11 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen
2.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Ridhotullah dan Jauhar (2015:3) manajemen merupakaan sebuah
proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui serangkaian
kegiatan yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian
orang serta sumber daya organisasi lainnya.
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen
Adapun beberapa manfaat dari manajemen menurut Ridhotullah dan Jauhar
(2015:3) adalah sebagai berikut:
•
Membantu membuat strategi agar menjadi lebih baik dengan pendekatan
yang lebih sistematis.
•
Merupakan suatu proses, bukan keputusan atau dokumen.
•
Proses yang dilaksanakan menyediakan pemberdayaan individual.
•
Meningkatkan kesadaran kita akan adanya ancaman eksternal sehingga
membiasakan diri untuk menyediakan rencana lain atas adanya kejadian yang
tidak diinginkan.
Sedangkan beberapa tujuan untuk mempelajari manajemen menurut
Ridhotullah dan Jauhar (2015:4) adalah sebagai berikut:
•
Melaksanakan serat mengevaluasi strategi yang dipilih agar lebih efektif
dan efisien.
•
Mengevaluasi kinerja, menilai serta mengkaji ulang situasi serta
mengkoreksi jika terjadi penyimpangan.
•
Senantiasa untuk memperbaharui strategi yang dirumuskan agar sesuai
dengan perkembangan lingkungan.
•
Berguna untuk meninjau kembali segala peluang, ancaman, kekuatan dan
kelamahan yang ada.
•
Berguna untuk melakukan inovasi sehingga hidup menjadi lebih teratur.
11
12
2.2 Manajemen Strategi
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi
Menurut Solihin (2012:64) Manajemen strategi didefinisikan sebagai proses
perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan
dan tindakan strategis dari perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif.
Sedangkan menurut Sofyan (2015:4) Manajemen strategi adalah suatu proses dari
pengambilan keputusan untuk memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan
dengan seefektif mungkin dalam kondisi lingkungan perusahaan yang selalu
berubah-ubah.
Assauri (2013:9) berpendapat bahwa manajemen strategi merupakan
proses
dari
organisasi
atau
perusahaan
untuk
menata
perumusan
suatu
dan
pengimplementasian strateginya. Keputusan strategi merupakan keputusan yang
berkenaan dengan pengembangan organisasi perusahaan dalam jangka panjang,
dalam rangka peningkatan kompentensi yang nyata berbeda dari organisasi
perusahaan tersebut. Sedangkan menurut Rachmat (2014:16) pada hakikatnya,
manajemen strategi adalah suatu proses dari pengambilan keputusan dan tindakan
yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu
perusahan dalam mencapai tujuannya. Dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu
sebagai berikut:
1. Manajemen strategi terdiri atas tiga proses, yaitu:
•
Pembuatan strategi, meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka
panjang perusahaan, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari
luar perusahaan serta kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan,
pengembangan alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai
untuk diterapkan oleh perusahaan.
•
Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran operasional tahunan
perusahaan,
kebijakan
organisasi,
pemotivasian
anggota
dan
pengalokasian sumber daya agar strategi yang telah diterapkan dapat
diimplementasikan dengan sebaik mungkin.
•
Evaluasi kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor
seluruh hasil pembuatan dan penerapan strategi dalam perusahaan,
termasuk mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil
langkah-langkah perbaikan jika diperlukan nantinya.
13
2. Proses manajemen strategi adalah dengan meraih tujuan yang diinginkan oleh
suatu perusahaan. Dengan manajemen strategik, setiap unit atau bagian yang
ada diperusahaan dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan
sebaik mungkin. Apalagi dilihat dari perkembangan zaman sekarang ini
bahwa setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar untuk
mendapatkan keuntungan yang besar. Semua ini memerlukan langkah
strategik dan taktik yang tepat.
Pearce dan Robinson (2013:14) berpendapat bahwa perusahaan perlu melakukan
analisis terhadap kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia dan fisik
perusahaan. Serta menilai kekuatan dan kelemahan manajemen dan struktur
organisasi perusahaan. Perusahaan juga dapat membandingkan hasilnya dengan
keberhasilan dimasa lalu guna menentukan tingkat kapabilitas perusahaan pada masa
yang akan datang.
Menurut Pearce dan
Robinson (2013:92) lingkungan eksternal merupakan
faktor-faktor diluar dari kendali yang dapat mempengaruhi pilihan perusahaan
mengenai arah dan tindakan, dimana pada akhirnya juga akan mempengaruhi
struktur organisasi dan juga proses internal perusahaan.
Dalam jurnalnya yang berjudul “Pentingnya Manajemen Startegis”, Herawaty
(2004:41) berpendapat bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang
digunakan oleh manajemen atau seorang manajer dan karyawan untuk memutuskan
serta mengimplementasikan strategi dalam menyediakan suatu nilai yang tinggi
kepada para pelanggan untuk mewujudkan visi dari organisasi tersebut. Manajemen
strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan
suatu strategi yang efektif, dimana berguna untuk mencapai tujuan dari perusahaan.
2.2.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi
Solihin (2012:67) berpendapat bahwa strategi yang dapat dikembangkan oleh
perusahaan melalui proses manajemen strategik bertujuan untuk dapat mencapai
keunggulan kompetitif untuk perusahaan. Terdapat beberapa indikator yang dapat
dijadikan acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan, diantaranya adalah
indikator kinerja akuntansi dan indikator ekonomi milik perusahaan.
Menurut Pearce dan Robinson (2013:10) dengan adanya penggunaan
pendekatan terhadap manajemen strategis, maka manajer pada seluruh tingkatan
dalam perusahaan dapat berinteraksi dalam proses perencanaan dan implementasi.
