Dalam operasionalnya, MPPP memiliki dua sumbu dan terdiri dari
advertisement
MODUL PERKULIAHAN Distinctive Strategic Management • SWOT Matrix • SPACE Matrix • BCG matrix • IE Matrix • GSM Matrix Fakultas Program Studi Pascasarjana Magister Manajemen Tatap Muka 09 Kode MK Disusun Oleh 35009 Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Abstract Kompetensi Distinctive Strategic Management merupakan teori dan Mahasiswa menguasai Teori aplikasi manajemen yang bersifat stratejik dan memiliki keunikan dalam penerapannya. 2016 2 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. • SWOT Matrix • SPACE Matrix • BCG matrix • IE Matrix • GSM Matrix serta mampu menganalisis dan mengaplikasikan pada organisasi. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id SWOT Matrix Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang dibahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang ditetapkannya. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategistrategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan. Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. 2016 3 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi. Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi. Delapan langkah menyusun SWOT: 1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mecatat hasilnya pada Strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasilnya pada Strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya pada strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya pada strategi WT. Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel Kekuatan (S) Kelemahan (W) 1. perputaran persediaan naik 5,8 menjadi naik 6,7 2016 4 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. 1. pendapatan dari segmen piranti lunak toko turun 12% Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 2. pembelian konsumen rata-rata naik $ 2. lokasi 97 menjadi $128 3. 5. dirugikan oleh keberadaan highway 34 yang baru semangat kerja karyawan sangat 3. karpet dan cat toko dalam kondisi baik 4. toko yang meperihatinkan promosi dalam toko menghasilkan 4. kamar mandi toko perlu perbaikan peningkatan penjualan sebesar 20% 5. total pendapatan toko turun 8% pengeluaran iklan surat kabar turun 6. toko tidak mempunyai situs WEB 10% 7. pengiriman tepat waktu pemasok 6. pendapatan dari segmen jasa bertambah hingga 2,4 hari reparasi toko naik 16% 8. pelanggan harus sering antre lama 7. karyawan bantuan teknis dari toko memiliki gelar MIS dikasir. 9. pendapatan per karyawan naik 19% 8. Rasio utang terhadap total aset toko turun 34% Peluang (O) 1. populasi Strategi SO kota 1. bertambah 10% 2. toko koputer pesaing dibuka pd jarak 1 KM 3. lalu lintas kendaraan 2. menambah 4 promosi 1. Membeli lahan untuk dalam toko baru (W2,O2) toko setiap bulannya 2. (S4,O3) memasang karpet/melakukan menambah 2 ulang/ memperbaiki kamar 12% reparasi baru (S6,O5) mandi. (W3,W4,O1) mengirim menaikkan rata-rata 3. produk baru/tahun 5. pengguna komputer jasa pengecatan karyawan mengeluarkan selebaran 3. layanan kepada seluruh warga situs WEB sebanyak senior berusia diatas 50% ( 55 (S5,O5) 4. mengirim surat oleh warga senior naik kepada agen 8% estate di 6. pertumbuhan usaha (W5,O7) kecil di daerah itu naik 10% 7. kebutuhan akan situs WEB naik 18% untuk agen real estate 8. kebutuhan akan situs 5 baru yang melewati toko naik 4. vendor 2016 Stategi WO Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id real kota. web naik 12% untuk perusahaan2 kecil Ancaman (T) 1. Best buy Strategi ST akan 1. merekrut 2 karyawan 1. Menyewa membangun toko baru reparasi dalam memasarkan 1 tahun dari sekarang layanan 2. universitas setempat menawarkan lagi dan baru lagi lahan untuk membangun toko baru 3. highway 34 yang baru lintas dalam 1 tahun dari sekarang 4. Mal baru dibangun tenaga kasir baru (W8,T1,T4) karpet/melakukan pengecatan ulang/ memperbaiki kamar mandi (W3,W4,T1) (S8,T3) akan mengalihkan jalur 3. Menaikkan lalu 2 layanan- 2. memasang (S6,S7,T1) jasa 2. Membeli reparasi Strategi WT panggilan jasa dari $60 menjadi $80 (S6,T5) akan disekitar tempat ini 5. harga minyak naik 14% 6. vendor menaikkan harga 8% Evaluasi: 1. Jelaskan maksud strategi SWOT. 2. Bagaimana langkah-langkah menyusun SWOT? Space Matrix Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi. Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masingmasing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang 2016 6 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrik SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS) 2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS danCA, buat perbanidngan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buat dengan industri lain. 3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan. 4. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE. 