BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia memiliki peran yang penting di dalam suatu
perusahaan. Untuk mencapai tujuan, perusahaan atau organisasi membutuhkan dan
perlu mengatur sumber daya manusia untuk menjalankan strategi yang dibuat.
Menurut (Dessler, 2013), manajemen sumber daya manusia merupakan
aturan kebijakan dan praktik-praktik yang dilibatkan dalam mengatur orang-orang
atau aspek sumber daya manusia pada posisi manajemen, termasuk aktivitas
recruiting, screening, training, rewarding, and appraising.
Menurut (Snell & Bohlander, 2010), manajemen sumber daya manusia
merupakan proses mengatur manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut (Mathis & Jackson, 2011), manajemen sumber daya manusia
bertugas untuk merancang sistem-sistem manajemen untuk memastikan kemampuan
para manusianya digunakan dengan efisien dan efektif untuk mencapai tujuan
organisasi.
2.1.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia memiliki tujuh aktivitas yang saling
berhubungan di dalam organisasi. Tujuh aktivitas manajemen sumber daya manusia
menurut (Mathis & Jackson, Human Resource Management, 2011), diantaranya:
1. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Sebagai bagian dari upaya untuk mempertahankan nilai daya saing
organisasi.
2. Equal Employment Opportunity (EEO)
Inti dari kesetaraan kesempatan dalam bekerja adalah tidak menerapkan
perilaku diskriminasi antar anggota di dalam organisasi karena faktor ras,
agama, gender, usia, dll.
7
8
3. Staffing
Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang
memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi
lowongan pekerjaan di dalam organisasi.
4. Talent Management and Development
Pengembangan SDM dimulai dengan orientasi karyawan baru, meliputi
pemberian pelatihan dan persiapan untuk menghadapi tantangan di masa
depan.
5. Total Rewards
Memberikan kompensasi dalam bentuk gaji pokok, insentif, dan benefit
sebagai bentuk penghargaan kepada karyawan atas kontribusinya
terhadap organisasi.
6. Risk Management and Worker Protection
Memastikan adanya jaminan kesehatan, keselamatan, dan keamanan para
pekerja saat menjalankan aktivitas pekerjaan yang sesuai dengan hukum
yang berlaku.
7. Employee and Labor Relations
Menjaga hubungan antara para manajer dan karyawan dengan efektif agar
dapat mecapai kesuksesan bersama.
2.1.2 Keadilan Organisasi
Menurut (Griffin & Moorhead, 2010), keadilan organisasi adalah sebuah
ukuran dari tingkat kewajaran yang diterima oleh karyawan sehubungan dengan
pengambilan keputusan.
(Greenberg & Colquitt, 2013) mengatakan keadilan organisasi mengacu pada
persepsi masyarakat terhadap keadilan di dalam organisasi.
Berdasarkan teori yang diungkapkan (Schermerhorn, Hunt, Osborn, & UhlBien, 2010), keadilan Organisasi adalah bagaimana seseorang melihat apakah
mereka diperlakukan adil dan selaras dalam praktik-praktik di tempat kerja mereka.
9
2.1.2.1 Dimensi Keadilan Organisasi
(Greenberg & Colquitt, 2013) mengatakan perlakuan adil dalam suatu
organisasi terdiri atas tiga aspek, yaitu:
1.
Keadilan Distributif
Adam’s equity theory merupakan dasar dari keadilan distributif.
Berdasarkan teori equity, seseorang membandingkan rasio input dan output
mereka dengan rasio input dan output milik orang lain. Keadilan distributif
bersangkutan dengan sesuatu yang memiliki nilai (seperti uang, barang, hak
istimewa, pelayanan, dll). Bentuk lain dari keadilan distributif adalah keadilan
memberikan promosi dan keadilan saat memberikan hukuman. Tiga norma dalam
keadilan distributif:
•
Equity (memberikan penghargaan sesuai dengan kontribusi)
•
Equality (memperlakukan semua orang dengan sama)
•
Need (memberikan lebih kepada yang lebih membutuhkan)
Organisasi dapat memberikan keadilan distributif dengan memberikan
edukasi, komunikasi, dan memberlakukan praktik ketenagakerjaan yang adil
dalam organisasi.
2.
Keadilan Prosedural
Digambarkan sebagai suatu keyakinan bahwa teknik atau cara yang
digunakan untuk menyelesaikan suatu masalah dilakukan dengan adil dan
memuaskan para anggota organisasi. Keadilan prosedural dalam organisasi
tergambarkan pada job satisfaction, job performance, dan patuh dengan peraturan
organisasi. Aspek – aspek dari keadilan prosedural:
• Consistency (memberikan kesempatan yang sama pada setiap orang)
• Bias Suppression (tidak terpengaruh pada kepentingan pribadi)
• Accuracy (prosedur yang berlaku didasarkan pada informasi yang
jelas dengan error yang minim)
• Correctability (terdapat mekanisme untuk memperbaiki kesalahan)
• Representativeness (memberikan kesempatan kepada individu yang
berkepentingan untuk ikut membuat keputusan)
10
• Ethicality (tidak melanggar norma etik profesi menghindari penipuan,
pelanggaran privasi, atau suap)
3.