14
Penilaian yang akurat mengenai dampak dari perumusan strategi terhadap kinerja
organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan saja, tetapi juga
kriteria non keuangan.
Amirullah (2015:7) berpendapat bahwa manfaat yang dapat diperoleh
perusahaan jika menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut:
•
Memberikan pengarahan jangka panjang yang dituju
•
Membantu perusahaan dalam beradaptasi pada perubahan yang terjadi
•
Membuat perusahaan menjadi lebih efektif
•
Mengidentifikasi keunggulan perusahaan dalam lingkungan yang beresiko
•
Dengan adanya pembuatan strategi, maka akan mencegah munculnya
masalah dimasa mendatang
•
Adanya keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih membuat
karyawan termotivasi
•
Berkurangnya aktivitas tumpang tindih
•
Adanya keraguan pada karyawan lama untuk melakukan perubahan dapat
dikurangi.
Alianto berpendapat dalam jurnalnya (2005:38) yang menutip pendapat Thomas
dan Strickland bahwa pada dasarnya tujuan dari strategi dalam bersaing dilihat pada
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, dimana perusahaan ingin mendapatkan
posisi yang kuat dalam bersaing dengan industri sejenis. Jika dilihat dari adanya sifat
yang strategis, dimana hal ini identik dengan strategi manajemen, maka strategi
bersaing dapat dirumuskan sebagai kumpulan dari keputusan dan tindakan yang
dijabarkan dalam bentuk perumusan serta penerapan rencana yang dibuat dalam
mencapai tujuan dari perusahaan tersebut.
2.2.3 Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2013:44) dalam perencanaan strategi terdapat tiga tahap
penting yang tidak mungkin untuk dilewatkan oleh perusahaan ketika akan
merencanakan strategi, yaitu perumusan strategi, implementasi atau penerapan
strategi dan evaluasi strategi. Kuncoro (2010:174) berpendapat bahwa teknik
perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja
pengambilan keputusan yang terdiri dari tiga tahapan, yaitu tahap masukan,
pencocokan dan keputusan. Tahapan masukan merupakan tahapan untuk menginput
15
serta meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
Tahapan pencocokan merupakan tahapan yang berfokus pada faktor eksternal dan
internal. Sedangkan tahapan keputusan adalah tahapan untuk mengevaluasi secara
objektif setiap alternatif yang layak dan dengan demikian, mampu memberikan dasar
tujuan bagi perusahaan untuk memilih strategi yang lebih spesifik.
Berikut ini adalah gambaran model strategi management menurut David
(2013:44)
Gambar 2.1 Model Management
Sumber gambar: David (2013:44)
Menurut David (2009:6), yang dikutip oleh Kuncoro (2010:172) dalam
jurnalnya menyatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahapan,
yaitu: formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan
strategi termasuk dari mengembangkan misi perusahaan, mengenali peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang bagi perusahaan, menghasilkan
alternatif startegi, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Sedangkan
implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan,
16
diperlengkap dengan kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasi sumber
daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan dengan baik.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi,
menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran biaya, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi,
serta menghubungkan kompensasi perusahaan dengan presetasi organisasi. Dan yang
terakhir adalah evaluasi strategi, dimana evaluasi strategi merupakan tahap akhir
dalam manajemen strategi. Para manajer perlu untuk mengetahui kapan strategi
tertentu tidak berfungsi dengan baik.
2.2.3.1 Tahap Formulasi
Amirullah (2015:88) berpendapat bahwa daya saing strategis serta profit yang
tingi dapat dicapai dengan cara melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan,
kemudian melakukan identifikasi peluang dan ancaman yang ada didalam
lingkungan tersebut, menentukan mana mana diantara sumber daya internal dan
kemampuan yang dimiliki merupakan bagian dari kompetensi inti dan memilih
strategi yang cocok untuk diterapkan pada perusahaan.
Menurut David (2013:35) Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan
harus memilih langkah strategi yang dapat menghasilkan keuntungan dan manfaat
yang paling besar bagi perusahaan. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari
orientasi terhadap perspektif dimasa depan dengan keadaan eksternal maupun
keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa
tahapan, yaitu:
•
Pengembangan visi dan misi perusahaan
•
Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi.
•
Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan
Penetapan tujuan jangka panjang
•
Pencarian strategi-strategi alternative bagi perusahaan.
•
Pemilihan strategi untuk dapat mencapai tujuan isu-isu penting dalam
perumusan strategi yang mencakup penentuan bisnis apa yang akan
dimasuki, juga bisnis apa yang tdiak akan dijalankan, bagaimana cara
mengalokasikan sumber daya, apakah perlu bagi perusahaan untuk
17
terjun kepasar internasional, apakah perlu merger atau penggabungan
perusahaan dilakukan.
2.2.3.2 Tahap Implementasi
Menurut Amirullah (2015:89) implementasi strategi merupakan suatu tindakan
dari pengelolaan bermacam-macam sumber daya organisasi dan manajemen yang
mengarahkan serta mengendalikan pemanfaatan dari sumber daya perusahaan.
Dengan adanya strategi yang dipilih, implementasi strategi diperlukan untuk merinci
secara lebih jelas dan tepat tentang bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang
telah dicapai.
