BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Dasar Umum
2.1.1 Pengertian Proyek
Menurut A Guide to Project Management Body of Knowledge Third Edition
(2004, p5), proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk
menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik.
Menurut Schwalbe (2004, p4-5) atribut dari sebuah proyek adalah sebagai
berikut:
1
Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusus. Proyek harus menghasilkan
suatu produk khusus, layanan dan hasil akhir.
2
Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang jelas.
3
Proyek membutuhkan sumber daya dari beberapa area. Sumber daya dapat
berupa perangkat keras, perangkat lunak dan sumber daya lainnya.
4
Proyek harus memiliki pelanggan utama (primary customer) atau sponsor.
5
Proyek melibatkan ketidakpastian, karena proyek bersifat unik maka sangat
sulit untuk menemukan objektifitas proyek, mengestimasi waktu proyek dan
biaya.
Menurut Schwable (2004, p5-6), setiap proyek memiliki batasan yang
berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, biaya, yang biasanya disebut sebagai tiga
kendala (triple constraint). Setiap manajer proyek harus memperhatikan hal-hal
penting dalam manajemen proyek, seperti:
7
8
1
Ruang lingkup (Scope): apa yang ingin dicapai dalam proyek, produk atau jasa
apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut.
2
Waktu (Time): berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek, bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan.
3
Biaya (Cost): berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan
proyek.
Ketiga batasan tersebut bersifat tarik menarik, artinya jika ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka
umumnya harus diikuti dengan mengingkatkan mutu, yang selanjutnya berakibat
pada naiknya biaya melebihi anggaran, sebaliknya, bila ingin menekan biaya,
maka biasanya harus berkompromi dengan mutu dan jadwal.
2.1.2 Pengertian Manajemen
Menurut Soeharto (1999, p17), manajemen adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber
daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah
ditentukan.
Yang dimaksudkan dengan proses adalah mengerjakan sesuatu dengan
pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana dan informasi.
2.1.3 Pengertian Manajemen Proyek
Menurut A Guide to Project Management Body of Knowledge Third Edition
(2004, p8), manajemen proyek merupakan aplikasi dari ilmu pengetahuan,
9
kemampuan, peralatan, dan teknik untuk aktivitas suatu proyek dengan maksud
memenuhi kebutuhan stakeholder.
Menurut Olson (2004, p16), manajemen proyek adalah aplikasi dari sumber
daya yang mencakup pengetahuan, peralatan, dan teknik untuk merancang
aktivitas proyek dan kebutuhan proyek.
2.1.4 Pengertian Sistem Manajemen Proyek
Menurut A Guide to Project Management Body of Knowledge Third Edition
(2004, p33), sistem manajemen proyek adalah suatu kesatuan dari peralatan,
teknik, metodologi, sumber daya, dan prosedur yang digunakan untuk mengatur
proyek.
2.1.5 Pengertian Manajer Proyek
Menurut Olson (2004, p8), manajer proyek adalah orang yang bertugas
mengkoordinasikan usaha-usaha orang yang datang dari berbagai area fungsi. Para
manajer proyek juga memerlukan rencana yang terintegrasi dan kontrol biaya
dengan menentukan tugas dan jadwal kepada anggota dalam suatu tim proyek.
2.1.6 Pengertian Proyek Piranti Lunak
Menurut Olson (2004, p2), suatu proyek melibatkan aktivitas yang baru dan
kompleks, tujuan yang dapat didefinisikan melintasi berbagai level organisasi dan
merupakan aktivitas yang unik. Karena proyek melibatkan banyak aktivitas, maka
proyek biasanya mengandung ketidakpastian dan resiko yang tinggi. Oleh karena
10
itu, tingkat sumber daya yang diperlukan untuk penyelesaian proyek, biasanya
sulit untuk diestimasi.
2.1.7 Project Management Critical Success Factor (CSF)
Menurut Olson (2004, p10), Critical Success Factor (CSF) merupakan
elemen yang harus dilaksanakan dengan baik agar aktivitas suatu proyek dapat
berjalan sukses. Kesuksesan suatu proyek dapat dilihat dari kesesuaian spesifikasi,
biaya, dan waktu yang diinginkan.
Menurut Olson (2004, p12), tiga faktor yang diyakini sebagai faktor
keberhasilan suatu proyek adalah:
1
Keikutsertaan klien dalam proyek
2
Dukungan dari manajemen tingkat atas
3
Objektivitas dari proyek yang jelas
Menurut Soeharto (1999, p471-472), Pinto dan Slevin pada tahun 1988 telah
menyelidiki lebih dari 400 proyek, dan menemukan CSF berdasarkan urutannya:
1. Misi Proyek
Harus memiliki tujuan dan arah yang jelas mengenai diadakannya proyek.
Hal tersebut harus dimengerti oleh tim proyek dan bidang-bidang yang
terkait didalam perusahaan serta stakeholder yang memiliki peranan
penting.
2. Dukungan dari manajemen atas
Dukungan bisa diberikan dalam bentuk penyediaan sumber daya yang
dibutuhkan,
memberikan
otoritas
yang
cukup
untuk
pelaksanaan
11
implementasi, mengikuti dan memperhatikan berbagai aspek kritis proyek,
serta turun tangan dalam penyelesaiannya.
3. Perencanaan dan penjadwalan
Proyek harus memiliki perencanaan dan jadwal secara keseluruhan seperti
milestone (suatu kegiatan penting dalam proyek dengan durasi = 0), jadwal
penyerahan produk yang dibuat, dan lain-lain. Dalam hal ini termasuk
sistem
pelaporan dan monitoring yang efektif untuk mendeteksi
kemungkinan adanya penyimpangan.
4. Konsultasi dengan pemilik proyek
Konsultasi dengan pemilik proyek dari waktu ke waktu selama
penyelenggaraan proyek akan sangat memperlancar pelaksanaan tahap
implementasi sejauh mana keinginan peranan pemilik.
