BAB II. LANDASAN TEORI

BAB II. LANDASAN TEORI
2. 1 Lingkungan Makro
Kerangka
PESTEL
digunakan
untuk
mengidentifikasi
faktor-faktor
lingkungan makro yang dapat mempengaruhi strategi bisnis, dan menilai bagaimana
faktor tersebut dapat mempengaruhi kinerja bisnis saat ini dan masa yang akan
datang. Kerangka PESTEL meliputi lingkungan politik, ekonomi, sosial, teknologi,
lingkungan dan hukum.
Gambar 1: Kerangka PESTEL
Sumber: Strategic Management formulation, implementation and control (Pearce
et al., 2005, p.101)
10
11
2. 1. 1 Faktor Politik
Faktor politik mengacu kepada kebijakan pemerintah seperti tingkat intervensi
dalam perekonomian. Menurut Pearce & Robinson (2005), faktor politik menentukan
parameter hukum dan peraturan dimana perusahaan harus beroperasi. Artinya, faktor
politik sangat terkait erat dengan perubahan hukum dan perubahan hukum tersebut
dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.
Kendala perusahaan terhadap faktor politik dapat dilihat melalui hukum
mengenai
kaum
buruh,
hukum
lingkungan,
kebijakan
pajak,
pembatasan
perdagangan, tarif, stabilitas politik dan peraturan lainya dalam melindungi
pelanggan, karyawan, masyarakat umum dan lingkungan. Sejak adanya UndangUndang dan peraturan tersebut, mereka cenderung mengurangi potensi keuntungan
perusahaan. Akan tetapi, ada beberapa tindakan politik yang dirancang untuk
melindungi perusahaan, contohnya Undang-Undang hak paten dan subsidi
pemerintah. Dengan demikian, faktor-faktor politik dapat membatasi atau memberi
keuntungan kepada perusahaan.
2. 1. 2 Faktor Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak besar dalam bagaimana perusahaan
beroperasi dan membuat keputusan. Selain itu definisi kekuatan ekonomi oleh
Wheelen & Hunger (2010) adalah kekuatan yang mengatur pertukaran materi, uang,
12
energi dan informasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh daya beli dari berbagai
segmen pasar, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi
pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Misalnya, ketersediaan kredit umum,
disposable income, dan kecenderungan orang untuk menghabiskan uang. Dan pada
tingkat nasional dan internasional, perusahaan juga harus mempertimbangkan suku
bunga, tingkat inflasi, dan tren dalam pertumbuhan.
2. 1. 3 Faktor Sosial
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi sebuah perusahaan berhubungan
dengan keyakinan, nilai, opini, sikap dan gaya hidup orang-orang di lingkungan
eksternal perusahaan. Dan lingkungan eksternal perusahaan dipengaruhi oleh kondisi
budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnis (Pearce & Robinson, 2005).
Sama halnya dengan faktor-faktor lain dalam lingkungan eksternal, kekuatan sosial
adalah dinamis, yaitu adanya perubahan konstan yang dihasilkan oleh upaya individu
untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka. Namun, komponen utama dari
faktor-faktor sosial adalah perubahan perilaku konsumen yang terjadi akibat dari
perubahan dalam mode dan gaya. Dengan adanya perubahan tersebut, maka
permintaan konsumen juga akan berubah. Hal tersebut akan mempengaruhi
permintaan produk perusahaan dan bagaimana perusahaan akan beroperasi. Oleh
karena itu, pemahaman tentang perubahan sosial sangat penting dan akan membantu
perusahaan untuk menjadi tetap kompetitif pada situasi pasar yang akan datang.
13
2. 1. 4 Faktor Teknologi
Teknologi menjadi hal yang sangat signifikan di masa sekarang ini. Hal ini
terutama berlaku dalam teknologi komunikasi modern dimana telah terciptanya
database dan komunikasi elektronik yang memungkinkan sejumlah besar informasi
dapat disimpan secara rapi atau dapat didistribusikan secara efisien. Faktor teknologi
meliputi aktivitas R&D, otomatisasi dan laju perubahan teknologi. Sebuah
perusahaan harus dapat mengikuti perubahan jaman dengan menyadari teknologi
terbaru yang relevan untuk bisnis mereka. Dengan beradaptasi dengan teknologi yang
sudah maju, sebuah perusahaan akan mendapatkan keuntungan, beberapanya berupa
pengurangan biaya yang cukup signifikan, kemungkinan untuk perbaikan produk
yang sudah ada, perbaikan pada teknik manufaktur dan pemasaran, sampai dengan
saran akan produk baru.
