotecnische Werkplaats (PW) yang berfungsi untuk mengerjakan pekerjaan yang berhubungan dengan peledak. Pada tahun 1861 dilakukan penggabungan antara CW dan PW. Pada tahun 1918-1920 didirikan Artillerie Constructie Winkel (ACW) di Bandung sebagai realisasi pemindahan ACW di Surabaya dengan kegiatan memproduksi alat – alat perkakas atau bagian – bagian senjata, terutama senjata ringan serta mereparasi dan menyusun komponen – komponen menjadi senjata utuh siap pakai. Pada masa pendudukan Jepang, perusahaan dipecah – pecah kembali seperti semula dengan nama – nama yang disesuaikan dengan bahasa Jepang, seperti Dai Inchi Kozo. Pada tahun 1945, Jepang kalah dan proklamasi kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada tanggal 17 Agustus 1945. Sejak itulah para pemuda dan 54 55 pejuang membentuk suatu organisasi yang disebut dalam organisasi komite Van Actie yang memperjuangkan untuk mengambil alih instansi – instansi persenjataan tersebut dari tangan Jepang, dengan dibantu oleh rekan – rekannya. Pada tahun 1947, Dai Inchi Kozo diganti namanya menjadi Legger Productie Bedrijven (LPB) dibawah NICA. Pada tanggal 29 April 1950 berganti nama menjadi Pabrik Senjata dan Mesiu (PSM), yang selanjutnya tanggal ini diperingati sebagai hari jadi perusahaan. Pada tahun 1958 diubah menjadi nama menjadi Pabrik Alat Peralatan Angkatan Darat (Pabal AD). Pada tahun 1962 berganti nama lagi menjadi Perindustrian TNI Angkatan Darat (Pindad). Sejalan dengan kebijakan pemerintah, Pindad mengalami perubahan nama menjadi Komando Perindustrian TNI – AD (Kopindad) dan pada tanggal 31 Januari 1972 berdasarkan Surat Keputusan Menhankam Pangab No. Kep 58/X/1979 nama Kopindad diubah menjadi Pindad, lalu pada tangga; 12 Oktober 1979, hal ini mengakibatkan status Pindad dari Komando Utama Pembina menjadi Badan Pelaksana Utama di lingkungan TNI – AD. Lalu pada tanggal 29 April 1983 Pindad menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dengan nama PT Pindad (Persero), di mana Pindad adalah nama dan bukan singkatan. Pada tahun 1989 Pemerintah membentuk Badan Pengelola Industri Strategis (BPIS) dan PT Pindad di bawah pembinaannya, atau menjadi BUMN Industri Strategis. Pada tahun 1998 BPIS dibubarkan oleh pemerintah dan pada tahun yang sama pemerintah mendirikan BUMN dengan nama PT Prakarya Industri dimana PT Pindad menjadi anak perusahaannya. 56 Pada tahun 1999, PT Prakarya Industri berganti nama menjadi PT Bahana Prakarya Industri Strategis (Persero). Lalu pada tahun 2002, PT BPIS (Persero) dibubarkan oleh pemerintah. Dan sejak itu PT Pindad beralih status menjadi PT Pindad (Persero) yang langsung di bawah pembinaan Kementrian BUMN. Kantor pusat PT Pindad berada di Bandung, sedangkan kantor – kantor cabangnya berada di Jakarta dan Turen Malang. Tugas –tugas pokok pT Pindad (Persero) adalah memproduksi kebutuhan yang diperlukan untuk Hankam dan memproduksi produk – produk komersial untuk kepentingan pemerintah dan swasta. Adapun kegiatan usaha produk komersilnya dijalankan oleh empat divisi di Bandung, yaitu : 1. Divisi Mekanik yang memproduksi peralatan kapal dan air brake serta mesin industry. 2. Divisi Elektrik yang memproduksi motor listrik dan peralatan pembangkit 3. Divisi Tempa dan Cor yang memproduksi komponen tempa dan cor 4. Divisi rekayasa Industri dan Jasa yang memproduksi peralatan pabrik dan jasa pembangunan pabrik serta jasa pengujian kaliberasi. 4.1.2 Visi, Misi, Maksud dan Tujuan Perusahaan Maksud dan tujuan perusahaan ini adalah untuk menyelenggarakan perindustrian yang mandiri serat mewujudkan/meningkatkan perekonomian di Indonesia yang memproduksi produk militer berupa senjata, amunisi dan produk komersil berupa motor taksi, skorp, generator, vacuum circuit break (VCB), tempa dan cor. 57 Visi perusahaan adalah membentuk perusahaan yang sehat serta mempunyai inti usaha terpadu, beroperasi secara fleksibel serta mandiri secara financial. Sedangkan misi perusahaan adalah melaksanakan kegiatan usaha dalam bidang alat dan peralatan untuk mendukung kemandirian pertahanan dan keamanan negara, alat dan peralatan industri dengan menggunakan keuntungan untuk pertumbuhan perusahaan, dengan menggunakan keunggulan teknologi yang memiliki kualitas dan mutu internasional. Dimana sasaran perusahaanya adalah meningkatkan potensi perusahaan untuk mendapatkan peluang usaha yang menjamin masa depan perusahaan melalui usaha sinergi – internal dan eksternal. Strategi perusahaan adalah : 1. PT Pindad adalah perusahaan multi bisnis/produk yang terdiri dari bisnis/produk militer dan bisnis/produk komersial, saling bersinergi satu sama lain baik dalam kegiatan litbang, produksi maupun produk dan jasa yang dihasilkan. 2. Pengelolaan bisnis secara desentralisasi dalam hal operasional dan secara sentralistik dalam hal pengembangan bisnis, teknologi dan SDM. 3. Pengembangan bisnis dapat diakukan secara sendiri maupun dengan mitra berlandaskan pada kemampuan yang dimiliki (telah dan mungkin bisa) 4. Seluruh kompnen bisnis harus sehat secara keuangan maupun non keuangan. 58 4.1.3 Struktur Organisasi PT Pindad. PT Pindad merupakan perusahaan industri yang memproduksi senjata, amunisi, bahan peledak, dan beberapa produk komersil lainnya. Semakin berkembangnya kegiatan perusahaan diperlukan pembagian tugas dan wewenang guna menunjang kelancaran kegiatan perusahaan. Adapun susunan struktur organisasi PT Pindad adalah : A. Direksi yang terdiri dari : 1. Ditektur Utama (Dirut) 2. Direktur Produk Komersial (Dirprodukkom) 3. Direktur Perencanaan dan Pengembangan (Dirrenbang) B. Pemimpin Teras yang terdiri dari : 1. Staf Pembantu Direksi yang berada di unit – unit pusat a. Kepala Satuan Pengawasan Intern (Ka SPI) b. Kepala Sekretariat Perusahaan (kasetper) c. Kepala Pusat Pengamanan (Kapuspen) d. Deputi Direktur Produk Komersil Bidang Penelitian dan Pengembangan e. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Sales dan Marketing f. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Penelitian dan Pengembangan g. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Sales dan Marketing h. Deputi Direktur Administrasi dan Keuangan Bidang Asset dan Keuangan i. Deouti Direktur Administrasi dan Keuangan Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia 59 j. Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bidang Produktivitas dan Mutu k. Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bidang Pengembangan Usaha 2. Unit – Unit usaha Kepala divisi munisi (Kadiv Mu) Kepala divisi senjata (Kadiv Jat) Kepala divisi elektrik (Kadiv Trik) Kepala divisi mekanik (Kadiv Nik) Kepala divisi tempa dan cor (Kadiv TC) C. Non Pemimpin Teras yang terdiri dari : 1. Unit – unit Usaha a. Kepala unit usaha perkakas b. Kepala unit usaha laboratorium c. Kepala unit usaha stamping d. Kepala unit usaha bengkel dan prototype 2. Unit – unit mandiri dan anak – anak perusahaan sesuai dengan pertumbuhannya Direktorat administrasi dan keuangan terdiri dari beberapa departemen yaitu : a. Deputi direktur administrasi dan keuangan bidang asset dan keuangan b. Deputi direktur administrasi dan keuangan bidang organisasi dan sumber daya manusia 60 c. Departemen administrasi material d. Departemen pengadaan barang e. Departemen pemeliharaan bangunan dan fasilitas f. Departemen pembendaharaan g. Departemen akuntansi keuangan h. Departemen anggaran dan sistem informasi manajemen keuangan i. Departemen organisasi dan prosedur j. Departemen perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia k. Departemen administrasi sumber daya manusia l. Departemen keselamatan kesehatan kerja dan lingkungan hidup 4.1.4 Kegiatan Usaha Untuk mencapai maksud dan tujuan PT Pindad melaksanakan kegiatan usaha yang meliputi : a. Produk Militer - Kelompok produk senjata, munisi, kendaraan militer dan kendaraan khusus - Kelompok produk teknik dan komponen bahan peledak b. Produk Komersil - Kelompok produk penggerak mula dan elektro mekanik - Kelompok produk komponen otomotif, kereta api, kapal laut dan pesawar terbang. - Kelompok produk peralatan industri logam 61 c. Perdagangan - Melaksanakan pemasaran, distribusi dan penjualanm produk/komponen yang tersebut diatas baik dalam maupun luar negeri, termasuk yang dihasilkan pihak lain. d. Jasa - Perekayasaan industry logam dan sistem pendukungnya - Pemeliharaan produk/ peralatan industry - Perekayasaan proses manufaktur - Pengujian mutu dan pengembangan sistem mutu - Pendidikan di bidang indusri logam - Perekayasaan industri logam dan sistem pendukungnya - Pemeliharaan produk / peralatan industry - Perekayasaan proses manufaktur - Pengujian mutu dan pengembangan sistem mutu - Pendidikan dibidang industri logam. Pada bab ini akan dipaparkan hasil penelitian yang telah dilakukan, dan diuraikan pembahasan yang berkaitan dengan hasil penelitian yang didasarkan pada setiap indikator. Untuk memperoleh data dalam menganalisis penerapan Balanced Scorecard kaitannya dengan perilaku manajer, maka disebarkan kuesioner kepada KADEP/ Kepala Departemen dan Kepala Sub Departemen pada PT Pindad (Persero) atau sering disebut Manajer Menengah. Penyebaran kuesioner dilakukan pada tanggal 29 Juli – 12 Agutus 2009. Adapun kuesioner yang disebarkan sebanyak 40 eksemplar dan kuesioner yang 62 kembali sebanyak 40 kuesioner (100%). Untuk lebih jelasnya berikut ini adalah tabel data penyebaran kuesioner. Tabel 4.1 Data Penyebaran Kuesioner Keterangan Kuesioner yang disebar Kuesioner yang kembali Kuesioner yang tidak kembali Sumber : Data Kuesioner 4.2 Frekuensi 40 40 0 Persentase 100 100 0 Penerapan Balanced Scorecard di perusahaan PT Pindad (Persero) Guna mendukung hasil penelitian yang telah dilakukan, berikut gambaran secara umum mengenai penerapan balanced scorecard pada PT Pindad (Persero). Balanced scorecard di PT Pindad (Persero) diterapkan dalam Key Performance Indicator (KPI). KPI (Key Performance Indicator/Ukuran Kinerja Kunci) adalah seperangkat ukuran yang menitikberatkan pada aspek –aspek paling penting dari kinerja suatu unit kerja atau individu tersebut di masa kini ataupun masa mendatang (SKEP/4/P/BD/VII/2007 PT Pindad, pasal 3). Dimana penilaian dilaksanakan satu tahun sekali, dengan tahap – tahap sebagai berikut : 1. Tahap perencanaan : Akhir tahun sebelum tahun berjalan atau paling lambat awal tahun berjalan, Direksi dan Kepala Unit melalui Rapat Kerja menetapkan KPI unit, KPI Departemen dan KPI Sub Departemen dengan penetapan sebagai berikut : 63 Tabel 4.2 Penetapan KPI No 1 2 3 2. Penetapan KPI KPI Unit KPI Departemen KPI Sub Departemen ke bawah Yang Menetapkan Direksi Kepala Unit Kepala Departemen Tahap proses penilaian diatur sebagai berikut : 1) Pada tahun berjalan, Dedirenbang Bid Bang Sumber Daya melaksanakan penilaian KPI Aspek Non Keuangan tingkat Unit, Departemen dan Sub departemen sesuai dengan yang telah ditetapkan dalam Rapat Kerja sebelum tahun berjalan 2) Sesudah tahun berjalan, pada minggu ke tiga bulan Maret Dedirminku Bidang Keuangan menyerahkan data KPI Aspek Keuangan yang belum diaudit KAP kepada Dedirrenbang Bid Bang Sumber Daya 3) Sesudah tahun berjalan, pada minggu ke empat bulan April Dedirminku Bidang Keuangan menyerahkan data KPI aspek keuangan yang sudah diaudit KAP kepada Dirrenbang dan para Ka. Unit. 3. Tahap hasil akhir penilaian kinerja pegawai diserahkan : Kepada Direksi dan Pada Ka. Unit sebagai bahan evaluasi dan umpan balik mengenai pencapaian sasaran kerja pegawai. Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai ke seluruh pegawai diatur sebagai berikut : 64 Tabel 4.3 Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai No 1 2 3 4 Strata Strata 1 Strata 2 Strata 3 Strata 4 Yang Menyampaikan Direksi Kepala Unit Kepala Departemen Kepala Sub Departemen Tata cara penilaian Balanced Scorecard / Key Performance Indicator (KPI) PT Pindad (persero). 1. Indikator yang menjadi penilaian adalah sebagai berikut : A. Aspek Keuangan 1. Quick ratio 2. Collection Period 3. Pertumbuhan Kontrak Penjualan 4. Pertumbuhan Penjualan 5. Perputaran Modal Kerja 6. Perputaran Persediaan 7. Persentase (%) Marjin Laba 8. Persentase (%) Kontribusi Marjin B. Aspek Pelanggan 1. Ketepatan Delivery 2. Penjualan ke Pelanggan existing 3. Kualitas Produk 4. Penjualan Produk Sendiri 5. Keberhasilan Penawaran 65 C. Aspek Operrasional 1. Rasio Biaya Umum 2. Efisiensi Penjualan 3. Efisiensi Pemasaran 4. Efisiensi Biaya 5. Persentase (%) Produk Berulang 6. Penjualan Produk Existing 7. Deviasi Waktu Litbang 8. Persentase (%) Utilitas Mesin 9. Persentase (%) retur 10. Persentase (%) reject produk 11. Pelayanan 12. Peduli lingkungan 13. Down Time Utilities 14. Penyelesaian Temuan Internal 15. Penyelesaian Temuan KAP 16. Tindak Lanjut 17. Laporan Hasil Survei 18. Pencurian 19. Pengungkapan Kasus 20. Rancangan RKAP 21. Kecelakaan kerja 22. Efektivitas Penyebaran Dana 66 23. Penyebaran Pinjaman D. Aspek Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Produktivitas Pegawai 2. Penyelenggaraan Pelatihan 3. Jam Pelatihan 4. Disiplin Pegawai 2. Unit Kerja meliputiDivisi/ Deputi/ SPV/ Setper/ KPK/ Handakkom 3. Nilai Key Performance Indicator (KPI) : Tabel 4.4 Skoring Penilaian Nilai KPI 90<KPI<100 80<KPI<90 65<KPI<80 50<KPI<65 KPI≤50 Skor 4 3 2 1 0 Kriteria Istimewa Baik sekali Baik Cukup Kurang Ketentuan tentang indikator penilaian kinerja ini ditetapkan sebagai pedoman dan acuan kerja serta dasar evaluasi pencapaian target seluruh unit kerja sehingga lebih terarah dalam menunjang pelaksanaan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan rencana kerja dan anggaran perusahaan yang telah ditetapkan. (sumber : (SKEP/6/P/BD/VII/2007 PT Pindad, pasal 1). Di dalam RKAP 2006 dan 2007 PT Pindad (Persero), terdapat perhitungan proyeksi tingkat kesehatan perusahaan yang mengacu kepada balanced scorecard, yaitu sebagai berikut : 67 1. Persfektif Keuangan Untuk mengukur tingkat kesehatan keuangan perusahaan, PT Pindad (Persero) menggunakan ukuran atau rasio – rasio financial yang biasa digunakan dalam dunia bisnis untuk mengetahui kemajuan dan kondisi perusahaan. Rasio – rasio tersebut yaitu rasio likuiditas, sovabilitas, dan rentabilitas. a. RasioLikuiditas Likuiditas adalah alat untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi semua kewajiban yang sudah jatuh tempo pada tahun yang bersangkutan. Karakteristik dari likuiditas adalah semakin tinggi rasio likuiditasnya menceminkan semakin baiknya kredibilitas perusahaan di mata pihak – pihak yang berkepentingan. Indikator rasi likuditas yang dipakai PT Pindad diantaranya sebagai berikut : Cash Ratio (CR), Current Ratio,Inventory Turn Over (ITO) (1). Cash Ratio Rasio ini untuk menunjukan kemampun kas menutupi kewajiban lancar.Perhitungan rasio ini adalah : Kas + Bank Cash Ratio= x 100% Hutang Lancar 68 Tabel 4.5 Tabel Perhitungan Cash Ratio Ket Kas + Bank Hutang Lancar 2007 2008 Rp 182.464.189.7 Rp 976.492.583.5 24.509.592.961.28 29.202.454.071.03 Cash Ratio 0.7% 3.3% Berdasarkan perhitungan pada table diatas, dapat diketahui bahwa kemampuan PT. PINDAD (Persero) untuk menutupi hutang lancar mengalami peningkatan sebesar 2.6 % (3.3%-0.7%) Pada tahun 2008 (2) Current Ratio Rasio ini menunjukan tingkat keamanan kreditur jangka pendek, atau kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-hutannya. Perhitungan rasio ini adalah sebagai berikut : Aktiva Lancar CR= x 100% Hutang Lancar Tabel 4.5 Tabel Perhitungan CR Ket Aktiva Lancar Hutang Lancar 2007 Rp 29.884.414.066.16 24.509.592.961.28 2008 Rp 50.474.981.331.67 29.202.454.071.03 CR 121% 172% Berdasarkan perhitungan pada table diatas, dapat diketahui bahwa kemampuan PT. PINDAD (Persero) pada tahun 2008 mengalami kenaikan bila dibandingkan dengan tahun 2007. kenaikan tersebut sebesar 51% (172%-121%). 