LANGKAH PILIHAN RESTRUKTURISASI BISNIS DALAM

LANGKAH PILIHAN RESTRUKTURISASI BISNIS
DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN TINGKAT GLOBAL
Oleh :
Drs. Marison Sitorus MM
Dosen Tetap Sekolah Tinggi Manajemen Industri
Abstrak
Semua perusahaan senantiasa menetapkan tujuan (the objective of organization) pada awal berdirinya,
kemungkinan bagaimana mencapai keuntungan secara maksimal atau manfaat sebagai agen perubahan dalam
social sebagai manfaat utamanya (charity social) baik saat krisis ekonomi maupun seperti semakin membaiknya
pertumbuhan ekonomi saat ini 6,1 % pertahun. Agar tercapai tujuan tersebut perlu senantiasa mengadakan
langkah restrukturisasi khususnya saat menghadapi krisis bisnis.
Kata Kunci : Restrukturisasi bisnis, persaingan global dan strategi bisnis.
1.
PENDAHULUAN
Krisis ekonomi bisa saja terjadi di setiap Negara seperti yang terjadi saat ini di Eropa
khusus di Negara Yunani, Spayol bahkan sampai menjalar ke Negara Amerika latin, sehingga
langkah-langkah prepentif senantiasa dirancang untuk mengambil langkah saat perusahaan
tidak dapat mencapai efetivitas dan efisiensi bahkan saat krisis ekonomi di Negara tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang terdapat di Negara-negara tersebut mengalami kelesuan
sehingga kurang lincah atau sering disebut kurang maksimal fungsinya namun gemuk dalam
organisasinya.
Sebenarnya peran pemintahan saai ini sudah dapat dikatakan maksimal sebagai bauran
dua system ekonomi kapitalisme maupun sosialisme, pemerintah selalu memainkan peran
yang sangat penting. Konseptor kapitalis murni Adam Smith (1776) berpendapat bahwa
perekonomian kapitalisme dimana seseorang akan melakukan hanya hal-hal yang dianggap
terbaik bagi dirinya sendiri, kurang memekirkan kepentingan orang banyak. Apabila tidak ada
koordinasi yang harmonis di antara kepentingan masing-masing individu, maka akibatnya akan
terjadi berbagai benturan kepentingan, misalnya kepentingan pengusaha dengan karyawan
khususnya masalah upah buruh minimal yang sedang terjadi saat ini di berbagai kota dan
daerah di Indonesia. Oleh sebab itu perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat dan juga
pemerintah pun harus campur tangan mengatasi benturan-benturan sehingga tidak terjadi
penindasan dalam masyarakat. Menurut Adam Smith pemerintah mempunyai tiga fungsi pokok
antara lain memelihara keamanan dalam negeri dan senantiasa siap mempertahankan setiap
jengkal wilayah dari serangan musuh, menyelenggarakan peradilan, dan menyediakan barang-
barang yang tidak disediakan oleh pihak swasta, misalnya prasarana jalan, irigasi untuk
pertanian, transportasi perintis dan sebagainya.
2.
LANDASAN TEORI
Penulisan dimaksud agar setiap perusahaan dapat mencapai efektifitas dan efisiensi
dengan cara restrukturisasi perusahaan yang dapat diartikan sebagai pembenahan kembali
perusahaan agar bisa beradaptasi dengan berbagai perubahan lingkungan bisnis yang
tengah berlangsung sesuai dengan pendapat Agus Darma (2011), dalam bukunya
“Manajemen Prestasi Kerja”. Secara teori restrukturisasi perusahaan agar bisa bertahan di
tengah terpaan badai krisis ekonomi, namun demikian dalam kenyataan yang menjadi
masalah adalah bahwa tidak mudah melakukannya. Dalam hal ini agar berhasil diperlukan
perencanaan strategi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan perusahaan
pada saat ini.
David, S Silver (2010) dalam bukunya “Strategic Partnering, Creating the Bordeless
Organization” berpendapat bahwa untuk melaksanakan restrukturisasi bisa dlakukan
dengan cara, antara lain : restrukturisasi bisnis, restrukturisasi keuangan, restrukturisasi
oraganisasi dan retrukturisasi manajemen.
