BAB III Kerangka Pemikiran

III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
3.1.1. Pengertian Strategi
Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan
integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat
untuk jangka panjang guna memenangkan kompetisi. Strategi sangat penting bagi
sebuah perusahaan untuk menghadapi kompetisi. Menurut Stephanie K. Marrus
dalam Umar (2006), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana
para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat
dicapai. Pendapat lain juga dikemukakan oleh Hamel dan Prahalad (1995) dalam
Umar (2006), yaitu strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat
terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Perkembangan inovasi dan
perubahan pola konsumen menuntut perusahaan untuk memiliki kompetensi inti
(core competencies) dalam menjalankan bisnis (Hunger dan Wheelen 2007). Dari
berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, secara umum dapat
didefinisikan bahwa strategi adalah rencana komprehensif yang mengintegrasikan
segala sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan mempertimbangkan
kondisi eksternal untuk mencapai tujuan perusahaan dan memenangkan
persaingan.
3.1.2. Klasifikasi Strategi
Strategi dapat diklasifikasikan berdasarkan hirarki organisasi dan
tingkatan tugas. Strategi berdasarkan hirarki organisasi terdiri dari strategi
korporasi (corporate strategy), strategi unit bisnis (unit business) dan strategi
fungsional (functional strategy) sedangkan strategi berdasarkan tingkatan tugas
terdiri dari strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk
(grand strategy), dan strategi fungsional. Strategi utama dan strategi fungsional
merupakan penjabaran yang lebih operasional dari strategi generik. Istilah strategi
21
generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter (1991),
strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu :
1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership)
Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh secara umum adalah strategi
dimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa dengan biaya lebih
rendah dibanding pesaingnya sehingga mampu memenangkan persaingan.
Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien,
pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang
ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidangbidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lainlain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk
tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa
pasarnya yang tinggi memungkinkan perusahaan memberikan kekuatan
penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan
membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi
sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri.
2) Strategi diferensiasi (differentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah
produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Pendekatan
untuk
melakukan
diferensiasi
dapat
bermacam-macam
bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau
ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan distributor, dan lain-lain. Jika
penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi
aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena
adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen
terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan
berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan
baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan
produk mereka melalui cara-cara tertentu.
3) Strategi fokus (focus)
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik.
Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus
22
diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen
sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani
target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada
pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi
berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar
geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu
pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran
yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Berikut ini merupakan model strategi generik dari Porter, yaitu :
KEUNGGULAN STRATEGIS
Seluruh
Industri
Diferensiasi
Posisi Biaya Rendah
Kepemimpinan
Biaya
Menyeluruh
Segmen
Hanya
Tertentu
tertentu
TINGKAT STRATEGIS
Kekhasan
yang
Dirasakan Pelanggan
Fokus
Diferensiasi
Fokus Biaya
Gambar 4. Model Strategi Generik Porter
Sumber : Porter (1991)
Menurut David (2009), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi
integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif.
1) Strategi integrasi
Strategi integrasi merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan
untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing.
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :
23
a) Integrasi ke depan (forward integration)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol
atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk
mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
b) Integrasi ke belakang (backward integration)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang
sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Integrasi horizontal (horizontal integration)
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan
atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang dapat
dilakukan adalah merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing.
2) Strategi intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini
dibagi menjadi tiga, yaitu :
a) Penetrasi pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat
ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup
peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, penawaran
promosi penjualan yang ekstensif, atau peningkatan usaha publisitas.
b) Pengembangan pasar (market development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area
geografi yang baru.
c) Pengembangan produk (product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan
dengan
memperbaiki
atau
memodifikasi
produk/jasa
saat
ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar.
3) Strategi diversifikasi
Terdapat dua tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu :
24
a) Diversifikasi terkait
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau
jasa baru yang masih berhubungan.
b) Diversifikasi tidak terkait
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau
jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi
ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk
pasar yang berbeda.
4) Strategi defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan
likuidasi.
a)
Penciutan
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang
melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan
laba yang menurun. Strategi ini juga dapat disebut sebagai strategi
berputar atau reorganisasi.
b) Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis
atau investasi lebih lanjut.
c)
Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik
secara tepisah-pisah maupun seluruhnya.
3.1.3. Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan
dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti
tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan
menciptakan peluang baru yang berbeda utuk masa mendatang (David 2009).
25
3.1.4. Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi strategi
Formulasi strategi mencakup pengembangan visi dan misi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan
alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu
formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang
harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus
melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar
internasional, apakah harus merger atau membentuk joint venture, dan
bagaimana menghindari pengambilan secara paksa. Karena tidak ada
organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi harus
memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan
terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap
produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu
tertentu.
2) Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan
sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan
dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi
tindakan. Implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen,
dan
pengorbanan.