5. Personil
Berhubungan dengan memilih, melakukan negosiasi, merekrut, serta
pembinaan tim kerja yang efektif. Dengan kata lain, personil berhubungan
dengan orang-orang yang cocok ditugaskan ke dalam tim proyek.
6. Kemampuan teknis
Pelaksana proyek harus memiliki kemampuan teknis dan menguasai betulbetul teknologi dari proyek yang akan dikerjakan.
7. Penerimaan dari pihak pemilik proyek
Pemilik proyek terutama pada akhir tahap implementasi ikut aktif
melakukan uji coba (testing) dan sertifikasi (pemilik proyek menerima
produk yang dihasilkan tersebut).
8. Pemantauan, pengendalian, dan feedback
12
Diperlukan guna mengetahui sejauh mana hasil pelaksanaan dibandingkan
dengan perencanaan terutama anggaran. Di sini diperlukan metode yang
dapat meramalkan hasil kegiatan akhir proyek bilamana kondisi seperti
saat pelaporan tidak berubah. Dengan demikian bisa diadakan koreksi
sesuai keperluan.
9. Komunikasi
Terbinanya komunikasi yang baik antara peserta proyek (tim proyek) dan
stakeholder yang terkait diperlukan untuk mencegah duplikasi kegiatan
maupun salah pengertian. Namun dengan komunikasi yang baik akan
dapat dibicarakan persoalan-persoalan yang timbul selama proses
implementasi.
10. Trouble Shooting
Mekanisme ini membantu memperkirakan persoalan yang akan terjadi
dikemudian hari sehingga jauh sebelumnya sudah diberikan perhatian yang
seksama (menangani krisis dan hambatan-hambatan yang terjadi).
2.1.8
Daur Hidup Manajemen Proyek
Menurut Schwalbe (2004, p43-44), Daur hidup proyek (Project Life Cycle)
merupakan kumpulan dari tahapan-tahapan proyek. Tahapan dari daur hidup
proyek terdiri dari:
1
Project Feasibility, terdiri dari tahap konsep dan pengembangan. Tahapan
ini berfokus pada perencanaan.
2
Project Acqusition, terdiri dari tahap implementasi dan penyelesaian
(close out), berfokus pada penyampaian tugas yang akan dilaksanakan.
13
Sebuah proyek harus dapat menyelesaikan setiap tahapan sebelum
melanjutkan ke tahapan berikutnya. Pendekatan daur hidup proyek menyediakan
suatu kontrol manajemen yang baik dan hubungan yang tepat terhadap operasi
yang berjalan dalam organisasi.
Untuk lebih jelasnya daur hidup proyek dijelaskan sebagai berikut:
Project Feasibility
Konsep
Rencana
manajemen
Perkiraan
biaya awal
3-level WBS
Pengembangan
Perencanaan
proyek
Perkiraan
anggaran biaya
6-level WBS
Project Acquisition
Implementasi
Pengelompokkan
akhir kerja
Perkiraan biaya
pendefinisian.
Laporan
pelaksanaan
Penutupan
Kerja
terselesaikan
Perolehan
pengajaran
Penerimaan
customer
Gambar 2.1 Fase Daur Hidup
(Sumber: Schwalbe, 2004, p44)
2.1.9 Daur Hidup Pengembangan Sistem (System Development Life Cycle)
System Development Life Cycle (SDLC) merupakan sebuah pendekatan
yang terstruktur step-by-step untuk pengembangan sistem. SDLC seharusnya
menghasilkan sistem dengan kualitas yang baik dan memenuhi kebutuhan dari
pelanggan atau klien yang meliputi: perkiraan waktu dan biaya, kinerja yang
efektif dan efisien, dan perencanaan infrastruktur teknologi informasi serta
14
pemeliharaan yang lebih murah. SDLC dapat membantu sistem analist untuk
mengembangkan sebuah sistem informasi, termasuk kebutuhan, validasi,
pelatihan terhadap klien.
(Sumber http://en.wikipedia.org/wiki/Systems_Development_Life_Cycle)
2.1.9.1 Metode Analisa dan Perancangan Sistem
Model Waterfall merupakan suatu metode yang pengembangannya
dilakukan secara sistematis dan terarah dari tahap sistem, secara berurutan
melalui tahap analisa, tahap desain sistem, coding, testing dan maintenance dan
dapat kembali ketahap awal apabila semua tahapan pengembangan sistem telah
dilalui. Pengulangan metode waterfall biasanya dilakukan karena adanya
kesalahan atau ketidaklengkapan dari hasil yang didapat pada tahap sebelumnya.
(sumber: http://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model)
Keuntungan model waterfall adalah membuat perencanaan sebelum
perancangan dan menyusun kembali pengembangan sistem kedalam bagianbagian tujuan dengan milestone. Hal ini memungkinkan manajer proyek untuk
lebih akurat dalam memeriksa kemajuan proyek dan menyediakan struktur
proyek. Model waterfall tidak mengijinkan respon yang cepat untuk penyebaran
perubahan dalam proyek sistem informasi.
15
Gambar 2.2 Waterfall Model
(Sumber: www.jodypaul.com)
Keterangan setiap tahap:
1. Kelayakan (System Feasibility): mendefinisikan sebuah konsep yang baik
tentang software, menetapkan kelayakan daur hidup dan prioritas untuk
memilih alternatif konsep.
2. Perencanaan Piranti Lunak & Kebutuhan (Software Plan & Requirements):
sebuah kelengkapan, spesifikasi jelas yang dibutuhkan bagi fungsi
tampilan, dan kinerja dari software.
16
3. Rancangan Produk (Product Design): sebuah kelengkapan spesifikasi dari
keseluruhan arsitektur hardware-software, struktur kontrol, dan struktur
data bagi produk.
4. Rancangan Detail (Detailed Design): sebuah kelengkapan spesifikasi dari
struktur kontrol, struktur data, hubungan tampilan, ukuran, algoritma, dan
asumsi komponen setiap program.