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut 6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Kekuatan Finansial Peringkat Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point 1,0 persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, 1,0 dibandingkan dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70. Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari 3,0 tahun sebelumnya Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar 4,0 9,0 2016 7 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Kekuatan Industri Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk 4,0 Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan 2,0 Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi 4,0 bank lain di provinsi lain 10,0 Stabilitas lingkungan Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan -4,0 ketidakstabilan politik. Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat -5,0 bergantung pada industri baja, minyak, gas. Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di -4,0 semua industri -13,0 Keunggulan kompetitif Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 -2,0 industri di 15 provinsi Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank -5,0 menjadi kompetitif. Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0 -9,0 Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33 Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25 Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33 Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08 Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif Evaluasi: 1. Jelaskan yang dimaksud dengan Space Matrix. 2. Bagaimana langkah-langkah membuat Space Matrix? BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Matrix 2016 8 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Matrik pertumbuhan pangsa pasar (MPPP) lahir pada akhir dasawarsa 1960an, diperkenalkan pertama kali oleh Boston Consulting Group (BCG). BCG adalah sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka di Amerika Serikat, mengembangkan dan mempopulerkan sebuah pendekatan yang dikenal sebagai matriks pertumbuhan pangsa pasar (MPPP). Esensi matriks ini terletak pada usahanya mengetahui posisi pasar perusahaan berdasarkan keragaman usaha yang dimiliki. MPPP tidak melihat perusahaan sebagai satu kesatuan yang utuh, tetapi berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi menjadi berbagai unit usaha stratejik. Dengan demikian posisi pasar yang tergambar disusun sesuai dengan karakteristik pasar yang melekat pada masing-masing unit usaha stratejik. Dalam operasionalnya, MPPP memiliki dua sumbu dan terdiri dari empat sel. Kedua sumbu tersebut adalah sumbu vertikal dan sumbu horizontal. Sumbu vertikal menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) yang merupakan proksi daya tarik industri. Sedangkan sumbu horizontal menggambarkan besarnya pangsa pasar relatif (relative market share) yang dimiliki oleh masing-masing unit usaha strategis. Pangsa pasar relatif dianggap proksi kekuatan perusahaan. Empat sel yang ada dalam MPPP terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi dalam dua bagian dengan titik pembagi yang telah ditentukan. Akibatnya masing-masing sumbu terbagi dalam dua bagian. Bagian pertama menunjuk pada skala (ukuran) yang rendah, sedangkan bagian yang lain menunjuk pada skala tinggi. Sumbu vertikal yang merupakan representasi tingkat pertumbuhan pasar terbagi menjadi dua bagian, yakni sumbu yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah, dan sebagian (tidak harus separoh) sumbu menunjuk pada tingkat pertumbuhan yang tinggi. Demikian pula sumbu horizontal, sebagian sumbu horizontal menunjuk pada tingginya pangsa pasar relatif yang dikuasai, sedangkan sebagian yang lain menunjuk pada rendahnya pangsa pasar relatif. Sel pertama yang terletak disudut kanan atas diberi simbol tanda tanya (?). sel ini terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu horizontal berskala rendah dengan sebagian sumbu vertikal berskala tinggi. Sel kedua yang terletak disudut kiri atas diberi simbol bintang (*) sel ini terbentuk karena perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan sebagian sumbu horizontal yang berskala tinggi. Sel ketiga yang terletak disudut kiri bawah diberi simbol rupiah (Rp). Sel ini adalah bidang yang terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal berskala rendah dan sebagian sumbu hirizontal berskala tinggi. Sedangkan sel terakhir yang terletak disudut kanan bawah diberi simbol silang (X). Sel ini 2016 9 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id adalah bidang yang terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan sebagian sumbu horizontal yang berskala rendah. Jadi,dengan MPPP, manajemen ddharapkan dapat mengetahui dengan cepat dan seksama posisi pasar perusahaan dengan memperhatikan display (gambar) yang ada didalam sel-sel yang berada didalam matrik tersebut. Tafsir MPPP. Secara tersembunyi MPPP memiliki asumsi bahwa besarnya pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan berbanding lurus dan memiliki korelasi positif dengan besarnya aliran kas masuk. Anggapan ini ialah mudah terwujud jika perusahaan beroperasi pada pasar yang sedang tumbuh dan disaat yang sama tidak memerlukan biaya investasi dan pemasaran yang besar. Metode BCG Matrik adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada awal tahun 1970. