BAB II LANDASAN TEORI Pada bab ini menjelaskan kinerja dan faktor

BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bab ini menjelaskan kinerja dan faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja.
Selanjutnya akan dijelaskan juga restrukturisasi organisasi dalam upaya
meningkatkan dan memaksimalkan kinerja perusahaan serta hubungan antara
restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Materi tersebut akan dijadikan
sebagai landasan teori dalam melakukan penelitian ini sehingga mempermudah
dalam hal pembahasan pada bab selanjutnya.
2.1 Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan faktor yang umum digunakan untuk mengukur dampak
dari strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Dengan kata lain, kinerja adalah
konsep untuk menilai prestasi atas aktifitas bisnis yang dilakukan oleh
perusahaan.
Kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai seseorang secara kualitas dan
kuantitas harus dipantau secara terus menerus perkembangannya, pemantauan
akan memberikan informasi apakah kinerja karyawan telah sesuai dengan harapan
organisasi (Darmawan, 2013). Apabila kinerja tiap individu atau karyawan baik,
maka diharapkan kinerja perusahaan akan baik pula.
Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas diberikan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan
pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2012). Seseorang
sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Universitas Sumatera Utara
Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan
bagaimana mengerjakan.
Menurut Mangkunegara (2011), kinerja merupakan hasil kerja kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Terdapat aspek-aspek
standar pekerjaan yang terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif yang
meliputi :
1.
Aspek kuantitatif yaitu :
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan,
b. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan,
c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan
d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja
2.
Aspek kualitatif yaitu :
a. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan,
b. Tingkat kemampuan dalam bekerja,
c. Kemampuan
menganalisis
data/informasi,
kemampuan/kegagalan
menggunakan mesin/peralatan, dan
d. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen/masyarakat).
Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya
untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Rivai (2010), kinerja merupakan suatu
fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan.
Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
2.1.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Setiawan (2012) penilaian akan efektif apabila dalam penilaian
kinerja benar benar memperhatikan dan memprioritaskan dua hal yaitu :
1.
Kriteria pengukuran kinerja memenuhi objektivitas,
2.
Proses penilaian kinerja mempertahankan nilai objektivitas.
Penilaian kinerja biasanya dilakukan dalam jangka waktu satu tahun. Ada
pula penilaian kinerja berdasarkan selesainya suatu pekerjaan, bisa lebih atau
kurang dari satu tahun. Penelitian kinerja biasanya diukur dalam beberapa kriteria
tergantung jenis dan tugas yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka
waktu tertentu (Rivai, 2010).
Untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja individu,
perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan
non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat
mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan
fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik.
Menurut Mathis (2006), tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja
individu yaitu :
1.
Kemampuan individu melakukan pekerjaan tersebut,
2.
Tingkat usaha yang dicurahkan, dan
3.
Dukungan organisasi.
Penilaian kinerja karyawan dilakukan untuk mengevaluasi performa kerja
masing-masing karyawan dalam mencapai target kerja yang telah ditentukan.
Setelah penilaian kinerja selesai dilakukan, maka selanjutnya akan diberikan
reward atau punishment terhadap karyawan yang bersangkutan. Reward akan
Universitas Sumatera Utara
diberikan terhadap karyawan yang berprestasi dan mampu meraih target.
Sedangkan punishment merupakan konsekuensi yang harus siap ditanggung oleh
karyawan yang tidak mampu memberikan performa terbaiknya sehingga tidak
berhasil meraih target yang telah ditentukan.
Penilaian kinerja karyawan merupakan bentuk motivasi sekaligus apresiasi
dalam dunia kerja. Dengan penilaian tersebut, seorang karyawan akan termotivasi
untuk selalu memberikan performa terbaiknya karena selalu mendapatkan
dukungan dan apresiasi.
2.1.2 Key Performance Indicator
Perusahaan asuransi di Indonesia semakin hari semakin bertambah banyak
karena semakin tingginya minat masyarakat terhadap asuransi. Berbagai jenis
asuransi mulai dari asuransi pendidikan hingga asuransi jiwa sangat diminati di
masyarakat
karena
asuransi
dianggap
sebagai
sebuah
investasi
yang
menguntungkan baik untuk pihak pemberi maupun penerima asuransi.