5. Koding (Coding): sebuah kelengkapan spesifikasi dari komponen program.
6. Integrasi (Integration): sebuah produk fungsi software yang benar
digabungkan dengan komponen-komponen software.
7. Penerapan (Implementation): sebuah operasional fungsi yang lengkap dari
sistem hardware-software, termasuk tujuan program, dan perubahan data,
pemasangan, dan pelatihan.
8. Operasi & Pemeliharaan (Operation & Maintenance): sebuah perulangan
fungsi update keseluruhan dari sistem hardware-software dari setiap
aktivitas.
2.1.10 Sembilan Area Pengetahuan Manajemen Proyek
2.1.10.1 Manajemen Integrasi Proyek
Menurut Schwalbe (2004, p106-107), Manajemen integritas proyek
meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua area pengetahuan
manajemen proyek lain melalui daur hidup proyek. Hal ini untuk meyakinkan
bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama pada waktu yang tepat untuk
menyelesaikan suatu proyek.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen integritas proyek adalah:
17
1. Pengembangan Rencana Proyek (Project Plan Development)
Melibatkan pengambilan hasil dari proses perencanaan dan membuat
konsisten, dokumen yang koheren rencana proyek
2. Pengeksekusian Rencana Proyek (Project Plan Execution)
Melibatkan pelaksanaan rencana proyek dengan melakukan aktivitas
yang termasuk didalamnya.
3. Pengontrolan Perubahan Secara Keseluruhan (Integrate Change Control)
Melibatkan koordinasi perubahan didalam proyek secara keseluruhan.
Untuk menyelesaikan keintegrasian manajemen proyek harus
terlibat didalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya
manusia, komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan (procurement).
Karena semua itu terikat satu sama lain didalam area pengetahuan.
2.1.10.2 Manajemen Ruang Lingkup Proyek
Menurut Schwalbe (2004, p138), ruang lingkup mewakili semua kinerja
yang terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan proses untuk
menciptakan proyek tersebut. Sedangkan ruang lingkup proyek mencakup
semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai apa
yang termasuk atau tidak didalam proyek. Hal ini untuk meyakinkan bahwa tim
proyek dan stakeholder mempunyai pengertian yang sama mengenai produk
yang akan diproduksi sebagai hasil dari proyek dan proses yang akan
digunakan dalam memproduksi proyek tersebut.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen ruang lingkup proyek adalah:
1. Inisiasi (Initiation)
18
Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau
melanjutkan fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses
inisiasi proyek adalah sebuah proyek charter. Project Charter
merupakan kunci dokumen untuk pengenalan formal mengenai
keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut Schwalbe
(2004, p154) project charter terdiri dari:
• Judul proyek dan tanggal pengesahan
• Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi
• Penjelasan mengenai rencana pengaturan proyek
• Peraturan dan tanggung jawab
• Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek
• Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek
2. Perencanaan ruang lingkup (Scope Planning)
Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari
keputusan yang akan dilakukan dari proyek, mencakup kriteria untuk
menentukan proyek atau fase telah diselesaikan sepenuhnya. Tim
proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang lingkup dan perencanaan
manajemen proyek sebagai hasil dari proses perencanaan ruang
lingkup.
3. Pendefinisian Ruang Lingkup (Scope Definition)
Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih
mudah diatur. Tim proyek menciptakan sebuah WBS selama proses
ini.
19
Menurut Schwalbe (2004, p157), Work Breakdown Structure
(WBS) adalah sebuah analisis yang berorientasi keluaran dari pekerjaan
yang terlibat dalam proyek yang mendefinisikan keseluruhan ruang
lingkup proyek. WBS merupakan dokumen dasar dalam manajemen
proyek karena menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan
jadwal proyek, biaya dan perubahan. Seorang ahli dalam manajemen
proyek percaya bahwa kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan dalam
proyek bilamana kegiatan tersebut tidak termasuk dalam WBS.
Menurut Schwalbe (2004, p163-165), ada beberapa pendekatan yang
dapat digunakan untuk membangun WBS meliputi:
a. Menggunakan Guidelines.
Jika pendekatan untuk mengembangkan suatu WBS yang masih
berjalan maka sangat penting untuk mengikuti guidelines tersebut.
b. Menggunakan pendekatan analogi
Didalam pendekatan analogi, digunakan WBS proyek yang sudah
mirip sebagai tahap untuk mulai. Beberapa organisasi menyimpan
WBS dan dokumen lain dalam file untuk membantu orang yang
bekerja dalam proyek. Dengan melihat contoh dari WBS proyek yang
mirip, akan memungkinkan untuk mengerti cara yang berbeda untuk
membuat sebuah WBS.
c. The top-down dan bottom-up approach
Untuk menggunakan pendekatan top-down, mulai dengan perihal
yang besar dari proyek dan pecahkan menjadi perihal yang lebih rinci.
Proses ini melibatkan penyaringan kerja menjadi detail yang lebih
20
besar.
Dengan
pendekatan
bottom-up,
anggota
tim
harus
mengidentifikasi sebanyak mungkin tugas khusus yang berhubungan
dengan proyek. Kemudian anggota tim akan meng-aggregasi tugas
tersebut dan mengatur tugas menjadi aktivitas yang dirangkum.
Software Product Release
Project
Management
Product
Requirement
Detail Design
Construct
Integration
And Testing
Planning
Software
Software
Software
Software
Meetings
User
Documentatio
n
User
Documentatio
n
User
Documenta
tion
User
Documentatio
n
Training
program
Materials
Training
Program
Materials
Training
Program
Materials
Training
Program
Materials
Administratio
n
Gambar 2.3 Sample Work Breakdown Structure Organized by Phase
(Sumber: A Guide To The Project Management Body of Knowledge, 2000, p59)
Untuk menciptakan WBS yang baik membutuhkan beberapa iterasi.
Berikut ini ada beberapa prinsip yang dapat digunakan untuk membuat
WBS yang baik:
•
Sebuah jenis kerja hanya muncul sekali dalam WBS.