Menurut David (2013:36) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi
formulation yang sudah diterapkan sebelumnya. Implementasi atau penerapa strategi
mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan,
memotivasi karyawan, dan juga mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang
telah dirumuskan dapat dijalankan dengan baik. Tahapan ini merupakan tahapan
yang paling sulit karena diperlukan adanya disiplin pribadi, komitmen serta
pengorbanan yang harus dilakukan oleh seluruh anggota perusahaan. Tantangan yang
dihadapi ini adalah menstimulasi pihak manajemen dan karyawan untuk dapat
bekerjasama dengan baik yang berguna untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya oleh perusahaan, antara lain dapat melalui:
•
Menetapkan tujuan tahunan
•
Membuat, menetapkan dan meninjau ulang terkait kebijakan
perusahaan terhadap kebijakan yang telah diterapkan
•
Memotivasi karyawan
•
Mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan secara
tepat. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang
suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif,
pengerahan ulang terhadap upaya-upaya pemasaran, penyiapan
biaya
anggaran,
pengembangan
serta
pemanfaatan
sistem
informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja
organisasi.
18
2.2.3.3 Tahap Evaluasi
Amirullah (2015:90) juga berpendapat bahwa pada proses akhir manajemen
strategi adalah evaluasi, dimana evaluasi merupakan suatu tahapan dimana manajer
mencoba untuk menjamin bahwa strategi yang telah dipilih sebelumnya sudah
terlaksana dengan tepat dan dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi, evaluasi
merupakan proses dimana manajer membandingkan antara hasil yang didapat dengan
tingkat pencapaian tujuan.
Menurut David (2013:36) Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam
manajemen strategis. Manajer harus mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan
dengan baik. Dengan demikian, perusahaan alan mengetahui faktor eksternal dan
internal apa yang dapat diatasi dengan strategi ang sedang dijalankan. Penilaian atau
evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi. Tiga aktivitas
penilaian strategi yang mendasar adalah:
•
Peninjauan ulang terhadap faktor-faktor eksternal dan internal
yang menjadi landasan bagi strategi
•
Pengukuran kinerja karyawan
•
Pengambilan langkah korektif
2.2.4 Macam-Macam Strategi
Banyak organisasi yang menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,
namun strategi kombinasi seperti itu dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu
jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya
digunakan ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda.
Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan
dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya
secara bersamaan.
Macam-macam strategi menurut Hubeis dan Najib (2014:75-83) adalah sebagai
berikut:
1. Strategi Integrasi: Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan
dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan pesaing.
•
Integrasi vertikal ke depan. Menurut Hubeis dan Najib (2014:75)
integrasi kedepan merupakan strategi perusahaan yang digunakan
untuk mencari kepemilikian atau meningkatkan kontrol atas
19
distributor. Strategi ini digunakan ketika jalur distribusi yang ada
sangat mahal, mutunya terbatas, serta tidak dapat mendistribusikan
produknya dengan cepat. Astini (2010:69) berpendapat bahwa
integrasi kedepan adalah strategi dimana perusahaan berusaha untuk
mendapatkan kepemilikan terhadap sistem distribusi atau jalur
distribusi.
•
Integrasi vertikal ke belakang, Astini (2010:69) berpendapat bahwa
strategi
ini
merupakan
bentuk
strategi
untuk
mendapatkan
kepemilikan atas produk atau bahan baku.
•
Integrasi horizontal. Astini (2010:69) berpendapat bahwa strategi ini
bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing
yang ada disekitar.
2. Strategi Intensif:
•
Penetrasi pasar. Menurut Hubeis dan Najib (2014:77) penetrasi
pasar merupakan strategi perusahaan yang ditujukan untuk
meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang dimiliki
perusahaan dengan meningkatkan usaha-usaha pemasaran secara
intensif. Strategi ini biasanya dilakukan pada saat industri sedang
tumbuh dan pesaing sedang mengalami penurunan. Sedangkan
menurut David (2001:169) Strategi Penetrasi Pasar bertujuan
untuk meningkatkan produk atau jasa yang saat ini sudah ada
dipasar, dengan melakukan usaha pemasaran yang lebih besar.
Strategi penetrasi pasar mencakup tindakan dengan meningkatkan
jumlah sales, meningkatkan jumlah iklan, menawarkan perluasan
produk atau jasa dan meningkatkan usaha publisitas.
•
Pengembangan produk. Menurut Hubeis dan Najib (2014:78)
pengembangan produk merupakan strategi perusahaan dengan
meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau mengembangkan
produk produk atau jasa yang dimiliki perusahaan pada saat ini.
Sedangkan menurut David (2001:169) Strategi pengembangan
produk merupakan sebuah strategi yang memiliki tujuan untuk
meningkatkan jumlah penjualan dengan cara meningkatkan atau
20
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini
biasanya membutuhkan pengembangan yang besar.
•
Pengembangan pasar. Menurut Hubeis dan Najib (2014:78)
pengembangan pasar merupakan strategi perusahaan dengan cara
memperkenalkan produk atau jasa saat ini pada pasar yang baru.
Strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi tersedia, bermutu
dan tidak mahal. Sedangkan menurut David (2001:170) Strategi
Pengembangan
pasar
merupakan
strategi
yang
meliputi
perkenalan produk atau jasa yang lama ke pasar atau wilayah
geografis yang baru.
3. Strategi Diversifikasi:
•
Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa baru, namun
masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik atau
diversifikasi terkait. Menurut Hubeis dan Najib (2014:79) strategi
ini dapat didefinisikan sebagai strategi yang dapat dilakuakn
perusahaan dengan cara menambahkan produk atau jasa yang baru
namun masih berkaitan dengan produk atau jasa lama yang
dimiliki oleh perusahaan.
•
Diversifikasi tidak terkait adalah dengan menambah produk atau
jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada
disebut diversifikasi horizontal atau diversifikasi tidak terkait.