Adalah salah bahwa anggapan krisis ekonomi satu-satunya alasan suatu entitas bisnis
melakukan melakukan retrukturisasi perusahaan. Menurut pendapat Gaughan, A Patrick
(2009) dalam bukunya, “Marger, Acquisition and Corporate Restructuring” bahwa ada
beberapa factor yang memacu suatu perusahaan melakukan restrukturisasi, antara lain
adalah :
a. Kompetisi bisnis sudah mengarah ke persaingan global
Liberalisasi perdangan dunia mengakibbatkan batas-batas territorial Negara
menjadi tak terbatas. Daerah pemasaran tidak hanya di dalam negeri saja akan
tetapi telah bergerak ke wilayah global. Kesiapan perusahaan bermain di pasar
global sangat ditentukan oleh bagaimana struktur organisasi dibentuk guna
mendapatkan peningkatan efisiensi, kualitas produk atau jasa dan Sumber Daya
Manusia, serta pengembangan usaha yang berkelanjutan.
b. Kebijakan Deregulasi
Paket kebijakan deregulasi yang digulirkan pemerintah, utamanya sejak era
reformasi yang menyebabkan makin banyak sector usaha terbuka bagi dunia
usaha. Deregulasi pasar modal misalnya, mendorong minat investor asing dalam
kepemilikan saham perusahaan-perusahaan di Indonesia. Hal ini menjadikan aspek
tranparansi dan profesionalisme pengelola perusahaan sebagai suatu kewajiban
yang harus dipenuhi. Karenanya, sebelum go public perusahaan dituntut terlebih
dahulu melakukan restrukturisasi perusahaan.
c. Perubahan yang cepat di bidang teknologi
Teknologi yang berkembang sangat cepat dan canggih menyebabkan terjadinya
pengelolaan operasi perusahaan. Hal ini tentunya menuntut perusahaan
melakukan restrukturisasi organisasi guna beradaptasi dengan kemajuan
teknologi.
d. Total Quality Management dan Reengeneering perusahaan
Guna mendapatkan lompatan kinerja usaha, dewasa ini banyak perusahaan yang
menerapkan Total Quality Management (TQM) dan Business Process
Reengineering (BPR) atau rekayasa ulang proses bisnis. Dalam pendekatan TQM ini
melibatkan komitmen semua fungsi organisasi untuk berubah. Untuk ini,
restrukturisasi perusahaan menjadi tuntutan agar penerapan TQM dan BPR
mendapatkan hasil yang optimal.
William F. Glueck dan Lawrence R. Jauch (2012) dalam bukunya “Manajemen
Strategis dan Kebijakan Peusahaan” berpendapat bahwa dalam kenyataan tidak
mudah dalam melaksanakan restrukturisasi. Banyak factor yang mempengaruhi
keberhasilan dan kegagalan dalam pelaksanaannya. Diantara factor-faktor
tersebut yang paling dominan adalah factor kepemimpinan (leadership) dan k
kemampuan berkomunikasi dan budaya organisasi (corporate culture).
Selanjut ada pendapat dari James A.F Stoner (2010) dalam bukunya “To
restructure the Corporate”
sering yang
menjadi kegagalan melakukan
restrukturisasi umumnya karena manajemen puncak tidak memiliki
kepemimpinan yang mumpuni (credible) yang bisa mengarahkan, mengajak,
mendorong, dan melibatkan semua anggota organisasi melaksanakan
restrukturisasi perusahaan yang telah ditetapkan. Dan tak kalah pentingnya untuk
mencapai restrukturisasi yang berhasil adalah strategi yang dipilih pimpinan
puncak untuk melakukan hal tersebut.
Manullang, M, Drs (2005) dalam bukunya “Dasar-dasar Manajemen” berpendapat
strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan
dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu
dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Dalam hal ini perlu
peranan aktif, yang disadari dan rasional, yang dimainkan oleh manajemen puncak
dalam merumuskan strategi dalam merestrukturisasi perusahaan.
3.
