BAB I

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk mendefinisikan manajemen sumber daya manusia, perlu dipahami
terlebih dahulu fungsi yang ada pada manajemen sumber daya manusia itu sendiri,
yaitu fungsi manajerial dan fungsi operasional. Kita juga perlu mengingat kembali
bahwa fungsi-fungsi manajemen secara umum adalah perencanaan (planning),
pengorganisasian
(organizing),
penyusunan
staf
(staffing),
penggerakan
(actuating), dan pengawasan (controlling). Fungsi-fungsi manajemen tersebut
merupakan tugas bagi setiap manajer pada berbagai bidang dan tingkatan dalam
organisasi sebagaimana yang dikatakan oleh Bangun (2012; 5) dalam bukunya
“Manajemen Sumber Daya Manusia”
Berdasarkan sumber daya-sumber daya yang ada pada organisasi, maka
manajemen dapat dibagi menjadi manajemen sumber daya manusia, keuangan,
operasi/ produksi, dan pemasaran. Fungsi-fungsi manajemen tersebut nantinya
akan sangat berkaitan erat dengan dengan setiap bidang manajemen.
Manajemen sumber daya manusia sendiri meliputi berbagai kegiatan
perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, penggerakan dan
pengawasan terhadap fungsi-fungsi operasionalnya untuk mencapai tujuan
organisasi. Demikian pula pada manajemen-manajemen bidang lainnya, semuanya
menerapkan fungsi yang sama pada arah yang berbeda namun memiliki
keterkaitan antara satu dengan lainnya untuk mencapai tujuan organisasi secara
6
keseluruhan. Tentunya fungsi operasional pada setiap bidang manajemen tersebut
berbeda. Fungsi operasional pada manajemen sumber daya manusia berkaitan
dengan pengelolaan manusia dalam organisasi, seperti pengadaan, pengembangan,
pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga
kerja.
Manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan pengelolaan manusia
melalui aktifitas-aktifitas organisasi dan fungsi-fungsi operasionalnya. Dengan
demikian manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu
proses perencanaan, pengorganisasian, penyusuan staf, penggerakan dan
pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai
tujuan organisasi. Orang yang melakukan aktifitas tersebut adalah manajer sumber
daya manusia, yang memperoleh kewenangan, dari manajer umum untuk
mengelola manusia dalam suatu organisasi.
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Proses
Bangun (2012; 6) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya
manusia dalam menjalankan fungsinya akan mendistribusikan karyawan ke
berbagai bidang dalam organisasi sesuai kebutuhannya. Hal tersebut menunjukkan
bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki keterkaitan yang erat dengan
manajemen bidang lain dalam organisasi untuk mencapai hasil kerja yang efektif.
Bidang-bidang lain tentunya akan memerlukan karyawan yang berkualitas untuk
dapat mempertahankan atau meningkatkan pelayanannya/ usahanya. Merupakan
7
suatu tanggung jawab besar dalam bidang sumber daya manusia untuk memenuhi
kebutuhan akan karyawan yang berkualitas dalam setiap bidang pada organisasi.
Secara keseluruhan, organisasi adalah suatu proses untuk mengolah input
(manusia, material, metode, dan peralatan) menjadi suatu output/ produk (barang
atau jasa) untuk dapat memenuhi kebutuhan organisasi pada khususnya dan
masyarakat pada umumnya. Suatu organisasi atau perusahaan tidak cukup hanya
untuk berproduksi saja, tetapi mereka harus memikirkan cara bagaimana hasil
produksinya atau organisasinya dapat menjadi produk atau organisasi yang unggul
yang dikenal oleh masyarakat sebagaimana yang dijelaskan Bangun dalam
bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” (2012; 7).
Hal tersebut menjadi suatu keharusan terlebih lagi di era global seperti saat
sekarang dimana organisasi serupa saling bersaing. Untuk menghadapi persaingan
tersebut, maka organisasi memerlukan sumber daya-sumber daya manusia yang
kompeten dan siap bersaing. Sumber daya manusia yang demikian tentunya hanya
akan dapat diperoleh melalui sistem rancangan manajemen sumber daya manusia
yang efektif dan efisien.
Pada era persaingan global sekarang ini, para manajer sumber daya
manusia dituntut untuk dapat memenuhi kebutuhan organisasi akan sumber daya
manusia yang tidak hanya kompeten namun juga siap bersaing. Dalam setiap
organisasi, fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia merupakan inti dalam
membantu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan strategis. Para pengelola
organisasi sangat menyakini bahwa pengelolaan sumber daya manusia yang baik
merupakan dasar untuk memenagkan persaingan di pasar. Dengan kata lain, daya
8
saing organisasi sangat ditentukan oleh pengelolaan sumber daya manusianya,
sebagaimana pepatah yang acapkali kita dengar "put the right man in the right
place & in the right time".
2.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebagaimana yang telah disebutkan diatas, fungsi operasional pada
manajemen sumber daya manusia berpusat pada kegiatan pengadaan sumber daya
manusia, pengembangan sumber daya manusia, pemberian kompensasi,
pengintegrasian, dan pemeliharaan sumber daya manusia.
Sebagaimana yang dijelaskan oleh Bangun (2012; 7) dalam bukunya “Manajemen
Sumber Daya Manusia” berikut adalah penjelasan singkat dari fungsi-fungsi
tersebut:
a.
Pengadaan Sumber Daya Manusia
Fungsi ini merupakan aktifitas manajemen sumber daya manusia dalam
memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk
mencapai tujuan organisasi. Penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan
disesuaikan dengan tugas-tugas yang tertera pada analisis karyawanan yangs
sudah ditentukan sebelumnya. Pengadaan tenaga kerja mencakup:
1) Analisis karyawanan
Merupakan aktifitas yang dilakukan untuk memperoleh informasi tentang
suatu karyawanan. Melalui proses tersebut, nantinya akan diketahui uraian
(description) dan syarat-syarat (requirement) yang harus dipenuhi untuk
menyelesaikan suatu karyawanan tertentu.
9
2) Perencanaan Sumber Daya Manusia
Kegiatan ini bertujuan untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja
sesuai yang dibutuhkan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia merupakan
proses secara sistematis untuk menyesuaikan kebutuhan-kebutuhan dengan
ketersediaan sumber daya manusia baik yang bersumber dari dalam maupun luar
organisasi dalam suatu periode tertentu.