Menurut Hubeis dan Najib (2014:80) strategi ini merupakan
strategi dari penambahan produk atau jasa yang tidak berkaitan
dalam memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dilakukan
ketika
penawaran
produk
yang
baru
diperkirakan
akan
meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan
distribusi yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk
baru kepada pelanggan yang sudah ada.
4. Strategi Defensif. Selain strategi integrative, intensif, dan diversifikasi,
organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi,
atau likuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi
melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk
meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang
disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi,
21
rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda
dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi
bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para
pemegang saham, karyawan dan media. Menurut Hubeis dan Najib
(2014:81) strategi defensif terdbagi kedalam empat kategori, yaitu:
•
Joint venture, merupakan strategi populer yang terjadi ketika dua
perusahaan
atau
lebih
membangun
kerja
sama
untuk
memanfaatkan beberapa peluang. Dalam strategi ini, perusahaan
akan membentuk perusahaan baru yang terpisah dari dua
perusahaan induknya.
•
Retrechment,
merupakan strategi yang dilakukan perusahaan
dengan melakukan pengelompokan ulang terhadap bisnis melalui
pengurangan biaya dan aset perusahaan untuk menanggulangi
mengurangnya penjualan dan keuntungan. Astini (2010:70)
berpendapat bahwa strategi ini bertujuan untuk menghemat atau
menghilangkan biaya.
•
Divestasi, merupakan penjualan sebuah unit bisnis atau sebagian
perusahaan kepada pihak lain. Astini (2010:70) berpendapat
bahwa strategi ini bertujuan untuk mendapatkan tambahan modal
untuk suatu rencana investasi atau mengakuisisi pesaing.
•
Likuidasi, merupakan menjual seluruh seluruh aset yang dimiliki
perusahaan atau menutup perusahaan. Likuidasi merupakan upaya
dari pemegang saham untuk meminimalisir kerugian dengan cara
menutup perusahaan atau menjual semua harta yang dimiliki
perusahaan. Astini (2010:70) berpendapat bahwa strategi ini
bertujuan untuk menghentikan aktivitas operasional perusahaan.
Hal ini dilakukan karena terajdinya kerugian terhadap perusahaan
yang cenderung bertambah besar atau perusahaan sudah tidak
memiliki peluang dipasar.
2.2.5 Macam-Macam Matriks
2.2.5.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
22
Hubeis dan Najib (2014:45) berpendapat bahwa lingkungan internal
merupakan lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi secara normal yang
memiliki implikasi langsung dan khusus pada suatu perusahaan. Perusahaan sendiri
menurut pola pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai jenis sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk
market position tertentu. Dengan demikian, analisis lingkungan internal mencakup
analisis mengenai sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang dimiliki oleh
perusahaan.
Ridhotullah dan Jauhar (2015:63) berpendapat bahwa terdapat beberapa
elemen yang mempengaruhi seorang manajer dalam mengambil keputusan yang akan
mempengaruhi perusahaan atau organisasi, misalnya seperti karyawan perusahaan,
manajemen perusahaan.
Hubeish dan Najib (2008:45) menyatakan bahwa lingkungan internal adalah
lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki
implikasi langsung dna khusus bagi perusahaan. Perusaaan sendiri memiliki pola
pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas
dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk market position
tertentu. Menurut Alianto dalam jurnalnya (2005:40) yang mengutip pernyataan
David, matriks IFE adalah salah satu alat yang digunakan untuk menilai serta
mengevaluasi posisi dari kekuatan dan juga kelemahan suatu perusahaan yang
meliputi penilaian terhadap area fungsional atau hubungan diantara area fungsional
tersebut.
Berikut ini adalah bentuk dari matriks Internal Factor Evaluation (IFE) menurut
David (2013:153)
Tabel 2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor kunci internal
Kekuatan (Strength)
1.
2.
3.
4.
Bobot
Peringkat
Skor bobot
23
5.
Kelemahan (Weakness)
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL
1,00
x,xx
Sumber: David (2013:153)
2.2.5.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Ridhotullah dan Jauhar (2015:54) berpendapat bahwa lingkungan eksternal
dapat dikategorikan menjadi dua bagian besar yaitu lingkungan umum dan
lingkungan industri. Lingkungan umum merupakan suatu lingkungan dalam
lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang
lingkup yang luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada diluar perusahaan
dan terlepeas dari operasi perusahaan. Dengan kata lain, lingkungan umum
merupakan
sekumpulan
elemen
dalam
masyarakat
yang
lebih
luas
dan
mempengaruhi suatu industri dan perusahaan yang ada didalamnya. Sedangkan
lingkungan industri merupakan serangkaian faktor ancaman dari pelaku bisnis yang
baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan diantara para
pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta
tanggapan kompetitifnya.
Lingkungan eksternal juga terdiri atas unsur-unsur yang berada diluar
organisasi, dimana unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu
oleh manajer perusahaan. Contoh dari unsur lingkungan eksternal organisasi berupa
perubahan
perekonomian,
peraturan
pemerintah,
perilaku
konsumen
atau
masyarakat, perkembangan teknologi, perkembangan politik dan lain sebagainya
Analisis lingkungan eksternal memiliku tujuan untuk mengetahui ancaman
serta peluang. Ancaman merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang
dapat menghambat usaha perusahaan untuk mencapai daya saing secara strategis.
Sedangkan peluang merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu perusahaan untuk mencapai daya saing secara strategis. Proses
24
berkelanjutan yang dilakukan untuk melakukan analisa lingkungan eksternal ini
adalah berupa melakukan pemindaian, pengawasan, peramalan, dan penilaian.
Hubeish dan Najib (2008:34) menyatakan bahwa lingkungan eksternal salah
satunya adalah lingkungan umum. Lingkungan umum adalah lingkungan dalam
lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang
lingkup luas yang pada dasarnya berada diluar dan terlepas dari operasi perusahaan.