•
Content pekerjaan dari sebuah perihal WBS adalah jumlah perihal
WBS yang ada dibawahnya.
21
•
Perihal WBS adalah tanggung jawab dari seorang individu,
meskipun banyak orang yang bekerja didalamnya.
•
WBS harus komitmen dengan jalan dimana pekerjaan dilakukan
dan harus membantu anggota tim dulu dan tujuan lain bila perlu.
•
Anggota tim proyek harus terlibat dalam membangun WBS untuk
meyakinkan konsistensi dan buy-in.
•
Setiap perihal WBS harus didokumentasikan untuk meyakinkan
pengertian yang akurat mengenai hal yang termasuk dan yang
tidak termasuk dalam ruang lingkup kerja.
•
WBS
merupakan
sebuah
alat
yang
fleksibel
untuk
mengakomodasi perubahan yang tidak terduga sementara menjaga
pengaturan content pekerjaan dalam proyek agar sesuai dengan
pernyataan ruang lingkup.
4. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verification)
Melibatkan penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci proyek
pemegang saham, seperti pelanggan dan sponsor untuk proyek, secara
formal menerima jalannya proyek ini selama proses.
5. Pengontrolan Perubahan Ruang Lingkup (Scope Change Control)
Melibatkan pengontolan perubahan terhadap ruang lingkup proyek.
Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan pengajaran dari keluaran
(output) proses ini.
22
2.1.10.3 Manajemen Waktu Proyek
Menurut Schwalbe (2004, p183-184), manajemen waktu proyek yang
didefinisikan dalam melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan
pemenuhan waktu dari proyek.
Proses utama yang terlibat didalam manejemen waktu proyek adalah :
1. Pendefinisian Aktivitas (Activity Definition)
Melibatkan pengidentifikasian jadwal aktivitas yang spesifik yang ditampilkan
untuk membuat bermacam-macam proyek.
2.
Barisan Aktivitas (Activity Sequencing)
Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian hubungan antara
aktivitas proyek.
4. Perkiraan Durasi Aktivitas (Activity Duration Estimating)
Melibatkan perkiraan periode jumlah kerja yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan aktivitas individu.
5.
Pengembangan Jadwal (Schedule Development)
Melibatkan analisis urutan aktivitas, perkiraan durasi aktivitas, dan kebutuhan
sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek.
Menurut Schwalbe (2004, p196), penjadwalan proyek bisa digambarkan
dengan menggunakan :
a. Critical Path Method (CPM)
Menurut Olson (2003, p173), Critical Path Method(CPM) adalah
metodologi penjadwalan proyek untuk menentukan jadwal aktivitas yang
optimal dengan memperhatikan waktu. CPM menyediakan dasar untuk
mengidentifikasi aktivitas-aktivitas khusus yang kritis dan membantu
23
menentukan aktivitas-aktivitas mana yang dapat ditunda dalam kondisi
resource yang terbatas. Aktivitas kritis adalah aktivitas yang harus
diselesaikan sesuai jadwal.
EF
1
A
D
ES
LS
25
0
E
3
4
B
LF
C
2
F
Gambar 2.4 Critical Path Method (CPM)
(Sumber: http://ibis.nott.ac.uk/)
Keterangan:
•
Event, tanda dimulai atau berakhirnya kegiatan.
•
Kegiatan (membutuhkan sumber daya terutama waktu)
•
Garis lurus tanpa skala
•
Garis lurus, arah anak panah menjuju kejadian berikutnya
24
•
Garis kejadian harus selalu mengarah dari kiri ke kanan,
boleh arah serong tetapi tidak boleh mengarah balik kiri.
•
Kegiatan semu (tidak membutuhkan sumber daya apapun)
•
Hanya merupakan garis penghubung peristiwa antara dua
kegiatan yang tidak saling tergantung
A
•
A menunjukkan kode pekerjaan atau nama pekerjaan
•
25 menunjukkan waktu yang dibutuhkan menyelesaikan
kegiatan atau pekerjaan A dengan peristiwa berikutnya.
25
A
Contoh, kegiatan A, B, dan C selesai
C
sampai dengan kejadian yang sama
B
•
Early Start (ES)
Untuk setiap aktivitas yang tidak memiliki predecessor,
aktivitas tersebut dapat dijadwalkan untuk
dilaksanakan
secepat mungkin. Jadi ES merupakan waktu mulai paling
awal yang dapat dijadwalkan untuk suatu aktivitas
(Earliest Start Time).
25
•
Early Finish (EF)
Waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish
Time), bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF
suatu
kegiatan
terdahulu
merupakan
ES
kegiatan
berikutnya. EF dapat diperoleh dengan menjumlahkan
(Aktivitas Awal) early start time dengan duration dimulai
dengan arah atas.
•
Late Start (LS)
Waktu paling akhir suatu kegiatan dapat dijadwalkan
untuk dimulai (Latest Allowable Start Time), yaitu waktu
paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat
penyelesaian proyek secara keseluruhan. Late start
dihitung mulai dari arah bawah (hitungan mundur),
dengan menggunakan late finish time dengan duration.
•
Late Finish (LF)
Waktu paling akhir aktivitas boleh selesai (Latest
Allowable Finish Time) tanpa memperlambat penyelesaian
proyek. Late finish juga dihitung dari arah bawah
(hitungan mundur) dengan mengambil Early Finish yang
paling akhir atau dengan mengambil nilai minimum dari
late start aktivitas-aktivitas selanjutnya.
•
Durasi (Duration)
26
Merupakan kurun waktu suatu kegiatan, dengan satu
satuan waktu: hari, minggu, bulan.
•
Slack
Merupakan jarak antara Early Start dengan Late Start atau
Early Finish dengan Late Finish. Slack dapat diperoleh
dengan mengurangkan late start dengan early start atau
late finish dengan early finish. Aktivitas-aktivitas yang
memiliki nilai slack sama dengan nol (0) disebut aktivitas
kritis akan membentuk jalur kritis. Jika ada aktivitas kritis
yang ditunda maka akan mempengaruhi penyelesaian
proyek secara keseluruhan.
b. Gantt Chart
Menurut Schwalbe (2004, p192), Gantt Chart menyediakan suatu
format standard untuk menggambarkan informasi mengenai jadwal proyek
dengan menampilkan kegiatan proyek, jadwal mulai dan jadwal selesai
dalam format kalender.
