Dalam operasionalnya, MPPP memiliki dua sumbu dan terdiri dari

MODUL PERKULIAHAN
Distinctive
Strategic
Management
• SWOT Matrix
• SPACE Matrix
• BCG matrix
• IE Matrix
• GSM Matrix
Fakultas
Program Studi
Pascasarjana
Magister
Manajemen
Tatap Muka
09
Kode MK
Disusun Oleh
35009
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Abstract
Kompetensi
Distinctive Strategic
Management merupakan teori dan
Mahasiswa menguasai Teori
aplikasi manajemen yang bersifat
stratejik dan memiliki keunikan
dalam penerapannya.
2016
2
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
• SWOT Matrix • SPACE Matrix •
BCG matrix • IE Matrix • GSM Matrix
serta mampu menganalisis dan
mengaplikasikan pada organisasi.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
SWOT Matrix
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak
manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,
melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dan setiap departemen
dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga
terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang dibahas sebelumnya. Ingat bahwa
partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer dan karyawan untuk memperoleh
pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen
dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang ditetapkannya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan
misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka
sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas
seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan
oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian
rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi
yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategistrategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut
semua partisipan.
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT
(kelemahan ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan
dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin
berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki
kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya
menjadi kekuatan. Ketika organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka
perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan
peluang tersebut.
2016
3
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus
berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut
atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara
mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi
mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan
biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT
merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks
SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama
dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis
SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor
internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara
faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun
penting dalam penggunaan strategi.
Delapan langkah menyusun SWOT:
1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Membuat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mecatat hasilnya
pada Strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasilnya
pada Strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya
pada strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat
hasilnya pada strategi WT.
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1. perputaran persediaan naik 5,8
menjadi naik 6,7
2016
4
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
1. pendapatan dari segmen piranti lunak
toko turun 12%
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2. pembelian konsumen rata-rata naik $
2. lokasi
97 menjadi $128
3.
5.
dirugikan
oleh
keberadaan highway 34 yang baru
semangat kerja karyawan sangat
3. karpet dan cat toko dalam kondisi
baik
4.
toko
yang meperihatinkan
promosi dalam toko menghasilkan
4. kamar mandi toko perlu perbaikan
peningkatan penjualan sebesar 20%
5. total pendapatan toko turun 8%
pengeluaran iklan surat kabar turun
6. toko tidak mempunyai situs WEB
10%
7. pengiriman tepat waktu pemasok
6. pendapatan dari segmen jasa
bertambah hingga 2,4 hari
reparasi toko naik 16%
8. pelanggan harus sering antre lama
7. karyawan bantuan teknis dari toko
memiliki gelar MIS
dikasir.
9. pendapatan per karyawan naik 19%
8. Rasio utang terhadap total aset toko
turun 34%
Peluang (O)
1. populasi
Strategi SO
kota 1.
bertambah 10%
2. toko koputer pesaing
dibuka pd jarak 1 KM
3. lalu
lintas
kendaraan 2.
menambah 4 promosi 1.
Membeli lahan untuk
dalam
toko baru (W2,O2)
toko
setiap
bulannya 2.
(S4,O3)
memasang
karpet/melakukan
menambah
2
ulang/
memperbaiki
kamar
12%
reparasi baru (S6,O5)
mandi. (W3,W4,O1)
mengirim
menaikkan
rata-rata 3.
produk
baru/tahun
5. pengguna
komputer
jasa
pengecatan
karyawan
mengeluarkan
selebaran 3.
layanan
kepada seluruh warga
situs WEB sebanyak
senior berusia diatas
50% (
55 (S5,O5)
4.
mengirim
surat
oleh warga senior naik
kepada
agen
8%
estate
di
6. pertumbuhan
usaha
(W5,O7)
kecil di daerah itu naik
10%
7. kebutuhan akan situs
WEB naik 18% untuk
agen real estate
8. kebutuhan akan situs
5
baru
yang melewati toko naik
4. vendor
2016
Stategi WO
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
real
kota.