METODOLOGI PENELITIAN
Langkah awal dilakukan adalah pemetaan permasalah (Mapping Ideas) selanjutnya
adalah pengumpulan data yang sesuai dengan permasalah. Data yang diperlukan adalah
data primer seperti pertumbuhan ekonomi di Indonesia dan sekunder termasuk library
research menjadi sangat mendukung penjabaran landasan teori. Data yang telah terkumpul
kemudian dilakukan analisis sampai pada tercapai kesimpulan dan saran.
4.
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Pencapaian pertumbuhan ekonomi secara makro di perekonomian Indonesia sebesar
6,1 % pertahun tahun 2012 ini, sehingga setiap perusahaan seharus lebih memperhatikan
penggunaan Produk Domestik Bruto (PDB) tahunan sebelum mengambil langkah strategis
seperti restrukturisasi perusahaan.
Tabel 1
Penggunaan PDB tahun 2005-2008
(harga Konstan 2005, dalam miliar Rp.)
Jenis Penggunaan
Pengeluaran konsumsi
Pemerintah
Pembentukan modal tetap
Domestik Bruto (1)
Perubahan Stok
Ekspor Barang dan Jasa
Impor Barang dan Jasa
2005
230
2006
265
2007
289
32
257
129
2008
310
32
278
140
30
200
99
31
234
112
20
95
90
16
105
114
6
112
122
3
121
140
PDB (Y)
355
284
414
434
Tambungan (S) = (Y-C)
Rasio S/I
125
1,26
119
1,06
125
0.97
124
0,89
Sumber : Laporan SEKI, Bank Indonesia, 2012
Tabel 2
Penggunaan PDB 2009-2012
(Harga Konstan 2008, dalam miliar Rp.)
`
Jenis Penggunaan
Pengeluaran Konsumsi
Pemerintah
Rumah tangga
Pembentukan Modal
Tetap
Domestik Bruto (1)
Perubahan Stok
Ekspor Barang & Jasa
Impor Barang & Jasa
PDB (Y)
Tabungan (S) = (Y-C)
Rasio S/1
2008
2009
2010
2011
2012
295
299
311
320
338
90
71
89
96
96
-11
135
132
-7
92
78
-16
107
93
-16
118
107
-25
117
98
379
78
1,10
398
87
1,28
412
92
1,34
426
88
1,32
377
82
0,91
Sumber : Laporan SEKSI, Bank Indonesia, 2012
Dari table 1 dan table 2 memperlihatkan rasio S/1 lebih besar dari satu dimana pertumbuhan
telah terjadi cukup signifikan sebesar 6,1 % pertahun rencana pemerintah untuk memperluas
dan memperlebar penanaman modal dalam negeri juga sangat membutuhkan langkah strategis
terhadap perusahaan untuk mengambil langkah restrukrisasi. Pada saat ini pemimpin harus
kuat sebagai pendiri usaha, mengambil keputusan sebagai resiko menengah setelah
mempelajari data makro tersebut diatas dengan juga mengandalkan pertimbangan pribadi yang
dibentuk oleh pengalamannya. Dengan kekuasaan terpusat di tangan pemilik perusahan dan
pemegang saham yang dimotivasi utamanya oleh tujuan yang jelas yaitu pertumbuhan yang
konstan. Perancangan strategi didominasi dengan mencari peluang baru secara aktif dimana
pilihan diarahkan bukan hanya peraturan yang telah ditentukan melainkan oleh rencana pribadi
untuk melakukan kompetisi bisnis yang semakin tajam.
Jika memperhatikan data tersebut , pengusaha harus menghadapi lingkungan sebagai
kekuatan yang harus ditaklukkan, maka pimpinan yang adaptif hanya menanggapi setiap situasi
yang muncul. Jika dalam perusahaan, strategi cenderung terdiri atas lompatan-lompatan besar
ke depan untuk menghadapi ketidakpastian, maka perusahaan adaptif maju secara hati-hati
dengan langkah kecil yang terputus-putus. Sementara seorang entrepreneur terus menerus
berusaha mengalakan peasaingnya, manajer yang adaptif cenderung bersikap bertahan
menghadapi pesaingnya. Perbedaan terletak pada ketidak tersedianya sumber pusat
kekuasaan. Manajemen tidak selalu dapat menyatakan sarannya dengan jelas, hasilnya
mungkin berujud strategi yang bersifat reaktif dan terpragmentasi yang mungkin malah
menambah fleksibilitas yang sebagaian besar menyebabkan organisasi mampu berjalan berlikuliku menhadapi persaingan bisnis.