Sangat penting bagi sebuah perusahaan asuransi untuk mencapai target
yang sudah ditetapkan dan juga mendapatkan kepercayaan dari masyarakat
mengenai perusahaan mereka. Ada berbagai aspek yang perlu dikembangkan dan
ditingkatkan dalam sebuah perusahaan asuransi, salah satunya adalah aspek
kinerja karyawan yang dalam hal ini merupakan hal yang paling berpengaruh.
Kinerja karyawan yang baik sangat diperlukan untuk sebuah perusahaan asuransi
karena hal itu merupakan kunci yang penting.
Universitas Sumatera Utara
Setiap karyawan harus memiliki indikator serta target yang harus dicapai.
Dengan adanya indikator maka karyawan bisa dengan mudah dimonitor dan
dikontrol jika memang ada hal-hal yang kurang memuaskan. Selain itu, karyawan
juga bisa terpacu untuk bekerja lebih produktif dengan adanya target serta
indikator yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Menjaga dan meningkatkan produktivitas karyawan dalam hal ini memang
sangat penting karena berpengaruh terhadap kesuksesan dan keberhasilan sebuah
perusahaan. Training karyawan juga diperlukan agar karyawan baru yang masuk
bisa benar-benar mengerti apa yang harus mereka lakukan.
Ada beberapa manfaat yang bisa didapatkan perusahaan dengan membuat
KPI untuk perusahaan asuransi, salah satunya adalah meningkatkan kinerja
karyawan. Manfaat inilah yang ingin didapatkan oleh hampir semua perusahaan
yang bergerak dalam bidang apapun karena karyawan merupakan tulang dari
sebuah perusahaan.
KPI (Key Performance Indicator) dapat membantu mengukur dan
meningkatkan kinerja karyawan agar bekerja lebih baik lagi. Selain itu, karyawan
pun juga bisa dinilai secara objektif dimana benar-benar hanya kinerjanya yang
dinilai dan tidak mengandung unsur-unsur subjektif yang bisa membuat karyawan
yang lain merasa dirugikan. Penilaian KPI yang objektif bisa membuat karyawan
diperlakukan dengan adil.
Kesempatan untuk mengevaluasi diri sendiri yang ada karena adanya KPI
pun bisa mendorong setiap karyawan untuk meningkatkan performa dan kinerja
Universitas Sumatera Utara
mereka agar bisa bekerja dengan lebih optimal lagi. Perusahaan pun yang lagi-lagi
akan diuntungkan karena hal ini dengan meningkatnya kinerja karyawan.
Karyawan yang diberikan pelatihan dan dibina di dalam perusahaan juga bisa
diperlakukan secara objektif dengan adanya KPI. Tidak adanya hal-hal yang bisa
menimbulkan kecurangan atau subjektivitas membuat hasilnya lebih transparan
dan tidak dibuat-dibuat sehingga baik pimpinan maupun karyawan tidak ada yang
dirugikan.
Karena dalam bentuk indikator, maka sudah sewajarnya bahwa KPI
merupakan suatu hasil yang bisa diukur. Indikator pada KPI mengacu pada apa
yang memang sedang diukur dan dimonitor. Hal ini mencakup karyawan, biaya
produksi, keuangan dan konsumen. Hal-hal tersebut merupakan hal-hal yang
paling penting dalam sebuah industri bisnis.
2.2 Restrukturisasi
2.2.1 Pengertian Restrukturisasi
Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian
perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan
secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus
unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi
untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara
restrukturisasi.
Restrukturisasi organisasi melibatkan pengurangan perusahaan di bidang
tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam
Universitas Sumatera Utara
struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan ini diperlukan untuk memperbaiki
efisiensi dan efektifitas.
Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan
yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri
diambang pintu perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan
perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya
teknologi baru dalam perusahaan. Strategi restrukturisasi memerlukan tim
manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan
berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk
transformasi.
2.2.2 Tujuan Restrukturisasi
Restrukturisasi
perusahaan
bertujuan
untuk
memperbaiki
dan
memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi perusahaan yang telah go public,
maksimalisasi nilai perusahaan dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan,
dan harga tersebut dapat bertengger pada tingkat atas. Sejalan dengan perusahaan
yang sudah go public, harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas
kinerja masa depan perusahaan. Sedangkan bagi yang belum go public,
maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan tersebut.
2.2.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi
Restrukturisasi dapat dikategorikan ke dalam tiga jenis yaitu restrukturisasi
portofolio/asset,
restrukturisasi
modal/keuangan,
dan
restrukturisasi
manajemen/organisasi.