Keadilan Interaksional
Keadilan ini memaksudkan bahwa tiap orang peka terhadap perlakuan
antarpribadi (interpersonal treatment) yang diterimanya selama diberlakukannya
prosedur organisasi, atau dapat dikatakan sebagai perlakuan pantas yang
diberikan oleh atasannya. Empat aturan yang mengatur keadilan interpersonal
adalah:
• Truthfulness
Atasan memberikan perlakuan secara terbuka, adil, dan terus terang
saat
berkomunikasi
dengan
bawahannya
dan
menghindari
kebohongan
• Justification
Atasan harus memberikan penjelasan mengenai hasil dari proses
pengambilan keputusan
• Respect
Atasan memperlakukan setiap individu dengan tulus dan bermartabat,
dan menahan diri untuk berperilaku kasar kepada orang lain
• Propriety
Atasan
menahan
diri
untuk
berprasangka
atau
mengajukan
pertanyaan yang tidak pantas (mengandung SARA)
2.1.2.2
Dampak Keadilan Organisasi
(Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2011) mengatakan keadilan
organisasi terbukti memiliki dampak positif terhadap sejumlah reaksi perilaku dan
afektif. Reaksi tersebut meliputi:
1. Komitmen pada organisasi
2. Keinginan menetap di organisasi
3. Kewarganegaraan organisasi
4. Rasa percaya terhadap supervisor
5. Kepuasan dengan hasil keputusan
11
6. Usaha kerja
7. Kinerja
Sedangkan, (Greenberg & Colquitt, 2013) mengatakan hasil dari kurangnya
perlakuan keadilan dalam organisasi meliputi:
1.
Kepuasan kerja dengan kepemimpinan
2.
Intensi turnover
3.
Kepercayaan
4.
Stres
2.1.3 Perencanaan Karier
Menurut (Hanggraeni, 2012) perencanaan karier adalah sebuah proses ketika
seseorang memilih career goal-nya dan jalur karier (career path) yang akan dipilih
untuk mencapai posisi tersebut.
(Mathis & Jackson, Human Resource Management, 2011) mengungkapkan
perencanaan karier adalah perencanaan yang fokus pada
pekerjaan dan
pengidentifikasian jalan karier yang memberikan kemajuan yang logis atas orangorang diantara pekerjaan dalam organisasi.
(Dessler, 2013) mengatakan bahwa perencanaan karier adalah membahas
proses seseorang menjadi sadar akan keterampilan personal, interest, pengetahuan,
motivasi, dan karakteristik lainnnya, memperoleh informasi tentang kesempatan dan
pilihan, identifikasi karier yang berhubungan dengan tujuan (goals), dan mendirikan
rencana untuk memperoleh tujuan spesifik.
2.1.3.1 Tipe – Tipe Perencanaan Karier
Perencanaan karier memiliki beberapa tipe, yaitu:
a. Steady-state Careers
Dicirikan dengan satu pekerjaan (single-job) selama seumur hidup.
b. Linear Career
Seseorang tetap pada suatu bidang tertentu dan bekerja dengan cara
menaiki tangga kerja dari tingkat pekerjaan rendah ke tingkat pekerjaan
tinggi.
12
c. Spiral Career
Orang-orang berkembang secara perlahan melalui seri pekerjaan atau
tugas, dimana tiap tugas membutuhkan keterampilan baru dan
membangun pengetahuan dan keterampilan yang sudah ada.
d. Transitory Career
Seseorang berpindah ke posisi yang berbeda dan tidak saling
berhubungan, menghabiskan waktu sekitar satu sampai empat tahun untuk
tiap posisi.
2.1.3.2 Manfaat Perencanaan Karier
(Hanggraeni, 2012) menuliskan beberapa manfaat yang bisa diperoleh
perusahaan apabila proses perencanaan karier para pekerjanya dikelola dengan baik,
diantaranya:
1. Membantu menyelaraskan strategi perusahaan dan kebutuhan sumber
daya manusia. Dengan membantu para pekerjanya merencanakan karier
mereka, perusahaan bisa mengantisipasi dan mempersiapkan kebutuhankebutuhan sumber daya manusianya di masa depan, termasuk jumlah dan
kriteria-kriteria yang diperlukan.