2. 1. 5 Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan meliputi aspek ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim
dan perubahan iklim yang mempengaruhi banyak industri, terutama pada pariwisata,
pertanian dan asuransi. Dengan adanya perubahan iklim yang terjadi akibat
pemanasan global, maka perusahaan sekarang ini harus bertanggung jawab kepada
lingkungan dengan meminimalisir kerusakan yang terjadi. Maka dari itu, pemerintah
mengeluarkan Undang-Undang lingkungan yang mengakibatkan dampak perubahan
pada strategi perusahaan. Kesadaran akan potensi dampak perubahan iklim
14
mempengaruhi produk yang mereka tawarkan dan bagaimana perusahaan-perusahaan
tersebut beroperasi, baik dalam menciptakan pangsa pasar baru atau mengurangi dan
menghancurkan pasar-pasar yang sudah ada.
2. 1. 6 Faktor Hukum
Faktor hukum berkaitan dengan lingkungan hukum dimana perusahaan
beroperasi. Pengenalan diskriminasi usia, peningkatan upah minimum dan
persyaratan yang lebih besar bagi perusahaan untuk mendaur ulang adalah contoh
hukum yang relatif baru dalam mempengaruhi tindakan yang diambil oleh
perusahaan. Hukum perubahan dapat mempengaruhi permintaan dan biaya sebuah
perusahaan, misalnya jika sistem baru dan prosedur harus dikembangkan.
Kerangka PESTEL dapat digunakan untuk menganalisa berbagai faktor dalam
lingkungan makro perusahaan. Semakin tinggi kemungkinan perubahan yang terjadi
dan semakin besar dampak perubahan tersebut, maka semakin besar faktor yang akan
dipertimbangkan dalam perencanaan perusahaan. Dalam melakukan analisis
PESTEL, perusahaan dapat menciptakan strategi dengan menganalisa faktor
lingkungan makro melalui beberapa pertimbangan, sehingga proses perumusan
strategi dapat beradaptasi dengan faktor lingkungan masa kini dan masa depan.
Banyak faktor yang tidak termasuk di bawah ini mungkin memiliki pengaruh pada
kesuksesan bisnis. Karena itu, setiap perusahaan harus mengevaluasi kinerja dengan
memilih pendorong utama perubahan yang berpotensi memiliki keputusan yang
strategis dan kompetitif.
15
2. 2 Lingkungan Industri (Porter Five Forces)
Lain halnya dengan lingkungan makro yang melihat faktor-faktor yang secara
tidak langsung mempengaruhi keputusan jangka panjang, analisa industri
(dipopulerkan oleh Porter) melihat secara mendalam faktor-faktor yang secara
langsung mempengaruhi perusahaan tersebut. Porter (1980) menilai bahwa
perusahaan secara nyata tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang ada di dalam
industri saat ini, tetapi juga bersaing dengan pesaing potensialnya, yaitu yang akan
masuk, para pemasok, para pembeli, dan produsen produk-produk pengganti. Dengan
demikian, ada lima kekuatan yang menentukan karakteristik suatu industri, yaitu
intensitas persaingan antar pemain yang ada saaat ini, ancaman masuk pendatang
baru, kekuatan tawar pemasok, kekuatan tawar pembeli, dan ancaman produk
pengganti.
Lingkungan kompetitif suatu industri memiliki pengaruh kuat terhadap kinerja
bisnis dalam industri tersebut. Kelima kerangka Porter ini digunakan untuk
menganalisa industri dengan melihat masing-masing faktor dan menentukan sejauh
mana mereka akan meningkatkan persaingan dalam industri. Sebuah industri yang
menarik adalah industri yang menawarkan potensi keuntungan. Sebaliknya, industri
yang tidak menarik adalah industri yang tidak menawarkan potensi keuntungan. Jika
sebuah perusahaan menggunakan Porter analisis dan menyimpulkan bahwa struktur
kompetitif industri memiliki peluang untuk keuntungan tinggi, maka perusahaan
dapat memilih untuk masuk ke dalam industri atau pasar tersebut. Selanjutnya, jika
16
perusahaan sudah bersaing di dalam industri atau pasar, metode Porter dapat
digunakan untuk menentukan posisi yang optimal di dalam pasar.
Menurut analisis lima kekuatan kompetitif industri Michael Porter (1980),
industri yang menarik memiliki karakteristik sebagai berikut; ancaman pendatang
baru rendah; kekuatan tawar pemasok lemah; kekuatan tawar pembeli lemah;
ancaman produk pengganti rendah; intensitas persaingan antara kompetitor industri
rendah dan pelengkap produk atau jasa terbatas atau tidak tersedia (Ireland et al.,
2009). Dan juga sebaliknya, industri yang tidak menarik memiliki karakteristik yang
berlawanan dengan industri yang menarik.
Kelima kekuatan Porter memiliki beberapa kelemahan dan keterbatasan.