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka nama “pertumbuhan-berbagi”. Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas. Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth. Masing-masing kotak dalam Matriks pertumbuhan pangsa pasar menunjukkan tipe bisnis yang berbeda-beda : 2016 10 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 1. Tanda Tanya (???/Question marks); Adalah bisnis perusahaan yang bergerak dalam pasar-pasar yang memiliki pertumbuhan tinggi, tetapi pangsa pasarnya relatif rendah. Perusahaan mencoba masuk ke dalam pasar yang telah dikuasai oleh perusahan lain. Pada tipe ini, perusahaan memerlukan uang tunai yang besar karena perusahaan harus menyesuaikan dengan pasar yang pertumbuhannya sangat tinggi dan karena perusahaan tersebut ingin mengambil alih kepemimpinan pasar. Tipe ini disebut tanda tanya karena perusahaan yang bersangkutan harus berpikir keras apakah dia akan tetap menanamkan sahamnya dalam bisnis itu atau tidak. 2. Bintang (*/Stars); Bisnis bintang merupakan pemimpin pasar dalam sebuah pasar yang pertumbuhannya tinggi. Perusahaan harus mengaktifkan sejumlah besar uangnya untuk mempertahankan diri dalam kondisi laju pertumbuhan pasar dan mengatasi serangan para pesaingnya. 3. Penghasil Uang Tunai (Rp/Cash Cows); Bila laju pertumbuhan pasar tiap tahun menurun dibawah 10 %, maka bisnis yang tadinya bintang akan berubah menjadi sapi perah jika perusahaan memiliki pangsa pasar relatif besar. Disebut sapi perah, karena menghasilkan uang tunai bagi perusahaan tanpa harus melakukan ekspansi karena laju pertumbuhan pasarnya rendah. Dan karena menguasai pasar, usaha itu menikmati skala ekonomis dan marjin laba yang laba yang lebih tinggi. Pada kondisi ini perusahaan cenderung menggunakan uangnya untuk mendukung bisnis lainnya. 4. Tipe Yang Lemah (xxx/Dogs); Tipe bisnis semacam ini mempunyai pangsa pasar yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang rendah. Pada tipe ini umumnya perusahaan mengalami kerugian, meskipun diberi uang tunai yang banyak. Perusahaan perlu mempertimbangkan apakah perusahaan akan mempertahankannya atau ditutup dengan alasan yang kuat. Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya). Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan. Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan 2016 11 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri berkembang. Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan : Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya. Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri. Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat. Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan .Manfaat MPPP. Alat analisa MPPP cukup banyak memberi bantuan diantaranya adalah sebagai berikut: 1. MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan masing-masing unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan. 2. Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar. 3. Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan. 4. Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan mengalokasikan sumber daya dan dana. Pengukuran Pertumbuhan Pasar. Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu vertikal dalam MPPP, digunakan sebagai satu satunya indikator daya tarik industri yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia. Untuk keperluan tersebut, tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan data historis dengan melihat tingkat penjualan industri masa lalu. 2016 12 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Semakin tinggi nilai tingkat pertumbuhan pasar yang didapat, semakin tinggi pula peluang bisnis yang ada dipasar. Pada pasar yang tumbuh, besarnya pangsa pasar juga berkaitan langsung dengan laba yang diperoleh. Biaya operasi, khusunya biaya pemasaran, yang menjadi beban perusahaan yang diperlukan dalam merebut bagian pasar, jauh relatif lebih kecil dibanding dengan kemungkinan tambahan penjualan yang didapatkan. Setelah besarnya tingkat pertumbuhan pangsa pasar dapat diketahui, tingkat berikutnya yang dapat dilakukan adalah penentuan titik pembagi sumbu vertikal MPPP. Titik pembagi tersebut akan membagi sumbu vertikal menjadi dua bagian, yakni bagian yang terletak dibawah titik pembagi dan bagian yang terletak diatas titik pembagi. Bagian yang disebut pertama adalah bagian yang menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi. Sedangkan bagian yang disebut belakkangan adalah bagian yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah. Kadangkala, titik pembagi tingkat pertumbuhan pasar yang merupakan sumbu vertikal MPPP juga didasarkan pada besarnya target penjualan yang ditetapkan perusahaan. Jika tingkat pertumbuhan pasar yang ditemukan lebih tinggi dibanding dengan targetpenjualan yang ditetapkan maka target penjualan tersebut memiliki peluang yang besar untuk dicapai. Dan sebaliknya, jika tingkat pertumbuhan pasar lebih rendah dibanding dengan target penjualan maka pencapaian target penjualan tersebut memiliki tingkat kesulitan yang tinggi. Pengukuran Pangsa Pasar Relatif. Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara besarnya volume penjualan yang dikuasai perusahaan tertentu dengan volume penjualan yang dikuasai pesaing utamanya. Dengan demikian, besarnya pangsa pasar relatif berwujud angka mutlak bukan presentase. Jika besarnya pangsa pasarrelatif lebih besar dibanding satu berarti volume penjualan perusahaan lebih besar dibanding volume penjualan pesaing pokok maka perusahaan tersebut dinilai memiliki keunggulan, tidak peduli berapa besarnya pangsa pasar yang dimiliki. Sebaliknya jika pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan tertentu lebih rendah dibanding satu, perusahaan tersebut ditafsirkan sebagai perusahaan yang lebih lemah dibanding pesaingnya. Tidak peduli berapa besar pangsa pasar yang di kuasai. Saat ini muncul angka yang lebih besar dibanding satu, misalnya 1,50 (satu setengah). Angka yang disebut terakhir ini dibuat dengan pertimmbangan bahwa hanya jika perusahaan tertentu telah mencapai kinerja yang jauh lebih unggul dibanding dengan pesaing pokoknya, barulah perusahaan tersebut berada pada posisi aman. Hanya jika 2016 13 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id syarat yang begitu ketat tersebut dipenuhi, barulah perusahaan dapat dinilai sebagai pemimpin pasar yang tangguh. Implikasi Strategis. Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan menggunakan anggapan bahwa penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di samping itu MPPP juga mengindikasikan perlunya peningkatan investasi untuk mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya tingkat pertumbuhan pasar. Strategi pertumbuhan (growth stratey) menjadi pilihan pertama. Tidak tertutup kemungkinan usaha peningkatan pangsa pasar juga dilakukan dengan akuisisi horizontal. Jika unit usaha strategis (U2S) tidak sehat, maka manajemen perlu melakukan penyehatan terlebih dahulu sebelum menerapkan strategi pertumbuhan. Akan tetapi kadangkala perusahaan terpaksa juga memilih strategi keluar dari pasar (divestasi), karena tidak ada indikator yang transparan bahwa usaha peningkatan pangsa pasar akan berhasil dengan baik. Strategi bisnis untuk U2S yang barada pada sel bersimbol bintang adalah mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki, karena pangsa pasar sudah lebih besar dibanding pangsa pasar pesaing pokoknya. Strategi bisnis untuk U2S yang berada pada simbol berlambang rupiah adalah mempertahankan dominasi pasar dan aliran kas masuk yang telah dimiliki. Dan strategi untuk U2S yang terletak pada sel bersimbol tanda silang adalah keluar dari pasar. Hampir tidak ada harapan berkembang, karena pasar tidak tumbuh. Hirarki dan Dekomposisi Matrik. Matrik BCG biasanya disusun berdasarkan unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa tidak ada dasar penyusunan yang lain Penggambaran posisi bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu berdasarkan unit usaha strategi yang dimiliki. Bisa dilakukan dengan dekomposisi yang lebih jauh berdasarkan wilayah pemasarannya atau berdasarkan hirarki produk yang ada di dalam masing-masing unit usaha strategi. Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG mememungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan 2016 14 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu; Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan. 2016 15 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”. Evaluasi 1. Apa yang dimaksud BCG Matrix? 2. Bagaimana langkah-langkah BCG Matrix? INTERNAL EXTERNAL (IE) Matrix Matrik Internal Eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan dari model General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. Identifikasi 9 sel strategi perusahaan, menurut Rangkuti (2001, p42) pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: 1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). 2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah diterapkan. 2016 16 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai sembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut: Strategi pertumbuhan (Growth strategy). Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. 2016 17 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Konsentrasi melalui integrasi vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Konsentrasi melalui integrasi horizontal. Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Diversifikasi konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Diversifikasi konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Evaluasi 1. Apa yang dimaksud IE Matrix? 