BAB II Landasan Teori 2.1 Pengertian Dan Fungsi Manajemen 2.1.1

1
BAB II
Landasan Teori
2.1 Pengertian Dan Fungsi Manajemen
2.1.1 Pengertian Manajemen
Secara
universal manajemen
adalah
penggunaan
sumberdaya
organisasi untuk mencapai sasaran dan kinerja yang tinggi dalam berbagai
tipe organisasi profitmaupun non profit.
Menurut Mary Parker Follet yang dikutip oleh Handoko, manajemen
merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi
ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi
melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas
yang mungkin diperlukan.
Menurut Robbins dan Coulter (2007), manajemen adalah aktivitas
kerja yang melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang
lain, sehingga pekerjaan tersebut dapatdiselesaikan secara efisien dan efektif.
Solihin
(2009)
fungsinya,manajemen
mengatakan
dapat
perencanaan,pengorganisasian,
bahwa
berdasarkan
didefinisikan
kepemimpinan
dan
atas
fungsi-
sebagai
pengendalian
proses
dari
berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan
efisien.Definisi manajemen tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai
berikut :
2
1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan
manajemen yang dijabarkanke dalam empat fungsi manajemen dilakukan
secara berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian
tujuan perusahaan.
2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas
yang dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup
fungsi perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian.
3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas
menunjukkan tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian
tindakan
yang
dilakukan
oleh
perusahaan.
Sedangkan
efisiensi
menunjukkan pencapaian tujuan secara optimal dengan menggunakan
sumber daya yangpaling minimal.
4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber
daya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan.
2.1.2 Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2007), fungsi manajemen di masa kini
telah dipadatkanmenjadi empat buah fungsi yaitu perencanaan (planning),
penataan
(organizing),
kepemimpinan
(leading),
dan
pengendalian
(controlling). Karena suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan
tertentu, maka seseorang harus mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut dan
cara mencapainya. Manajemen adalah “seseorang” yang dimaksud. Dalam
menjalankan fungsiperencanaan, seorang manajer akan mendefinisikan
sasaran-sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan
3
mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan mengkoordinasikan
berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut.
2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (manajemen strategis , 2009. p5) manajemen strategis
dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintasfungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan
(goal) dan menyesuaikan sumber daya dan organisasi dengan peluang dan
tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya ( Coulter, 2007).
Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusutan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat
tercapai (Marrus dalam umar, 2005).
Strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan,
guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan
perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008).
Dari definisi diatas dapat diambil beberapa kesimpulan :
1. Strategi adalah rencana yang dirancang sistematis.
2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak.
3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
4. Strategi mempunyai tujuan yang ingin dicapai perusahaan
4
2.1.4 Pengertian Strategi
Menurut Rangkuti (2006. p183) berpendapat bahwa strategi adalah
perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana
perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah di tetapkan berdasarkan
misi yang telah di tetapkan sebelumnya
Menurut umar (2005. p31) strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (terus meningkat) dan terus menerus, serta di lakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan di masa
depan.
Beberapa ini mempunyai banyak kesamaan. “Tujuan jangka panjang”
dan “kebijakan umum” menyirat bahwa strategi seharusnya berkaitan dengan
“keputusan besar” yang dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni
suatu keputusan yang menentukan kegagalan dan kesuksesan organisasi.
Penekanan pada “pola tujuan” dan “kerangka kerja”
menyatakan bahwa
strategi berkaitan dengan prilaku yang konsisten, sehingga ketika suatu
strategi telah di tetapkan maka perusahaan tidak dapat menariknya kembali.
Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi,
sehingga inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi
bermanfaat dan menjanjikan
5
2.1.5 Pengertian Bisnis
Menurut Hughes dan Sugiono (2003. p20) mengatakan bahwa bisnis
adalah suatu kegiatan individu yang terorganisir untuk menjual barang dan
jasa guna mendapatkan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada
konsumen atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan laba (Wikipedia.org)
Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa
kegiatan bisnis itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang
terorganisasi dalam suatu institusi dengan tujuan menghasilkan atau
memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu
sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu:
1. Proses produksi
2. Pemasaran Barang dan Jasa
Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara
berkelompok maupun individu dengan tujuan memperoleh keuntungan dan
memasarkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.2 Pengertian Strategi Bisnis dan analisis
2.2.1 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Hariadi (2003. p34), strategi bisnis merupakan rencana
strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana
6
membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan
dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.
Menurut Craig dan Grant (2003. p127), strategi bisnis adalah
kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaaan
bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan
dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing.
Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas
mengartikulasikann arah bisnis akan mengejar dan langkah-langkah yang
diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil
strategi bisnis dari tujuan dibentuk untukmendukung misi lain dari bisnis.
