mengatur perusahaan multibisnis

MENGATUR PERUSAHAAN MULTIBISNIS
(MANAGING THE MULTIBUSINESS CORPORATION)
Mengatur sebuah perusahaan multibisnis kemungkinan merupakan pengalaman strategi
perusahaan yang lebih sulit. Bagian dari upaya ini berasal dari implementasi strategi yang sulit
pada beberapa level dalam sebuah organisasi. Di lain hal, mereka harus memelihara kendali
(maintain control) dari bermacam-macam usaha dan sering melakukan otonomi bisnis dalam
portfolio and menyediakan hubungan pada seluruh kesatuan usaha.
Mendesain Konteks
Secara umum, dua lingkup prinsip yang berpengaruh pada desain administratif konteks. Pertama
adalah prinsip dari jajaran internal (internal alignment), dugaan sederhana yang masingmasing struktur organisasi, sistem, dan proses yang dibutuhkan, didesain untuk memperkuat
kembali dibanding konflik dengan tanda-tanda dan memberikan motivasi kepada manajer dengan
aspek-aspek lain dari administratif konteks. Prinsip kedua yang mempengaruhi desain dari
administratif konteks adalah desain kesatuan (contingent design). Sebagai gantinya,
membuktikan bahwa karakteristik internal dari sebuah organisasi yang efektif seharusnya
merupakan kumpulan tugas yang harus saling berinteraksi dengan lingkungannya.
Di samping kuasa konseptualnya, prinsip dari jajaran internal dan kumpulan teori menawarkan
saran kecil yang spesifik mengenai bagaimana mendesain konteks untuk sebuah bagian
perusahaan yang akan memproduksi keinginan perilaku (keputusan terbaik) pada kemungkinan
biaya administratif yang lebih rendah (lihat Figure 6.3).
Teori informasi (information theory) mengungkapkan bahwa biaya berhubungan dengan
transfer informasi dalam perusahaan. Menurut Hayek, mereka mengungkapkan bahwa ada dua
tipe pengetahuan: pengetahuan umum (general knowledge) yang dapat murah dan mudah
ditransfer dalam sebuah hirarki organisasi, dan pengetahuan khusus (general knowledge)
yang sulit dan membutuhkan biaya untuk transfer, walaupun dengan sistem informasi modern.
Teori agen (Agency Theory) memperkeras pandangan ini. Ini memperlihatkan bahwa, ketika
memberikan keputusan yang benar, ketertarikan manajer kemungkinan berperilaku pada cara
yang memaksimalkan keselamatannya sendiri pada biaya dari produk perusahaan.
Meskipun demikian, pendekatan mengidentifikasi parameter kritis yang membentuk perilaku
manajerial. Ketika mengkonfigurasi elemen tradisional dari desain organisasi yang dapat secara
langsung ditentukan oleh eksekutif perusahaan- struktur, sistem, dan proses- oleh karena itu,
penting untuk mengakui bahwa pengaruh tersebut dapat bermanfaat ditafsirkan selama dampak
tersebut dalam tiga aturan dari permainan.
Kontrol (control)
Melekat dalam setiap struktur organisasi bahwa kebutuhan untuk memelihara kontrol melampaui
utusan pembuat keputusan. Teori agen menggarisi konsekuensi yang berlawanan dari utusan
dan memperingatkan bahwa tanpa sistem yang tepat, kantor perusahaan dapat cepat kehilangan
kemampuan untuk menentukan arah perusahaan dan performa. Sedangkan unit mandiri, sejauh
mungkin,
harus
diperkenankan
untuk
beroperasi
secara
otonomi
jika
mereka
terlalu
memaksimalkan performa yang dimilliki, kemungkinan terdapat beberapa ukuran dari kontrol
perusahaan untuk mencegah kerugian perusahaan.
Ini membuktikan pentingnya perbedaan dalam sistem organisasi dan proses antara hasil kontrol
perusahaan dan perilaku kontrol perusahaan. Keduanya dipercayakan dalam delegasi pembuat
keputusan. Dasar perbedaannya adalah konsentrasi hasil kontrol pada hasil pandangan selama
konsentrasi perilaku kontrol pada penentuan dan evaluasi aksi dalam arti mengatur insentif untuk
subordinat (lihat “Clan Control” untuk kontrol tipe ketiga).
Hubungan (coherence)
Seringkali kontrol operasi dari divisi otonomi cukup jarang untuk membenarkan eksistensi dari
sebuah perusahaan multibisnis. Walaupun unit-unit perlu untuk dibedakan dan dikhususkan
untuk melayani pasar mereka secara efisien, nilai sumberdaya juga perlu untuk menyebar, dalam
keseluruhannya unit tersebut untuk melengkapi hubungan pada perusahaan. Beberapa tingkatan
dari integrasi melampaui cara lain dari unit-unit yang berbeda. Oleh karena itu, jika performa
perusahaan menjasi lebih dari biasanya, jumlah dari divisi individu dapat dicapai sendiri.
Untuk mencapai tingkatan yang diinginkan, oleh karena itu, perusahaan tidak hanya perlu untuk
mengubah insentif, tetapi juga mempekerjakan sistem lain dan proses-proses yang potensial
menggantikan divisi otonomi. Mekanisme ini untuk mempengaruhi sumber daya yang melibatkan
transfer dari kemampuan dan sumber daya dan perkembangan serta pemeliharaan dari sumber
daya oleh divisi yang berbeda. Mengkoordinasi aktifitas yang melibatkan beberapa tingkatan dari
pembagian langsung pada performa dari sebuah aktifitas oleh multi divisi.
Recommed Readings
Armours, H., and D.J. Teece, “Organization Structure and Economic Performance: A Test of the
Multidivisional Hypothesis.” Bell Journal of Economics 9 (1978), pp. 106-22.
Eisenhardt, K.M. “Agency Theory: An Assessment and Review.” Academy of Management Review
(1989), pp. 57-74.
Galbraith, J.R., and R.K. Kazanjian. Strategy Implementation: Structure, Systems and Proces. St.
Paul, MN: West Publishing, 1985.
Gupta, A.K., and S. Seshadri. “Horizontal Resources Sharing: A Principal Agent Approach.”
Academy of Management Best Papers, 1994, pp. 37-41.
Hill, C.W.L., M.A. Hitt, and R.E. Hoskisson. ” Cooperative versus Competitive Structures in Related
and Unrelated Diversified Firms.” Organization Science 3 (1992), pp. 501-21.
Nayyar, P.R., and R.K. Kazanjian. Organizing to Attain Potential Benefits from Information
Assymetries and Economies of Scope in Related Diversified Firms.” Academy of Management
Review 18 (1993), pp. 735-59.
Porter, M.E. “From Competitive Advantage to Corporate Strategy.” Harvard Business Review 65,
No.3 (May-June 1987), pp. 43-59.