Lingkungan ini hanya memiliki sedikit impilkasi langsung bagi peraturan organisasi.
Faktor-faktor tersebut adalah ekonomi, sosial, politik dan hukum, teknologi serta
demografi. Menurut Alianto dalam jurnalnya (2005:40) yang mengutip pernyataan
David, Matriks EFE adalah salah satu alat yang digunakan untuk mengevaluasi
kondisi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, aspek
legal, perkembangan teknologi dan aspek kompetitif lainnya bagi perusahaan.
Berikut ini adalah bentuk dari matriks External Factor Evaluation (IFE) menurut
David (2013:111)
Tabel 2.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor kunci eksternal
Bobot
Peringkat
Skor bobot
Peluang (Opportunity)
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman (Threat)
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL
Sumber: David (2013:111)
1.00
x,xx
25
2.2.5.3 Matriks Competitive Profile Matrix (CPM)
Menurut David (2013:113), Profil Matrix Kompetitif (CPM) mengidentifikasi
pesaing utama perusahaan dan kekuatan tertentu dan kelemahan dalam kaitannya
dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan skor total pembobotan di kedua CPM
dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam CPM
mencakup baik masalah internal dan eksternal. Oleh karena itu, peringkat yang
mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan
kecil, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama.
Berikut ini adalah gambaran matriks CPM yang bersumber dari David
(2013:113), dimana analisa ini dilakukan dengan membandingkan perusahaan
dengan dua perusahaan pesaing yang bergerak diindustri yang sama.
Tabel 2.3 Competitive Profile Matrix (CPM)
Faktor kunci
Bobot
keberhasilan
Perusahaan A
Peringkat
Skor bobot
Perusahaan B
Peringkat
Skor bobot
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor 4
Faktor 5
TOTAL
1,00
x,xx
x,xx
Sumber: David (2013:113)
2.2.5.4 Matriks SWOT
Freddy Rangkuti (2013:96) berpendapat bahwa matriks SWOT adalah alat
untuk mecocokan faktor-faktor penting yang akan membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strength-opportunities), WO
(weakness-opportunities), ST (strength-threats), WT (weakness-threats).
•
Strategi SO : Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau
mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai
peluang yang ada.
26
•
Strategi WO : Strategi yang digunakan perusahaan yang seoptimal mungkin
untuk meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai
peluang yang ada.
•
Strategi ST : Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau
mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang
mungkin melingkupi perusahaan.
•
Strategi WT : Strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir
ancaman yang ada.
Kuncoro (2010:172) dalam jurnalnya berpendapat bahwa peluang adalah
kondisi dalam lingkungan umum dimana dapat membantu organisasi untuk
mencapai daya saingnya, sedangkan ancaman adalah kondisi dalam lingkungan
umum dimana daoat mengganggu usaha organisasi untuk mencapai daya saing
strategis yang dimilkinya. Analisis lingkungan internal terdiri dari kelemahan dan
kekuatan, dimana kekuatan terdiri dari kekuatan dan keleman. Kekuatan terdiri
dari sumber daya, keterampilan dan keunggulan-keunggulan lainnya, sedangkan
kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya yang
dimiliki organisasi dimana secara serius dpaat menghambat kinerja organisasi.
Penerapan strategi SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan
panduan yang berguna bagi perusahaan agar perusahaan menjadi lebih fokus,
Analisis SWOT yang ada meliputi, sebagai berikut:
•
Strength (Kekuatan) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau
keunggulan – keunggulan yang dimiliki perusahaan terhadap pesaing dan
kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan
merupakan kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komperatif
bagi perusahaan dipasar yang ada. Kekuatan ini dapat terkandung dalam
sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembelipemasok dan faktor- faktor lainnya.
•
Weakness (Kelemahan) Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan
dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius
menghambat kinerja efektif perusahaan.
•
Opportunity
(Kesempatan)
Peluang
adalah
situasi
penting
yang
menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Peluang perusahaan dapat
berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahaan pada
27
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan
dengan pembeli atau pemasok.
•
Threat
(Ancaman)
Ancaman
adalah
situasi
penting
yang
tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan
pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.
Mislanya seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,
meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok, perubahan teknologi,
serta peraturan baru atau peraturan yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi
perusahaan.
Fahmi (2013:254) berpendapat bahwa penerapan SWOT pada suatu perusahaan
bertujuan untuk memberikan suatu panduan agar perusahaan menjadi lebih fokus,
sehingga dengan penempatan analisa SWOT tersebut nantinya dapat dijadikan
sebagai bandingan pikir dari berbagai sudat pandang, baik dari segi kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang mungkin bisa terjadi dimasa-masa yang
akan datang.
Tujuan lain diperlukannya analisis SWOT adalah dimana setiap produk yang
beredar dipasaran pasti akan mengalami pasang surut dalam penjualan atau yang
dikenal dengan istilah duar hidup produk.
Berikut ini adalah gambaran dari matriks SWOT. Dimana strategi SO akan
menghasilkan strategi berupa menggunakan kekuatan untuk mendapatkan peluang.
Strategi WO berupa mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk mendapatkan
peluang. Strategi ST berupa menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
yang ada. Strategi WT berupa mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk
menghindari ancaman yang ada.