Sebuah strategi bisnis yang khas dikembangkandalam tiga langkah: analisis,
integrasi dan implementasi.
Pada tahap analisis pengembangan strategi bisnis, salah satu dari
beberapa metodeyang digunakan untuk menganalisis pasar perusahaan,
sumber daya, hambatan untukkesuksesan dan keuntungan tertentu. Tujuan
dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi apa bisnis ingin capai,
kekuatan itu dapat membawa menanggungpada mencapai tujuan dan
kelemahan yang perlu ditangani sebelum integrasi danimplementasi.
Metodologi
penilaian
Strategis
dapat
termasuk
mengevaluasi
lingkunganbisnis, game skenario berbagai kompetitif, menentukan apa
kekuatan pasar berada dipesaing kerja dan penilaian.
2.2.2 Lima Strategi Bersaing Porter
7
Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri
dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter
pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri
ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas
kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa
kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan
dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat
memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam
suatu industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar
menawar pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman
produk substitusi, dan (5) persaingan dalam industri. Untuk menyusun
rancangan strategi yang baik dan agar dapat menduduki posisi yang
kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat meminimumkan
dampak kelima kekuatan tersebut.
Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan
persaingan seperti yang terlihat dalam gambar berikut.
8
Gambar2.1 Lima Strategi Bersaing Porter (sumber: David, 2009)
Kelima
kekuatan
persaingan
tersebut
secara
bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri.
Kekuatan persaingan akan menjadi dasar bagi penyusun strategi dalam
perumusan strategi perusahaan yang tujuannya adalah agar perusahaan
mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka survive. Berikut
akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas.
1.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pendatang baru Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan
membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market
share), dan seringkali sumberdaya yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan
harga dapat turun atau biaya membengkak yang akhirnya mengurangi
kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi
kedalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya
mereka untuk dapat berkembang.
9
Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan
masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut
perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon
pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari
peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan
ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan masuk (Pearce and
Robinson, 2008. p126-127):
•
Skala Ekonomi
Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa
calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau menerima
kerugian dari segi biaya. Skala ekonomi dalam produksi, riset, pemasaran,
dan jasa mungkin merupakan penghalang utama bagi masuknya pendatang
baru. Skala ekonomi (economies of scale) juga dapat menjadi penghalang
terhadap distribusi, utilisasitenaga penjualan, pendanaan, dan hampir
terhadap bidang-bidang lain dalam suatu perusahaan.
•
Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan
kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan,
perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki
industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri
dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk
mendapatkan pelanggan yang ada.
•
Biaya Investasi
10
Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke
suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya
periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan.
•
Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)
Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari
suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk
masuk.
•
Akses ke saluran distribusi
Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah
tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat
dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus
menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.
•
Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru
ke industri, dengan pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi,
pembatasan akses ke bahan baku dan insentif pajak. Kebijakan-kebijakan
pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Misalnya
peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan, besarnyaBHP yang harus
dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan lain-lain.
2.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para
anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang
11
atau jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya
dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat
cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok
pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:
•
Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada
industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli
yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas,
serta syarat-syarat penjualan.
•
Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.
•
Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila
suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok
maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada
industri tersebut.
•
Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau
kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.
•
Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak
besar.
•
Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun,
tawar-menawar terhadapmutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih
12
baik, serta berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok
pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik
situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang
bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.
(Thompson and Strickland, 2008)
Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan
cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan
yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain,
yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya
tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut:
•
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika
sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli
tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam
industri.
•
Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian
dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari
harga yang lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya
untuk melakukan pembelian secara selektif.
•
Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang
memberikan penawaran lebih baik.
•
Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya
dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
13
•
Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti
informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya
yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih
kuat.
4. Ancaman Produk Substitusi
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau
jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu
meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang
ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industriindustri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi
laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat
diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga
yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba
industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah
produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya kinerja harga
dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri
yang memperoleh laba tinggi. Produk subtitusi seringkali timbul dengan cepat
ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di industri mereka dan
menyebabkan penurunan harga atau perbaikan kinerja.
14
•
Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti mudah
didapatkan dipasaran maka akan meningkatkan ancaman untuk masuknya
produk atau jasa pengganti.
•
Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu
mendapatkan
perhatian
besar
adalah
produk
yang
mempunyai
kecenderungan memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada
produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.
5. Persaingan di antara perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar
dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu
perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif
dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan
strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapatkan serangan
balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan
kualitas,
menambah
fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut
posisi dengan menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi
produk, dan perang iklan. Intensitas persaingan akan tinggi apabila:
•
Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan
masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam
kompetisi.
15
•
Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi
ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin
melakukan ekspansi.
•
Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul,
karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
•
Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang
sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas
harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,.
•
Biaya tetap . biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat
terhadap semua perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering
kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas
berlebih.