3) Rekrutmen Sumber Daya Manusia
Kegiatan yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia
dalam mengisi kekosongan pada posisi-posisi tertentu dalam organisasi.
4) Seleksi Sumber Daya Manusia
Merupakan kegiatan untuk memperoleh kualitas tenaga kerja agar sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Seleksi dilakukan apabila jumlah calon tenaga kerja
melebihi dari jumlah yang dibutuhkan organisasi melalui proses sistematis untuk
memilih calon tenaga kerja yang paling potensial dan kompeten.
5) Penempatan Sumber Daya Manusia
Adalah kegiatan yang menempatkan tenaga kerja sesuai dengan bakat dan
kemampuannya. Kepuasan karyawan akan tercapai apabila mereka ditempatkan
pada bidang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki sehingga produktivitas kerja
akan lebih baik pula.
b.
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumber daya manusia (human resources development)
merupakan proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan
dan latihan. Pada tahap ini terdapat dua kegiatan penting sebagai dasar untuk
10
mengembangkan kemampuan para karyawan, baik karyawan lama maupun
karyawan baru. Bagi karyawan baru, kegiatan tersebut bertujuan untuk
menyetarakan pengetahuan antara teori dan praktek ke karyawanan mereka agar
mereka dapat memahami lebih baik tentang tugas-tugas yang akan menjadi
tanggung jawab mereka. Pengembangan sumber daya manusia juga berlaku pada
karyawan lama untuk mendapatkan dan menyesuaikan keterampilan baru ketika
mereka mendapatkan karyawanan baru karena promosi, mutasi, rotasi, atau
bahkan karena perkembangan teknologi baru. Adapun kegiatan yang termasuk
kedalam pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1) Perencanaan Karir (Career Planning)
Adalah serangkaian karyawanan yang akan dilakukan seseorang dalam
hidupnya untuk mencapai sasaran karir yang ingin dicapai. Kesulitan yang
seringkali dihadapi oleh banyak orang untuk mencapai sasaran karir adalah karena
adanya perubahan-perubahan tugas
sebagai
akibat
perubahan
sistem
dan
perkembangan teknologi.
2) Pengembangan Karir (Career Development)
Merupakan pendekatan yang dilakukan organisasi untuk meningkatkan
kemampuan seseorang atas suatu karyawanan sehingga mempermudah orang
tersebut mencapai sasaran karirnya.
3) Pengembangan Organisasi (Organization Development)
Adalah proses perubahan yang terencana dengan melakukan perubahanperubahan pada sistem dan struktur organisasi. Untuk mencapai hasil yang efektif
dan efisien, pengembangan organisasi dapat diterapkan pada berbagai bentuk dan
11
jenis dan bagian dalam organisasi. Perluasan dan penyempitan organisasi
bergantung pada banyaknya kegiatan untuk merealisasikan dan pemenuhan
kebutuhan organisasi.
4) Manajemen dan Penilaian Kinerja
Istilah tersebut berkaitan dengan evaluasi hasil kerja individu dan kelompok
dalam organisasi. Manajemen kinerja (performance management) adalah
serangkaian dari berbagai aktifitas organisasi yang diarahkan untuk mencapai
tujuan yang berkaitan dengan dengan peningkatan produktivitas individu dan
kelompok dalam organisasi. Penilaian kinerja adalah proses dalam menilai hasil
kerja individu dan kelompok. Penilaian kinerja merupakan umpan balik
(feedback) dari hasil kerja karyawan dimana
karyawan dapat menunjukkan
kemampuan dan mengurangi kelemahan-kelemahan yang teridentifikasi
sehingga dapat diketahui sejauh mana produktivitas kerjanya.
c.
Pemberian Kompensasi
Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas
jasa-jasa telah mereka sumbangkan kepada organisasi. Sistem kompensasi yang
baik berarti memberikan penghargaan-penghargaan yang layak dan adil
sebagaimana kontribusi karyawan atas karyawanannya. Kompensasi terdiri dari
kompensasi finansial, baik yang dibayarkan secara langsung berupa gaji atau upah
dan insentif serta kompensasi tidak langsung berupa keuntungan dan
kesejahteraan karyawan, maupun kompensasi non finansial seperti lingkungan
kerja yang nyaman dan menyenangkan, waktu kerja yang fleksibel, dan lain-lain.
d.
Pengintegrasian
12
Proses tersebut bertujuan untuk mencocokkan keinginan karyawan dengan
kebutuhan organisasi. Oleh karen itu diperlukan perasaan dan sikap karyawan
dalam menetapkan kebijakan organisasi. Pengintegrasian mencakup:
1) Motivasi Kerja
Merupakan dorongan kepada karyawan untuk melaksanakan karyawanannya.
Dengan motivasi kerja, karyawan dapat melaksanakan karyawanannya dengan
baik. Terdapat banyak metode motivasi untuk diterapkan namun yang terpenting
adalah memberikan dorongan positif kepada karyawan untuk menumbuhkan
semangat kerja dalam mencapai tujuan organisasi.
2) Kepuasan Kerja
Merupakan cara karyawan untuk merasakan karyawanannya. Seorang
karyawan dapat merasakan karyawanannya menguntungkan atau merugikan
dirinya tergantung pada persepsi mereka apakah karyawanannya memberikan
kepuasan atau ketidakpuasan.Ketika
menyenangkan untuk dikerjakan,
karyawan
mereka
menilai
mengatakan
suatu
karyawanan
bahwa
karyawanan
tersebut memberikan kepuasan kerja. Keadaan ini dapat dilihat dari hasil
karyawanannya, karena kepuasan kerja akan dapat meningkatkankinerja mereka.
3) Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
Pemeliharaan karyawan berarti mempertahankan karyawan untuk tetap
berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas dan kesetiaan
yang tinggi. Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi terhadap organisasi akan
bertanggung jawab pada karyawanannya dan biasanya memiliki kinerja yang baik.