27
Activity A
Activity B
Activity C
Activity D
Juni
Juli
Aug
Sept
Oct
Nov
Gambar 2.5 Gantt Chart
(Sumber: A Guide to Project Management Body of Knowledge, 2000,
p78)
c.. Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Menurut Olson (2003, p212), PERT adalah salah satu model
penjadwalan proyek yang dalam perhitungannya mempertimbangkan
ketidakpastian yang terdapat pada proses manajemen proyek. Metode ini
merupakan
modifikasi
dari
metode
critical
path,
dimana
adanya
ketidakpastian dalam waktu yang diperlukan untuk mengerjakan suatu
aktivitas juga dipertimbangkan. Tiga perkiraan terhadap lamanya waktu yang
diperlukan untuk mengerjakan suatu aktivitas diperlukan yaitu minimum
(kemungkinan waktu penyelesaian paling cepat apabila segala sesuatunya
28
lancar), most likely (kemungkinan waktu penyelesaian yang paling mungkin
terjadi), maximum (kemungkinan waktu penyelesaian paling lambat).
Dengan adanya perkiraan waktu penyelesaian, waktu penyelesaian yang
diharapkan dapat dihitung dengan rumus :
Waktu penyelesaian yang diharapkan =
a + 4m + b
6
Dimana a adalah perkiraan waktu minimum, m adalah perkiraan
waktu penyelesaian most likely, dan b adalah perkiraan waktu penyelesaian
maximum.
Ragam atau varian dari waktu penyelesaian aktivitas ini dapat dihitung
dengan rumus:
⎛b−a⎞
Ragam(Varian) = ⎜
⎟
⎝ 6 ⎠
2
Karena waktu penyelesaian dianggap berdistribusi beta, maka
waktu penyelesaian proyek dianggap berdistribusi normal. Kemungkinan
penyelesaian proyek sesuai atau sebelum dengan waktu tertentu dapat
dihitung dengan rumus Z, yaitu:
Z =
x−μ
untuk menghitung kemungkinan waktu penyelesaian dalam x
s
bulan.
μ merupakan perkiraan proyek selesai, S=STD (= ∑ var ian ).
(Sumber: www.techassoc.com )
6. Pengontrolan Jadwal (Schedule Control)
29
Melibatkan pengontrolan dan pengaturan perubahan terhadap perubahan
jadwal.
2.1.10.4 Manajemen Biaya Proyek
Menurut Schwalbe (2004, p225), Manajemen biaya proyek melibatkan
proses perencanaan, perkiraan, penganggaran, pengontrolan biaya sehingga suatu
proyek dapat diselesaikan sesuai dengan biaya yang telah ditentukan. Seorang
manajer proyek harus dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan
dengan baik, mempunyai waktu yang akurat dan perkiraan harga, dan
mempunyai anggaran yang realistis dimana tim proyek terlibat dalam hal
penganjuran tersebut. Merupakan tugas manajer proyek untuk memuaskan
stakeholder proyek sementara melanjutkan penekanan untuk mengurangi dan
mengontrol biaya.
Proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya (Resource Planning)
Melibatkan penentuan sumber daya apa (orang, peralatan, dan material)
dan kuantitas dari tiap sumber daya yang akan digunakan dalam
melakukan aktifitas proyek. keluaran dari proses ini adalah daftar dari
kebutuhan sumber daya
2. Perkiraan Biaya (Cost Estimating)
Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau perkiraan dari biaya
sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. keluaran dari
30
proses ini merupakan perkiraan biaya, mendukung perincian, dan sebuah
perencanaan manajemen biaya,
3. Penganggaran Biaya (Cost Budgeting)
Melibatkan pengalokasian perkiraan biaya keseluruhan terhadap aktivitas
atau paket kerja individu untuk membuat sebuah dasar biaya. Keluaran
utama dari proses ini adalah dasar biaya (cost baseline).
3. Pengontrolan Biaya (Cost Control)
Melibatkan pengontrolan faktor-faktor atas terciptanya perubahan biaya
dan mengontrol perubahan yang terjadi atas anggaran proyek. Keluaran
utamanya adalah revisi perkiraan biaya, update penganggaran, tindakan
pembetulan, perkiraan penyelesaian dan pelajaran yang didapat.
Metode Perkiraan Estimasi Software
a. Menurut Olson (2003, p167), Line Of Code (LOC) merupakan metode
penilaian perangkat lunak dan sebagai pengumpulan catatan-catatan history
pengalaman proyek yang pernah dikerjakan.
Keuntungan dari LOC adalah:
¾ Suatu pendekatan yang mudah digunakan dalam metode perkiraan
implementasi.
¾ Dapat mulai digunakan ketika data didapat.
¾ Data yang diperoleh akan akurat jika terdapat informasi yang lengkap.
31
Tabel 2.1 Lines Of Code Operation
(Sumber, Olson, 2003, p167)
Effort
LOC
20,543
33mos
1.606
Average
per
KLOC
SLOC: estimate LOC, multiply
Budget
($,Thousands)
361
Documentat
ion
1,194
Error
Defect
People
201
52
4
17.57
58.122
9.784
2.531
0.195
Ketika memasuki suatu proyek baru, maka perhitungan yang melibatkan 10
KLOC antara lain:
Effort
= 1.606
x 10 KLOC
= 16 person-month
Budget
= 17.57
x 10 KLOC
= $ 176
Documentation
= 58.122
x 10 KLOC
= 581 pages
Error
= 9.784
x 10 KLOC
= 98
Defect
= 2.531
x 10 KLOC
= 25
People
= 0.195
x 10 KLOC
= 2 people
b.Constructive Cost Model (COCOMO)
Menurut
Olson
(2003,
p170)
COCOMO
digunakan
untuk
memperkirakan usaha yang diperlukan untuk mengembangkan software.