2.2.3Menganalisis Kekuatan dan Kelemahan SWOT
Menurut David (manajemen strategis, 2009. p327) matrik SWOT
adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang),
strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan dan ancaman), dan
strategi WT (kelemahan-ancaman).
•
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal..
•
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
16
•
Strategi
ST
menggunakan
kekuatan
sebuah
perusahaan
untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
•
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal..
2.2.4Strategi Generik Porter
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan ini strategi generik
(generic strategic). Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership)
menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya
per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.
Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi biaya
rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best
value)yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga
terbaik yang tersedia di pasar. Tipe 3 strategi generik porter adalah
diferensiasi. Pembedaan/diferensiasi (differentation) adalah sebuah strategi
yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di
industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus
adalah tipe 4 dan tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang
menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga
17
terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik
yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan
nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik
bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk atau
jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produuk pesaing. (David, manajemen strategi, 2009. p273275).
2.3 Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi dapat dengan cukup mudah dipelajari dan
diaplikasikan
dengan
menggunakan
sebuah
model.
Setiap
model
mempresentasikan proses tertentu. Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan
strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang
logis untuk manajemen strategis sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini
mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi
khusus. Tahapan atau proses manajemen strategis dapat dilihat dalam model
komperhensif berikut.
Menjalankan
audit
eksternal
Mengembangkan
pernyatan visi
dan misi
Menetapkan
tujuan-tujuan
jangka panjang
Menjalankan
audit intermal
Menciptakan,
mengevaluasi
, dan memilih
strategi
Implementasi
strategi isuisu
manajemen
Implementasi
strategi
pemasaran,
keuangan,
litbang,dan
MIS
Mengukur,
evaluasi
kinerja
18
Perumusan strategi
Penerapan strategi
Penilaian strategi
Gambar2.2 Model Manajemen Strategi komperhensif (sumber: David, 2009)
2.3.1 Visi dan Misi
Menurut Iwan Purwanto (2008. p77), visi merupakan wawasan luas ke
masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak
dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan
ide yang aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar
setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan
dan memungkinkan untuk mewujudkannya.
Menurut Iwan Purwanto (2008. P77), “Misi adalah dasar kegiatan atau
peranan yang diharapkan oleh masyarakat dari badan usaha”.
Menurut david (2009. p16) “pernyataan misi adalah pernyataan tujuan
yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain
yang sejenis. Sebuah pernyataam visi menunjukkan
cakupan operasi
perusahaan dalam hal produk dan pasar”.
Pernyataan visi dan misi sering kali dapat dijumpai di bagian depan
laporan tahunan. Pernyataan tersebut sering pula ditampilkan di semua profil
perusahaan dan dibagikan bersama informasi tentang perusahaan kepada para
pemilihnya.pernyataan visi dan misi menjadi bagian dari banyak laporan
internal, seperti pengajuan pinjaman, pinjaman pemasok, kontrak hubungan
19
kerja, rencana bisnis, dan kesepakatan layanan konsumen. Dalam penelitian
baru-baru ini, para peniliti menyimpulkan bahwa 90 persen dari semua
perusahaan telah mulai menggunakan pernyataan misi sejak lima tahun
terakhir.
2.4 Jenis Strategi-Strategi Alternatif
Tabel 2.1 Strategi Alternatif
Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas distributor atau peritel
Integrasi ke belakang
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan
Integrasi horizontal
Mengupayakan kepemilkan atau kendali yang
lebih besar atas pesaing
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk
produk atau jasa saat ini di pasar yang ada
sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih baik
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
wilayah geografis baru
Pengembangan produk
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau
pengembangan produk atau jasa baru
20
Diservikasi terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan
Diservikasi tak terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan
Penciutan
Pengelompokan ulang (regrouping) melalui
pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun
Divestasi
Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah
organisasi
Likuidasi
Penjualan seluruh aset perusahaan, secara
terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya
Sumber David (2009. p251)
2.5 Tahap-tahap Manajemen Strategis
Menurut David (2009. p6-7) proses manajemen strategi terdiri atas
tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Tiga
tahapan tersebut, yaitu:
1. Perumusan strategi (strategi formulation)
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu perusahaan, kesadaran akan
kekuatan dan kelemahan internal , penetapan tujuan jangka panjang,
pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk
mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencangkup penentuan bisnis
21
apa yang akan dimasuki, bisnia apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana
mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi
dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional perlukah merger
atau
penggabungan
usaha
dibuat,
dan
bagaimana
menghindari
pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki
sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan
strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
2. Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat
dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang
suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif,
pengerahan
ulang
upaya-upaya
pemasaran,
penyiapan
anggaran,
pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi
karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi sering kali disebut
“tahap aksi” dari manajemen strategis.