Tabel 2.4 Matriks SWOT
Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness)
Masukkan faktor kekuatan Masukkan faktor
berdasarkan faktor internal kelemahan berdasarkan
perusahaan
faktor internal perusahaan
Peluang (Opportunity)
Strategi SO
Strategi WO
Masukkan faktor peluang
Menggunakan kekuatan
untuk mendapatkan
peluang
Mengurangi atau
memperbaiki kelemahan
untuk mendapatkan
berdasarkan faktor
28
peluang
eksternal perusahaan
Ancaman (Threat)
Strategi ST
Strategi WT
Masukkan faktor ancaman
Menggunakan kekuatan
untuk menghindari
ancaman
Mengurangi atau
memperbaiki kelemahan
untuk menghindari
ancaman
berdasarkan faktor
eksternal perusahaan
Sumber: David (2013:207)
2.2.5.5 Matrix Grand Strategy
Menurut David (2013:219-220) Perusahaan yang berlokasi di Kuadran I
Grand Strategy Matrix berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk
perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi terus di pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pasar pembangunan) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang
tepat. Ketika sebuah organisasi Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan,
maka integrasi mundur, integrasi maju, atau integrasi horizontal mungkin strategi
yang efektif.
Perusahaan diposisikan di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka
yang hadir untuk pasar secara serius. Meskipun industri mereka berkembang, mereka
tidak dapat bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat
perubahan terbaik untuk meningkatkan daya saing. Karena perusahaan dengan
Kuadran II berada dalam industri yang memiliki pertumbuhan pasar yang cepat,
strategi intensif (sebagai lawan Integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan
pilihan pertama yang harus dipertimbangkan.
Kuadran III organisasi bersaing dalam industri pertumbuhan lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut
dan kemungkinan likuidasi.
Perusahaan dengan Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi
dalam industri pertumbuhan lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan
untuk memulai program diversifikasi ke pertumbuhan yang lebih menjanjikan.
Berikut ini adalah gambaran matriks Grand Strategy serta dengan alternatif strategi
pada masing-masing kuadran.
29
Gambar 2.2 Matriks Grand Strategy
Sumber: David (2013:220)
2.2.5.6 Matriks Internal External (IE)
David (2013:218) berpendapat bahwa matrix IE didasarkan pada dua dimensi
kunci: IFE skor total pembobotan pada sumbu x dan EFE skor total pembobotan
pada sumbu y. Ingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi harus membangun
sebuah Matrix IFE dan EFE Matrix untuk bagian dari organisasi. Skor total
tertimbang berasal dari divisi memungkinkan pembangunan tingkat korporasi Matrix
IE. Pada sumbu x dari Matrix IE, sebuah IFE total skor tertimbang 1,0-1,99 mewakili
posisi ternal di- lemah; skor 2,0-2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0-4,0 kuat.
Demikian pula, pada sumbu y, sebuah EFE total skor tertimbang 1,0-1,99 dianggap
rendah; skor 2,0-2,99 adalah media, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
Matrix IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki strategi
implikasi yang berbeda. Pertama, persepsi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II,
atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) strategi dapat paling tepat
untuk divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola
terbaik dengan memegang dan menjaga strategi; penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi. Ketiga, persepsi
umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau
divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau
30
sekitar sel I dalam Matrix IE. Berikut ini adalah gambaran matriks IE, yang terdiri
dari tiga pembagian kuadran utama, dimana masing-masing kuadran utama tersebut
memiliki tiga kuadran kecil.
Gambar 2.3 Matriks Internal Eksternal (IE)
Sumber: David (2013:217)
2.2.5.7 Matriks SPACE
Dalam bukunya yang berjudul “Manajamen Strategik”, Hubeis dan Najib
(2008:98) memaparkan bahwa matriks SPACE penting dalam pencocokan tahap dua.
Kerangka kerja empat kuadran ini mengindikasikan strategi yang agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi. Sumbu
untuk matriks SPACE mewakili 2 dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (FS),
dan keunggulan kompetitif (CA). Dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas
lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS). Menurut Alianto dalam jurnalnya
(2005:40) yang mengutip pernyataan David, Matriks SPACE adalah salah satu alat
yang digunakan untuk menganlisis manajemen strategi yang cukup penting. Matriks
ini membagi grafik kerja menjadi 4 kuadran utama, dimana setiap kuadran akan
menjalankan strateginya. Masing-masing kuadran itu terdiri dari strategi agresif,
defensif, konservatif dan kompetitif.
31
Berikut ini adalah gambaran dari matriks Space, dimana terdiri dari grafik yang
berisi titik kordinat positif dan negatif. Kuadran ini erbagi menjadi empat kuadran
utama
Gambar 2.4 Matriks SPACE
Sumber: David, (2013:208)
2.2.5.8 Matriks QSPM
Menurut David (2013:221) Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari
informasi yang diperoleh langsung dari Matrix EFE dan Matrix IFE. Dalam kolom
yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan, masing-masing bobot diterima
oleh setiap faktor dalam Matrix EFE dan IFE Matrix. Baris atas QSPM terdiri dari
strategi alternatif yang berasal dari Matrix SWOT, SPACE Matrix, BCG Matrix,
Matrix IE, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat yang cocok dan layak biasanya
menghasilkan alternatif yang sama. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan
oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Strategi harus menggunakan
penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam sebuah
matrix QSPM.
David (2013:223) memaparkan bahwa ada enam langkah yang diperlukan
untuk mengembangkan QSPM, yaitu:
1. Buatlah daftar peluang / ancaman dan kekuatan / kelemahan di kolom kiri
dari QSPM tersebut..
2. Menetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.
3. Meneliti Tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi
alternatif bahwa organisasi harus mempertimbangkan penerapan.
32
4. Tentukanlah Daya Tarik Skor (AS)
5. Menghitung total Daya Tarik Skor
6. Hitunglah nilai Jumlah total Daya Tarik Skor (TAS)
Berikut ini adalah contoh gambaran dari matriks QSPM suatu perusahaan asing.