Manajer yang baik dan berhasil akan selalu memerhatikan kebutuhan-kebutuhan
13
karyawannya dan melindungi mereka dari kecelakaan kerja yang bisa saja terjadi
pada karyawan. Oleh karena itu, kegiatan pemeliharaan ini sangat berkaitan
dengan komunikasi serta kesehatan dan kesemalatan kerja karyawan, dimana:
a)
Komunikasi Kerja
Merupakan pemindahan informasi dari seseorang kepada orang lain agar
suatu karyawanan dapat dipahami secara lebih jelas. Komunikasi merupakan salah
satu fungsi
manajemen
yang
.menjalankan
tugas-tugas
pengendalian,
pengawasan, pengungkapan emosi, dan infomasi.
b) Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Hal tersebut berhubungan dengan fisik karyawan dimana keselamatan kerja
bertujuan untuk melindungi para karyawan dari kecelakaan-kecelakaan kerja yang
mungkin terjadi. Kesehatan kerja menunjukkan bebasnya seorang karyawan dari
gangguan penyakit akibat karyawanannya. Kesehatan kerja selalu berkaitan
dengan lingkungan kerja dan mental karyawanannya. Lingkungan kerja yang
bersih akan memberikan kenyamanan kerja dan membuat karyawan jauh dari
penyakit.
Organisasi yang baik akan memperhatikan keselamatan, kesehatan, dan
lingkungan kerja karyawannya dengan menyediakan proteksi berupa jaminan
kesehatan sosial scecara berkala kepada karyawan.
2.1.3 Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebagaimana yang dijelaskan oleh Bangun dalam bukunya “Manajemen
Sumber Daya Manusia” (2012; 13), berbagai faktor yang berjalan di luar batasbatas organisasi dapat mepengaruhi kelima fungsi manajemen sumber daya
14
sebagaimana yang telah dijabarkan diatas. Keadaan ini dapat mengubah
pengaturan kegiatan sumber daya manusia untuk mencapai hasil kerja yang
efektif. Kesalahan dalam pengambilan keputusan terkait sumber daya manusia
dapat berakibat lingkungan akan menguasai organisasi.
Faktor-faktor di luar organisasi yang mempengaruhi kegiatan atau
pengelolaan sumber daya manusia, baik secara langsung maupun tidak langsung
disebut sebagai faktor eksternal. Lingkungan eksternal organisasi dapat berjalan
sebagai tantangan sekaligus sebagai peluang dalam pencapaian kinerja baik.
Banyak organisasi memperoleh manfaat atas lingkungan karena dapat
menyediakan fasilitas atau kegiatan operasional organisasi itu sendiri. Sebagai
contoh, perkembangan teknologi akan memberikan pengetahuan yang luas bagi
karyawan dan dalam mencapai hasil kerja yang lebih baik dan juga memperbaiki
produktivitas.
Selain teknologi, ada banyak faktor lainnya yang mempengaruhi
lingkungan eksternal organisasi, yaitu: kondisi ekonomi, politik dan hukum, sosial
budaya, pasar tenaga kerja, pesaing, pelanggan, demografi, pemilik perusahaan,
dan serikat karyawan. Setiap faktor, baik secara parsial maupun stimulan dapat
mempengaruhi
kegiatan
organisasi
dengan
mengharuskan
dilakukannya
perubahan atas pelaksanaan kegiatan-kegiatan sumber daya manusia untuk
mencapai hasil yang efektif.
2.1.4 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
Bangun (2012; 20) mengatakan bahwa setiap organisasi lazimnya
memiliki bagian pengelolaan sumber daya manusia, namun apakah bagian
15
tersebut ditangani oleh seorang manajer sumber daya manusia atau tidak akan
tergantung pada kepentingannya. Kebanyakan perusahaan besar mengankat
seorang wakil eksekutif dan membentuk unit pengelola yang khusus menangani
pengelolaan sumber daya manusia untuk meningkatkan efektifitas perusahaan
dengan tugas mengangkat, melatih, membayar, memotivasi, memelihara, dan pada
akhirnya berpisah dengan para sumber daya manusia lainnya di perusahaan
(penyelesaian masa kerja). Namun banyak dari tugas ini dihilangkan karena
sekarang ada perusahaan lain yang melaksanakan sebagian dari tugas-tugas
tersebut. Dewasa ini banyak perusahaan yang melaksanakan tugas-tugas
manajemen sumber daya manusia dengan memperhitungkan hasil efisiensi,
sehingga akhirnya mereka memutuskan untuk melimpahkan sebagian dari tugastugas tersebut kepada pihak lain (perusahaan outsourcing). Outsourcing sendiri
merupakan pengalihan sebagian fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
kepada pihak lain. Outsourcing membantu organisasi dalam menyelesaikan
sebagian dari tugas-tugas sumber daya manusia tradisional. Dengan adanya
outsourcing,
sumber
daya
manusia
harus
dapat
meninggalkan
citra
administrasinya dan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang lebih strategik dan
berorientasi misi.
Secara umum, manajer sumber daya manusia bertanggung jawab atas
tugas-tugas khusus sumber daya manusia, walaupun sebagian hilang karena
dikerjakan oleh pihak lain. Manajer sumber daya manusia adalah individu yang
bertindak sebagai pelaksana yang mengkoordinasikan pengelolaan tugas-tugas
sumber daya manusia dan bekerja sama dengan para manajer dari unit lain dalam
16
menangani masalah-masalah sumber daya manusia untuk mencapai tujuan
organisasi secara keseluruhan.
2.1.5 Keberadaan Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi
Sebagai pelaksana dan penanggung jawab atas kegiatan-kegiatan sumber
daya manusia, kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya manusia berpegangan
pada fungsi-fungsi yang dilaksanakan sesuai dengan arahan dan visi organisasi
untuk kepentingan para anggota organisasi dan masyarakat lainnya.
2.2
Motivasi
Motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin movere yang berarti
menggerakkan (to move). Menurut Danim (2004; 2), “Motivasi diartikan sebagai
kekuatan, dorongan, kebutuhan, semangat, tekanan, atau mekanisme psikologi
yang mendorong seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai prestasi
tertentu sesuai dengan yang diinginkannya”. Danim (2004; 2) mengatakan bahwa
istilah motivasi paling tidak memuat tiga unsur esensial. Pertama, faktor
pendorong atau pembangkit motif, baik internal maupun eksternal. Kedua, tujuan
yang ingin dicapai. Ketiga, strategi yang diperlukan individu atau kelompok untuk
mencapai tujuan tersebut.
Berdasarkan pengertian diatas, motivasi dapat didefinisikan sebagai suatu
tindakan untuk mempengaruhi orang lain agar berperilaku (to behave) secara
teratur. Motivasi merupakan tugas bagi manajer untuk mempengaruhi orang lain
(karyawan) dalam suatu perusahaan. Dari pengertian tersebut, terlihat bahwa ada
tiga hal yang termasuk di dalamnya, yaitu: upaya, tujuan organisasi, dan
17
kebutuhan. Unsur upaya merupakan ukuran intensitas, apabila seseorang
termotivasi, ia akan mencoba mengulangi perbuatan sebelumnya. Bila upaya
disalurkan ke arah yang bermanfaat bagi organisasi, maka akan dapat mencapai
tujuan organisasi. Kebutuhan adalah suatu keadaan internal seseorang yang
menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi lebih menarik baginya.