2. Bagaimana langkah-langkah IE Matrix? GSM Matrix Matriks Grand strategy digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini yaitu sebagai berikut : 2016 18 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Internal Factor Evaluation KEKUATAN BOBOT RATING SKOR 1. Mempunyai alat bantu penjualan yang tidak dimiliki 0,1 4 0,39 0,13 3 0,39 0,13 4 0,52 4. Persyaratan pengjuan kredit yang mudah 0,1 3 0,29 5. Prosedur pengajuan kredit yang efektif dan efisien (terukur 0,1 4 0,39 0,06 3 0,19 0,6 - 2,17 pesaing yaitu; katalog produk kredit 2. Memiliki counter pelayanan kredit di pusat-pusat penjualan produk elektronik dan peralatan rumah tangga yang strategis 3. Jaringan kersama dealer yang luas dan bauran produk yang lengkap dalam waktu) 6. Lingkungan kerja yang mendukung dan mendorong kreatifitas ide-ide penjualan Sub total KELEMAHAN BOBOT RATING SKOR 1. Kegiatan promosi pemasaran dan brand image yang 0,13 2 0,26 2. Tenaga penjualan salesman yang kurang berpengalaman 0,13 1 0,13 3. Jumlah tenaga penjualan salesman yang kurang signifikan 0,1 2 0,19 4. Implementasi program dan ide-ide penjualan yang tidak 0,03 2 0,06 Sub total 0,4 - 0,64 Grand total 1 - 2,81 masih kurang berjalan baik karena faktor sosialisasi yang masih kurang External Factor Evaluation PELUANG BOBOT RATING SKOR 1. Pasar wilayah kota semarang pada dasarnya belum 0,14 1 0,14 0,09 1 0,09 tergarap dengan baik dan menyeluruh 2. Pasar wilayah Demak, Kendal dan Kab. Semarang yang belum tergarap karena tidak adanya pos penjualan. 2016 19 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 3. Meningkatnya permintaan produk elektronik terutama 0,14 4 0,56 4. Penggunaan internet tumbuh dengan sangat cepat 0,09 2 0,18 5. Modernisasi perusahaan bisnis, instansi pemerintah dan 0,09 2 0,18 0,09 2 0,18 0,64 - 1,33 PC/notebook dan gadget di kalangan masyarakat. institusi pendidikan. 6. Berkembangnya jumlah perumahan di wilayah kota Semarang Sub total ANCAMAN BOBOT RATING SKOR 1. Persaingan yang ketat dalam bisnis jasa kredit 0,14 1 0,14 2. Turunnya harga elektronik yang menyebabkan customer 0,09 1 0,09 0,14 4 0,56 0,09 2 0,18 Sub total 0,36 - 0,63 Grand total 1 - 1,96 beralih ke pembelian tunai 3. Nilai lingkungan sosial yang masih malu untuk melakukan pembelian kredit 4. Citra perusahaan leasing yang buruk terkait proses collection pembayaran kredit Grand Strategy Matrix PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI KUADRAN II KUADRAN I 1.96 (2.81, 1.96) POSISI KOMPETITIF YANG KUAT 2.81 KUADRAN III KUADRAN IV PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH 2016 20 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Pada gambar di atas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang eksternal yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi – strategi bisnis yang agresif. Adapun bentuk – bentuk strategi yang dapat digunakan pada kuadran I ialah sebagai berikut: Pengembangan pasar, Penetrasi pasar, Pengembangan produk, Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang, Integrasi horizontal, Diversifikasi Konsentrik. Menurut David ( 2006 ) Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Jika perusahaan berkonsentrasi pada pada pasar saat ini, maka penetrasi pasar dan pengembangan pasar adalah pilihan yang sesuai, sedangkan jika berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi pengembangan produk adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, strategi kuadran I dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan. Evaluasi 1. Apa yang dimaksud GSM Matrix? 2. Bagaimana langkah-langkah GSM Matrix? Daftar Pustaka David Weiner, Peter Mamacos, Sherman E. Katz, Laurence E. Rothenberg, 2005, Insights for Students Into Trade and Globalization: Who Wins and Who Loses?. USA. New York. Fred , David R 2010, Strategic Management Concepts and Cases, Thirteen Edition. Freddy Rangkuti. 2009.Strategi Promosi yang Kreatif. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama. 2016 21 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Gaspersz, Vincent 2012, All in One Strategic Management. 20 Concepts, Models and Key Analyses in Strategic Management, Vinchristo Publication. Bogor Giddens, Anthony 2005, Runaway World: How Globalization is Reshaping Our Lives Revised Edition, USA, New York. Hitt, Ireland and Hoskisson 2013. Strategic Management Consepts and Cases, Prentice Hall Kadir, Abdul Wahab Abdoel 2007. Manajemen Strategik. Pramita Press, Banten. Selo Soemardjan, 2009. Perubahan Sosial Yogyakarta. Kelompok Bambu. Yogyakarta. Suparman, Achmad 2002. Globalisasi Dan Modernisasi Dalam Kebudayaan Jawa. Yogyakarta. Triton, PB 2007. Manajemen Strategis Terapan Perusahaan dan Bisnis. Penerbit Tugu. Jogjakarta. Umar, Husein (2005). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David (2010), Strategy Management and Business Policy, Twelfth Edition. 2016 22 Distinctive Strategic Management Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si. Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id