Formula COCOMO untuk pengembangan waktu yang kronologis adalah:
Person – month = 2,4 x KLOC 1.05 = E (usaha)
Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,38
Formula COCOMO untuk proyek yang berukuran sedang dan kompleks yang
dibangun oleh tim dengan latar belakang pengalaman yang bermacam-macam
adalah:
32
Person – month = 3.0 x KLOC 1.12 = E (usaha)
Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,35
Formula COCOMO untuk proyek dibawah kondisi yang kaku (rigid) adalah:
Person – month = 3.6 x KLOC 1.2 = E (usaha)
Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,32
Keuntungan COCOMO antara lain:
(sumberhttp://www.softstarsystems.com/overview.htm)
1
COCOMO terdefinisi dengan baik dan tidak bergantung kepada
perkiraan algoritma secara individu.
2
Perkiraan COCOMO lebih objektif dan dapat diulang
3
COCOMO dapat disesuaikan dengan lingkungan pengembangan
software dan lebih akurat.
COCOMO lebih mudah digunakan pada proyek berskala kecil, namun
baik pula digunakan untuk merencanakan dan mengontrol proyek berskala
besar.
2.1.10.5 Manajemen Kualitas Proyek
Menurut Schwalbe (2004, p264-265), tujuan utama dari manajemen
kualitas proyek adalah untuk menyakinkan bahwa proyek akan memenuhi
kebutuhan yang akan diambil. Tim proyek harus mengembangkan hubungan
yang baik dalam stakeholeder kunci,
khususnya pelanggan utama dengan
proyek tersebut untuk mengerti kualitas yang ada didalamnya. Jika stakeholder
proyek tidak puas dengan kualitas dari manajemen proyek atau hasil produk
suatu proyek maka tim proyek harus membetulkan ruang lingkup, waktu, dan
33
biaya
untuk
memenuhi
kebutuhan
stakeholder
dan
harapan-harapan.
Karenanya tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja yang baik
dengan semua stakeholder dan mengerti kebutuhan mereka.
Proses yang terlibat didalam manajemen kualitas proyek adalah:
1. Perencanaan Kualitas(Quality Planning)
Melibatkan pengidentifikasian dimana standard kualitas berhubungan
dengan proyek yang akan dilakukan dan bagaimana mencapai keduanya.
2. Meyakinkan Kualitas (Quality Assurance)
Melibatkan rencana, aktivitas kualitas yang sistematis untuk memastikan
bahwa proyek dikerjakan sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan.
3. Pengontrolan Kualitas (Quality Control)
Melibatkan pengawasan hasil proyek khusus untuk meyakinkan apakah
proyek sudah sesuai dengan standard kualitas yang berhubungan
sementara mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kualitas secara
menyeluruh.
2.1.10.6 Manajemen Proyek Sumber Daya Manusia
Menurut Schwalbe (2004, p311), manajemen sumber daya manusia
proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari
penggunaan orang yang terlihat dengan proyek. Manajemen sumber daya
manusia menyangkut semua stakeholder proyek seperti sponsor, pelanggan,
anggota tim proyek, staff pendukung, para penjual yang mendukung dan
lainnya.
34
Proses utama yang terlibat adalah:
1. Perencanaan Organisasional (Organizational Planning)
Melibatkan
pengidentifikasian,
penugasan
dan
pendokumentasian
peranan proyek, tanggung jawab, dan melaporkan hubungan. Kunci
keluaran dari proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab penugasan
yang sering ditampilkan dalam bentuk matrik dan sebuah bagan
organisasional mengenai proyek.
2. Akuisisi Staff (Staff Acquisition)
Melibatkan cara mendapatkan kebutuhan personil yang ditugaskan untuk
dan bekerja dalam proyek. Mendapatkan personil merupakan salah satu
tantangan yang penting dari proyek teknologi informasi apalagi untuk
mendapatkan personil yang berkualitas.
3. Pengembangan Tim (Team Development)
Melibatkan
pembangunan
individu
dan
kemampuan
tim
untuk
meningkatkan kerja proyek. Pembangunan individu dan kemampuan tim
merupakan tantangan bagi banyak proyek teknologi sitem informasi.
Menurut Olson (2003, p8), tim proyek adalah suatu kumpulan
orang dengan keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
proyek.
Menurut Bob Hughes (2006, p13), stakeholder merupakan
kumpulan orang yang mempunyai kepentingan dalam suatu proyek.
Stakeholder dapat menjadi internal dan eksternal dalam suatu proyek,
35
meskipun dalam satu organisasi yang sama atau eksternal dalam suatu
organisasi.
1 Internal dalam suatu tim proyek.
Manajer proyek mengontrol secara langsung kegiatan manajerial.
2
Eksternal dalam suatu tim proyek meskipun dalam organisasi yang
sama.
Bantuan dari manajemen informasi untuk menambah beberapa tipe
data ke dalam suatu database, atau membantu para pemakai untuk
mencoba suatu sistem.
3
Eksternal dalam suatu tim proyek dan organisasi.
Eksternal stakeholder dapat berupa pelanggan atau pemakai yang
mengambil keuntungan dari sistem pengembangan proyek, atau para
kontraktor yang akan bekerja untuk proyek.
2.1.10.7 Manajemen Komunikasi Proyek
Menurut Schwalbe (2004, p353) tujuan dari manajemen komunikasi
proyek adalah untuk meyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan,
penyebaran, penyimpanan, dan peletakan dari informasi proyek.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen komunikasi proyek adalah:
1. Perencanaan Komunikasi (Comunication Planning)
Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan pemegang
saham yaitu siapa yang membutuhkan informasi, kapan membutuhkannya
dan bagaimana informasi itu diberikan.
2. Pendistribusian Informasi (Information Distribution)
36
Melibatkan pengadaan infrormasi yang dibutuhkan baga stakeholder
dalam kesatuan waktu.
