BAB 2 LANDASAN TEORI

7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Dan Konsep Strategi
Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia ( stratos = militer ; dan ag =
memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jendral. Konsep ini relevan
dengan situasi pada zaman dulu yang sering diwarnai perang, dimana jendral dibutuhkan
untuk memimpin suatu angkatan perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi
juga bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer
dan material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Strategi militer
didasarkan pada pemahaman akan kekuatan dan penempatan posisi lawan, karekteristik
medan lawan, karekteristik medan perang, kekuatan dan karakter sumber daya yang tersedia,
sikap orang-orang yang menempati teritorial tertentu, serta antisipasi terhadap setiap
perubahan yang mungkin terjadi.
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert. Jr (2001), konsep strategi dapat didefinisikan
berdasarkan dua perspektif yang berbeda yaitu : (1) dari perspektif apa suatu organisasi ingin
dilakukan (intends to do), dan (2) dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan
(eventually does).
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program
untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya.
Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan
penting yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Dalam
8
lingkungan yang turbulen dan selalu mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak
diterapkan.
Sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola
tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini,
setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan
secara eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manajer yang bersifat reaktif, yaitu hanya
menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan.
Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi
perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan kesatuan arah bagi semua anggota
organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat
subyektif atau berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain.
Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi yang
digunakan dalam menjalankan kegiatan usaha dapat termasuk perluasan geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi,
likuidasi, dan usaha patungan. Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil yang spesifik yang
ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Jangka panjang berarti
lebih dari satu tahun. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah,
membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan
koordinasi, dan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan
mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur , konsisten,
pantas, dan jelas.
9
2.2 Level Strategi
Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit
bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).
1.
Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur
kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.
2.
Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi
suatu bisnis tertentu.
3.
Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi
manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
2.3 Tipe-tipe strategi
Menurut Rangkuti (2000, p6-7) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi dan
strategi bisnis.
1.
Strategi Manajemen, meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2.
Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya :
apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau
berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan
kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3.
Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi
ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya : strategi
10
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.4 Pengertian Manajemen Strategi Dan Perencanaan Strategi Bisnis
2.4.1 Pengertian Manajemen Strategi
Hariadi, Bambang (2003, p3) berpendapat bahwa strategi manjemen adalah suatu
proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,
menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai – nilai yang
terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut John A Pearce II dan Richard B. Robinson yang dikutip dalam buku Tunggal
Amin Widjaja (2004, p2) manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang
merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai
tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategi terdiri dari sembilan tugas kritikal sebagai
berikut:
1. Memformulasi misi (mission) perusahaan termasuk pernyataan yang luas mengenai
maksud (purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).
2. Mengembangkan suatu profil perusahaan (company profile) yang merefleksi pada kondisi
internal dan kemampuannya.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik faktor kompetitif maupun faktor
yang berhubungan dengan konteks umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan
lingkungan eksternalnya.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling diiinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari
sudut misi perusahaan.
11
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategies) yang
akan mencapai opsi yang paling diinginkan.
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara keseluruhan (grand
strategies).
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumber daya yang dianggarkan
yaitu memadani tugas – tugas, manusia, struktur, teknologi dan menekankan sistem
ganjaran.
9. Menilai keberhasilan proses strategik sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di
masa yang akan datang.
Seperti yang ditunjukkan kesembilan tugas diatas, manajemen strategi mencakup
perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan – keputusan
dan tindakan – tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi.
Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan
berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna
mencapai sasaran – sasaran perusahaan.
Komponen penting manajemen strategi adalah:
•
Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis
•
Analisis
profil
perusahaan
untuk
mengidentifikasi
kekuatan
perusahaan.
•
Strategi bisnis yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.
•
Misi perusahaan.
dan
kelemahan
12
Proses Manajemen Strategik
Setiap
mengarahkan
perusahaan
kegiatan
mempunyai
manajemen
perbedaan
strategiknya.
dalam
proses
Perencanaan
merumuskan
yang
baik
dan
telah
mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasar atau
teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategik yang lebih rumit. Tetapi
terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari
model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategik ini sangat
mirip (Fred, R. David. (2001). Strategic management : concepts & cases).
Tiga tahapan dalam proses manajemen strategik tersebut, yaitu :
1. Perumusan strategi (Strategy formulation)
Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategic
yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi
merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan
external maupun keadaan internal perusahaan pada saat ini. Perumusan strategi terdiri dari
beberapa tahapan, yaitu :
- Menetapkan visi dan misi.