Data produk domestic bruto ini dapat menstimulus lahirnya kerangka pedoman dan
petunjuk arah yang tegas yang tidak dimiliki oleh kedua cara di atas. Menurut perencanaan
yang akurat berdasarkan data tersebut diatas yang memiliki perencanaan tingkat puncak
mengikuti suatu prosedur sistematik yang mengharuskan mereka mengalisis lingkungan
ekonomi makro sehingga mereka mengharuskan mereka mampu meperkirakan peluang bisnis
bahkan ancaman yang terdapat lingkungan yang disusun sedemikian rupa agar sesuai dengan
visi dan misi perusahaan. Cara tersebut adalah yang tepat diambil dalam merestruktur
perusahaan.
Dengan memperhatikan data tersebut ada tiga tingkat pengambilan strategi yaitu :
a. Strategi Tingkat Korporasi
Pada tingkat ini strategi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan
kepetingan operasional perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Strategi ni
memusatkan perhatian pada tindakan yang diambil organisasi secara keseluruhan dan
yang sebaiknya diambil, dan berusaha menentukan peranan dan yang sebaiknya
dimainkan setiap kegiatan bisnis dalam organisasi.
b. Strategi Unit Bisnis
Strategi ini menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit bisnis tertentu.
Banyak perusahaan memiliki kegiatan diberbagai macam bisnis usaha. Manajer puncak
perusahaan seperti ini mengalami kesulitan untuk mengorganisasi kegiatan
perusahaannya yang beraneka ragam dan kompleks. Salah satu pendekatan untuk
mengatasi masalah ini adalah bentuk unit bisnis strategi.
c. Strategi Tingkat Fungsional
Strategi ini menciptakan kerangka kerja untuk manajemen fungsi, seperti keuangan,
penelitian dan pengembangan bisnis, serta pemasaran, sehingga mereka sesuai dengan
strategi tingkat unit bisnis.
5. PEMBAHASAN DAN ANALISIS
Selain memperhatikan ekonomi makro tersebut perlu diambil beberapa langkah strategi
yang dapat diterapkan pada jenis organisasi, adapun langkah-langkah strategi tersebut
adalah :
Langkah 1
Mulailah proses transformasi bisnis dengan mendefenisikan kembali perumusan
tujuan yang hendak dicapai perusahaan. Menetapkan kembali tujuan organisasi merupakan
langkah yang paling hakiki dalam proses perencanaan strategi bisnis. Karena tujuan yang
dipilih akan menggunakan banyak sekali sumber daya usaha dan akan menentukan
kegiatannya, perumusan ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Langkah kunci
dalam perumusan tujuan adalah menentukan misi perusahaan. Dengan
mengidentifikasikan misi organisasi, para manajer akan selalu dapat menseleksi tujuantujuan-tujaun perusahaan. Misi suatu perusahaan atau organisasi merupakan keunikan
eksitensinya yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lainnya. Suatu misi
organisasi harus dipecah perusahaan agar dapat mencapai sasaran.
Langkah 2
Pengidentifikasikan strategi dan tujuan berjalan. Setelah misi organisasi
didefinisikan dan ditempa menjadi tujuan yang kongkret, manajer akan siap untuk memulai
tahapan kedua dalam proses tersebut. Langkah kedua dengan langkah ke enam
memberikan dasar untuk menentukan apa yang harus dilakukan secara berbeda untuk
mencapai tujuan tersebut. Dengan mengidentifikasikan strategi dan tujuan perusahaan
yang sekarang ada, kadang-kadang misi dan tujuan yang menjadi dasar strategi yang ada.