web naik 12% untuk
perusahaan2 kecil
Ancaman (T)
1. Best
buy
Strategi ST
akan 1. merekrut
2
karyawan 1. Menyewa
membangun toko baru
reparasi
dalam
memasarkan
1
tahun
dari
sekarang
layanan
2. universitas
setempat
menawarkan
lagi
dan
baru
lagi
lahan
untuk
membangun toko baru
3. highway 34 yang baru
lintas
dalam
1
tahun dari sekarang
4. Mal
baru
dibangun
tenaga
kasir baru (W8,T1,T4)
karpet/melakukan
pengecatan
ulang/
memperbaiki
kamar
mandi (W3,W4,T1)
(S8,T3)
akan mengalihkan jalur 3. Menaikkan
lalu
2
layanan- 2. memasang
(S6,S7,T1)
jasa 2. Membeli
reparasi
Strategi WT
panggilan
jasa
dari
$60
menjadi $80 (S6,T5)
akan
disekitar
tempat ini
5. harga minyak naik 14%
6. vendor
menaikkan
harga 8%
Evaluasi:
1. Jelaskan maksud strategi SWOT.
2. Bagaimana langkah-langkah menyusun SWOT?
Space Matrix
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan
keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini
kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masingmasing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang
2016
6
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan
matriks
SPACE.
Sebagai
contoh,
pengembalian
atas
investasi,
pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor
penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE
hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada
sebanyak mungkin informasi faktual.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrik SPACE adalah
sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling
baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling
buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS danCA, buat
perbanidngan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buat dengan industri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda
berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4.
petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu
X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada
sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi:
agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Kekuatan Finansial
Peringkat
Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point
1,0
persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan
Pengembalian
atas
aset
bank
adalah
negatif
0,77,
1,0
dibandingkan dengan rasio rata-rata industri perbankan
sebesar positif 0,70.
Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari
3,0
tahun sebelumnya
Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar
4,0
9,0
2016
7
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Kekuatan Industri
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk
4,0
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan
2,0
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi
4,0
bank lain di provinsi lain
10,0
Stabilitas lingkungan
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan
-4,0
ketidakstabilan politik.
Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat
-5,0
bergantung pada industri baja, minyak, gas.
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di
-4,0
semua industri
-13,0
Keunggulan kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450
-2,0
industri di 15 provinsi
Bank-bank
supraregisional,
internasional,
dan
nonbank
-5,0
menjadi kompetitif.
Bank memiliki basis konsumen yang luas
-2,0
-9,0
Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33
Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25
Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33
Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif
Evaluasi:
1. Jelaskan yang dimaksud dengan Space Matrix.
2. Bagaimana langkah-langkah membuat Space Matrix?
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Matrix
2016
8
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Matrik pertumbuhan pangsa pasar (MPPP) lahir pada akhir dasawarsa 1960an,
diperkenalkan pertama kali oleh Boston Consulting Group (BCG). BCG adalah sebuah
perusahaan konsultan manajemen terkemuka di Amerika Serikat, mengembangkan dan
mempopulerkan sebuah pendekatan yang dikenal sebagai matriks pertumbuhan pangsa
pasar (MPPP). Esensi matriks ini terletak pada usahanya mengetahui posisi pasar
perusahaan berdasarkan keragaman usaha yang dimiliki. MPPP tidak melihat perusahaan
sebagai satu kesatuan yang utuh, tetapi berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi
menjadi berbagai unit usaha stratejik. Dengan demikian posisi pasar yang tergambar
disusun sesuai dengan karakteristik pasar yang melekat pada masing-masing unit usaha
stratejik.
Dalam operasionalnya, MPPP memiliki dua sumbu dan terdiri dari empat sel. Kedua
sumbu
tersebut
adalah
sumbu
vertikal
dan
sumbu
horizontal.
Sumbu
vertikal
menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) yang merupakan proksi
daya tarik industri. Sedangkan sumbu horizontal menggambarkan besarnya pangsa pasar
relatif (relative market share) yang dimiliki oleh masing-masing unit usaha strategis. Pangsa
pasar relatif dianggap proksi kekuatan perusahaan.
Empat sel yang ada dalam MPPP terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi
dalam dua bagian dengan titik pembagi yang telah ditentukan. Akibatnya masing-masing
sumbu terbagi dalam dua bagian. Bagian pertama menunjuk pada skala (ukuran) yang
rendah, sedangkan bagian yang lain menunjuk pada skala tinggi. Sumbu vertikal yang
merupakan representasi tingkat pertumbuhan pasar terbagi menjadi dua bagian, yakni
sumbu yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah, dan sebagian (tidak
harus separoh) sumbu menunjuk pada tingkat pertumbuhan yang tinggi. Demikian pula
sumbu horizontal, sebagian sumbu horizontal menunjuk pada tingginya pangsa pasar relatif
yang dikuasai, sedangkan sebagian yang lain menunjuk pada rendahnya pangsa pasar
relatif.