Kemampuan
interpersonal
sangat
penting
dalam
implementasi strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua
26
karyawan dan manajer dalam organisasi. Tantangan dalam implementasi
adalah seluruh manajer dan karyawan perusahaan untuk bekerja dengan
antusias dan penuh kebanggaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3) Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi
strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan
strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara
konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah: (1) meninjau
ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2)
mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.5. Model Manajemen Strategi
Cara mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan
menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses. Model
komprehensif manajemen strategis digambarkan dalam Gambar 4. Model ini
tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan
yang
jelas
dan
praktis
untuk
memformulasi,
mengimplementasi,
dan
mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis
dan berkelanjutan.
3.1.6. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Menurut David (2009), visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar,
“apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk
mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pertanyaan “apa bisnis
kita?” adalah sama dengan bertanya “apa misi kita?”, pernyataan jangka panjang
tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa,
pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Penyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi
strategi yang efektif. Pernyataan misi kadang disebut creed statement, pernyataan
maksud, pernyataan filosofi, pernyataan kepecayaan, pernyataan prinsip-prinsip
bisnis, atau pernyataan yang “menentukan bisnis kita”, pernyataan misi
menjelaskan ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa sajakah yang coba
27
dilayaninya. Pernyataan visi dan misi yang disiapkan secara cermat dan diakui
secara luas baik oleh praktisi maupun akademisi sebagai langkah pertama dalam
manajemen strategis.
Melakukan
Audit
Ekternal
Membuat
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang
Merumuskan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi
Isu-isu
Manajemen
Melakukan
Audit
Internal
Formulasi
Strategi
Implementasi
Starategi
Isu-isu
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem
Informasi
Manajemen
Implementasi
Strategi
Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja
Evaluasi
Strategi
Gambar 5. Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : David (2009)
Visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi perusahaan di
masa yang akan datang. Visi yang disusun harus strategik yaitu visi yang
dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang
mengikat mereka pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi
dan jangka panjang pada organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat
dihasilkan dan dilaksanakan dengan lebih mudah. Misi merupakan pernyataan
cara mencapai visi. Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum
yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan.
Misi harus fokus pada kebutuhan lingkungan terutama pelanggan. Ringkasnya,
misi harus mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan.
28
Tujuan didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh
suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi
keberhasilan organisasi sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi,
menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan
menyediakan
landasan
bagi
aktivitas
perencanaan,
pengorganisasian,
pemotivasian, serta pengontrolan.
3.1.7. Analisis Lingkungan Perusahaan
3.1.7.1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan
merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di
dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan
merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan
kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi.
Menurut David (2009), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam
lingkungan internal perusahaan, yaitu :
1) Manajemen
Manajemen adalah upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Menurut David (2009), fungsi manajemen terdiri atas lima
aktivitas pokok, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi,
pengelolaan staf, dan pengendalian.
2) Produksi atau operasi
Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas
yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder
diacu dalam David (2009) manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area
keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan
kualitas.
3) Keuangan atau akuntansi
Fungsi keuangan atau akuntansi terdiri atas tiga keputusan yakni keputusan
investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan deviden (David 2009).
29
4) Pemasaran
Pemasaran
dapat
dideskripsikan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Tjiptono dan Chandra (2007)
analisis pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang
dikenal sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion.
Seiring berkembangnya konsep jasa pada kegiatan pemasaran, ditambah tiga
P lainnya yakni Process, Physical Evidence sehingga analisis pemasaran
menjadi ”tujuh P”.
5) Penelitian dan pengembangan
Banyak perusahaan dewasa ini tidak melakukan litbang, tetapi banyak
perusahaan lain yang bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk
tetap bertahan (David 2009).
6) Sistem informasi manajemen (SIM)
SIM adalah sebuah sistem manusia/mesin yang terpadu (integrated), untuk
menyajikan informasi guna mendukung fungsi operasi, manajemen, dan
pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi (Davis 2002).
3.1.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar
yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang
harus dihindari. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima katagori, yaitu:
1) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Pemerintahan baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi,
penyubsidi,
dan
pemberi
kerja.
Faktor-faktor
politik,
pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman
utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.
2) Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk
pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam
menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah ketersediaan energi,
inflasi, suku bunga, serta harga-harga produk dan jasa.
30
3) Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang
hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren tersebut
menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda.
4) Kekuatan teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di
bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi
tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi caracara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu
pekerjaan.
5) Kekuatan kompetitif (analisis lingkungan industri)
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kekuatan kompetitif adalah
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 5.
Menurut Porter, persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas
lima kekuatan
tawar-menawar
yaitu
kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan
penjual/pemasok,
kekuatan
tawar-menawar
pembeli/konsumen, tekanan dari produk subtitusi, dan persaingan antara
anggota industri.