Akan tetapi, proses perumusan tujuan menyebabkan adanya perubahan mendasar pada
misi dan tujuan, hal ini terjadi karena organisasi gagal mencapai tujuan kunci. Sasaran dan
strategi yang ada sekarang dapat dirumuskan dengan baik dan dikomunikasikan dengan
jelas keseluruh organisasi. Namun seringkali terjadi bahwa langkah kedua ini tidak
menghasilkan strategi yang nyata, sehingga manajer menghadapi tugas untuk
menyimpulkan sendiri dari kegiatan sehari-hari apa yang ingin dicapai oleh pimpinan
puncak perusahaan. Manajer dalam hal ini harus menentukan strategi perusahaan dengan
bertanya pada diri sendiri, apa kegiatan bisnis kita sekarang ini dan bagaimana seharusnya?
Siapa saja pelanggan kita dan apakah memang mereka pelanggan yang seharusnya ?
Kemana kita menuju ? Keunggulan bersaing apa yang kita nikmati? Dalam bidang
kemampuan apa saja kita bisa? Dengan pertanyaan-pertanyaan inilah diharapkan manajer
puncak dapat mengidentifikasikan strategi sehingga tujuan dapat berjalan sesuai dengan
sasaran yang ditetapkan.
Langkah 3
Analisis lingkungan makro sangatlah penting sebelum menentukan sasaran dan
strategi perusahaan yang ada dalam memberikan kerangka kerja bagi pimpinanan
perusahaan untuk menentukan aspek mana dari lingkungan yang paling berpengaruh
terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai sasarannya. Sebenarnya maksud dari
analisis lingkungan ini adalah menidentifikasikan dengan cara-cara yang bagaimana
perubahan dalam lingkungan ekonomi, teknologi, sosio cultural dan politik/hokum
perusahaan dapat secara tidak langsung mempengaruhi perusahaan dan cara
bagaimanakah para pesaing, suppliers, pelanggan, lembaga pemerintah dan lainya dapat
mempengaruhi secara langsung. Salah satu kunci keberhasilan analisis lingkungan dalam
perumusan strategi adalah mendeteksi adanya perubahan secara dini, jika terlambat
mengidentifikasikan perubahan lingkungan, posisi perusahaan akan menjadi rawan dalam
menghadapi persaingan.
Langkah 4
Analisis sumber daya dalam menetapkan sasaran dan strategi perusahaan yang
ada sekarang ini memberikan kerangka kerja untuk menganalisis sumber dayanya. Analisis
ini diperlukan untuk mengidentifikasikan keunggulan dan kelemahan perusahaan dalam
bersaing. Empat langkah untuk menganalisis sumber daya :
a. Kembangkan sebuah profil sumber daya utama dan ketrampilan perusahaan dalam tiga
bidang utama, yaitu fisik, organisasi, dan manusia serta teknologi.
b. Tentukan persyaratan keberhasilan yang utama dari segmen produk/pasar mana
perusahaan bersaing atau akan bersaing.
c. Membandingkan profil sumber daya dengan persyaratan keberhasilan yang utama.
d. Membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan pesaingnya.
Langkah 5
Pengidentifikasian peluang dan acaman strategis. Peluang dan ancaman dapat
timbul dari banyak factor, misalnya kemajuan dalam teknologi elektronik yang
sedemikian pesatnya menyebabkan keahlian, pabrik dan peralatan mereka menjadi
cepat using. Dalam hal ini perubahan teknologi merupakan ancaman nyata, namun
perusahaan yang dapat bergerak maju secara cepat dengan teknologi baru mempunyai
peluang. Jadi lingkungan yang sama dapat merupakan ancaman bagi perusahaan yang
satu dan juga dapat memberikan peluang pada perusahaan yang lain.
Langkah 6
Penentuan sampai sejauh mana perubahan strategi dibutuhkan. Pimpinan
perusahaan dapat memutuskan apakah akan memodifikasi strategi atau
implementasinya atau tidak. Keputusan ini harus didasarkan pada apakah senjang
prestasi dapat diidentifikasi. Senjang prestasi adalah perbedaan antara sasaran yang
ditentukan dalam proses perumusan tujuan dan hasil yang mungkin dicapai bila strategi
yang ada diteruskan. Jika makin besar senjangnya, maka besar kemungkinan terjadi
perubahan dalam strategi.