Sel pertama yang terletak disudut kanan atas diberi simbol tanda tanya (?). sel ini
terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu horizontal berskala rendah dengan
sebagian sumbu vertikal berskala tinggi. Sel kedua yang terletak disudut kiri atas diberi
simbol bintang (*) sel ini terbentuk karena perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan
sebagian sumbu horizontal yang berskala tinggi. Sel ketiga yang terletak disudut kiri bawah
diberi simbol rupiah (Rp). Sel ini adalah bidang yang terbentuk akibat perpotongan antara
sebagian sumbu vertikal berskala rendah dan sebagian sumbu hirizontal berskala tinggi.
Sedangkan sel terakhir yang terletak disudut kanan bawah diberi simbol silang (X). Sel ini
2016
9
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
adalah bidang yang terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan
sebagian sumbu horizontal yang berskala rendah.
Jadi,dengan MPPP, manajemen ddharapkan dapat mengetahui dengan cepat dan
seksama posisi pasar perusahaan dengan memperhatikan display (gambar) yang ada
didalam sel-sel yang berada didalam matrik tersebut.
Tafsir MPPP. Secara tersembunyi MPPP memiliki asumsi bahwa besarnya pangsa pasar
relatif yang dikuasai perusahaan berbanding lurus dan memiliki korelasi positif dengan
besarnya aliran kas masuk. Anggapan ini ialah mudah terwujud jika perusahaan beroperasi
pada pasar yang sedang tumbuh dan disaat yang sama tidak memerlukan biaya investasi
dan pemasaran yang besar. Metode BCG Matrik adalah sebuah perencanaan portofolio
model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada awal
tahun 1970. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat
diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar
dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka nama “pertumbuhan-berbagi”.
Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar
relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks
sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas.
Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan
menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman;
meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada
kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan
keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan
investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi
kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi
generasi kas dan konsumsi kas.
Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang
berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih
dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin
pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva
pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth.
Masing-masing kotak dalam Matriks pertumbuhan pangsa pasar menunjukkan tipe
bisnis yang berbeda-beda :
2016
10
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
1. Tanda Tanya (???/Question marks); Adalah bisnis perusahaan yang bergerak
dalam pasar-pasar yang memiliki pertumbuhan tinggi, tetapi pangsa pasarnya relatif
rendah. Perusahaan mencoba masuk ke dalam pasar yang telah dikuasai oleh
perusahan lain. Pada tipe ini, perusahaan memerlukan uang tunai yang besar karena
perusahaan harus menyesuaikan dengan pasar yang pertumbuhannya sangat tinggi
dan karena perusahaan tersebut ingin mengambil alih kepemimpinan pasar. Tipe ini
disebut tanda tanya karena perusahaan yang bersangkutan harus berpikir keras
apakah dia akan tetap menanamkan sahamnya dalam bisnis itu atau tidak.
2. Bintang (*/Stars); Bisnis bintang merupakan pemimpin pasar dalam sebuah pasar
yang pertumbuhannya tinggi. Perusahaan harus mengaktifkan sejumlah besar
uangnya untuk mempertahankan diri dalam kondisi laju pertumbuhan pasar dan
mengatasi serangan para pesaingnya.
3. Penghasil Uang Tunai (Rp/Cash Cows); Bila laju pertumbuhan pasar tiap tahun
menurun dibawah 10 %, maka bisnis yang tadinya bintang akan berubah menjadi
sapi perah jika perusahaan memiliki pangsa pasar relatif besar. Disebut sapi perah,
karena menghasilkan uang tunai bagi perusahaan tanpa harus melakukan ekspansi
karena laju pertumbuhan pasarnya rendah. Dan karena menguasai pasar, usaha itu
menikmati skala ekonomis dan marjin laba yang laba yang lebih tinggi. Pada kondisi
ini perusahaan cenderung menggunakan uangnya untuk mendukung bisnis lainnya.
4. Tipe Yang Lemah (xxx/Dogs); Tipe bisnis semacam ini mempunyai pangsa pasar
yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang rendah. Pada tipe ini umumnya
perusahaan mengalami kerugian, meskipun diberi uang tunai yang banyak.
Perusahaan
perlu
mempertimbangkan
apakah
perusahaan
akan
mempertahankannya atau ditutup dengan alasan yang kuat.
Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan
adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki
posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila
perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu
membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil
lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang
berhasil menirunya). Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan
sebagai produk yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak
dapat dihindarkan.
Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini,
analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan
2016
11
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan
untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh
organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang
seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai
produk-produk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru
pada industri berkembang.
Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan yang
jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda star
merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis
perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana

Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa
pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.

Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.

Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya
dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing
kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.

Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan
.Manfaat MPPP. Alat analisa MPPP cukup banyak memberi bantuan diantaranya adalah
sebagai berikut:
1. MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan masing-masing unit
usaha strategis yang dimiliki perusahaan.
2. Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar.
3. Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan.
4. Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan mengalokasikan sumber daya
dan dana.
Pengukuran Pertumbuhan Pasar. Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai
sumbu vertikal dalam MPPP, digunakan sebagai satu satunya indikator daya tarik industri
yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia. Untuk keperluan
tersebut, tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan data historis dengan
melihat tingkat penjualan industri masa lalu.
2016
12
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Semakin tinggi nilai tingkat pertumbuhan pasar yang didapat, semakin tinggi pula peluang
bisnis yang ada dipasar. Pada pasar yang tumbuh, besarnya pangsa pasar juga berkaitan
langsung dengan laba yang diperoleh. Biaya operasi, khusunya biaya pemasaran, yang
menjadi beban perusahaan yang diperlukan dalam merebut bagian pasar, jauh relatif lebih
kecil dibanding dengan kemungkinan tambahan penjualan yang didapatkan.
Setelah besarnya tingkat pertumbuhan pangsa pasar dapat diketahui, tingkat
berikutnya yang dapat dilakukan adalah penentuan titik pembagi sumbu vertikal MPPP. Titik
pembagi tersebut akan membagi sumbu vertikal menjadi dua bagian, yakni bagian yang
terletak dibawah titik pembagi dan bagian yang terletak diatas titik pembagi. Bagian yang
disebut pertama adalah bagian yang menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi.
Sedangkan bagian yang disebut belakkangan adalah bagian yang menunjuk pada tingkat
pertumbuhan pasar yang rendah.
Kadangkala, titik pembagi tingkat pertumbuhan pasar yang merupakan sumbu
vertikal MPPP juga didasarkan pada besarnya target penjualan yang ditetapkan
perusahaan. Jika tingkat pertumbuhan pasar yang ditemukan lebih tinggi dibanding dengan
targetpenjualan yang ditetapkan maka target penjualan tersebut memiliki peluang yang
besar untuk dicapai. Dan sebaliknya, jika tingkat pertumbuhan pasar lebih rendah dibanding
dengan target penjualan maka pencapaian target penjualan tersebut memiliki tingkat
kesulitan yang tinggi.
Pengukuran Pangsa Pasar Relatif. Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara
besarnya volume penjualan yang dikuasai perusahaan tertentu dengan volume penjualan
yang dikuasai pesaing utamanya. Dengan demikian, besarnya pangsa pasar relatif berwujud
angka mutlak bukan presentase. Jika besarnya pangsa pasarrelatif lebih besar dibanding
satu berarti volume penjualan perusahaan lebih besar dibanding volume penjualan pesaing
pokok maka perusahaan tersebut dinilai memiliki keunggulan, tidak peduli berapa besarnya
pangsa pasar yang dimiliki. Sebaliknya jika pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan
tertentu lebih rendah dibanding satu, perusahaan tersebut ditafsirkan sebagai perusahaan
yang lebih lemah dibanding pesaingnya. Tidak peduli berapa besar pangsa pasar yang di
kuasai.
Saat ini muncul angka yang lebih besar dibanding satu, misalnya 1,50 (satu setengah).
Angka yang disebut terakhir ini dibuat dengan pertimmbangan bahwa hanya jika
perusahaan tertentu telah mencapai kinerja yang jauh lebih unggul dibanding dengan
pesaing pokoknya, barulah perusahaan tersebut berada pada posisi aman. Hanya jika
2016
13
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
syarat yang begitu ketat tersebut dipenuhi, barulah perusahaan dapat dinilai sebagai
pemimpin pasar yang tangguh.
Implikasi Strategis. Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan menggunakan
anggapan bahwa penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di
samping
itu
MPPP
juga
mengindikasikan
perlunya
peningkatan
investasi
untuk
mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya tingkat pertumbuhan pasar.
Strategi pertumbuhan (growth stratey) menjadi pilihan pertama. Tidak tertutup
kemungkinan usaha peningkatan pangsa pasar juga dilakukan dengan akuisisi horizontal.