69 (3). Inventory Turn Over Tingkat perputaran persediaan ini mengukur perusahaan dalam memutarkan barang dagangnya. Perhitungan rasio ini adalah : Harga Pokok Penjualan PP = x365hari Persediaan Tabel 4.6 Tabel Perhitungan Perputaran Pendapatan Ket Harga Pokok Penjualan 2007 Rp 40.299.794.072.01 2008 Rp 75.179.326.897,54 Persediaan Rp PP 2.82660434 520 hari Rp 447.61343617 613 hari Berdasarkan perhitungan pada table diatas, PT PINDAD ( Persero ) melakukan perputaran persediaan barang dagangan untuk tahun 2008 mengalami peningkatan hari dari 520 hari di tahun 2007 menjadi 613 hari. b. Rasio Solvabilitas Solvabilitas adalah alat ukur untuk menunjukkan indikasi kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban baik jangka pendek maupun jangka panjang,. Semakin tinggi solvabilitasnya, semakin tinggi 70 (1). Rasio Modal Sendiri Terdapat Total Aktiva Rasio ini menunjukan tingkat solvabilitas perusahaan dengan anggapan bahwa semua aktivita kan dapat direalisasikan sesuai dengan yang di laporkan dalam neraca. Perhitungan untuk rasio ini dalah : Modal Sendiri TMS= x 100% Total Aktiva Tabel 4.3 Tabel Perhitungan Total Modal Sendiri Ket Modal Sendiri Total Aktiva TMS 2007 Rp 230.516.606.396.71 Rp 29.884.414.066.16 771% 2008 Rp 340.967.735.397.30 Rp 50.474.981.331.67 675% Berdasarkan perhitungan tersebut,dapat diketahui bahwa modal sendiri yang dimiliki oleh PT.PINDAD (Persero) tahun 2008 mengalami penurunan sebesar 96% (771%-675%). 71 c. Rasio Rentabilitas Rentabilitas adalah alat ukur untuk menunjukkan indikasi tentang kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba dengan mengoptimalkan aktva yang dimiliki. Semakin tinggi rasio rentabilitasnya, menunjukkan semakin meningkatnya kemampun manajemen di dalam mengelola perusahaan dengan kata lain perusahaan itu cukup profitable. Indikator rasio rentabilitas yang dipakai PT Pindad (Persero) diantaranya sebagai berikut : Return On Equity (ROE), Return On Investment (ROI). (a) Return On Investment ( ROI ) Rasio ini untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan seluruh dana yang di tanamkan dalam aktiva yang di gunakan dalam perasisnya untuk menghasilkan keuntungan Perhitungan ini dapat di tunjukan dalam : Laba Setelah Pajak ROI = x 100 % Total Aktiva Tabel 4.9 Tabel Perhitungan ROI Ket Laba Setelah Pajak Total Aktiva ROI 2007 Rp 29.089.892.05 Rp 29.884.414.066.16 97% 2008 Rp 435.536.217.98 Rp 50.474981.331.67 86% 72 Berdasarkan perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa tingkat pertumbuhan kemampuan PT. PINDAD ( Persero ) dengan seluruh dana yang ditanamkan ke dalam aktiva yang di gunakan dalam operasinya untuk menghasilkan keuntungan tahun 2007 – 2008 adalah turun sebesar 11% ( 97% - 86% ). (b). Return On Equity ( ROE ) Rasio ini menunjukan kemampuan suatu perusahaan dengan modal sendiri yang bekerja didalamnya untuk menghasilkan keuntungan. Perhitungan untuk rasio ini adalah : Laba Setelah Pajak ROE = x 100 % Equitas Tabel 4.10 Tabel perhitungan ROE Ket 2007 Laba Setelah Pajak Rp 29.089.892.05 2008 Rp 435.536.217.98 Equitas Rp 230.516.606.396,71 Rp 340.967.735.397.30 ROE 126% 127% Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat diketahui bahwa tingkat pertumbuhan PT. PINDAD (Persero) dalam menghasilkan keuntungan dengan 73 modal sendiri yang dimilikinya tahun 2007 -2008 mengalami peningkatan sebesar 1% ( 127% - 126% ). 2. Persfektif Pelanggan Artinya mengukur kinerja perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dengan memberikan nilai lebih kepada pelanggan berupa layanan pelanggan. Aktivitas layanan pelanggan mencakup semua aktivitas yang berkaitan dengan proses bisnis unit/untuk perusahaan yang bersangkutan. Indikator dari persfektif pelanggan antara lain : a. Market Share adalah pangsa pasar dimana suatu produk akan dipasarkan atau dijual, pasar ini ditetapkan oleh perusahaan sebagai pasar perusahaan. Seperti kepada TNI dan POLRI untuk senjata, amunisi, dan peralatan militer lainnya. b. Retensi Pelanggan Retensi pelanggan adalah kemampuan perusahaan di dalam mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama. PT Pindad (Persero) memiliki beberapa strategi di dalam mempertahankan pelanggan lama, diantaranya adalah sebagai berikut : - Melaksanakan service atau pelayanan secara gratis bagi konsumen yang membeli produk/ barang di PT Pindad (Persero), selama produk tersebut masih dalam waktu garansi. Garansi diberikan selama lima tahun setelah tanggal pembelian - Memberikan penjelasan teknis seperti cara penggunaan produk/barang pelayanan produk yang rusak dan sebagainya. 74 - Menyediakan suku cadang atas komponen – komponen seperti : senjata yang disediakan alat pemegangnya, pematik, dan sebagainya c. Akuisisi Pelanggan Akuisis pelanggan adalah kemampuan perusahaan dalam menarik pelanggan – pelanggan baru. Strategi –strategi PT Pindad (Persero) untuk menarik pelanggan – pelanggan baru diantaranya adalah sebagai berikut : - Mengadakan pameran – pameran baik untuk produk yang sudah digunakan maupun produk baru yang belum pernah dipasarkan kepada masyarakat - Memberikan katalog atau brosur – brosur mengenai produk yang akan dipasarkan - Melakukan presentasi ke perusahaan – perusahaan mengenai produk – produk yang terdapat di PT Pindad (Persero), bilamana diminta oleh perusahaan yang bersangkutan d. Survey Customer Satisfaction PT Pindad (Persero) melakukan survey customer satisfaction dengan cara Tanya jawab langsung dengan pelanggan dan melalui pembagian kuesioner, cara ini dilakukan minimal satu kali dalam setahun. 3. Persfektif Proses Bisnis Internal Seiring dengan penerapan kinerja dengan menggunakan balanced scorecard pada perusahaan, ada tiga prinsip dalam proses bisnis internal yaitu : a. Proses Inovasi Proses inovasi tahun 2009 di PT Pindad, sebagian merupakan kelanjutan dari aktivitas serupa di tahun 2008, seperti senjata (SS1-VI, SS2-VI), munisi 75 (munisi caliber 4,5 mm MU5-TJ). Beberapa produk baru yang dikembangkan antara lain : produk mesin industry dan jasa (generator 7 MW), produk casting dan forging, produk rekayasa industry (PKS 30 – 60 ton/jam, pabrik biodiesel), serta produk kendaraan fungsi khusus. Sedangkan tahun 2010 nanti merupakan kelanjutan dari aktivitas serupa di tahun 2009. b. Proses Operasional Dalam proses operasional ditekankan bagaimanan menciptakan efisiensi, konsistensi, dan timely delivered barang atau jasa pada pelanggan. PT Pindad (Persero) melaksanakan operasionalnya berpedoman kepada ketentuan – ketentuan yang telah ditetapkan oleh manajemen perusahaan, dimana hal tersebut merupakan koridor serta sasaran / target yang harus dicapai. c. Proses Layanan Purna Jual PT Pindad (Persero) memberikan garansi sebagai pelayanan purna jual untuk tiap barang yang dijualnya. Garansi tersebut berlaku lima tahun setelah tanggal pembelian. Selain barang, PT Pindad (Persero) juga menyediakan pelayanan jasa yang berupa pelayanan untuk komponen – komponen alat militer komersial. 4. Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Persfektif ini bertujuan untuk menyediakan infrastruktur untuk mencapai tujuan dalam tiga persfektif lainnya. Untuk mencapau tujan belajar dan tumbuh, maka diciptakan suasana untuk tujuan menimbulkan inisiatif dan motivasi pegawai. Beberapa yang termasuk ke dalam pengukuran persfektif pembelajaran dan pertumbuhan antara lain sebagai berikut : 76 a. Partisipasi Karyawan Partisipasi karyawan merupakan suatu hal yang sangat dibutuhkan dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Setiap karyawan harus memiliki motivasi untuk ikut mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. PT Pindad (Persero) berusaha agar seluruh karyawan dapat merasa ikut berpartisipasi dalam pengambilan kebijakan dengan adanya kesempatan sumbang saran yang diberikan kepada setiap karyawan. Setiap karyawan menyumbangkan sarannya dengan cara mengisi kolom sumbang saran yang terdapat di media/ bulletin yang diterbitkan tiap bulannya. Hasil sumbang saran ini dijadikan umpan balik bagi pihak perusahaan dalam melakukan proses bisnis. Saran yang diikuti dengan tindakan nyata dapat membantu untuk meningkatkan motivasi karyawan yang diharapkan dapat lebih produktif. b. Tingkat pendidikan karyawan Ide untuk meningkatkan proses dan performansi untuk pelanggan harus datang dari pegawai yang berkaitan langsung dengan proses internal kepada para pelanggan. Untuk itu diperlukan peningkatan kompetensi yang luas dari pegawai sehingga memiliki kemampuan berpikir dan kreativitas dalam mengelola pelanggan. PT Pindad (Persero) melakukan usaha untuk mempertahankan para karyawan dengan cara memberikan reward atau kompensasi yang memadai bagi para karyawan yang berprestasi tiap tahun. Sehingga karyawan termotivasi untuk bekerja dengan sebaik mungkin. c. Produktivitas Karyawan 77 Produktivitas karyawan adalah jumlah nilai produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Untuk mengetahui produktivitas perkaryawan, dapat dihitung dengan cara melakukan perbandingan abtara jumlah nilai produk yang dihasilkan terhadap jumlah tenaga kerja yang terdapat di dalam perusahaan. Produktivitas karyawan ini diperlukan untuk mengetahui kemampuan karyawan dalam menghasilkan produk sesuai dengan kapasitas dan sumber daya yang terdapat di perusahaan. Melihat tanggapan responden atas item –item pernyataan penerapan balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan melihat tanggapan mayoritas responden atas semua indikator sebesar 52,7 % responden menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui pernyataan – pernyataan indikator – indikator dari persfektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka penerapan balanced scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori cukup baik. Hal ini dapat diartikan bahwa penerapan balanced scorecard pada PT Pindad (Persero) telah mereka terapkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat membuktikan bahwa penerapan balanced scorecard sudah cukup memadai. Adapun tanggapan responden untuk setiap indikator diuraikan sebagai berikut : 4.2.1 Perspektif Keuangan Penerapan balanced scorecard dilihat berdasarkan perspektif keuangan terdiri dari 9 pernyataan (1-9) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya sebagai berikut: 78 Tabel 4.5 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 20 Setuju 10 Kurang Setuju 8 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 50 25 20 5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuiditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya, 25% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju serta 5% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.6 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 19 Setuju 11 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 47,5 27,5 18 7,5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi, 27,5% responden menjawab setuju dan18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. 79 Tabel 4.7 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan modal yang dimiliki Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 18 Setuju 12 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 45 30 18 7,5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan modal yang dimiliki, 30% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.8 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 9 Kurang Setuju 8 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 22,5 20 5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, 22,5% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju serta 5% responden menjawab tidak setuju. 80 Tabel 4.9 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama beberapa tahun terakhir sangat baik Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 20 Setuju 14 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 50 35 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama beberapa tahun terakhir sangat baik, 35% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.10 Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 9 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 53 23 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 53% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan, 23% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. 81 Tabel 4.11 Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 23 Setuju 11 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 57,5 27,5 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% respoden menjawan kurang setuju. Tabel 4.12 Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 25 62,5 Setuju 10 25 Kurang Setuju 5 12,5 Tidak Setuju 0 0 Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi – investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal, 25% responden menjawab setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju. 82 Tabel 4.13 Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 11 Kurang Setuju 8 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 27,5 20 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti, 27,5% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju. Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif keuangan dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar 52,2% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka menurut aspek perspektif keuangan penerapan balanced scorecard cukup baik. 4.2.2 Persfektif Pelanggan Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif pelanggan terdiri dari 6 pernyataan (1-.6) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya sebagai berikut: 83 Tabel 4.14 Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu memiliki pelanggan baru Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 20 Setuju 13 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 50 32,5 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu memiliki pelanggan baru, 32,5% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.15 Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1 tahun Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 20 Setuju 10 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 50 25 18 7,5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1 tahun, 25% responden menjawab setuju dan18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. 