Dari uraian-uraian diatas, terlihat bahwa motivasi dapat bersumber dari
dalam diri seseorang (karyawan) yang berupa kesadaran mengenai pentingnya
manfaat karyawanan yang dilaksanakannya. Motivasi yang demikian disebut juga
sebagai motivasi internal atau motivasi yang bersumber dari dalam diri individu
tersebut. Motivasi internal dipengaruhi oleh faktor-faktor internal individu seperti
kepribadian, inteligensi, ciri-ciri fisik, kebiasaan, kesadaran, minat, bakat,
kemauan, spirit, antusiasme, dan sebagainya.
Disamping motivasi internal, terdapat juga motivasi eksternal atau
motivasi yang dipengaruhi oleh unsur dari luar diri karyawan dan merupakan
suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan suatu karyawanan secara
maksimal. Faktor-faktor yang mempengaruhinya dapat berasal dari lingkungan
fisik, sosial, tekanan, dan bahkan regulasi keorganisasian. Faktor internal dan
eksternal saling berinteraksi dan diaktualisasikan oleh individu (karyawan) dalam
bentuk kapasitas unjuk kerja (working performance).
2.2.1 Pendekatan-pendekatan Motivasi
Bangun dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” (2012; 313)
menuturkan bahwa dalam perkembangannya, motivasi dapat dipandang menjadi
18
empat pendekatan antara lain: pendekatan tradisional, hubungan manusia, sumber
daya manusia, dan pendekatan kontemporer, dimana:
a.
Pendekatan Tradisional
Pendekatan tradisional (traditional approach) pertama kali dikemukakan oleh
Frederick W. Taylor dari manajemen ilmiah (scientific management school).
Pendekatan ini menitikberatkan pada pengawasan dan pengarahan. Pada
pendekatan ini, manajer menentukan cara yang paling efisien untuk karyawanan
berulang dan memotivasi karyawan dengan sistem insentif upah, semakin banyak
yang dihasilkan maka semakin besar upah yang diterima. Dengan menggunakan
insentif, manajer dapat memotivasi bawahannya. Makin banyak yang diproduksi,
maka makin besar pula penghasilan yang diperoleh karyawan.
Berdasarkan pandangan ini, umumnya karyawan dianggap malas bekerja,
oleh karena itu mereka dimotivasi dengan memberikan penghargaan yang
berwujud uang. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang
dibutuhkan untuk tugas tertentu akan dapat dikurangi.
b.
Pendekatan Hubungan Manusia
Pendekatan hubungan manusia (human relation model) selalu dikaitkan
dengan pendapat Elton Mayo. Mayo menemukan bahwa kebosanan dan
pengulangan berbagai tugas merupakan faktor yang dapat menurunkan motivasi,
sedangkan kontak sosial membantu dalam menciptakan dan mempertahankan
motivasi. Pendekatan tersebut memotivasi karyawan dengan memberikan
kebutuhan sosial serta dengan membuat mereka merasa berguna dan lebih
penting.
19
c.
Pendekatan Sumber Daya Manusia
Salah satu pencetus pendekatan ini adalah McGregor, dimana ia melontarkan
pendapat yang berbeda atas dua pendekatan sebelumnya. Menurutnya, karyawan
tidak hanya dimotivasi oleh uang dan kebutuhan akan hubungan sosial, akan
tetapi kebutuhan untuk berprestasi dan dan memperoleh karyawanan yang berarti.
Oleh karena itu, pendekatan ini memotivasi karyawan untuk meningkatkan
kepuasan dan kinerjanya.
Danim (2004; 23) menyatakan bahwa ada tiga faktor yang paling dominan
dalam
menentukan
perilaku
manusia
dalam
bekerja,
yaitu:
motivasi,
kesejahteraan, dan kepuasan. Motivasi merupakan kekuatan yang kompleks yang
memuat unsur-unsur seperti pengarahan diri sendiri (self direction), tuntutan akan
pemenuhan kebutuhan hidup dan kehidupan, tekanan-tekanan, dan mekanisme
psikologis dalam arti luas. Motivasi kerja adalah dorongan yang muncul pada diri
individu untuk secara sadar melakukan karyawanan yang diberikan dan
mengabdikan diri bagi pencapaian tujuan organisasi.
2.2.2 Teori Motivasi Menurut Para Pakar
Teori motivasi mulai dikenal pada tahun 1950-an dan pada awalnya
terdapat tiga teori motivasi antara lain: teori hierarki kebutuhan, teori dua faktor,
dan teori X dan Y.
a.
Teori Hirarki Kebutuhan
Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Abraham Maslow dan menjelaskan
bahwa setiap manusia mempunyai kebutuhan yang munculnya sangat bergantung
pada kepentingannya secara individu. Berdasarkan hal tersebut, Maslow membagi
20
kebutuhan manusia ke dalam lima tingkatan sehingga teori ini disebut juga
sebagai "The Five Hierarchy Needs" dimulai dari kebutuhan yang paling
mendasar sampai pada kebutuhan yang tertinggi, yaitu:
1) Kebutuhan Fisiologis
Merupakan kebutuhan yang paling mendasar dalam kehidupan manusia yang
bertujuan agar manusia dapat hidup. Setelah kebutuhan ini terpenuhi, manusia
baru dapat memikirkan kebutuhan yang lebih tinggi. Contoh dari kebutuhan
fisiologis ini antara lain: kebutuhan makan, minum, tempat tinggal, dan istirahat.
2) Kebutuhan Rasa Aman
Ini merupakan kebutuhan akan keselamatan, keamanan, dan perlindungan
atas ancaman dan rasa bahaya. Contohnya adalah manusia yang mendirikan
rumah yang bebas dari ancaman binatang buas. Dalam sebuah perusahaan
dimisalkan dengan pemberian asuransi, tunjangan kesehatan, dan tunjangan
pensiun oleh perusahaan sebagai perlindungan dan memberikan rasa aman bagi
para karyawan.
3) Kebutuhan Sosial
Setiap manusia ingin hidup untuk berkelompok oleh karena itu kebutuhan ini
mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima dengan baik oleh kelompok
tertentu, dan
persahabatan. Dengan kata lain, ini merupakan kebutuhan manusia
untuk ikut dalam kelompok masyarakat.