Kemungkinan masuknya pendatang baru
Kekuatan
tawar
menawar
penjual/
pemasok
Persaingan antara
anggota industri
Kekuatan
tawarmenawar
pembeli/
konsumen
Tekanan dari produk subtitusi
Gambar 6. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Porter (1991)
31
a) Persaingan antara anggota industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya
tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
b) Kemungkinan masuknya pendatang baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi
terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah,
terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi
perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat
pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut
hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
i)
Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala
besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang
ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang
tidak menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi
produk
artinya perusahaan tertentu mempunyai
identifikasi
merek
dan
kesetiaan
pelanggan.
Diferensiasi
menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru
mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan
pelanggan yang ada.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar
agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi
pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk
32
periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan
riset dan pengembangan yang penuh risiko.
iv) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang
baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya
atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh
perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit
memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang
besar untuk membangun saluran sendiri.
vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan
biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang
akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan
yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan
atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah,
dan kurva belajar atau pengalaman.
c)
Tekanan dari produk substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat
jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d) Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi para anggota industri melalui kemampuan
pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki data tawar yang kuat
33
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak
menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri
bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok,
produk pemasok merupakan input penting bagi bagi bisnis pembeli,
produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya
peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
e)
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang semakin besar jika
mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, memegang
informasi tentang produk dan harga, serta memegang kendali mengenai
apa dan kapan mereka bisa membeli produk (David 2009).
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha DJHA dilatarbelakangi
oleh permasalahan yang dihadapi DJHA yaitu sistem pengadaan produk yang
belum dikelola dengan baik. Hal ini menyebabkan jumlah stok produk tidak
menentu sehingga menyulitkan perusahaan dalam memenuhi permintaan pasar
dengan tepat. Selain itu, adanya perusahaan pemasar durian dengan ciri khas
usahanya masing-masing menyebabkan persaingan untuk saling merebut pangsa
pasar. Oleh karena itu, sebagai suatu usaha yang memiliki peluang pasar yang
sangat menjanjikan, diperlukan strategi pengembangan usaha agar DJHA dapat
meraih peluang pasar tersebut serta tumbuh dan mendapatkan posisi yang lebih
unggul dalam persaingan bisnis. Hal ini didukung oleh keinginan pemilik dan
manajer DJHA untuk mengembangkan usaha namun belum dirumuskan dalam
perencanaan yang baik.
Untuk merumuskan strategi pengembangan usaha, maka terlebih dahulu
dilakukan identifikasi visi dan misi. Identifikasi visi dan misi perusahaan penting
untuk mengetahui apa yang menjadi tujuan perusahaan dan bagaimana cara
perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah itu, dilakukan analisis
lingkungan perusahaan yaitu lingkungan internal dan eksternal. Analisis
lingkungan
internal
mencakup
manajemen,
produksi/operasi,
keuangan,
34
pemasaran, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.
Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi apa yang menjadi
kekuatan dan kelemahan berdasarkan lingkungan internal perusahaan. Analisis
lingkungan eksternal perusahaan mencakup kekuatan politik, pemerintahan dan
hukum; kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan;
kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif. Analisis lingkungan eksternal ini
bertujuan untuk mengidentifikasi apa yang menjadi peluang dan ancaman.
Hasil identifikasi lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan
dianalisis menggunakan matriks IFE sedangkan hasil identifikasi lingkungan
eksternal berupa peluang dan ancaman dianalisis menggunakan matriks EFE.
Hasil dari matriks IFE dan matriks EFE diplotkan ke dalam matriks IE. Hasil
matriks IE memberikan informasi mengenai posisi perusahaan berdasarkan
lingkungan perusahaannya. Langkah berikutnya adalah memformulasikan
alternatif strategi melalui matriks SWOT. Input matriks SWOT diperoleh dari
analisis lingkungan internal dan eksternal serta mempertimbangkan posisi
perusahaan dari matriks IE. Matriks SWOT dilakukan dengan mencocokan
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga didapatkan strategi SO,
WO, ST, WT. Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi, langkah selanjutnya
adalah pemilihan strategi melalui prioritas strategi menggunakan QSPM.
Rekomendasi strategi terbaik dengan mempertimbangkan visi dan misi
perusahaan. Secara ringkas, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada
Gambar 7.
35
Sistem pengadaan produk belum dikelola dengan baik, adanya persaingan di antara para
pemasar durian, dan adanya keinginan pemilik dan manajer untuk mengembangkan usaha
namun belum dirumuskan dalam perencanaan yang baik
Perlu dirumuskan Strategi Pengembangan Usaha Durian Jatohan Haji Arif
Identifikasi Visi dan Misi
-
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Manajemen
Produksi dan Operasi
Keuangan
Pemasaran
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
- Kekuatan Politik, Pemerintah dan
Hukum
- Kekuatan Ekonomi
- Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi, dan Lingkungan
- Kekuatan Teknologi
- Kekuatan Kompetitif
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman
Matriks IFE
Matrik EFE
Matriks IE
dan
Analisis SWOT
Alternatif strategi pengembangan usaha
Quantitatif Strategi Planning
Matrix (QSPM)
Prioritas strategi
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
36