Jika unit usaha strategis (U2S) tidak sehat, maka manajemen perlu melakukan penyehatan
terlebih dahulu sebelum menerapkan strategi pertumbuhan. Akan tetapi kadangkala
perusahaan terpaksa juga memilih strategi keluar dari pasar (divestasi), karena tidak ada
indikator yang transparan bahwa usaha peningkatan pangsa pasar akan berhasil dengan
baik.
Strategi bisnis untuk U2S yang barada pada sel bersimbol bintang adalah
mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki, karena pangsa pasar sudah lebih besar
dibanding pangsa pasar pesaing pokoknya. Strategi bisnis untuk U2S yang berada pada
simbol berlambang rupiah adalah mempertahankan dominasi pasar dan aliran kas masuk
yang telah dimiliki. Dan strategi untuk U2S yang terletak pada sel bersimbol tanda silang
adalah keluar dari pasar. Hampir tidak ada harapan berkembang, karena pasar tidak
tumbuh.
Hirarki dan Dekomposisi Matrik. Matrik BCG biasanya disusun berdasarkan unit usaha
strategis yang dimiliki perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa tidak ada dasar
penyusunan yang lain Penggambaran posisi bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu
berdasarkan unit usaha strategi yang dimiliki. Bisa dilakukan dengan dekomposisi yang lebih
jauh berdasarkan wilayah pemasarannya atau berdasarkan hirarki produk yang ada di
dalam masing-masing unit usaha strategi.
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang
terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE
(Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya
perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis
menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri. Matriks BCG mememungkinkan sebuah organisasi multidivisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan
2016
14
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai
rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di
industri tersebut. Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada
arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG
merupakan empat kelompok bisnis, yaitu; Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam
kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam
industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan
pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus
memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka.
Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di
kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha
yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus
dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk
atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang
kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai
untuk diterapkan. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya
lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika
sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat
dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan
aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
2016
15
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di
posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus
kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah
dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang
menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah
perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya
menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.
Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang,
sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis
tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing”
bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak
menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu,
sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang
penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada
luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi
memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus
seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.
Evaluasi
1. Apa yang dimaksud BCG Matrix?
2. Bagaimana langkah-langkah BCG Matrix?
INTERNAL EXTERNAL (IE) Matrix
Matrik Internal Eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan dari model
General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Tujuan penggunaan model
ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. Identifikasi
9 sel strategi perusahaan, menurut Rangkuti (2001, p42) pada prinsipnya kesembilan sel itu
dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)
atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang
telah diterapkan.
2016
16
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai sembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut:
Strategi pertumbuhan (Growth strategy). Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik
dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai
dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk
atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan
adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut dalam
pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang
harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang
belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami
kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang
menguntungkan.
Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih
staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal,
baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan
menggunakan sumber daya dari luar.
2016
17
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui pengembangan
produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
Konsentrasi melalui integrasi vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai
melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier)
atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan
strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Konsentrasi melalui integrasi horizontal. Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal
adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi
yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
Diversifikasi
konsentris.
Strategi
pertumbuhan
melalui
diversifikasi
umumnya
dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi
nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah
memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
Diversifikasi konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa
perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
Evaluasi
1. Apa yang dimaksud IE Matrix?
2. Bagaimana langkah-langkah IE Matrix?
GSM Matrix
Matriks Grand strategy digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi
perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar untuk
mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini yaitu sebagai berikut :
2016
18
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Internal Factor Evaluation
KEKUATAN
BOBOT RATING SKOR
1. Mempunyai alat bantu penjualan yang tidak dimiliki
0,1
4
0,39
0,13
3
0,39
0,13
4
0,52
4. Persyaratan pengjuan kredit yang mudah
0,1
3
0,29
5. Prosedur pengajuan kredit yang efektif dan efisien (terukur
0,1
4
0,39
0,06
3
0,19
0,6
-
2,17
pesaing yaitu; katalog produk kredit
2. Memiliki
counter
pelayanan
kredit
di
pusat-pusat
penjualan produk elektronik dan peralatan rumah tangga
yang strategis
3. Jaringan kersama dealer yang luas dan bauran produk
yang lengkap
dalam waktu)
6. Lingkungan kerja yang mendukung dan mendorong
kreatifitas ide-ide penjualan
Sub total
KELEMAHAN
BOBOT RATING SKOR
1. Kegiatan promosi pemasaran dan brand image yang
0,13
2
0,26
2. Tenaga penjualan salesman yang kurang berpengalaman
0,13
1
0,13
3. Jumlah tenaga penjualan salesman yang kurang signifikan
0,1
2
0,19
4. Implementasi program dan ide-ide penjualan yang tidak
0,03
2
0,06
Sub total
0,4
-
0,64
Grand total
1
-
2,81
masih kurang
berjalan baik karena faktor sosialisasi yang masih kurang
External Factor Evaluation
PELUANG
BOBOT RATING SKOR
1. Pasar wilayah kota semarang pada dasarnya belum
0,14
1
0,14
0,09
1
0,09
tergarap dengan baik dan menyeluruh
2. Pasar wilayah Demak, Kendal dan Kab. Semarang yang
belum tergarap karena tidak adanya pos penjualan.