Universitas Sumatera Utara
1. Restrukturisasi Portofolio/Asset
Restrukturisasi portofolio merupakan kegiatan penyusunan portofolio
perusahaan supaya kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang
termasuk ke dalam portofolio perusahaan adalah setiap aset, lini bisnis,
divisi, unit usaha atau SBU (Strategic Business Unit), maupun anak
perusahaan.
2. Restrukturisasi Modal/Keuangan
Restrukturisasi keuangan atau modal adalah penyusunan ulang
komposisi modal perusahaan supaya kinerja keuangan menjadi lebih sehat.
Kinerja keuangandapat dievaluasi berdasarkan laporan keuangan, yang
terdiri dari: neraca, Rugi/Laba, laporan arus kas, dan posisi modal
perusahaan. Berdasarkan data dalam laporan keuangan perusahaan, akan
dapat diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat
diukur berdasar rasio kesehatan, yang antara lain: tingkat efisiensi
(efficiency ratio), tingkat efektifitas (effectiveness ratio), profitabilitas
(profitability ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio), tingkat perputaran
aset (asset turn over), leverage ratio dan market ratio. Selain itu, tingkat
kesehatan dapat dilihat dari profil risiko tingkat pengembalian ( risk return
profile).
3. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi
Restrukturisasi manajemen dan organisasi, merupakan penyusunan ulang
komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem
operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan
organisasi. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja
Universitas Sumatera Utara
dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang
lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga
keputusan tidak berbelit-belit, dan kompetensi staf yang lebih mampu
menjawab permasalahan di setiap unit kerja.
Menurut Adler (2011) restrukturisasi dapat dikelompokkan menjadi empat
kelompok besar, yaitu:
1.
Restrukturisasi asset, meliputi akuisisi, merger, divestasi.
2.
Restrukturisasi kepemilikan, meliputi spin-off, split-ups, equity carve-out.
3.
Rrestrukturisasi hutang meliputi exchange offers, kebangkrutan, likuidasi.
4.
Restrukturisasi joint venture.
Tiga tipe strategi restrukturisasi yaitu downsizing, downscoping dan leveraged
buyout.
1.
Downsizing
Downsizing adalah pengurangan jumlah tenaga kerja perusahaan dan kadang–
kadang jumlah unit operasi tetapi itu mungkin atau tidak mungkin merubah
komposisi bisnis dalam perusahaan portfolio. Perusahaan menggunakan
downsizing sebagai strategi restrukturisasi untuk alasan yang berbeda. Alasan
yang paling banyak disebutkan adalah bahwa perusahaan mengharapkan
peningkatan keuntungan dari pengurangan biaya dan operasi yang lebih efisien.
2.
Downscoping
Dibandingkan dengan downsizing, downscoping lebih berdampak positif pada
kinerja perusahaan. Downscoping adalah pelepasan, pembagian atau cara-cara lain
untuk menghapus bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis inti perusahaan. Pada
Universitas Sumatera Utara
umumnya,
downscoping
dijelaskan
sebagai
serangkaian
tindakan
yang
menyebabkan perusahaan secara strategis memusatkan kembali perhatiannya ke
bisnis intinya.
3.
Leveraged Buyouts
Pada umumnya leveraged buyouts (LBOs) digunakan sebagai strategi
restrukturisasi untuk memperbaiki kesalahan manajerial atau karena manajer
membuat keputusan yang pada dasarnya melayani keinginan sendiri dibandingkan
keinginan pemegang saham. Leveraged buyouts adalah strategi restrukturisasi
dimana satu pihak membeli semua aktiva perusahaan agar perusahaan menjadi
milik pribadi. Ketika transaksi itu diselesaikan, saham perusahaan tidak lagi dijual
kepada publik.
2.2.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi
Menurut Djohanputra (2004) alasan organisasi melakukan restrukturisasi,
antara lain:
1.
Masalah Hukum/Desentralisasi
2.
Masalah Hukum/Monopoli
3.
Tuntutan pasar
4.
Masalah Geografis
5.
Perubahan kondisi korporasi
6.
Hubungan holding-anak perusahaan
7.
Masalah Serikat Pekerja
8.
Perbaikan Image Korporasi
9.