2. Membantu proses pengembangan karyawan dan membantu perusahaan
memenuhi kebutuhan sumber daya manusia melalui proses internal
recruitment, terutama sebagai salah satu sarana promosi pekerja yang
baik untuk menduduki posisi yang lebih tinggi.
3. Menurunkan
tingkat
perputaran
karyawan
(turnover),
dengan
memberikan perhatian kepada perencanaan karier para karyawan akan
meningkatkan loyalitas karena karyawan merasa kebutuhan akan
kelangsungan pengembangan kariernya diperhatikan oleh perusahaan.
4. Memotivasi pekerja untuk terus mengembangkan diri. Dengan adanya
proses perencanaan karier, maka pekerja akan selalu terpacu untuk
mengembangkan
direncanakan.
diri
guna
mencapai
career
goal
yang
telah
13
5. Memenuhi kebutuhan pekerja akan prestasi yaitu, pencapaian akan posisi
yang lebih tinggi.
2.1.3.3 Dimensi Perencanaan Karier
(Hanggraeni, 2012) mengatakan terdapat lima faktor yang dianggap sebagai
harapan dan atau kebutuhan pekerja dalam proses perencanaan karier:
1. Career Equity
Sistem promosi yang jelas dan fair serta adanya kesempatan yang sama
bagi setiap pekerja untuk memperoleh pengembangan karier untuk
mencapai posisi yang lebih tinggi.
2. Supervisory Concern
Atasan terlibat dan berperan aktif dalam proses perencanaan dan
perkembangan karier, dan memberikan umpan balik mengenai kinerja
para pekerja.
3. Awareness of Opportunities
Adanya informasi yang jelas mengenai promosi, sistem karier, dan
pengembangan karier.
4. Employment Interest
Preferensi dan keinginan yang dimiliki para pekerja dalam perencanaan
karier mereka
5. Career Satisfaction
Tingkat sikap puas para pekerja akan sistem dan manajemen karier di
perusahaan.
2.1.4 Turnover Karyawan
(Mathis & Jackson, 2011) mengatakan turnover adalah proses dimana para
pekerja meninggalkan suatu organisasi dan harus digantikan.
14
(Snell & Bohlander, 2010) berpendapat turnover hanya mengacu pada
perpindahan keluar karyawan dari organisasi.
Menurut (Dessler, 2013) turnover adalah tingkat dimana para pekerja
meninggalkan perusahaan.
Menurut (Ridlo, 2012) turnover adalah proporsi jumlah anggota organisasi
yang secara suka rela dan tidak meninggalkan organisasi dalam kurun waktu tertentu.
2.1.4.1 Tipe – Tipe Turnover
(Mathis & Jackson, 2011) mengelompokan turnover menjadi beberapa tipe,
yaitu:
1.
Involuntary Turnover (Turnover secara tidak sukarela)
Karyawan diberhentikan karena kinerja yang buruk atau karena melakukan
pelanggaran peraturan kerja.
2. Voluntary turnover (Turnover suka rela)
Karyawan keluar karena pilihannya sendiri diluar kendali dari employer.
Penyebab Voluntary Turnover diantaranya adalah:
• Ketidakpuasan kerja
• Tingkat gaji dan benefit
• Pengawasan
• Geografi / wilayah
• Keluarga
• Kesempatan karier
3. Turnover fungsional
Karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah, individu yang kurang dapat
diandalkan,
atau
mereka
yang
mengganggu
rekan
kerja
dapat
meninggalkan organisasi dikarenakan persyaratan yang tidak memenuhi
standar kualitas perusahaan.
4. Turnover Disfungsional
Karyawan penting dan memiliki kinerja tinggi meninggalkan organisasi
pada saat yang genting.
5. Uncontrollable Turnover (Turnover yang tidak dapat dikendalikan)
15
Karyawan meninggalkan perusahaan dimana alasan untuk keluar diluar
kendali dari si pemberi kerja atau organisasi. Penyebab Uncontrollable
Turnover, antara lain:
•
karyawan pindah dari daerah geografis
•
Karyawan memutuskan untuk tinggal di daerah karena alasan
keluarga
•
Suami atau istri dipindahkan
•
Karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dari perguruan tinggi.
6. Controllable Turnover (Turnover yang dapat dikendalikan)
Karyawan meninggalkan perusahaan karena adanya pengaruh dari si
pemberi kerja.
2.1.4.2 Dimensi Penyebab Turnover
(Ridlo, 2012) mengatakan yang mempengaruhi terjadinya turnover adalah
sebagai berikut:
1. Usia
Pekerja muda mempunyai tingkat turnover lebih tinggi daripada pekerja yang
lebih tua. Semakin tinggi usia seseorang semakin rendah intensi turnovernya.