3. Pelaporan Kinerja (Performance Reporting)
Melibatkan pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja, termasuk
status laporan, perbandinagn kemajuan dan peramalan terhadap kinerja.
Rencana proyek dan hasil-hasil kerja merupakan masukan terpenting
dalam pelaporan kinerja. Dan sebagai keluarannya meliputi laporan
status, laporan perkembangan, peramalan, dan perubahan permintaan.
4. Penutupan Administratif (Administrative Closure)
Melibatkan, menghasilkan, mengumpulkan dan penyebaran informasi
untuk memformalkan fase atau penyelesaian proyek.
2.1.10.8 Manajemen Resiko Proyek
Menurut Schwable (2004, p393), manajemen resiko proyek merupakan
pengetahuan untuk mengidentifikasi, menugaskan dan menanggapi resiko
melalui daur hidup proyek dan perhatian dalam memenuhi tujuan proyek. Tujuan
dari manajemen resiko proyek dapat dilihat dengan meminimalkan potensi
resiko sementara memaksimalkan potensi peluang atau pengeluaran.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen resiko proyek adalah:
1. Perencanaan Manajemen Resiko (Risk Management Planning)
Memutuskan untuk dilakukan pendekatan dan rencana kegiatan
manajemen resiko untuk suatu proyek. Dengan meninjau project
charter, WBS, aturan dan tanggung jawab, toleransi resiko stakeholder,
37
dan kebijaksanaan manajemen resiko organisasi, tim proyek dapat
merumuskan suatu perencanaan manajemen resiko.
2. Identifikasi Resiko (Risk Identification)
Melibatkan penentuan dimana resiko lebih mempengaruhi proyek dan
pendokumentasian karakteristik dari setiap resiko yang ada.
3. Banyaknya resiko
Melibatkan pengevaluasian resiko dan identifikasi resiko untuk
menafsir kemungkinan output proyek.
4. Pengembangan Tanggapan terhadap Resiko(Risk Response Planning)
Melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk meningkatkan peluang
dan mengembangkan tanggapan terhadap ancaman. Keluaran dari proses
pengembangan tanggapan terhadap resiko ini adalah perencanaan
manajemen resiko.
6. Pengontrolan dan Pengawasan Resiko (Risk Monitoring and Control)
Melibatkan pengawasan terhadap resiko yang diketahui, identifikasi
resiko-resiko baru, mengurangi resiko dan mengevaluasi keefektifan dari
penurunan resiko seluruhnya dalam daur hidup proyek. keluaran utama
dari proses ini adalah tindakan pembetulan terhadap tanggapan resiko dan
update perencanaan manajemen resiko.
38
Tabel 2.2 Penilaian Pengaruh
(Sumber: Harnaningrum, 2000, p157)
Komponen
Kinerja
Dukungan
Biaya
Jadwal
Kategori
Katastropik
1
Gagal memenuhi persyaratan
Kegagalan bias menyebabkan biaya
menyebabkan misi gagal.
meningkat dan jadwal tertunda dengan
expected value lebih dari $ 500 K.
2
Kritis
1
Degradasi
Perangkat lunak
Kemungkinan
Tanggal
signifikan
yang tidak
kurangnya
pengiriman yang
pada tidak
responsif atau
finansial dan
tidak dapat
berprestasinya
tidak dapat
membengkaknya
dipenuhi.
kinerja bisnis.
didukung
anggaran.
Gagal memenuhi persyaratan
Kegagalan menyebabkan tertundanya
akan menurunkan kinerja ke titik
operasional dan atau meningkatnya
dimana sukses misi diragukan.
biaya dengan expected value $ 100 K
sampai $ 500 K.
2
Beberapa
Penundaan
Sedikit
Sedikit meleset
penurunan
minor dalam
kekurangan
dalam tanggal
dalam kinerja
modifikasi
sumber daya
pengiriman.
teknis.
perangkat
finansial,
lunak.
mungkin
membengkak.
Marjinal
1
2
Gagal memenuhi persyaratan
Biaya, pengaruh, dan atau melesetnya
akan mengakibatkan degradasi
jadwal dapat diperbaiki dengan
misi kedua.
expected value $ 1 sampai $ 100 K.
Penurunan
Dukungan
Sumber daya
Jadwal yang
minimal
perangkat
financial yang
realistis dan dapat
sampai kecil
lunak yang
mencukupi.
dicapai.
dalam kinerja
responsif.
teknis.
39
Komponen
Kinerja
Dukungan
Biaya
Jadwal
Kategori
Dapat Diabaikan
1
2
Gagal memenuhi persyaratan
Kesalahan menyebabkan biaya
memberikan pengaruh yang tidak
tambahan dan atau berpengaruh
menyenangkan dan non-
terhadap jadwal dengan expected value
operasional.
kurang dari $ 1 K.
Tidak ada
Perangkat
Mungkin
Tanggal
penurunan
lunak yang
anggaran di
pengiriman dapat
dalam kinerja
dapat didukung
bawah ketentuan.
dicapai lebih
teknis.
dengan mudah.
cepat.
Catatan:
1. konsekuensi potensial terhadap kesalahan perangkat lunak yang tidak dapat
dideteksi.
2. konsekuensi potensial jika hasil akhir yang diinginkan tidak tercapai.
2.1.10.9 Manajemen Pengadaan Proyek (Procurement)
Menurut Schwalbe (2004, p427), pengadaan proyek mempunyai arti
mendapatkan barang dan atau jasa dari sumber daya luar.
Menurut Schwalbe (2004, p429-430) keberhasilan dari proyek TI yang
menggunakan sumber daya dari luar perusahaan sering tergantung pada
manajemen pengadaan proyek. Manajemen pengadaan proyek itu sendiri
meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang atau jasa untuk
proyek dari luar.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen pengadaan proyek adalah:
1.
Perencanaan Pengadaan (Procurement Planning)
Melibatkan penentuan cara dan waktu pengadaan. Proses ini melibatkan
40
penentuan cara meng-outsource, menentukan jenis kontrak, dan
menciptakan pernyataan kerja.