Model
ini
tidak
membahas
pengaruh
kompetensi
inti
perusahaan
pada
kemampuannya untuk mencapai keuntungan. Hal ini sebaliknya, menganggap
struktur industri sebagai satu-satunya faktor yang menentukan. Selain itu, lima
kekuatan Porter analisis mengasumsikan tidak ada kolusi dalam industri. Terakhir,
analisis Porter tidak mempertimbangkan kemungkinan untuk menciptakan pasar baru.
17
Gambaar 2: Five Force’s
F
Modeel
Sumber: Craftingg and Execu
uting Srategyy (Thompsoon et al., 20110, p.67)
2 2. 1 Anc
2.
caman Mas
suk Pendattang Baru
Ancaaman masukk pendatang baru dipenngaruhi oleh besar kecillnya hambattan
y
yang
masuk
k ke dalam inndustri. Ham
mbatan yangg masuk ke dalam
d
indusstri, antara laain
a
adalah
besarrnya investassi yang dipeerlukan, biayya beralih (sw
witching cosst) yang tinggi,
a
akses
pada jaringan distribusi, perrijinan dari pihak yangg bersangkuutan, teknoloogi
e
eksklusif,
ek
kuitas merekk dsb (Supraatikno et al, 2005).
2
Semaakin tinggi hambatan
h
yaang
m
masuk,
semaakin rendah ancaman yaang masuk daari pendatanng baru.
Ancaaman pendaatang baru dapat
d
mempeengaruhi linngkungan yaang kompetiitif
y
yang
akhirny
ya akan mem
mpengaruhi kemampuan
k
n perusahaann yang ada unntuk mencappai
p
profitabilitas
s. Jika ancam
man masuk pendatang
p
b
baru
tinggi, maka
m
pendattang baru akkan
t
tertarik
pad
da keuntungaan industri dan dapat dengan muudahnya massuk ke dalaam
i
industri.
Pen
ndatang barru yang maasuk dapat mengancam
m
atau menguurangi panggsa
18
pasar dan keuntungan pesaing yang ada. Di sisi lain, ancaman pendatang baru yang
rendah akan mengakibatkan industri yang kurang kompetitif, namun meningkatkan
potensi keuntungan bagi perusahaan yang telah ada. Menurut Tompson et al (2010):
Ancaman masuk pendatang baru lemah ketika:
•
Hambatan masuk tinggi
•
Kekuatan tawar pembeli tinggi
•
Kekuatan tawar pemasok tinggi
•
Intensitas persaingan yang tinggi
•
Ancaman produk pengganti tinggi
•
Tidak banyak yang ingin memasuki pasar
•
Industri bersaing secara intens dan berjuang untuk membuat keuntungan
•
Permintaan pembeli bertumbuhan lambat atau stagnan
•
Rival dalam posisi yang baik dalam mengatasi pendatang baru
Ancaman masuk pendatang baru kuat ketika:
•
Hambatan masuk rendah
•
Kekuatan tawar pembeli rendah
•
Kekuatan tawar pemasok rendah
•
Intensitas persaingan yang rendah
•
Ancaman produk pengganti rendah
•
Tingginya jumlah pendatang baru dan beberapa memiliki sumber daya
19
penting yang dapat membuat mereka bersaing di pasar
•
Industri memiliki keuntungan yang menarik
•
Memiliki keunggulan kompetitif di segmen produk atau cakupan geografis
2. 2. 2 Daya Tawar Pemasok
Kekuatan tawar pemasok juga dipengaruhi oleh berbagai hal. Biaya barang
yang dibeli dari pemasok (misalnya bahan baku, tenaga kerja) dapat memiliki
dampak yang signifikan terhadap profitabilitas perusahaan. Semakin sedikit jumlah
pemasok dan semakin penting produk yang dipasok, maka akan semakin kuat posisi
tawarnya. Jika pemasok memiliki kekuatan tawar yang tinggi, maka secara teori
industri perusahaan kurang menarik. Menurut Tompson et al (2010):
Kekuatan tawar pemasok lemah ketika:
•
Produk berupa barang komoditi
•
Ancaman integrasi ke belakang oleh pemasok
•
Banyaknya pemasok yang ada
•
Produk pengganti mulai muncul dan tersedia
•
Beberapa anggota industri adalah pemain anggota industri
•
Anggota industri memiliki biaya beralih (switching cost) ke pemasok lain
rendah
Kekuatan tawar pemasok tinggi ketika:
20
•
Sumber daya alam yang terbatas
•
Hanya memiliki sedikit pemasok
•
Ancaman integrasi ke depan oleh pemasok
•
Produk atau jasa yang ditawarkan memiliki keunikan yang tidak dapat ditiru
•
Anggota industri memiliki biaya beralih (switching cost) ke pemasok lain
tinggi
2. 2. 3 Daya Tawar Pembeli
Kekuatan daya tawar pembeli dapat mengarahkan bisnis untuk menyediakan
produk berkualitas tinggi, layanan yang lebih baik, serta harga yang lebih rendah.