Fleksibilitas Manajemen
Universitas Sumatera Utara
10. Pergeseran kepemilikan
11. Akses modal yang lebih baik
Menurut Adler (2011), ada empat filsafat yang selalu dibahas beberapa
akademisi mengapa melakukan tindakan restrukturisasi, yaitu restrukturisasi
untuk posisi, restrukturisasi untuk platform, restrukturisasi kompetensi, dan
restrukturisasi sebagai sebuah pilihan.
Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank dalam Adler (2011) terhadap
160 eksekutif perusahaan besar di California menunjukkan adanya tiga faktor
utama yang mendorong dilakukan restrukturisasi, yaitu pengurangan biaya,
meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan perubahan budaya
perusahaan.
Menurut Rivai (2010) alasan organisasi melakukan restrukturisasi terdiri dari:
a. Inovasi dalam produk, teknologi, bahan, proses kerja, kompleksitas tugas,
struktur organisasi, dan budaya organisasi.
b. Baru dan pergeseran pasar
c. Tindakan pesaing global, nilai-nilai kekuatan bekerja, permintaan, dan
keragaman.
d. Peraturan dan etika kendala dari lingkungan
e. Individu pengembangan dan transisi
2.3 Kompleksitas Tugas
Karyawan selalu dihadapkan dengan tugas-tugas yang banyak, berbedabeda, dan saling terkait satu sama lainnya. Kompleksitas tugas merupakan tugas
yang tidak terstruktur, membingungkan, dan sulit (Sanusi, 2007). Beberapa tugas
karyawan dipertimbangkan sebagai tugas dengan kompleksitas tinggi dan sulit,
Universitas Sumatera Utara
sementara yang lain mempersepsikannya sebagai tugas yang mudah. Persepsi ini
menimbulkan kemungkinan bahwa suatu tugas sulit bagi seseorang, namun
mungkin juga mudah bagi orang lain.
Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh dari
suatu masalah dalam melaksanakan tugas yang diprogram atau tidak diprogram
yang menunjukkan bahwa masalah-masalah tersebut dapat diselesaikan atau tidak
dapat diselesaikan.
Restuningdiah (2000) menyatakan bahwa kompleksitas muncul dari
ambiguitas dan struktur yang lemah, baik dalam tugas-tugas utama maupun tugastugas lain. Kompleksitas tugas menyatakan pengukuran penilaian karyawan
berdasarkan kejelasan pembagian tugas dan jenis tugas yang dilakukan. Pada
tugas-tugas yang membingungkan (ambigous) dan tidak terstruktur, alternatifalternatif yang ada tidak dapat diidentifikasi, sehingga data tidak dapat diperoleh
dan outputnya tidak dapat diprediksi. Peningkatan kompleksitas dalam suatu tugas
atau sistem, akan menurunkan tingkat keberhasilan tugas itu, jika tidak diiringi
keahlian, kemampuan, dan tingkat kesabaran yang tinggi.
2.4 Fleksibilitas Manajemen
Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah,
pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna.
Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description,
kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran,
kewenangan dalam mengelola sumber daya (termasuk SDM), dan bentuk
organisasi (Djohanputra, 2004).
Universitas Sumatera Utara
Di dalam pencapaian tujuan seorang manajer memerlukan kerja sama dengan
bawahannya, maka dalam penerapanya di perlukan sikap dan tindakan yang
fleksibel dengan melihat pada bentuk, tujuan dan situasi serta kondisi yang ada,
baik dilingkungan intern perusahaan maupun dilingkungan ekstern perusahaan.
Apalagi dalam kerja sama ini harus bekerja sama dengan orang lain yang juga
mempunyai sifat, watak dan kondisi yang berbeda juga kemampuan yang dimiliki
oleh bawahannya.
2.5 Perubahan Kondisi Korporasi
Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah
iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja
yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan
aspek-aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan
manajemen kinerja (Djohanputra, 2004).
Organisasi dapat bertahan jika dapat melakukan perubahan. Setiap
perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati karena keefektifan suatu
organisasi tergantung pada sejauhmana organisasi dapat menyesuaikan diri
dengan perubahan tersebut. Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan
mengarah pada peningkatan efektiftas organisasi dengan tujuan mengupayakan
perbaikan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2003).
Perubahan organisasi dapat dilakukan pada struktur yang mencakup strategi dan
sistem, teknologi, penataan fisik dan sumber daya manusia.
Universitas Sumatera Utara
Sobirin (2005) menyatakan ada dua faktor yang mendorong terjadinya
perubahan, yaitu faktor ekstern seperti perubahan teknologi dan semakin
terintegrasinya ekonomi internasional serta faktor intern organisasi yang
mencakup dua hal pokok yaitu:
1.