84 Tabel 4.16 Perusahaan selalu membuat kuesioner customer satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 19 Setuju 11 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 4 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 47,5 27,5 15 10 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan selalu mengadakan kuesioner customer satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, 27,5% responden menjawab setuju dan15% responden menjawab kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.17 Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran / keluhan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 18 Setuju 12 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 45 30 18 7,5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran / keluhan, 30% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. 85 Tabel 4.18 Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 9 Kurang Setuju 8 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 22,5 20 5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan, 22,5% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju serta 5% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.19 Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 28 70 Setuju 10 25 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0 Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 70% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang 86 memberikan keuntungan, 25% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju. Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif pelanggan dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar 51,6% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka menurut aspek perspektif pelanggan penerapan balanced scorecard cukup baik. 4.2.3 Persfektif Bisnis Internal Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif bisnis internal terdiri dari 6 pernyataan (1-.6) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya sebagai berikut: Tabel 4.20 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan keinginan konsumen dan segmen pasar Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 22 55 Setuju 11 28 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0 Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan keinginan konsumen dan segmen pasar, 28% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. 87 Tabel 4.21 Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 23 Setuju 11 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 57,5 27,5 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal untuk member nilai tambah kepada pelanggan, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.22 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 25 Setuju 10 Kurang Setuju 5 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 62,5 25 12,5 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu, 25% responden menjawab setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju. 88 Tabel 4.23 Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 11 Kurang Setuju 8 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 27,5 20 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan, 27,5% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.24 Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 23 Setuju 10 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 58 25 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju 89 Tabel 4.25 Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 20 Setuju 10 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 50 25 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif bisnis internal dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar 55,8% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka menurut aspek perspektif bisnis internal penerapan balanced scorecard cukup baik. 4.2.4 Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari 5 pernyataan (1-.5) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya sebagai berikut: 90 Tabel 4.26 Perusahaan memberikan kompensasi yang menunjang apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 19 Setuju 11 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 47,5 27,5 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan memberikan program kompensasi yang menunjang apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kura Tabel 4.27 Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 18 Setuju 12 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 4 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 45 30 15 10 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci, 30% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju. 91 Tabel 4.28 Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 9 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 22,5 18 7,5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas, 22,5% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.29 Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 20 Setuju 14 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 50 35 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan, 35% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju. 92 Tabel 4.30 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 22 Setuju 11 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 55 28 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa perusahaan berupaya memberikan dorongan dan dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan, 28% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar 51% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka menurut aspek perspektif pembelajaran dan pertumbuhan penerapan balanced scorecard cukup baik. 4.3 Perilaku Manajer di perusahaan PT Pindad (Persero) Perilaku manajer di PT Pindad (Persero) dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan kondisi individu dari masing – masing manajer itu sendiri. Dimana 93 seorang manajer dituntut dapat menyelesaikan urusan dan pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan dengan memanfaatkan atau menggunakan tenaga orang lain dalam hal ini bawahannya. Para manajer dalam berperilaku diharapkan dapat mengambil suatu keputusan, mengalokasikan sumber daya yang dimiliki, serta mengarahkan kegiatan bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sementara itu seorang manajer harus mempunyai sikap yang merupakan determinan perilaku sebab, sikap berkaitan dengan persepsi, kepribadian dan motivasi. Dimana sikap sangat dipengaruhi oleh tiga komponen yaitu : komponen kognitif (pemikiran), Afektif (emotional) dan konatif (perilaku). Ketiga komponen itu sering berkaitan dengan satu sama lain untuk menghasilkan suatu hasil yaitu perilaku. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu yang pada akhirnya akan menghasilkan perilaku yang dipengaruhi oleh : Sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer. Pada penelitian ini penulis hanya memfokuskan pada sejumlah sikap yang berkaitan dengan pekerjaan, karena ribuan sikap dapat dimiliki oleh seseorang. Sikap ini terkait dengan pekerjaan yang membuka jalan evaluasi positif atau negatif karyawan mengenai aspek – aspek lingkungan kerja mereka yaitu Pertama, merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya jika seseorang tidak puas maka akan menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya. Sehingga dapat diartikan bahwa sikap yang dimaksud disini adalah kepuasan kerja. Kedua, menyatakan bahwa keterlibatan kerja mengukur derajat sejauhmana seseorang memihak secara 94 psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjnya yang dipersepsikan penting untuk harga diri. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi berkaitan dengan absensi yang lebih tendah dan tingkat permohonan berhenti yang lebih rendah. Ketiga, sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan – tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Sehingga dapat disimpulkan komitmen organisasi yang tinggi berarti pemihakan seorang pada pekerjaannya dan organisasi yang mempekerjakannya. Sedangkan persepsi manajer yang dituntut oleh perusahaan akan menentukan sikap seseorang terhadap sesuatu hal, gagasan atau situasi, dimana persepsi yang baik terhadap sesuatu hal, maka ia akan mempunyai sikap yang baik pula yang selanjutnya akan mempengaruhi motivasi yang menyebabkan seseorang memilih perilaku tertentu diantara sejumlah alternative yang terealisasi dalam aktualiasi dirinya di perusahaan. PT Pindad (Persero) mengharapkan para manajernya memiliki perilaku yang mendukung terciptanya keadaan yang selaras antara kepentingan dan tindakan yang diambil individu dengan tujuan perusahaan. Dengan melihat tanggapan responden atas item – item pernyataan perilaku manajer pada PT Pindad (Persero) secara keseluruhan 54,1% responden menyetujui pernyataan – pernyataan yang berkaitan dengan setiap indikator sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi manajer, maka dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka perilaku manajer dilihat tanggapan responden terhadap semua indikator berada pada kategori cukup baik. Ini mengindikasikan bahwa perilaku 95 manajer sudah cukup baik. Adapun tanggapan responden untuk setiap indikator diuraikan sebagai berikut : 4.3.1 Sikap dan Persepsi Manajer Perilaku manajer di lihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri dari 6 pernyataan (1-6 ) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya sebagai berikut: Tabel 4.31 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced scorecard anda merasa puas dengan hasil kerja anda selama ini Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 23 Setuju 10 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 58 25 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa dengan adanya sistem pengukuran kinerja balanced scorecard meningkatkan kepuasan dengan hasil kerja selama ini, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.32 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced scorecard menjadi lebih baik Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 19 Setuju 11 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 47,5 27,5 18 7,5 0 100 96 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced scorecard sangat baik, 27,5% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.33 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi diperusahaan anda Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 24 Setuju 10 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 60 25 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa merasa puas terhadap komitmen organisasi di perusahaan, 25% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.34 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 12 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 30 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan, karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan 97 pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan,30% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.35 Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan. Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 24 Setuju 10 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 60 25 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan kedekatan). Semua persepsi tersebut berpengaruh terhadap perusahaan, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.36 Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik. Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 19 Setuju 14 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 47,5 35 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa setelah penerapan pengukuran balanced scorecard, persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) sangat 98 sesuai, 35% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku manajer berdasarkan sikap dan persepsi manajer dapat diasumsikan bahwa perilaku manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar 54,2% menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator sikap dan persepsi manajer dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka perilaku manajer berdasarkan sikap dan persepsi manajer cukup baik. 4.3.2 Motivasi Manajer Perilaku manajer di lihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri dari 4 pernyataan (1-4 ) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya sebagai berikut: Tabel 4.37 Anda selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program – program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 23 Setuju 11 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 57,5 27,5 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program – program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju. 99 Tabel 4.38 Setelah adanya penerapan balanced scorecard. ada peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan anda Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 25 Setuju 10 Kurang Setuju 5 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 62,5 25 12,5 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa setelah adanya penerapan balanced scorecard terdapat peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan, 25% responden menjawab setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.39 Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan anda Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 11 Kurang Setuju 8 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 27,5 20 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan, 27,5% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju. 100 Tabel 4.40 Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai oleh perusahaan anda terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 23 Setuju 10 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 58 25 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai, terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku manajer berdasarkan motivasi manajer dapat diasumsikan bahwa perilaku manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar 57,5% menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator motivasi manajer dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka perilaku manajer berdasarkan motivasi manajer cukup baik. 4.3.3 Aktualisasi Manajer Perilaku manajer dilihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri dari 6 pernyataan (1-6) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya sebagai berikut : 101 Tabel 4.41 Anda sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 20 Setuju 10 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 50 25 18 7,5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.42 Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja baik dengan diterapkanya balanced scorecard Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 19 Setuju 11 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 4 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 47,5 27,5 15 10 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja sangat baik, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju. 102 Tabel 4.43 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi anda dengan kerja, misi, visi, dan tujuan perusahaan sesuai Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 18 Setuju 12 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 4 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 45 30 15 10 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa telah sesuai orientasi dengan kerja, misi, visi, dan tujuan perusahaan, 30% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju. Tabel 4.44 Anda selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam mengambil keputusan suatu pekerjaan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 21 Setuju 9 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 3 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 52,5 22,5 18 7,5 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam mengambil keputusan suatu pekerjaan, 22,5% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju. 103 Tabel 4.45 Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang sudah ditetapkan Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 24 Setuju 10 Kurang Setuju 6 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 60 25 15 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa pekerjaan sesuai dalam pencapaian target yang sudah ditetapkan, 25% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju. Tabel 4.46 Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah diterapkan balanced scorecard Jawaban Jumlah Responden Sangat Setuju 22 Setuju 11 Kurang Setuju 7 Tidak Setuju 0 Sangat Tidak Setuju 0 Total 40 Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Persentase (%) 55 28 18 0 0 100 Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan pernyataan bahwa hasil kerja aktual dari adanya penerapan balanced scorecard berpengaruh terhadap perilaku kerja, 28% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju. Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku manajer berdasarkan aktualisasi manajer dapat diasumsikan bahwa perilaku manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas 104 tanggapan responden sebesar 51,7% menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator aktualisasi manajer dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka perilaku manajer berdasarkan aktualisasi manajer cukup baik. 4.4 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer pada PT PINDAD (Persero) Dengan melihat kategori penilaian dengan mengacu pada tabel kriteria penilaian pada Bab 3 yang telah dibahas sebelumnyam, maka dapat uraikan bagaimana kondisi untuk setiap indikator yang telah ditanyakan melalui penyebaran angket. Adapun uraian untuk setiap indikator variabel adalah sebagai berikut : 1. Penerapan balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan melihat tanggapan mayoritas responden atas semua indikator sebesar 52,7 % responden menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui pernyataan – pernyataan indikator – indikator dari persfektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka penerapan balanced scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori cukup baik. Hal ini dapat diartikan bahwa penerapan balanced scorecard pada PT Pindad (Persero) telah mereka terapkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat membuktikan bahwa penerapan balanced scorecard sudah cukup baik. 105 2. Dilihat dari perilaku manajer pada PT Pindad (Persero) secara keseluruhan 54,1% responden menyetujui pernyataan – pernyataan yang berkaitan dengan setiap indikator sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi manajer, maka dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka perilaku manajer dilihat tanggapan responden terhadap semua indikator berada pada kategori cukup baik. Ini mengindikasikan bahwa perilaku manajer sudah cukup baik. Dengan melihat hasil dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard mempunyai kaitan dengan perilaku manajer di PT Pindad (Persero) yaitu dengen memperlihatkan yang positif searah artinya ketika penerapan balanced scorecard yang dilakukan oleh PT Pindad (Persero) sangat baik maka akan memperbaiki perilaku manajer ke arah yang lebih baik. Penerapan balanced scorecard untuk mengukur kinerja perusahaan sebagai ukuran dan proses evaluasi yang dapat mempengaruhi perilaku partisipan di dalam perusahaan dalam hal ini adalah manajer dan bawahannya, dimana para manajer akan bereaksi terhadap pengukuran dan cenderung memfokuskan pada variabel atau kinerja yang di ukur saja dan mengabaikan variabel atau kinerja yang diukur. Penggunaan sistem pengukuran kinerja dengan balanced scorecard akan memacu timbulnya kinerja fungsional para karyawan dan manajer yang cenderung berorientasi jangka panjang dalam bertindak dan fokus terhadap tujuan jangka panjang, selaras dalam tujuan antara manajemen perusahaan dan manajemen 106 tingkat operasional sehingga kontribusi partisipan terhadap tujuan organisasi sangat optimal. Melalui pengukuran kinerja menggunakan Balanced scorecard memungkinkan para manajer mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan, juga memungkinkan para manajer untuk menilai Intangible asset seperti merk dan loyalitas pelanggan. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi perusahaan karena akan membawa implikasi perilaku pada pihak-pihak yang terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem pengukuran kinerja ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan kontribusi terhadap perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan kepentingan masingmasing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah yang menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan. Hal diatas akan terwujud karena Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja, serta memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran yang akan mengarahkan perilaku manajer perusahaan ketika mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan, serta memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam 107 pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan yang secara tidak langsung memperlihatkan adanya keterkaitan antara Balanced Scorecard dengan perilaku manajer. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai analisis penerapan balanced scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer pada PT Pindad (Persero), maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Penerapan balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka penerapan balanced scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari diterapkannya balanced scorecard dengan menggunakan semua persfekitf dengan baik yang dilakukan oleh PT Pindad (Persero) 2. Dilihat dari perilaku manajer pada PT Pindad (Persero) secara keseluruhan dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka perilaku manajer dilihat tanggapan responden terhadap semua indikator berada pada kategori cukup baik. Hal ini terlihat dari sikap dan persepsi, motivasi dan aktualisasi manajer menunjukan ke arah yang lebih baik. 3. Penerapan balanced scorecard mempunyai kaitan dengan perilaku manajer di PT Pindad (Persero). Hal itu terlihat dari penerapan balanced scorecard yang dilakukan oleh PT Pindad (Persero) cukup baik, dapat memperbaiki perilaku manajer ke arah yang lebih baik. 108 109 5.3 Saran 1. Melihat tanggapan responden untuk setiap indikator dari penerapan balanced scorecard yang memperlihatkan masih adanya sebagian responden sebesar 16,8% menyatakan kurang setuju jika penerapan balanced scorecard di PT Pindad (persero) cukup baik artinya masih adanya kekurangan dalam pelaksanaan balanced scorecard. Maka dalam hal ini perusahaan dapat melakukan pengawasan dengan menyediakan tim pengawas pada saat pelaksanaan penerapan balanced scorecard terutama untuk aspek perspektif keuangan karena sebesar 17,2% responden menyatakan kurang setuju agar memperoleh gambaran kinerja perusahaan dari sudut pandang keuangan lebih jelas dan tepat. 2. Guna untuk memperbaiki perilaku manajer dari aspek aktualisasi manajer yang terlihat kurang baik karena 22,13% responden menyatakan kurang setuju hingga tidak setuju, perusahaan dapat melakukan suatu tindakan dengan mengeluarkan suatu kebijakan yang lebih mendukung kerja karyawannya serta lebih memperhatikan karyawan dengan mempertimbangkan setiap aspek khususnya aktualisasi manajer seperti promosi jabatan, pengembangan karir, pelatihan dan lain - lain, sehingga perusahaan akan memperoleh manajer dengan perilaku yang diharapkan mampu mendukung dan memajukan perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert & Govindarajan. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi II, Jilid II, Jakarta : Salemba Empat Anthony, Robert & Govindarajan. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi II, Jilid I, Jakarta : Salemba Empat Athinson. 1995. Accounting Management, 8 th ed, Englewood Cliffs: Prentice Hall International. Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donnely, James H. Jr., 1996, Organisasi Perilaku Struktur Proses, terjemahan Agus Dharma, edisi kedelapan, Bandung : Binarupa Aksara. Hasibuan, Malayu S.P., 2006. Manajemen SDM, Jakarta : IPWI, Henry Simamora. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Pertama, Jakarta: Salemba Empat. Horogren, Charles T and Foster, George. 1999.Management Accounting, 7th edition, USA Englewood diff : Prentice Hall. Kaplan, Robert dan Norton, David. 2000. Translating Strategi into Action The Balanced Scorecard, Edisi II, Jilid I, Diterjemahkan oleh Petter R Yosi Pasla, Jakarta : Erlangga Mulyadi. 1997. Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Edisi II, Jilid I, Yogyakarta : Salemba Empat. Nazir, Moh. 2003. Metode Penelitian, Edisi V, Jilid I, Jakarta : Ghalia Indonesia. Stephen P. Robbin. 2003. Perilaku Organisasi, Jilid 2, Jakarta : PT. Prenhallindo. Sugiyono. 2004. Statistika Untuk Penelitian, Edisi XII, Jilid I, Bandung : Alfabeta ANGKET PENELITIAN Kepada Yth : Bapak / Ibu / Saudara / Saudari Karyawan PT Pindad (Persero) Di Tempat Dengan Hormat Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir saya pada Program Sarjana Ekonomi UNISBA, maka saya sebagai peneliti bermaksud mengadakan penelitian yang berjudul “ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT PINDAD (PERSERO)“. Maka mohon kesediaan Bapak / Ibu / Saudara / Saudari meluangkan sedikit waktunya untuk mengisi kuesioner. Kuesioner ini hanya dibuat hanya untuk keperluan penelitian yang bersifat ilmiah serta dijamin kerahasiaannya karena tidak disebarluaskan. Mengingat sangat pentingnya data tersebut, maka partisipasi Bapak / Ibu / Saudara / Saudari sangat diharapkan karena partisipasi tersebut memberikan arti yang sangat penting bagi penelitian ini. Atas segala bantuan dan kerja sama dari Bapak / Ibu / Saudara /Saudari saya ucapkan terima kasih. Bandung, Juli 2009 Hormat Saya ANIT ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER Petunjuk Pengisian : Beri tanda Checklist ( √ ) atau silang pada salah satu jawaban yang tersedia dan dianggap paling tepat. Keterangan : Pertanyaan yang tersedia terdiri dari dua Variabel, yaitu variabel (X) mengenai Balanced Scorecard dan variabel (Y) mengenai Perilaku Manajer. I. DAFTAR KUESIONER BALANCED SCORECARD No Pernyataan SS I. 1 2 3 4 5. 6. 7. Persfektif Keuangan Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan modal yang dimiliki Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama beberapa tahun terakhir sangat baik Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen S Nilai CS TS STS 8. 9. II 1. 2. 3. 4. 5. 6. III 1 2. 3 4. 5. 6. Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti Persfektif pelanggan Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu memiliki pelanggan baru Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1 tahun Perusahaan selalu membuat kuesioner customer satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran / keluhan Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan Persfektif bisnis internal Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan keinginan konsumen dan segmen pasar Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan IV 1 2. 3. 4. 5 II. No Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Perusahaan memberikan kompensasi yang menunjang apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan Perusahaan berupaya memberi dorongan dan dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan DAFTAR KUESIONER PERILAKU MANAJER Pernyataan SS I. 1 2 3 4 5. 6. Sikap dan persepsi manajer Dengan adanya pengukuran kinerja balanced scorecard anda merasa puas dengan hasil kerja anda selama ini Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced scorecard menjadi lebih baik Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi diperusahaan anda Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan. Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik. S Nilai CS TS STS II 1. Motivasi Manajer Anda selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program – program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru 2. Setelah adanya penerapan balanced scorecard. ada peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan anda 3. Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan anda 4. Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai oleh perusahaan anda terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda III Aktualisasi manajer 1 Anda sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan 2. Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja baik dengan diterapkanya balanced scorecard 3 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi anda dengan kerja, misi, visi, dan tujuan perusahaan sesuai 4. Anda selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam mengambil keputusan suatu pekerjaan 5. Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang sudah ditetapkan 6. Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah diterapkan balanced scorecard