Namun, semua hal ini merupakan biaya untuk para penjual dimana para penjual harus
bersaing secara intens. Pada posisi tawar pembeli, semakin besar jumlah pembelian
dan semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli, akan membuat posisi
pembeli semakin kuat (Supratikno et al, 2005). Ketika melakukan Porter analisis,
pembeli dengan daya tawar rendah membuat industri menarik dan berpotensi
meningkatkan keuntungan bagi penjual dan sebaliknya. Daya pembeli merupakan
salah satu faktor yang digunakan untuk pertimbangkan ketika menganalisis
lingkungan struktural industri dengan menggunakan Porter analisis. Menurut
Tompson et al (2010):
Daya tawar pembeli rendah ketika:
•
Banyaknya pembeli
21
•
Pembeli membeli dalam jumlah sedikit
•
Tingginya permintaan pembeli
•
Reputasi merek penting bagi pembeli
•
Ancaman produk pengganti rendah
•
Biaya beralih (switching cost) ke penjual lain tinggi
•
Produk mempunyai keunikan atau tidak dapat ditiru
Daya tawar pembeli tinggi ketika:
•
Produk berupa komoditi
•
Besarnya jumlah pembeli kecil bersatu
•
Pembeli membeli dalam jumlah banyak
•
Volume penjualan penting bagi penjual
•
Permintaan pembeli lemah atau menurun
•
Identitas pembeli penting bagi penjual
•
Pembeli dapat menunda pembelian
•
Ancaman produk pengganti tinggi
•
Biaya beralih (switching cost) ke penjual lain rendah
•
Kualitas dan kuantitas informasi kepada pembeli meningkat
2. 2. 4 Ancaman Produk Pengganti
Sebuah produk substitusi adalah produk dari industri lain yang menawarkan
manfaat yang sama kepada konsumen. Definisi ancaman produk pengganti oleh
22
Porter adalah dimana konsumen dapat memilih untuk membeli produk pengganti,
bukan dari produk industri. Ketersediaan produk pengganti dapat membuat industri
lebih kompetitif namun mengurangi potensi keuntungan bagi perusahaan dalam
industri. Dan kurangnya produk substitusi dapat membuat industri kurang kompetitif
namun berpotensi untuk meningkatan keuntungan bagi perusahaan dalam industri.
Menurut Tompson et al (2010):
Ancaman produk pengganti rendah ketika:
•
Produk pengganti yang baik tidak tersedia
•
Harga produk pengganti lainnya relatif mahal
•
Tingginya biaya beralih (switching cost) pembeli
Ancaman produk pengganti tinggi ketika:
•
Produk pengganti yang baik tersedia
•
Produk pengganti memiliki harga terjangkau
•
Rendahnya biaya beralih (switching cost) pembeli
•
Pembeli merasa nyaman dengan produk pengganti
2. 2. 5 Intensitas Persaingan Antar Pemain
Intensitas persaingan antara pesaing industri adalah yang terkuat di antara
kelima kerangka analisis Porter. Perang tersebut akan berlangsung diantara
perusahaan yang bersaing dalam satu industri untuk memperoleh pangsa pasar. Di
23
samping itu, kompetisi juga akan lebih intens apabila para pesaing mempelajari
strategi yang dipakai oleh para pesaingnya. Hal tersebut dapat mengakibatkan
perubahan pada strategi perusahaan dimana akan terjadi hal-hal seperti penurunan
harga, peningkatan kualitas dan pelayanan, penambahan fitur, perluasan jaminan dsb.
Menurut Tompson et al (2010):
Intensitas persaingan antar pemain rendah ketika:
•
Produk sangat dibedakan
•
Daya tawar pembeli rendah
•
Daya tawar pemasok rendah
•
Ancaman produk pengganti rendah
•
Persaingan tidak agresif dalam meningkatkan pangsa pasar
•
Ancaman pendatang baru rendah atau sudah terdapat banyak saingan di
industri
•
Terdapat kurang dari 5 penjual sehingga tindakan yang dilakukan oleh satu
perusahaan tidak akan mempengaruhi perusahaan lainnya
Intensitas persaingan antar pemain tinggi ketika:
•
Produk berupa komoditas
•
Daya tawar pembeli tinggi
•
Daya tawar pemasok tinggi
•
Ancaman produk pengganti tinggi
24
•
Pesaing aktif dan agresif dalam meningkatkan pangsa pasar
•
Permintaan pembeli bertumbuh secara perlahan dan penjual memiliki
kelebihan kapasitas
•
Mempunyai satu atau dua rival yang kuat dan rival yang lebih kecil berusaha
untuk tetap bersaing di dalam industri
•
Pesaing membeli rival yang lebih kecil dan mencoba untuk membuat mereka
menjadi pemain utama.