3. Penilaian strategi
Tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu kapan
ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Penilaian atau evaluasi
strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini.
Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena
berbagai faktor eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktifitas
22
penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2)
pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif.
2.6 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih strategi
Analisa dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif
tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya
dengan cara terbaik. Menurut David (2009. p324) tehnik perumusan strategi
yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan
keputusan tiga tahap:
•
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE), Matriks
Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), dan Matriks
Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks-CPM). Tahap ini disebut
tahap input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.
•
Tahap 2, tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan
strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor
eksternal-internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths- Weeknesses- OpportunitiesThreats--SWOT), Matriks Internal-Eksternal (internal-external—IE), dan
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
23
•
Tahap 3, tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja,
Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (Quantitative Strategic
Planning Matriks – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari
tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif
yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif
berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikn landasan
objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
2.7 Kerangka Pemikiran
Tahap Masukan
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks CPM
Tahap Pencocokan
Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
Tahap Keputusan
Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Kesimpulan dan Saran
24
Gambar 2.3 Kerangka pemikiran
2.8 Penelitian Terdahulu
Kurniawan (2008), melakukan penelitian mengenai formulasi strategi
pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm. Dilihat dari hasil
analisis Matriks EFE menunjukkan bahwa nilai rata-rata dengan skor adalah
2,476 yang meninjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang
yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada
posisi ratarata. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks IFE menunjukkan
nilai
rata-rata
skor2,882
yang
berarti
bahwa
perusahaan
mampu
memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki.
Berdasarkan Matriks IE dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada
kuadran V, yang berarti perusahaan cocok untuk menerapkan strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tahap pencocokan dengan
menggunakan matriks SWOT yang kemudian dianalisis lebih lanjut dengan
menggunakan arsitektur strategi (road map)
Leliana (2000) melakukan penelitian tentang analisis manajemen strategi
perusahaan benih padi. Metode yang di gunakan dalam penelitian ini adalah
metode deskriptif melalui studi kasus PT. Sang Hyang Seri cabang Lampung.
Data yang dikumpulkan adalah data primer yang diperoleh dari hasil
wawancacara dwngan pejabat instansi yang bersangkutan dan data sekunder
yang diperoleh dari instansi terkait. Alat analisis yang digunakan pada
25
penelitian ini didasarkan pada pendekan secara terstruktur, dengan
menggunakan analisis IFE dan EFE serta analisis SWOT. Hasil yang didapat
menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan
peluang yang ada guna mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada. Hal
tersebut ditunjukkan oleh matriks IFE sebesar 3,04. sedangkan strategi yang
dapat dilakukan antara lain : (1) perusahaan berusaha meningkatkan
kemampuan menghasilkan benih bermutu tinggi untuk tetap mempertahankan
pelanggan dan menarik pelanggan baru, (2) peningkatan volume pengadaan
dan penyaluran untuk melayani permintaan yang semakin meningkat melalui
peningkatan target produksi, (3) menjalankan prinsip pemasaran secara
optimal dan adanya peningkatan pelayanan purna jual, (4) melayani pasar
utama dengan lebih intensif sebagai upaya peningkatan volume penjualan.
Damayanti (2006) melakukan penelitian dengan jenis penelitian studi
kasus dimana perusahaan sebagai unit kasus dan metodologi yang digunakan
dalam mengumpulkan data adalah menggunakan perolehan data primer yang
berasal dari PT. Momenta Agrikultura, sedangkan data sekunder diperoleh
melalui laporan ilmiah, studi kepustakaan, laporan dinas terkait, serta
beberapa referensi bahan kuliah yang berhubungan dengan masalah. Data
juga diperoleh melalui wawancara langsung dengan lima orang responden
internal serta dua orang responden eksternal yang berasal dari pakar
agribisnis. Teknik pengolahan dan analisis data melalui tahapan analisis
lingkungan ekstenal dan internal untuk mengetahui faktor strategis yang
dapat mempengaruhi lingkungan industri dan lingkungan internal perusahaan,
serta matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi usaha yang paling
26
sesuai dengan posisi perusahaan dalam pasar persaingan. Penelitian tentang
kentang yang telah dilakukan sebelumnya memiliki persamaan dan perbedaan
dengan
penelitian
yang
dilakukan
penulis.
Persamaannya
adalah
memformulasikan strategi suatu usaha dengan menggunakan metode yang
sama. Perbedaannya adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam
penelitian ini. Untuk memprioritaskan strategi, penulis menggunakan
Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM) yang bertujuan untuk
mendapatkan strategi prioritas dari alternatif-alternatif strategi yang didapat
melalui matiks SWOT. QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif
dari alternatif tindakan yang layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa set
strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada
batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi
yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan
lainnya dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk
mengintregasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses
keputusan.
27