Langkah 7
Pengambilan keputusan strategi dapat dilaksaksanakan bila suatu perubahan
strategi diperlukan untuk menutupi senjang prestasi, maka langkah selanjutnya
melibatkan pengidentifikasian, evaluasi, dan pemilihan pendekatan strategi alternative
lainnya. Maka dalam pengambilan keputusan strategis diperlukan alternative strategi
dengan langkah-langkah alternative untuk menutupi senjang prestasi. Maka dalam hal
ini dibutuhkan kemampuan dan keahlian untuk mengevaluasi alternative strategi yang
diajukan untuk memilih strategi yang sesuai dengan tujuan dan kemampuan
perusahaan. Strategi yang tidak menciptakan atau memanfaatkan keunggulan tertentu
dari perusahaan untuk menghadapi pesaing seharusnya ditolak saja. Dalam pemilihan
alternative strategi, pimpinan perusahaan harus mampu memilih alternative yang paling
sesuai dengan kemampuan organisasi.
Langkag 8
Implementasi strategi. Setelah strategi ditentukan, maka langkah selanjutnya
harus dipadukan ke dalam operasi perusahaan sehari-hari. Strategi yang paling canggih
dan penuh inovasi sekalipun tidak akan memberikan manfaat kepada organisasi kecuali
kalau strategi tersebut dilaksakan.
Langkah 9
Pengukuran dan pendalian strategi. Sementara implementasi berlangsung,
para manajer harus memeriksa kemajuan terhadap rencana strategis secara berkala
dan terus menerus untuk menilai apakah perusahaan bergerak pada sasarannya. Dalam
hal ini peranan controller perusahaan mempunyai peranan penting dalam merancang
system pengendalian strategi. Ada dua pertanyaan poko dalam hal ini : apakah strategi
tersebut diimplementasikan seperti yang telah direncanakan ? dan apakah strategi
tersebut mencapai hasil yang diinginkan?
6. SIMPULAN
Pilihan restrukturisasi perusahaan memang merupakan salah satu jawaban yang
tepat di saat persaingan global ini, jadi bukan hanya karena terjadi krisis ekonomi
melainkan efisiensi dan efektifitas harus menjadi yang utama.
Pengelolaan perusahaan menuntut kepekaan dan kecepatan para pengelola untuk
mengantisipasi segala macam perubahan yang muncul dari dalam lingkungan maupun
dari luar lingkungan makro, maka dalam hal ini diperlukan pimpinan puncak yang
mumpuni (credible).
Perencanaan strategi yang telah dipilih dengan tepat tanpa implementasi maka
restrukturisasi tidak berpengaruh apapun bagi perusahaan. Perencanaan strategis ini
hanya salah satu cara untuk keberhasilan restrukturisasi, tetapi dalam pelaksanaannya
tetap harus ada tim penilai dan pengendali secara terus menerus terhadap strategi yang
dijalankan untuk menentukan berhasil tidaknya strategi yang ditetapkan dalam
restrukturisasi perusahaan.
7. DAFTAR PUSTAKA
Agus, Dharma, ED. MANAJEMEN PRESTASI KERJA, Jakarta : CV. Rajawali, 2010
David, S. Silver, STRATEGIC PARTNERING, CREATING THE BORDELESS ORGANIZATION,
Butterworth Heinemann, 2011
D. Suryadi HS, SISTEM PENUNJANG KEPUTUSAN, Jakarta : Gunadarma, 2012
Gaughan, A. Patrick. MARGER, ACQUISITION AND CORPORATE RESTRUCTURING, John
Wiley & Sons, 2010
James A.F. Stones, MANAJEMEN, Edisi Revisi, Jakarta : Erlangga, 2011
Manullang, M, Drs. DASAR-DASAR MANAJEMEN, Cetakan ke- 15 Jakarta : Ghalia Indonesia,
2005
RESTRUKTURISASI PERUSAHAAN, Majalah Manajemen Usahawan Indonesia, No.15, 25 Juni
2010.
William F. Glueck & Lawrence R. Jauch, MANAJEMEN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN
PERUSAHAAN, Edisi kedelapan, Jakarta : Erlangga, 2010