4) Kebutuhan Harga Diri
Kebutuhan harga diri menyangkut faktor penghormatan diri dan memperoleh
penghormatan dari luar, seperti harga diri, otonomi, prestasi, rekognisi, dan
21
kompetensi. Pada tingkat ini manusia sudah menjaga citranya (image) karena
merasa harga dirinya sudah meningkat dari sebelumnya, baik dari cara bicara,
tidak sembarang tempat untuk berbelanja, dan lain-lain.
5) Kebutuhan Aktualisasi Diri
Merupakan kebutuhan tertinggi dan merupakan dorongan agar menjadi
seseorang yang sesuai dengan ambisinya yang mencakup pertumbuhan,
pencapaian potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri.
Selanjutnya Maslow membagi kelima kebutuhan tersebut menjadi
kebutuhan order tinggi dan order rendah. Termasuk ke dalam order rendah adalah
kebutuhan fisiologis dan kebutuhan rasa aman, sedangkan kebutuhan order tinggi
adalah kebutuhan sosial, harga diri, dan aktualisasi diri. Perbedaan kedua order ini
adalah, kebutuhan order tinggi dipenuhi secara internal atau berasal dari dalam
diri orang tersebut. Sementara kebutuhan order rendah dipenuhi secara eksternal
atau berasal dari luar diri orang tersebut, seperti: upah, kontrak serikat buruh, dan
masa kerja.
b.
Teori 2 Faktor
Teori dua faktor dikemukakan pertama kali oleh Frederick Herzberg.
Menurut teori tersebut, pada umumnya karyawan baru cenderung memusatkan
perhatiannya pada pemuasana kebutuhan lebih rendah dalam karyawanan pertama
mereka, terutama keamanan. Setelah keamanan terpenuhi, mereka akan berusaha
memenuhi kebutuhan pada tingkatan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif,
kreativitas, dan tanggung jawab.
22
Berdasarkan hasil penelitiannya, Herzberg membagi dua faktor yang
mempengaruhi kerja seseorang dalam organisasi, antara lain faktor kepuasan dan
ketidakpuasan.
Faktor kepuasan disebut juga sebagai motivator factor atau pemuas
(satisfiers), yakni faktor-faktir yang dapat menimbulkan kepuasan bagi karyawan,
antara lain: prestasi, pengakuan, karyawanan itu sendiri, tanggung jawab, dan
kemajuan. Faktor kepuasan dikategorikan sebagai motivasi internal.
Faktor ketidakpuasan biasa disebut juga sebagai hygiene factor atau faktor
pemeliharaan yang bersumber dari ketidakpuasan kerja. Faktor tersebut apabila
ditingkatkan dapat mengurangi ketidakpuasan, antara lain: : kebijakan dan
administrasi perusahaan, pengawasan, penggajian, hubungan kerja, kondisi kerja,
keamanan kerja, dan status karyawanan. Faktor ketidakpuasan dikategorikan
sebagai motivasi eksternal karena berasal dari luar diri karyawan.
c.
Teori X dan Y
Dikemukakan pertama kali oleh Douglas McGregor. Dalam pandangan ini
dikemukakan dua pandangan berbeda mengenai manusia, dimana pada satu
manusia bersifat negatif dan ditandai dengan teoi X dan manusia lainnya bersifat
positif dan ditandai dengan teori Y.
Menurut teori X, ada empat asumsi negatif yang dipegang oleh manajer,
yaitu:
1) Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan
akan mencoba menghindarinya.
23
2) Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal
bilamana dimungkinkan.
4) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang
dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukkan sedikit saja ambisi.
Sementara menurut teori Y, McGregor menjabarkan asumsi positif seperti
demikian:
1) Karyawan dapat memandang kerja sebagai kegiatan alami yang sama dengan
istirahat atau bermain.
2) Orang-orang akan melakukan pengarahan dan pengawasan diri jika mereka
komit pada sasaran.
3) Kebanyakan orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan, dan
bertanggung jawab.
4) Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif menyebar luas ke semua
orang dan tidak hanya milik mereka yang berada dalam posisi manajemen.
Dari uraian diatas, dapat dijelaskan bahwa Teori X mengasumsikan bahwa
kebutuhan order rendah mendominasi individu, sementara Teori Y mengandaikan
bahwa kebutuhan order tinggi mendominasi individu. McGregor sendiri
mengganggap bahwa Teori Y lebih berjalan daripada Teori X, oleh karena itu ia
mengusulkan ide-ide seperti pengambilan keputusan partisipatif, pekerjaan yang
bertanggung jawab dan menantang, serta hubungan kelompok yang baik sebagai
24
pendekatan-pendekatan yang dapat memaksimalkan motivasi pekerjaan seorang
karyawan.
d.
Teori ERG
Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Clayton Alderfer sebagai lanjutan
dari teori hierarki kebutuhan Marslow. Alderfer membagi tiga kelompok
kebutuhan manusia menjadi: eksistensi (existence/E), hubungan (relatedness/R),
dan pertumbuhan (growth/G). Dari singkatan ketiga jenis kebutuhan tersebut
maka teori ini disebut sebagai teori ERG. Kelompok eksistensi memperhatikan
pada pemberian persyaratan keberadaan material dasar individu, dimana dalam
teori hirarki kebutuhan komponen ini sama dengan kebutuhan fisiologis dan rasa
aman. Kelompok kebutuhan kedua adalah kelompok
hubungan, yaitu hasrat
untuk memelihara hubungan antar individu yang penting, dimana pada teori
hirarki kebutuhan, kelompok ini disamakan dengan kebutuhan sosial dan harga
diri. Sedangkan kebutuhan pertumbuhan adalah suatu hasrat instrinsik untuk
perkembangan individu atau aktualisasi diri pada teori hirarki kebutuhan.
Di samping kesamaan dengan teori hirarki kebutuhan, teori ERG juga
mempunyai beberapa perbedaan dengan teori hirarki kebutuhan, antara lain:
a.
Dapat terjadi sekaligus lebih dari satu kebutuhan secara simultan.
b.
Jika kepuasan dari suatu kebutuhan tingkat lebih tinggi tertahan, hasrat untuk
memenuhi kebutuhan dapat diperoleh sekaligus.
2.3.