2016
19
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
3. Meningkatnya permintaan produk elektronik terutama
0,14
4
0,56
4. Penggunaan internet tumbuh dengan sangat cepat
0,09
2
0,18
5. Modernisasi perusahaan bisnis, instansi pemerintah dan
0,09
2
0,18
0,09
2
0,18
0,64
-
1,33
PC/notebook dan gadget di kalangan masyarakat.
institusi pendidikan.
6. Berkembangnya jumlah perumahan di wilayah kota
Semarang
Sub total
ANCAMAN
BOBOT RATING SKOR
1. Persaingan yang ketat dalam bisnis jasa kredit
0,14
1
0,14
2. Turunnya harga elektronik yang menyebabkan customer
0,09
1
0,09
0,14
4
0,56
0,09
2
0,18
Sub total
0,36
-
0,63
Grand total
1
-
1,96
beralih ke pembelian tunai
3. Nilai lingkungan sosial yang masih malu untuk melakukan
pembelian kredit
4. Citra perusahaan leasing yang buruk terkait proses
collection pembayaran kredit
Grand Strategy Matrix
PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI
KUADRAN II
KUADRAN I
1.96 (2.81, 1.96)
POSISI KOMPETITIF
YANG KUAT
2.81
KUADRAN III
KUADRAN IV
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH
2016
20
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pada gambar di atas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran I yang berarti
bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang eksternal yang
ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi – strategi bisnis yang
agresif. Adapun bentuk – bentuk strategi yang dapat digunakan pada kuadran I ialah
sebagai berikut: Pengembangan pasar, Penetrasi pasar, Pengembangan produk, Integrasi
ke depan, Integrasi ke belakang, Integrasi horizontal, Diversifikasi Konsentrik.
Menurut David ( 2006 ) Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks
Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Jika perusahaan berkonsentrasi
pada pada pasar saat ini, maka penetrasi pasar dan pengembangan pasar adalah pilihan
yang sesuai, sedangkan jika berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi
pengembangan produk adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di
Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika
organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang,
ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada
Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat
mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran
I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, strategi
kuadran I dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Evaluasi
1. Apa yang dimaksud GSM Matrix?
2. Bagaimana langkah-langkah GSM Matrix?
Daftar Pustaka
David Weiner, Peter Mamacos, Sherman E. Katz, Laurence E. Rothenberg, 2005, Insights
for Students Into Trade and Globalization: Who Wins and Who Loses?. USA. New
York.
Fred , David R 2010, Strategic Management Concepts and Cases, Thirteen Edition.
Freddy Rangkuti. 2009.Strategi Promosi yang Kreatif. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
2016
21
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Gaspersz, Vincent 2012, All in One Strategic Management. 20 Concepts, Models and Key
Analyses in Strategic Management, Vinchristo Publication. Bogor
Giddens, Anthony 2005, Runaway World: How Globalization is Reshaping Our Lives
Revised Edition, USA, New York.
Hitt, Ireland and Hoskisson 2013. Strategic Management Consepts and Cases, Prentice Hall
Kadir, Abdul Wahab Abdoel 2007. Manajemen Strategik. Pramita Press, Banten.
Selo Soemardjan, 2009. Perubahan Sosial Yogyakarta. Kelompok Bambu. Yogyakarta.
Suparman, Achmad 2002. Globalisasi Dan Modernisasi Dalam Kebudayaan Jawa.
Yogyakarta.
Triton, PB 2007. Manajemen Strategis Terapan Perusahaan dan Bisnis. Penerbit Tugu.
Jogjakarta.
Umar, Husein (2005). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama
Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David (2010), Strategy Management and Business
Policy, Twelfth Edition.
2016
22
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id