2. 3 Model Bisnis Low Cost Carrier
Industri penerbangan telah mengalami revolusi dengan munculnya strategi
bisnis baru, yang dikenal dengan Low Cost Carrier. Perbedaan utama antara Low
Cost Carrier dan maskapai penerbangan tradisional adalah tarif yang dikenakan.
Perbedaan tarif terjadi karena Low Cost Carrier mampu memotong biaya yang tidak
diperlukan. Menurut Hansson et al (2003), perbedaan biaya termasuk penjualan dan
reservasi, pelayanan di dalam pesawat, gaji pilot, kepemilikan pesawat, maintenance
dan ground handling. Pendek kata, Low Cost Carrier berusaha memotong biaya
serendah mungkin dengan menyediakan pelayanan yang minimal dalam memenuhi
berbagai segmen pasar.
Perspektif lain dalam Low Cost Carrier berasal dari Franke (2004), yang
berpendapat bahwa karakteristik utama dari model bisnis penerbangan adalah
pelayanan, biaya dan tarif.
25
Gambar 3: Bisnis Model Low Cost Carrier
Sumber: Competition Between Network Carriers and Low Cost Carriers—retreat
battle or breakthrough to a new level of efficiency? (Franke, 2004, p.15).
Low Cost Carrier berusaha utuk mengurangi biaya secara substansial dan
menawarkan penerbangan bertarif rendah dengan hanya menyediakan layanan dasar
kepada penumpang. Di sisi lain, Full Service Airlines menawarkan penerbangan
bertarif tinggi dengan menyediakan layanan yang optimal. Dan di antara kedua
ekstrim, maskapai penerbangan lain menawarkan tarif yang lebih rendah dari
maskapai penerbangan tradisional, namun memberikan layanan yang lebih dari
penerbangan murah, meskipun terbatas.
Di sisi lain, Tretheway (2004) mencatat bahwa Low Cost Carrier cenderung
menyediakan layanan yang relatif pendek (point-to-point service) tanpa menawarkan
layanan tambahan, metode yang sama sekali berbeda dengan maskapai penerbangan
tradisional. Dengan demikian, operasi point-to-point memiliki beberapa keuntungan:
karena jarak lebih pendek, penerbangan dapat dilakukan langsung tanpa ada transit;
26
biaya penanganan transit dapat dieliminasi dan prosedur penanganan bagasi lebih
sederhana. Biasanya Low Cost Carrier cenderung untuk fokus pada pasar tertentu dan
pada rute tertentu.
Selain itu, Low Cost Carrier dapat mengoptimalkan pemanfaatan armada
mereka dengan menggunakan bandara sekunder yang kurang ramai. Dengan
demikian, armada dapat lebih konsisten dan efisien, terutama jika penerbangan fokus
pada rute jarak pendek. Low Cost Carrier juga mengurangi biaya dengan tidak
menyediakan makanan dan minuman, hiburan atau bahkan menghilangkan pemilihan
kursi oleh penumpang. Biasanya, mereka akan memisahkan layanan ini atau
menjualnya secara terpisah kepada penumpang. Dalam hal ini, Passanger Load
Factor (PLF) juga akan menjadi elemen penting dalam pengurangan biaya
operasional.
Strategi pemasaran dan saluran distribusi untuk struktur biaya rendah tentu
juga akan berbeda dari struktur maskapai tradisional. Oleh karena itu, Low Cost
Carrier harus menyederhanakan prosedur pemesanan dan pembelian. Sementara
maskapai tradisional bergantung pada agen dalam distribusi, penerbangan murah
menggunakan saluran distribusi baru, seperti penjualan langsung melalui internet,
SMS dan bank. Strategi pemasaran yang inovatif tidak hanya membawa penumpang
lebih banyak, tetapi juga dapat memungkinkan penurunan yang signifikan pada biaya
distribusi dan pemasaran. Strategi inilah yang digunakan oleh strategi bisnis Low
Cost Carrier dalam pengurangan biaya dan memungkinkan tarif yang murah.
27
2. 4 Strategi Diamond
Profesor Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005) memperkenalkan Strategi
Diamond pada tahun 2001, dimana Strategi Diamond ini digunakan untuk
menganalisa, menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis
dan strategi tingkat korporasi. Model ini mencakup formulasi strategi, yakni,
membantu menjawab pertanyaan secara mendalam tentang makna strategi yang
dipakai dan apa yang akan terjadi ke depannya.
Strategi diamond lebih merupakan checklist daripada model. Tujuan dari
Strategi Diamond ini adalah untuk mengumpulkan dan mempertimbangkan semua
bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab serangkaian pertanyaan
yang terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan economic
logic.