Kepemimpinan (Leadership)
25
Seseorang akan dapat mempengaruhi kinerja sebuah organisasi, tergantung
pada
bagaimana
ia
melakukan
aktivitas
kepemimpinan
di
dalamnya.
Kepempimpinan sendiri merupakan sebuah fenomena yang universal. Danim
(2004; 55) dalam bukunya menyatakan bahwa siapa pun menjalankan tugas-tugas
kepemimpinan manakala dalam tugas tersebut dia berinteraksi dengan orang lain.
Bahkan dalam kapasitas pribadi pun, di dalam tubuh seorang manusia itu ada
kapasitas atau potensi pengendali yang pada intinya memfasilitasi seseorang untuk
dapat memimpin dirinya sendiri. Oleh karena itu, kepemimpinan merupakan
sebuah fenomena yang kompleks sehingga amat sukar untuk membuat rumusan
yang menyeluruh mengenai arti kepemimpinan. Kepemimpinan sendiri terbentuk
dari kepribadian manusia yang sangat dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:
keturunan, lingkungan, dan situasi. Dari ketiga faktor ini, seseorang dapat
mengetahui sumber terbentukya karakter pemimpin yang dimiliki.
Suatu hal yang dapat dijadikan sebagai pertimbangan tentang beberapa
karakter seorang pemimpin adalah dengan memperhatikan kemampuannya
berkomunikasi, kecerdasan, dan memiliki visi yang jelas (Gibson, et.al. 1994).
Visi disini adalah kemampuan si pemimpin untuk memiliki bayangan pemikiran
mengenai kemungkinan kondisi di masa akan datang. Di samping seorang
pemimpin juga harus mempunyai keahlian berkomunikasi karena ia harus dapat
menyampaikan perintah pekerjaan dengan baik kepada bawahannya dan
menyampaikan informasi secara jelas tentang keberadaan organisasi kepada para
anggotanya. Terlepas dari itu, pengetahuan komunikasi adalah pengetahuan yang
dapat dipelajari.
26
Kepemimpinan menurut Danim (2004; 55) adalah setiap tindakan yang
dilakukan oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberikan
arah kepada individu atau kelompok lain yang tergabung dalam wadah tertentu
untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya sementara
Bangun (2012; 339) menyatakan bahwa kepemipinan merupakan proses
mempengaruhi orang lain dalam suatu organisasi agar mereka dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik dalam mencapai tujuannya.
2.3.1 Unsur-unsur Kepemimpinan
Berdasarkan pengertian kepemimpinan tersebut diatas, ada empat unsur
dalam kepemimpinan itu sendiri, yaitu:
a.
Kumpulan Orang
Dalam suatu organisasi terdapat kumpulan orang yang menjadi pengikut
untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Para pengikut akan menerima
pengarahan dan perintah dari pemimpin. Tanpa adanya kelompok sebagai
pengikut dalam organisasi, maka kepemimpinan tidak akan terwujud. Demikian
pula, wewenang seorang pemimpin ditentukan oleh kepatuhan para pengikut
untuk melaksanakan dan arahan dan perintah pemimpin.
b.
Kekuasaan
Kekuasaan merupakan kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk
mempengaruhi para pengikutnya dalam melaksanakan tugasnya. Dalam
organisasi, para pengikut atau anggota organisasi juga memiliki kekuasaan tetapi
masih terbatas, sementara kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin jauh lebih
besar dari yang dimiliki oleh para anggota organisasi. Ada lima dasar kekuasaan
27
yang dimiliki pemimpin, yakni: kekuasaan menghargai, kekuasaan memaksa,
kekuasaan sah, kekuasaan rujukan, dan kekuasaan keahlian. Semakin banyak
sumber kekuasaan yang dimiliki pemimpin, semakin besar potensinya menjadi
pemimpin yang efektif.
c.
Mempengaruhi
Pada unsur ini sangat diperlukan keahlian pemimpin untuk mempengaruhi
para anggota organisasi. Unsur ini juga memerlukan inspirasi dari pemimpin,
dimana inspirasi ini dapat menciptakan kualitas daya tarik yang menimbulkan
kesetiaan, pengabdian, dan keinginan yang kuat dari para anggota organisasi
untuk melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin.
d.
Nilai
Unsur keempat dari kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggunakan
tiga unsur sebelumnya dan mengakui bahwa kemampuan berkaitan dengan nilai.
Komponen moral berperan sangat penting dalam unsur ini karena moral berkaitan
dengan nilai-nilai dan persyaratan bahwa para pengikut diberi cukup pengetahuan
mengenai alternatif agar dapat membuat pilihan yang telah dipertimbangkan .
2.3.2 Teori Munculnya Kepemimpinan
Pada dasarnya teori munculnya kepemimpinan dapat dikelompokkan
dalam tiga teori utama, yaitu:
a.
Teori Bawaan (Heredity Theory)
Pandangan utama teori ini adalah bahwa bakat kepemimpinan dalam diri
seseorang telah dibawa sejak lahir. Keturunan yang dimaksudkan disini adalah
faktor genetis, bukan keturuan berdasarkan status strata sosial, ningrat, atau
28
keturunan raja. Penganut teori ini berazazkan bahwa leader are born dimana sifatsifat pemimpin seseorang adalah faktor bawaan sejak lahir dan sudah merupakan
takdirnya bahwa orang tersebut menjadi pemimpin. Teori ini berpandangan bahwa
secara filosofis manusia itu memiliki kemampuan yanng luar biasa, baik fisik
maupun otaknya. Akan tetapi kemampuan yang dimaksud tidak sama pada
masing-masing orang. Artinya kemampuan itu dapat saja hanya dimiliki oleh
subjek tertentu dan tidak dimiliki oleh yang lainnya. Kemampuan tersebut
dilukiskan sebagai kelebihan menonjol yang ada dalam diri seseorang. Manusia
seperti ini memiliki faktor internal berupa kekuatan khusus yaitu kekuatan bakat,
intuisi, kecapakan praktis untuk menjadi pimpinan dan kekuatan itu dibawa sejak
lahir.
b.