2. Perencanaan Permohonan (Solicitation Planning)
Melibatkan pendokumentasian kebutuhan produk dan mengidentifikasi
sumber daya yang potensial. Proses ini melibatkan penulisan dokumen
pengadaan dan mengembangkan kriteria evaluasi.
3. Permohonan (Solicitation)
Melibatkan pendapatan kuota, penawaran atau proposal yang sesuai.
4. Pemilihan Sumber Daya (Source Selection)
Melibatkan pemilihan antara para penjual yang potensial dan proses ini
melibatkan pengevaluasian penjual yang mempunyai prospek,
menegosiasikan kontrak dan memberikan kontrak.
5. Administrasi Kontrak (Contract Administration)
Mengatur kontrak dan menjaga hubungan antara penjual dan pembeli
serta mendokumentasi kinerja penjual dan menyediakan dasar atas
hubungan penjual, mengatur perubahan kontrak.
6. Penutupan Kontrak (Contract Closure)
Merupakan langkah akhir dari kontrak, termasuk penutupan kontrak
proyek atau fase proyek.
41
2.1.11 Lima Tahap Pengembangan Manajemen Proyek
2.1.11 1 Inisiasi (Initiating)
Menurut Schwalbe (2000, p323), dalam manajemen proyek, inisiasi
adalah
proses mengenal dan memulai sebuah proyek baru atau fase proyek.
Menurut Schwalbe (2004, p336-337), tindakan yang harus dilakukan oleh
manajer proyek dan menajemen senior didalam inisiasi proyek adalah sebagai
berikut:
1
Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat.
2
Mendapatkan keterlibatan pemegang saham didalam awal proyek.
3
Menyiapkan analisis detail dari masalah bisnis dan mengembangkan
teknik perbandingan proyek.
4
Menggunakan pendekatan fase per fase.
5
Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek.
2.1.11.2 Perencanaan (Planning)
Menurut Schwalbe (2004, pp342-344), perencanaan merupakan proses
yang paling sulit dan tidak diperhatikan dalam manajemen proyek. Tujuan
utama dari perencanaan manajemen proyek adalah sebagai panduan dalam
pelaksanaan proyek. Untuk itu, rencana yang dibuat harus realistis dan berguna.
Untuk menciptakan rencana yang realistis dan berguna, cukup banyak waktu
dan usaha yang harus dilibatkan dalam proses perencanaan, dan pengetahuan
orang dalam melakukan kebutuhan kerja untuk merencanakan pekerjaan.
42
2.1.11.3 Eksekusi (Executing)
Menurut Schwalbe (2004, pp363-365), eksekusi proyek melibatkan
pengambilan tindakan yang perlu dilakukan untuk meyakinkan bahwa aktivitas
didalam rencana proyek terselesaikan dengan baik. Produk dari proyek
dihasilkan selama eksekusi proyek, dan biasanya memakan banyak sumber daya
untuk diselesaikan. Keluaran yang paling penting adalah hasil kerja, atau
pengiriman produk.
2.1.11.4 Pengontrolan (Controlling)
Menurut Schwalbe (2004, p380-381), pengontrolan adalah proses untuk
membandingkan kemajuan proyek dengan objektif proyek, pengawasan
penyimpangan
dari
rencana,
dan
mengambil
tindakan
korektif
untuk
menyesuaikan kemajuan dengan rencana. Pengawasan meliputi semua fase dalam
daur hidup proyek.
2.1.11.5 Penutupan (Close-out)
Menurut Schwalbe (2000, p393-395), proses penutupan proyek meliputi
kegiatan untuk mendapatkan penerimaan pemegang saham dan pelanggan dari
produk akhir dan proyek atau fase proyek, untuk pemesanaan akhir. Hal ini
meliputi verifikasi terhadap semua pekerjaan yang sudah diselesaikan, dan
menyangkut audit proyek. meskipun banyak proyek TI yang dibatalkan sebelum
penyelesaian, masih tetap penting untuk secara resmi menutup proyek di masa
yang akan datang.
Pembatalan proyek dapat dilakukan dengan dua cara:
43
1
Pemusnahan langsung (extinction)
2
Starvation mengakhiri proyek dengan cara ini sangat sulit dan biasanya
diselesaikan ketika organisasi tidak bersedia mengakui proyek gagal.
Selama penutupan akhir dari setiap proyek,anggota tim proyek harus
menyediakan waktu untuk mengkomunikasikan hasil proyek dengan membuat
dokumentasi dari proyek tersebut.
2.2 Teori Khusus
2.2.1 Credit Card
Credit Card adalah salah satu tipe kartu yang disediakan oleh bank yang
dapat digunakan di seluruh dunia sebagai alat pembayaran. Pemegang kartu
kredit dapat membayar tagihan sesuai dengan total transaksi sesuai dengan
keterangan yang ada kepada perusahaan kartu kredit.
(sumber: http://www.merchantseek.com/glossary.htm)
2.2.2 Dokumentum
Documentum adalah aplikasi yang menangani proses bisnis untuk tim
internal maupun eksternal yang berfungsi sebagai tempat penampungan data
sementara. Dokumentum sangat berguna bila ada proses yang berulang yang
membutuhkan infrastruktur IT yang tersentralisasi. Dokumentum juga dapat
mendukung sistem management dokumen dan membantu untuk mengelola
dokumen ad hoc.
(Sumber: http://www.softstarsystems.com/documentum.htm)
44
2.2.3
Data Capture
Data capture merupakan sebuah proses pengambilan data yang secara
terotomatisasi dan cepat.
Keuntungan dari Data capture antara lain:
• Dapat mengenali dan melindungi data atau asset yang berharga.
• Menghemat biaya.
• Menawarkan jaminan keamanan, kejelasan dan kualitas.
• Meningkatkan proses bisnis dari sebuah perusahaan.
(Sumber:http://en.wikipedia.org/wiki/Automated_identification_and_data_capture)