28
Di mana kita akan aktif?
(dan dengan penekanan berapa banyak)
• Kategori produk yang mana?
• Segmen pasar yang mana?
• Wilayah geografis yang mana?
• Teknologi inti yang mana?
Bagaiman kecepatan dan
urutan langkahnya?
• Kecepatan ekspansi?
• Urutan inisiatif?
Bagaimana kita
mendapatkan keuntungan?
• Biaya terendah melalui
skala
keuntungan?
• Biaya terendah melalui
keunggulan
ruang lingkup dan
replikasi?
• Harga premium
sehubungan
dengan layanan
yang tidak dapat
ditiru?
• Harga premium
sehubungan dengan
Bagaimana kita ke sana?
• Pembangunan
internal?
• Joint ventures?
• Lisensi / waralaba?
• Akuisisi?
Bagaimana kita
menang?
• image?
• kustomisasi?
• harga?
Gambar 4: Diamond Strategy
Sumber: Are you sure you have a strategy?
(Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005, p.51)
2. 4. 1 Arenas
Arenas meliputi pilihan yang diambil mengenai dimana perusahaan akan
bersaing; lingkungan eksternal seperti kategori produk, segmen pasar, wilayah
geografis, dan teknologi, serta value added stages (misalnya produk desain,
manufaktur, penjualan, pelayanan dan distribusi) yang hendak diambil (Hambrick,
Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Arena juga mengidentifikasi kegiatan value
29
chain atau beberapa tahap-tahap dari value chain (insource atau outsource). Sebagai
contoh, sebuah perusahaan penerbangan dapat memilih untuk meng-outsource
pengembangan teknologi kepada perusahaan-perusahaan R&D ternama.
Dalam memilih arena, strategi tidak hanya mengidentifikasi dimana bisnis
akan aktif, tetapi juga beberapa banyak penekanan yang akan ditempatkan pada
masing-masing wilayah. Beberapa segmen pasar, misalnya, dianggap sebagai pusat
penting, sementara yang lain dianggap sebagai sekunder. Selanjutnya, strategi yang
diambil mungkin akan berpusat pada satu produk kategori sedangkan produk lain
hanya digunakan untuk tujuan defensif atau tujuan lainnya yang kurang begitu
penting. Dalam mengartikulasikan arena, penting untuk menjadi spesifik mungkin.
2. 4. 2 Vehicles
Di luar perusahaan harus memutuskan di arena mana bisnis akan aktif,
perusahaan juga perlu memutuskan bagaimana dapat menuju ke sana. Namun, arena
yang telah dipilih seharusnya merupakan hasil dari strategis pilihan. Misalkan, jika
perusahaan telah memutuskan untuk memperluas jangkauan produk, maka
perusahaan akan mengandalkan pengembangan produk internal, pembangunan, atau
strategi lain seperti partner-ing atau akusisi dari pihak eksternal untuk mencapai
perluasan cangkupan. Contoh lainnya, jika perusahaan penerbangan berkomitmen
untuk ekspansi international, maka pilihan yang diambil akan berupa akuisisi lokal,
lisensi, atau gabungan usaha.
30
2. 4. 3 Differentiators
Strategi harus menentukan tidak hanya dimana perusahaan akan aktif (arena)
dan bagaimana hal itu akan sampai di sana (Vehicle), tetapi juga bagaimana
perusahaan akan ‘menang’ di dalam arena yang telah ditargetkan, yakni bagaimana
cara untuk mendapatkan pelanggan. Differentiators dapat mencakup image,
kustomisasi, harga, styling produk, after-sales service atau isu-isu lain yang penting.
Namun, mencapai keunggulan pasar tidak berarti perusahaan harus berada
ekstrim pada satu dimensi yang berbeda, melainkan jika perusahaan memiliki
kombinasi terbaik dari perbedaan dapat menghasilkan pangsa pasar yang
menguntungan (Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Sebuah perusahaan
seharusnya menggunakan diferensiasi yang unik sehingga dapat bersaing dengan
pesaing lainnya.
2. 4. 4 Staging And Pacing
Pilihan mengenai arena, vehicles, dan differentiators merupakan strategi yang
direncanakan dan strategi yang berencana ini akan mempengaruhi keputusan dari
elemen ke-empat Strategi Diamond, yakni staging and pacing. Staging and pacing
pada Strategi Diamond dimaksudkan dengan urutan dan kecepatan langkah strategis.
Elemen ini membantu mengidentifikasi titik-titik keputusan karena langkah strategis
tidak hanya bergantung kepada satu cara. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
penerbangan dapat tumbuh secara global dengan terlebih dahulu memperluas area
31
domestik dan regional kemudian menggunakan dasar ini untuk memperluas arena
geografis.