Perubahan perangkat keras organisasi (hard system tools) atau yang biasa
disebut dengan perubahan struktural, yang meliputi perubahan strategi,
stuktur organisasi dan sistem.
2.
Perubahan perangkat lunak organisasi (soft system tools) atau perubahan
budaya yang meliputi perubahan perilaku manusia dalam organisasi,
kebijakan sumber daya manusia dan budaya organisasi.
Meraih keberhasilan dalam mengelola perubahan organisasi harus
mengarah pada peningkatan kemampuan dalam menghadapi tantangan dan
peluang yang timbul. Artinya perubahan organisasi harus diarahkan pada
perubahan perilaku manusia dan proses organisasional, sehingga perubahan
organisasi yang dilakukan dapat lebih efektif dalam upaya menciptakan organisasi
yang lebih adaptif dan fleksibel. Jika kebiasaan manusia dan budaya
organisasinya tidak diubah, perubahan organisasi tidak akan berhasil.
2.6 Keterkaitan antar Variabel Penelitian
2.6.1 Hubungan Kompleksitas Tugas dengan Kinerja Karyawan
Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh dari
suatu masalah dalam melaksanakan tugas yang diprogram atau tidak diprogram
yang menunjukkan bahwa masalah-masalah tersebut dapat diselesaikan atau tidak
dapat diselesaikan.
Universitas Sumatera Utara
Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap :
1. Kejelasan pembagian tugas.
2. Jenis tugas yang dilakukan.
2.6.2 Hubungan Fleksibilitas Manajemen dengan Kinerja karyawan
Fleksibilitas manajemen bertujuan supaya cara kerja lebih lincah,
pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna.
Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description,
kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran,
kewenangan dalam mengelola sumber daya (termasuk SDM), dan bentuk
organisasi.
2.6.3 Hubungan Perubahan Kondisi Korporasi dengan Kinerja Manajemen
Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah
iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja
yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan
aspek-aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan
manajemen kinerja.
2.7 Penelitian Terdahulu
Arya Pradipta (2012) melakukan penelitian pada Kantor Akuntan Publik
di DKI Jakarta dengan menggunakan variabel komitmen, motivasi, kompleksitas
tugas, dan budaya suportif. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh
komitmen, motivasi, kompleksitas tugas, dan budaya suportif terhadap kinerja
auditor.
Universitas Sumatera Utara
Selanjutnya Primasari (2011) melakukan penelitian pada Dinas Pertanian,
Tanaman Pangan dan Hortikultura, Peternakan dan Perkebunan Kabupaten Pesisir
Selatan dengan menggunakan variabel restrukturisasi organisasi dan efektivitas
pelaksanaan Tupoksi (tugas pokok dan fungsi). Hasil penelitian menunjukkan
adanya pengaruh restrukturisasi terhadap efektivitas pelaksanaan tugas pokok dan
fungsi Dinas Pertanian, Tanaman Pangan dan Hortikultura, Peternakan dan
Perkebunan sebesar 6,90 %, sedangkan sisanya sebesar 93,10% merupakan
pengaruh variabel-variabel lain. Variabel lain yang mempengaruhi itu adalah
kepemimpinan, motivasi dan kemampuan personil.
Gabriela (2007) melakukan penelitian pada Sekretariat Daerah Kota
Manado dengan menggunakan variabel implementasi kebijakan restrukturisasi
dan kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan implementasi kebijakan
restrukturisasi organisasi mempunyai pengaruh positif dan sangat signifikan
terhadap kinerja karyawan di Sekretariat Daerah Kota Manado.
Nuh (2013) melakukan penelitian pada Kantor Pelayanan Perbendaharaan
Negara Di Jawa Timur dengan menggunakan variabel remunerasi dan
perampingan organisasi. Hasil penelitian menunjukkan Remunerasi dan
perampingan organisasi berpengaruh positif terhadap produktivitas pegawai.
Sedangkan usia dan pendidikan tidak berpengaruh terhadap produktivitas
pegawai.
Arto Suharto Prawirodirdjo (2007), melakukan penelitian pada Direktorat
Jenderal Pajak dengan menggunakan variabel perubahan organisasi, budaya
organisasi, kepuasan dan kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan
Universitas Sumatera Utara
perubahan organisasi, budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan
dan kinerja karyawan.
Universitas Sumatera Utara