Berdasarkan hasil perhitungan dari masing-masing alternatif strategi, menghasilkan
jumlah skor bobot terbesar untuk alternatif strategi penetrasi pasar.
Tabel 2.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Alternatif strategi
Faktor utama
Bobot
Peluang (O)
1 .....
2 .....
3 .....
Ancaman (T)
1 .....
2 .....
3 .....
TOTAL
1,00
Kekuatan (S)
1 .....
2 .....
3 .....
Kelemahan (T)
1 .....
2 .....
3 .....
TOTAL
Alternatif strategi 1
AS
TAS
1,00
Alternatif strategi 2
AS
TAS
x,xx
x,xx
x,xx
x,xx
Sumber: David (2013:222)
2.3 Pernyataan Visi dan Misi
Sebuah organisasi mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab
pertanyaan kita ingin menjadi seperti apa? Sebuah pernyataan visi menunjukan
cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi adalah
pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaanperusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah
33
masa depan suatu organisasi. Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan
sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan tujuan jangka
panjang (long-term objectives) dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang
ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya dalam jangka waktu
lebih dari satu tahun. (David, 2009:18). Tujuan sangat penting bagi keberhasilan
organisasional sebab ia menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan
sinergi; menjelaskan prioritas; dan memfokuskan koordinasi. Tujuan jangka panjang
mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.
Menurut Alianto (2005:38) dalam jurnalnya yang mengutip pernyataan Lawrence
dan William misi adalah sebagai rantai dalam melaksanakan beberapa fungsi sosial
serta tujuan yang lebih khas dari suatu organisasi. Sedangkan menurut Pearce dan
Robinson, misi perusahaan didefinisikan sebagai suatu tujuan fundamental dimana
membedakan antara suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Menurut David (2013:81-82) Dalam membuat suatu misi, perusahaan perlu
untuk memperhatikan komponen penting didalamnya, yaitu:
1. Konsumen
2. Produk atau Jasa
3. Pasar secara Geografis
4. Teknologi
5. Memperhatikan
kelangsungan
hidup
perusahaan,
pertumbuhan
dan
profitabilitas
6. Nilai etika dalam perusahaan (Philosophy)
7. Konsep diri
8. Memperhatikan kepentingan orang lain
9. Memperhatikan kepentingan karyawan
2.4 Pengertian Telekomunikasi
Telekomunikasi adalah teknik pengiriman atau penyampaian infomasi, dari suatu
tempat ke tempat lain. Dalam kaitannya dengan telekomunikasi bentuk komunikasi
jarak jauh dapat dibedakan atas tiga:
•
Komunikasi Satu Arah (Simplex). Dalam komunikasi satu arah (Simplex)
pengirim dan penerima informasi tidak dapat menjalin komunikasi yang
berkesinambungan melalui media yang sama. Contoh :Pager, televisi, dan
radio.
34
•
Komunikasi Dua Arah (Duplex). Dalam komunikasi dua arah (Duplex)
pengirim dan penerima informasi dapat menjalin komunikasi yang
berkesinambungan melalui media yang sama. Contoh : Telepon dan VOIP.
•
Komunikasi Semi Dua Arah (Half Duplex). Dalam komunikasi semi dua arah
(Half Duplex)pengirim dan penerima informsi berkomunikasi secara
bergantian namun tetap berkesinambungan. Contoh :Handy Talkie, FAX, dan
Chat Room
Jaringan telekomunikasi adalah segenap perangkat telekomunikasi yang dapat
menghubungkan pemakaiannya (umumnya manusia) dengan pemakai lain, sehingga
kedua pemakai tersebut dapat saling bertukar informasi (dengan cara bicara, menulis,
menggambar atau mengetik) pada saat itu juga.
2.5 Analisis Kompetitif
2.5.1 Pengertian Kompetitif
Dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategi, Amirullah (2015:94)
berpendapat bahwa istilah keunggulan bersaing, secara tradisional telah digambarkan
sebagai faktor atau kombinasi yang membuat suatu organisasi menjadi memiliki
kinerja yang lebih baik lagi dibandingkan dengan organisasi lainnya dalam suatu
industri atau pasar yang sama dalam suatu lingkungan persaingan. Keunggulan
kompetitif dapat diperoleh jika perusahaan melaksanakan strategi penciptaan nilai
secara tidak serentak dengan strategi yang diimplementasikan oleh para pesaing
potensial yang ada. Sedangkan menurut Sofjan (2013:1) suatu perusahaan dapat
memiliki keunggulan bersaing jika perusahaan tersebut mampu serta berhasil untuk
merancang serta mengimplementasikan strategi penciptaan nilai. Penciptaan nilai
yang menyebabkan timbulnya keunggulan bersaing, dapat terjadi jika para pesaing
tidak menggunakan atau menerapkan strategi yang sama. Keunggulan bersaing dapat
dipertahankan jika para pesaing yang ada baik saat ini maupun pesaing pendatang
baru tidak meniru strategi yang digunakan perusahaan.