2. 4. 5 Economic Logic
Unsur economic logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi
digabungkan menjadi satu sehingga dapat memberi kepuasan kepada stakeholders
dan keuntungan yang didapat tentunya tidak hanya sekedar keuntungan diatas biaya
(Hambrick, Don C & Fredrickson, Jim W, 2005). Misalkan untuk perusahaan profitoriented, logika ekonomi dapat digambarkan dengan skala ekonomi, lingkup
ekonomi, harga premium atau gabungan antara ketiganya. Sedangkan untuk
organisasi non-profit, logika ekonomi dapat dicerminkan dari seberapa baik
perusahaan mencapai visi dan misi serta melayani stakeholder-nya.
Idealnya, penerapan Strategi Diamond dimulai dengan menjawab pertanyaan
mengenai arena dan differentiators. Vehicles juga dianggap sebagai elemen penting
karena dimensi tersebut menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat
mencapai tujuannya dengan menggunakan arena dan differentiators yang telah
dipilih. Kemudian, Staging and Pacing membangun perubahan strategi. Economic
Logic, sebagai langkah terakhir dalam proses perumusan strategi, meringkas
bagaimana empat unsur lainnya bekerja sama untuk memaksimalkan keuntungan
(atau kepuasan stakeholders). Dengan demikian, Strategi Diamond menggambarkan
bagaimana semua potongan digabungkan dengan cara yang dapat menghasilkan
kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang positif. Secara umum, Strategi
32
Diamond mencakup misi dan visi perusahaan, tujuan dan sasaran strategi yang harus
disampaikan, dan analisa internal dan eksternal perusahaan.
2.5 Five Generic Competitive Strategies
Masing-masing perusahaan memiliki strategi kompetitif yang belum tentu
sama dengan perusahaan lainnya, dimana strategi yang dipilih tentunya akan sesuai
dengan kriteria-kriteria dalam memenuhi kebutuhan mereka. Setelah perusahaan
melakukan analisis lingkungan makro dan lingkungan industri untuk setiap unit
usaha, maka pilihan berikutnya adalah memilih posisi yang dianggap paling tepat dan
paling menguntungkan dalam industri. Dalam studinya yang sangat populer, Porter
(1980) memperkenalan sebuah matrik yang mengaitkan dua pengubah, yaitu: sumber
daya saing (competitive advantage) dan cakupan persaingan. Atas dasar dua
pengubah tersebut, diperoleh empat strategi bersaing sebagai berikut
Figure 5: Five Generic Competitive Strategy
Sumber: Crafting and Executing Srategy (Thompson et al, 2010, p.141)
33
1. Low cost provider strategy adalah strategi dalam mencapai biaya keseluruhan
yang lebih rendah dari pesaing sebagai basis persaingan untuk menarik
spektrum pelanggan yang luas. Tentunya kesuksesan strategi biaya rendah
ditentukan oleh strategi perusahaan dalam menemukan cara untuk mengurangi
biaya. Untuk maksimum efektifitas, perusahaan perlu mencapai keunggulan
biaya mereka dengan cara yang sulit bagi saingan untuk menduplikasi. Jika
saingan merasa relatif mudah untuk meniru, maka perusahaan tidak akan
sukses di pasar. Menurut Thompson et al (2010), sebuah perusahaan memiliki
dua pilihan untuk menjabarkan keunggulan biaya rendah kepada rival untuk
meraih keuntungan. Opsi pertama adalah menawarkan biaya yang lebih
rendah dari pesaing dan menarik price-sensitive customer dalam jumlah yang
cukup besar untuk meningkatkan total keuntungan. Opsi kedua adalah
mempertahankan harga sekarang, puas dengan pangsa pasar sekarang dan
menggunakan biaya rendah untuk mendapatkan margin keuntungan yang
lebih tinggi pada setiap unit yang terjual, sehingga dapat meningkatkan total
keuntungan perusahaan dan keseluruhan laba atas investasi.
Strategi bersaing dalam biaya rendah sangat kuat ketika harga:
•
Kompetisi di antara saingan kuat
•
Produk saingan pada dasarnya identik
•
Produk sudah dapat didapat dari berbagai penjual
•
Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai
34
kepada pembeli
•
Biaya beralih (switching cost) pembeli rendah
•
Banyaknya pembeli yang memiliki kekuatan signifikan untuk tawar-menawar
•
Ada pendatang baru yang menggunakan harga rendah untuk menarik pembeli
dan membangun basis pelanggan
Namun, perusahaan yang menawarkan produk dengan harga yang rendah
harus mengandung cukup atribut dalam menarik bagi calon pembeli, karena
harga rendah sendiri tidak akan selalu menarik bagi pembeli.