Teori Psikologi (Psychological Theory)
Kata lain dari teori ini adalah teori kejiwaan dimana manusia memiliki
potensi kejiwaan yang dapat dibentuk melalui proses interaksi dengan lingkungan,
terutama interaksi yang disengaja atau dibuat secara khusus untuk itu. Penganut
teori ini berazakan bahwa leader are made, pemimpin dapat diciptakan atau
dipersiapkan secara khusus, misalnya melalui pendidikan dan pelatihan. Teori ini
berkonsep bahwa kapasitas seseorang dapat dibentuk, dimanipulasi, dan
didongkrak kematangannya. Manusia belajar dari pengalaman dan pengalaman
tersebut meningkatkan kematangan psikologisnya. Oleh karena itu lingkungan
adalah bagian penting dari kehidupan seseorang karena jika manusia sukses di
suatu lingkungan hal tersebut menandakan bahwa manusia tersebut berhasil
menyesuaikan diri dan memanfaatkan lingkungannya secara nyata.
29
c.
Teori Situasi (Situational Theory)
Situasi yang ada mempengaruhi dan membentuk kapasitas manusia. Manusia
pun berperilaku sesuai dengan situasi yang melingkupinya tanpa berarti dia
menjadi bunglon atau mahluk mimikri. Ajaran teori ini menyatakan bahwa
kepemimpinan seseorang muncul sejalan dengan situasi atau lingkungan yang
mengelilinginya. Pada saat tertentu seseorang berfungsi sebagai pemimpin dan
pada saat lain menjadi manusia yang dipimpin (pengikut). Bakat dan kemampuan
seseorang dapat mwujud hanya pada situasi tertentu. Teori ini adalah sintesis dari
teori keturuanan yang mengatakan bahwa bakat adalah faktor dominan dan teori
kejiwaaan yang berasumsi bahwa seseorang dapat menjadi pimpinan jika dibekali
pengetahuan dan sejumlah pengalaman yang memadai.
2.3.3 Syarat-syarat
Diharapkan
Pemimpin
Ideal
dan
Kualitas
Pemimpin
yang
Berdasarkan hasil kajian terhadap sejumlah literatur dan dari diskusi yang
telah dilakukan, Danim (2004; 60) menulis bahwa untuk menjadi pemimpin yang
ideal harus memenuhi persyaratan tertentu. Hal ini dikarenakan bahwa tugas
pokok pemimpin paling tidak meliputi tiga dimensi, yaitu memimpin sekelompok
orang, menggerakkan sumber daya material, dan melaksanakan pekerjaan dengan
dan melalui orang lain.
Pemimpin ideal harus memiliki kelebihan dibandingkan dengan kelompok
yang dipimpinnya sekaligus ada kesadaran didalam dirinya bahwa dia memiliki
kelemahan. Misalnya ia memiliki kelemahan dalam pekerjaan teknis, tetapi
memiliki kelebihan dalam menggerakkan orang. Lebih jauh lagi, baik karena
30
jabatan formal atau karena kepentingan tertentu, seseorang yang menjalankan
fungsi kepemimpinan setidaknya memiliki persyaratan sebagai berikut:
a.
Bertakwa terhadap Tuhan Yang Maha Esa
b.
Berintelegensi tinggi
c.
Memiliki fisik yang kuat
d.
Berpengetahuan yang luas
e.
Percaya diri
f.
Dapat menajadi anggota kelompok
g.
Adil dan bijaksana
h.
Tegas dan berinisiatif
i.
Mampu membuat keputusan
j.
Memiliki emosi yang stabil
k.
Sehat jasmani dan rohani, dan
l.
Bersifat prospektif.
Selain persyaratan tersebut diatas, pemimpin yang baik juga harus
memiliki kualitas. Kualitas yang dimaksud bukan kualitas yang diklaim oleh
seorang pimpinan atau oleh mereka yang akan dipromosikan atau bahkan
mempromosikan diri pada posisi itu, melainkan kualitas atas dasar pengakuan
yang diperoleh dari bawahannya atau masyarakat.
Bagaimana kualitas pimpinan yang diharapkan oleh bawahan? Menurut
Danim (2004; 65) setidaknya ada lima karakteristik yang harus dipenuhi oleh
pimpinan, yaitu:
a.
Visioner & misioner
31
Bawahan menginginkan agar pemimpinnya mempunyai tujuan yang jelas dan
konsisten, bukan pemimpin yang selalu mengikuti arah angin.
b.
Perencana dan realistis
Bawahan menginginkan pemimpinnya membuat rencana yang baik dan
realistis, bukan rencana yang bersifat mimpi.
c.
Informatif
Bawahan menginginkan pemimpin yang secara terus menginformasikan
kemajuan perusahaan atau organisasi kepada mereka.
d.
Manusiawi
Bawahan menghendaki pemimpin yang memperlakukan mereka sebagai
manusia, bukan sebagai robot.
e.
Arif dan bijaksana
Bawahan menuntut pemimpin yang mampu membawa kemajuan organisasi
secara arif dan bijaksana.
Keberhasilan atau kegagalan seorang pemimpin tidak hanya ditentukan
oleh dirinya sendiri, tetapi juga ditentukan oleh akumulasi subsistem yang terlibat,
yaitu pemimpin sendiri dengan seperangkat potensinya, karakteristik bawahan,
karekteristik situasi, kondisi organisasi di luar manusianya dan karekteristik
situasi dan kondisi di luar organisasinya. Keberhasilan organisasi mengandung
arti keberhasilan pemimpin organisasi itu dan juga keberhasilan individu atau
kelompok yang dipimpinnya. Pemimpin yang baik mengetahui kebutuhan
bawahan dan hubungan sinergis yang tercipta antar bawahan dan pemimpin akan
32
memunculkan kekuatan lebih dibandingkan dengan mereka yang bekerja sendirisendiri.
2.3.4 Tipe-tipe Kepemimpinan
Danim (2004; 75) mengklasifikasikan tipe-tipe kepemimpinan seperti
tersebut dibawah ini:
a.
Pemimpin Otokratik
Kepemimpinan otokratik beranggapan bahwa pimpinanlah yang memiliki
tanggung jawab penuh terhadap organisasi dan maju mundurnya organisasi hanya
tergantung kepada dirinya. Pemimpin demikian akan bekerja sangat keras, tertib,
dan tidak boleh dibantah. Sikapnya cenderung egois, tertutup terhadap ide dari
luar, dan menganggap hanya idenya yang akurat. Ciri-ciri pemimpin otokratik
adalah
1) Beban kerja organisasi pada umumnya ditanggung oleh pimpinan
2) Pimpinan menganggap bawahan hanya sebagai pelaksana dan mereka tidak
boleh memberikan ide-ide baru
3) Bekerja dengan disiplin tinggi, keras, dan tidak kenal lelah
4) Menentukan kebijakan sendiri dan kalaupun bermusyawarah sifatnya hanya
penawaran saja
5) Memiliki kepercayaan rendah terhadap bawahan
6) Komunikasi dilakukan secara tertutup dan satu arah
7) Korektif dan menuntut penyelesaian tugas segera (tidak boleh ada
penundaan).
b.