2.5.2 Model lima kekuatan Porter
Menurut pendapat David (2013:105-108) Model Lima Kekuatan Porter
(Porter’s Five-Forces Model) adalah suatu pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar
perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri yang lain. Menurut Porter,
35
hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari
lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan yang bersaing, potensi masuknya
pesaing baru, potensi pengembangan produk-produk substitusi, daya tawar pemasok
dan daya tawar konsumen
Gambar 2.5 Model lima bersaing Porter
Sumber: David (2013:106)
•
Persaingan antara Perusahaan Bersaing
Persaingan antara perusahaan yang bersaing biasanya yang paling kuat dari lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh salah satu perusahaan dapat
mencapai kesuksesan hanya sebatas bahwa mereka memberikan keunggulan
kompetitif atas strategi yang ditempuh perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh
satu perusahaan dapat bertemu dengan tindakan pembalasan, seperti menurunkan
harga,
meningkatkan
kualitas,
menambahkan
fitur,
menyediakan
layanan,
memperluas jaminan, dan meningkatkan iklan
• Potensi Masuknya Pesaing Baru
Setiap kali perusahaan yang baru bisa saja dengan mudah masuk ke industri tertentu,
dengan intensitas daya saing antara perusahaan yang meningkat. Bagaimanapun,
hambatan masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi
dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus,
kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat,
kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan
peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses pada bahan baku, kepemilikan paten,
36
lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan yang berakar, dan
saturasi potensi pasar.
•
Potensi pengembangan produk pengganti
Dalam banyak industri, perusahaan yang berada dalam persaingan dekat dengan
produsen produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah
plastik yang bersaing dengan produsen kaca, kertas karton, dan aluminium.
Kehadiran produk pengganti menempatkan plafon pada harga yang dapat diisi
sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif
yang berasal dari pengembangan produk pengganti umumnya dibuktikan dengan
rencana saingan untuk memperluas kapasitas produksi, serta oleh penjualan dan
nomor pertumbuhan laba.
•
Kekuatan tawar menawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,
terutama ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada beberapa pengganti
material-material mentah yang baik, atau ketika biaya beralih bahan baku sangat
tinggi. Hal ini sering terjadi demi kepentingan dari kedua pemasok dan produsen
untuk membantu satu sama lain dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas,
pengembangan layanan baru, dan mengurangi biaya persediaan, sehingga
peningkatan
untuk
semua
sumberdaya
keuntungan
jangka
panjang
yang
bersangkutan.
• Kekuatan tawar menawar konsumen
Ketika pelanggan terkonsentrasi terhadap besarnya jumlah volume yang mereka beli,
daya tawar mereka merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri. Perusahaan saingan mungkin menawarkan jaminan
diperpanjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan setiap kali
kekuatan tawar-menawar konsumen substansial. Daya tawar konsumen juga lebih
tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau dibedakan. Ketika hal ini terjadi,
para konsumen sering dapat menegosiasikan harga jual, garansi, dan paket aksesori
untuk tingkat yang lebih besar dari sebelumnya.
2.6 Kerangka Formulasi Strategi
Berikut ini adalah gambaran analisa strategi formulasi menurut David (2013:204)
37
Gambar 2.6 Kerangka Formulasi Strategi
Sumber: David (2013:204)
Berdasarkan dari gambar diatas, David (2013:204) berpendapat bahwa pada
tahapan pertama merupakan tahapan masukan yang terdiri dari tiga matriks, yaitu
matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Competitive Profile Matrix (CPM), dan
External Factor Evaluation (EFE). Dimana pada ketiga matriks ini merupakan faktor
dasar yang digunakan untuk melakukan formulasi strategi. Tahapan kedua
merupakan tahapan masukan yang terdiri dari lima matriks, yaitu matriks SWOT,
matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Dan tahapan
terakhir merupakan tahapan keputusan yang hanya terdiri dari satu matriks saja, yaitu
matriks QSPM. Pada matriks QSPM nantinya akan muncul dua alternatif strategi
yang direkomendasikan untuk perusahaan, dimana alternatif tersebut didapat dari
hasil analisa dan pengolahan lima matriks sebelumnya pada tahapan masukan.
2.7 Kerangka Pemikiran
Berdasarkan dari teori yang sebelumnya sudah diuraikan, maka akan lebih
memudahkan untuk penulis dalam memahami variabel dengan menggunakan
kerangka pemikiran ini. Berikut ini akan disajikan kerangka pemikiran yang
mencakup variabel dalam penelitian, jenis serta hubungan antar variabel.
Hal pertama yang dimulai dalam kerangka pemikiran ini adalah perusahaan yang
akan diteliti, yaitu PT. Batavia Akses Nusantara. Data internal perusahaan berhasil
penulis dapatkan dengan melalui proses wawancara pada pihak perusahaan.
Sedangkan
data
eksternal
perusahaan
nantinya
akan
didapatkan
dengan
menggunakan analisis melalui media elektronik seperti internet, majalah, atau surat
kabar. Setelah nantinya faktor internal dan eksternal perusahaan didapatkan, maka
38
data tersebut akan diolah dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Pada
bagian bobot dan rating dalam matriks IFE dan EFE, didapatkan dengan memberikan
kuisioner pada pihak perusahaan. Sama halnya dengan matriks IFE dan EFE, bobot
dan rating dalam matriks CPM juga akan diperoleh dengan melmberikan kuisioner
pada pihak perusahaan. Selanjutnya tahapan pencocokan, matriks SWOT, matriks
SPACE dan matriks Grand Strategy akan digunakan. Dan pada tahapan terakhir
adalah tahapan pengambilan keputusan dengan menggunakan matriks QSPM untuk
memberikan rekomendasi stratgei yang nantinya akan diterapkan untuk perusahaan.
39
PT. Batavia Akses Nusantara
Analisis Internal
Kekuatan
Analisis Eksternal
Kelemahan
Ancaman
Peluang
Tahap 1: Tahapan masukan
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
Tahap 2: Tahapan Pencocokan
Matriks SWOT
Matriks SPACE
Matriks IE
Matriks Grand
Tahap 3: Tahapan Pengambilan Keputusan
Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi untuk PT. Batavia Akses Nusantara
Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran
Sumber: Peneliti, 2015
40