2. A broad differentiation strategy - menitikberatkan pada kemampuan
perusahaan unutk menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding
kompetitornya. Diferensiasi perusahaan yang mudah ditiru tidak dapat
menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, yang artinya
diferensiasi berdasarkan kompetensi dan kemampuan akan cenderung lebih
berhasil. Selain itu, strategi bersaing dalam diferensiasi akan sangat kuat
ketika kebutuhan dan penggunaan produk beragam; ada banyak cara dalam
membedakan produk atau layanan dan banyak pembeli menggangap
perbedaan-perbedaan ini memiliki nilai. Beberapa perusahaan saingan
mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama dan perubahan teknologi yang
pesat (Ireland et al, 2009). Namun, diferensiasi teralu berlebihan dapat
mengakibatkan kualitas produk atau layanan melampaui kebutuhan pembeli
35
dan harga yang ditawarkan teralu tinggi.
3. A best-cost provider strategy – berjuang untuk memberikan pelanggan nilai
lebih untuk uang dengan menggabungkan penekanan pada biaya rendah
dengan penekanan pada diferensiasi kelas atas. Untuk mencapai keunggulan
kompetitif strategi best cost, sangat penting bahwa sebuah perusahaan
memiliki sumber daya dan kemampuan untuk menggabungkan atribut kelas
atas dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Dengan kata lain,
strategi best cost harus mampu menggabungkan fitur menarik pada biaya yang
lebih rendah dari saingan yang produknya memiliki fitur yang sama;
pembuatan produk berkualitas dengan biaya yang lebih rendah daripada
pesaing; atau menyediakan layanan yang menarik dengan biaya lebih rendah
daripada pesaing yang memberikan layanan yang sama (Thompson et al,
2010).
Apa yang membuat strategi best cost begitu menarik adalah kemampuannya
untuk menggabungkan atribut kelas atas dengan biaya lebih rendah daripada
pesaing dan kemudian menggunakan keunggulan biaya rendah tersebut untuk
memberikan harga di bawah harga saingan yang produknya memberikan
atribut kelas serupa. Kemudian, target pasar untuk strategi best cost adalah
pembeli yang menjunjung tinggi nilai pembeli yang mencari fitur tambahan
dengan harga yang relatif rendah. Biasanya, pembeli yang menjunjung tinggi
nilai bersedia membayar harga yang wajar untuk fitur tambahan, namun
36
mereka akan menghindar untuk membayar mahal untuk produk yang kurang
menarik.
4. A focused (or market niche) strategy based on low costs- perusahaan memilih
segmen yang relatif sempit dengan biaya yang rendah dan menawarkan harga
yang lebih rendah dari saingan. Satu-satunya perbedaan nyata antara strategi
biaya rendah dan strategi fokus untuk biaya rendah adalah ukuran dari
kelompok pembeli sebuah perusahaan. Strategi biaya rendah melibatkan
penawaran produk yang menarik secara luas kepada sekelompok pembeli dan
segmen pasar, sedangkan strategi fokus biaya rendah melibatkan pemenuhan
kebutuhan hanya pada segment pasar yang sempit.
5. A focused (or market niche) strategy based on differentiation- strategi fokus
diferensiasi dengan menawarkan produk yang secara hati-hati dirancang untuk
menarik preferensi yang unik dan memenuhi kebutuhan segmen pasar yang
sempit (Kluyver&PearceII, 2008). Keberhasilan penggunaan strategi fokus
diferensiasi bergantung kepada kemampuan perusahaan bersaing di ceruk
pasar target yang sama dan berdiri terpisah dari saingan. Selain itu,
keberhasilan tersebut juga didorong oleh faktor keberadaan segmen pembeli
yang mencari atribut produk khusus.
Menurut Supratikno et al (2005), setiap pilihan strategi generik mengandung risiko
masing-masing:
37
Risiko Strategi Biaya
Rendah:
Strategi tak bisa
dipertahankan, karena akan
ditiru pesaing. Perubahan
teknologi
Kehilangan proksimitas
deferensiasi
Pendatang lain memiliki
keunggulan biaya pada
segmen yang lebih sempit
Risiko Strategi
Risiko Strategi
Diferensiasi:
Fokus:
Strategi tak bisa
Strategi fokus ditiru
dipertahankan, karena ditiru oleh pesaing.
pesaing. Sumber pembedaan
menjadi tidak menarik di mata
pembeli
Kehilangan proksimitas biaya Pasar sasaran secara
struktural tidak menarik
Pendatang lain memiliki
Pemain besar lain
dimensi pembedaan yang
masuk ke berbagai
lebih unik pada segmen yang segmen, dan
lebih sempit
perbedaan antar
segmen menjadi
berkurang
Pendatang lain lebih
teliti melakukan subsegmentasi