Pemimpin Demokratis
33
Tipe kepemimpinan ini beranggapan bahwa hanya dengan kekuatan-kekuatan
kelompok, tujuan-tujuan organisasi yang bermutu dapat diraih. Pemimpin akan
berusaha melibatkan anggota-anggota kelompok dalam menetapkan tujuan. Tugas
dan tanggung jawab dibagi menurut bidang masing-masing. Membagi fungsifungsi kepemimpinan dengan para anggota kelompok dan menggalakkan
partisipasi mereka secara dinamis di dalam menetapkan perencanaan, tujuantujuan, dan pengarahan kegiatan.
Ciri kepemimpinan demokratis antara lain:
1) Beban kerja organisasi menjadi tanggung jawab bersama seluruh tim
2) Pemimpin menganggap bawahan sebagai komponen pelaksana dan harus
diberi tugas dan tanggung jawab secara integral
3) Disiplin tetapi tidak kaku dan memecahkan masalah secara bersama
4) Memberikan kepercayaan tinggi kepada bawahan tetapi tidak melepaskan
tanggung jawab pengawasan
5) Komunikasi dengan bawahan bersifat terbuka dan dua arah.
6) Disamping pemimpin yang demokratis, ada juga tipe pemimpin yang bergaya
demokratis semu yang mana menjadikan demokrasi ini sebagai selubung
untuk memperoleh tujuan tertentu. Pimpinan seperti ini sebenarnya otoriter
tetapi bertindak seolah-olah demokratis (pseudo democratist). Ciri-cirinya
antara lain adalah:
7) Banyak meminta pendapat akan tetapi sebenarnya sudah memiliki pendapat
sendiri untuk dipaksakan disetujui
8) Seolah-olah mengiyakan akan tetapi akhirnya menyalahkan
34
9) Pada saat-saat tertentu banyak memberikan pujian dengan tujuan untuk
menarik simpati
10) Mengambil keputusan secara simbolis.
c.
Pemimpin Permisif
Pemimpin permisif tidak mempunyai pendiria yang kuat, sikapnya serba
boleh dan biasanya terlalu banyak mengambil muka dengan dalih untuk
mengenakan individu yang dihadapinya. Dia memberikan kebebasan kepada
manusia organisasional (begini boleh, begitu boleh) sehingga bawahan tidak
mempunyai pegangan yang jelas karena informasi yang diterima simpang siur dan
tidak konsisten. Adapun ciri-cirinya adalah sebagai berikut:
1) Tidak punya pendirian karena kepercayaan yang rendah pada diri sendiri
2) Mengiyakan semua saran
3) Lambat dalam pengambilan keputusan
4) Banyak mengambil muka kepada bawahan
5) Ramah dan berusaha tidak menyakiti bawahan.
2.3.5 Keterampilan Kepemimpinan
Manajer atau pemimpin merupakan subjek yang sangat menentukan efektif
atau tidaknya manajemen organisasi. Pemikiran tentanng kepemimpinan modern
juga berangkat dari konsep bahwa kepemimpinan adalah seni (leadership is an
art). Pemimpin profesional adalah seorang seniman dalam memimpin, namun
demikian keterampilan umum yang mereka perlukan secara prinsip adalah sama.
Robert L. Katz sebagaimana yang dikutip oleh Sudarwan Danim (2004; 77)
35
mengatakan bahwa keterampilan yang harus dimiliki oleh pemimpin yang baik
adalah:
1.
Keterampilan Teknis (Technical Skill)
Merupakan keterampilan menerapkan pengetahuan teoritis ke dalam
tindakan-tindakan praktis, kemampuan memecahkan masalah melalui taktik yang
baik atau kemampuan menyelesaikan tugas-tugas secara sistematis. Keterampilan
teknis ini biasanya dimiliki orang-orang pada tingkat bawah atau menengah.
Mereka terampil dengan menggunakan metode, teknik, atau prosedur baru
terutama yang berhubungan dengan benda mati
karena
keterampilannya
sangat berkaitan dengan gerak motoris.
2.
Keterampilan Hubungan Manusiawi (Human Skill)
Keterampilan hubungan manusiawi adalah kemampuan untuk menempatkan
diri di dalam kelompok kerja dan keterampilan menjalin komunikasi antara kedua
belah pihak. Hubungan manusiawi melahirkan suasana kooperatif dan
menciptakan kontak manusiawi antar-pihak yang terlibat. Orang-orang pada posisi
ini disamping berhadapan dengan benda-benda, konsep-konsep dan situasi juga
harus berhadapan dengan manusia.
Tanpa
memiliki
kemampuan
dalam
hubungan manusiawi, maka kelompok kerja tidak mungkin terjalin secara
harmonis. Keterampilan hubungan manusiawi ini antara lain tercermin dalam hal:
a.
Keterampilan menempatkan diri dalam kelompok
b.
Keterampilan menciptakan kepuasan kerja pada diri bawahan
c.
Sikap terbuka terhadap kelompok kerja
d.
Penghargaan terhadap nilai-nilai etis
36
e.
Pemerataan tugas dan tanggung jawab
f.
Menghargai dan menghormati orang lain.
3.
Keterampilan Konseptual (Conceptual Skill)
Keterampilan konseptual adalah kecakapan untuk menformulasikan pikiran,
memahami
teori-teori,
melakukan
aplikasi,
dan
melihat
kecenderungan
berdasarkan kemampuan teoritis dan yang diperlukan dalam dunia kerja.
Keterampilan konseptual antara lain tercermin dalam pemahaman terhadap teori
secara luas dan mendalam, kemampuan mengorganisasi pikiran, keberanian
mengeluarkan pendapat secara akademik dan kemampuan mengimplementasikan
bidang ilmu yang dimiliki pada berbagai situasi.
Tingkat keterampilan yang dibutuhkan menurut sifat organisasi berbeda
adanya. Keterampilan yang dimiliki oleh pimpinan organisasi memungkinkan
organisasi itu mencapai keuntungan ganda. Keuntungan ganda dapat diperoleh
jika pimpinannya mempunyai keterampilan konseptual, manual, dan keterampilan
bekerja sama dengan pihak-pihak baik internal maupun eksternal organisasi.
37