Karyawan yang lebih muda lebih tinggi kemungkinan untuk keluar. Hal ini
mungkin disebabkan karena pekerja dengan usia yang lebih tua memiliki
tanggung jawab atas keluarganya, mobilitas yang menurun, tidak ingin repot
untuk pindah, faktor senioritas, gaji dan fasilitas tinggi yang sudah didapat di
tempat kerjanya saat ini.
2. Lama Kerja
Semakin lama masa kerja semakin rendah kecenderungan turnovernya.
Turnover lebih banyak terjadi pada karyawan dengan masa kerja lebih
singkat. Interaksi dengan usia dan kurangnya sosialisasi awal merupakan
keadaan-keadaan yang memungkinkan terjadinya turnover.
3. Tingkat Pendidikan
16
Dengan pendidikan yang tinggi dan jabatan yang sesuai maka berpengaruh
terhadap retensi karyawan. Jika pendidikan tidak sesuai dengan jabatan yang
diinginkan maka akan berpengaruh terhadap tingkat turnover yang tinggi.
4. Keterikatan terhadap Organisasi
Semakin tinggi keikatan seseorang terhadap perusahaannya akan semakin
kecil ia memiliki intensi untuk berpindah pekerjaan dan perusahaan, dan
semakin rendah keikatan seseorang terhadap perusahaannya akan semakin
besar ia memiliki intensi untuk pindah dari perusahaan. Pekerja yang
memiliki rasa keikatan yang kuat terhadap perusahaan berarti mempunyai dan
membentuk perasaan memiliki (sense of belonging), rasa aman, efikasi,
tujuan dan arti hidup, serta gambaran diri yang positif. Akibat secara
langsung adalah menurunnya dorongan diri untuk berpindah perkerjaan dan
perusahaan.
5. Kepuasan Kerja
Tingkat turnover dipengaruhi oleh kepuasan kerja seseorang, semakin tidak
puas seseorang terhadap pekerjaannya akan semakin kuat dorongannya untuk
melakukan turnover. Discrepancy Theory yang menyatakan bahwa kepuasan
dapat tercapai bila tidak ada perbedaan antara apa yang seharusnya ada
(harapan, kebutuhan, nilai - nilai) dengan apa yang menurut perasaan atau
persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaanya.
6. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan yang kuat memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap
perilaku karyawan dan secara langsung mengurangi turnover. Budaya yang
kuat akan membentuk kohesivitas, kesetiaan, dan komitmen terhadap
perusahaan pada para karyawannya yang akan mengurangi keinginan
karyawan meninggalkan organisasi.
2.2
Kerangka Pemikiran
Dibawah ini merupakan kerangka pemikiran yang telah dirancang untuk
penelitian ini dengan variabel X1: keadilan organisasi, X2: perencanaan karier, dan
Y: turnover karyawan.
17
KEADILAN
ORGANISASI
T-1
TURNOVER
KARYAWAN
(Y)
(X1)
PERENCANAAN
KARIER
T-2
(X2)
T-3
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis
2.3
Hipotesis
Berdasarkan teori (Sekaran & Bougie, 2013) hipotesis dapat didefinisikan
sebagai pernyataan yang bersifat sementara, dapat diuji, yang memperkirakan apa
yang diharapkan untuk ditemukan dalam data empiris yang ada. Hipotesis diperoleh
dari teori yang berhubungan dengan model konseptual pada penelitian yang
dilakukan.
Hipotesis dapat didefinisikan sebagai menduga hubungan antara dua variabel
atau lebih secara logis yang dinyatakan pada pernyataan yang dapat diolah atau diuji.
Hipotesis penelitian berdasarkan tujuan-tujuan penelitian adalah sebagai berikut:
1.
Hipotesis untuk T – 1:
•
Ho: Tidak ada pengaruh yang signifikan antara keadilan
organisasi terhadap turnover karyawan PT. Kajima Indonesia.
•
Ha: Ada pengaruh yang signifikan antara keadilan organisasi
terhadap turnover PT Kajima Indonesia.
2.
Hipotesis untuk T – 2:
•
Ho: Tidak ada pengaruh yang signifikan antara perencanaan
karier terhadap turnover karyawan PT. Kajima Indonesia.
18
•
Ha: Ada pengaruh yang signifikan antara perencanaan karier
terhadap turnover karyawan PT. Kajima Indonesia.
3.
Hipotesis untuk T – 3:
•
Ho: Tidak ada pengaruh yang signifikan antara keadilan
organisasi dan perencanaan karier terhadap turnover karyawan
PT. Kajima Indonesia.
•
Ha: Ada pengaruh yang signifikan antara keadilan organisasi
dan perencanaan karier terhadap turnover karyawan PT.
Kajima Indonesia.
19