- Mengidentifikasi lingkungan external perusahaan.
- Mengidentifikasi lingkungan internal perusahaan.
- Menentukan tujuan jangka panjang.
- Menentukan alternatif strategi.
- Memilih strategi yang akan diterapkan
13
Feedback
Perform
External
Audit Develop
Vision and
Mission
Statements Establish
Long- term
Objectives Generate,
Evaluate,
and
Select
Strategies Implement
StrategiesManagement
Issues Implement
StrategiesMarketing,
Finance,
Accounting,
R&D, CIS
Issues Perform
Internal
Audit Strategy
Strategy
Formulation
implemention
Strategy
Evaluation
Gambar 2.1. Proses Manajemen Strategik
2. Pelaksanaan strategi (Strategy implementation)
Merupakan tahap pelaksanaan dari formulation strategy yang sudah diterapkan
sebelumnya. Tantangan yang dihadapi pada tahap ini adalah menstimulasi pihak manajemen
dan karyawan untuk dapat bekerja sama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :
-
Penetapan kebijakan perusahaan dan peninjauan ulang terhadap kebijakan yang telah
ditetapkan atau diterapkan.
Measure
and
Evaluate
Performance 14
- Memotivasi karyawan.
- Menempatkan sumber daya secara tepat.
- Menerapkan sistem pemasaran, keuangan dan human resources yang efektif.
3. Evaluasi strategi (Evaluation strategy)
Evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dari manajemen strategik, yang terdiri
dari tiga tahap, yaitu :
- Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor external masih
bias dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.
- Mengukur kinerja perusahaan / performance perusahaan.
- Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
Bagian dari gambar 2.1. tersebut mendefinisikan secara ringkas komponenkomponen kunci model manajemen strategik. Komponen-komponen itu adalah:
1. Misi perusahaan (Company mission).
Misi suatu perusahaan adalah tujuan unik perusahaan yang membedakannya dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Misi perusahaan meliputi identifikasi cakupan
operasi perusahaan secara ringkas, yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para
pengambil keputusan strategiknya.
2. Lingkungan internal perusahaan / profil perusahaan (Company profile).
Profil perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia,
keuangan dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan manajemen
dan struktur organisasi perusahaan.
15
3. Lingkungan external (External environment).
Lingkungan external perusahaan terdiri dari semua keadaan, baik itu peluang
ataupun ancaman yang mempengaruhi pilihan strategik, serta penentuan situasi
persaingannya.
4. Analisis dan pilihan strategik (Strategic analysis and choice).
Penilaian secara simultan atas lingkungan external
dan profil perusahaan,
memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasikan berbagai peluang interaktif yang
mungkin menarik. Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin untuk
diterapkan. Peluang-peluang tersebut harus disaring berdasarkan misi perusahaan, guna
menghasilkan sekumpulan peluang yang mungkin dan dikehendaki. Proses penyaringan ini
menghasilkan kumpulan pilihan, yang nantinya akan menghasilkan pilihan strategi. Proses
ini dimaksudkan untuk menyediakan strategi umum dan kombinasi sasaran jangka panjang,
yang secara optimal akan mempromosikan perusahaan di lingkungan externalnya.
5. Sasaran jangka panjang (Long-term objectives).
Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun
dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini biasanya meliputi bidang-bidang
berikut, yaitu : profitabilitas, return on investment, posisi bersaing, teknologi,
produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial dan pengembangan karyawan.
16
6. Strategi umum (General strategy).
Strategi umum meliputi rencana umum yang bersifat menyeluruh mengenai
tindakantindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka
panjang dalam suatu lingkungan yang dinamik.
7. Sasaran tahunan (Annual objectives).
Hasil yang ingin dicapai perusahaan / organisasi dalam kurun waktu satu tahun
dinamakan sasaran tahunan. Sasaran tahunan ini bisa juga digolongkan dalam sasaran
jangka pendek. Sasaran seperti ini mencakup bidang-bidang yang sama dengan bidang
yang dicakup dalam sasaran jangka panjang.
8. Strategi fungsional (Functional strategy).
Setiap fungsi bisnis membutuhkan rencana tindakan yang spesifik dan terpadu.
Kebanyakan manajer berusaha mengembangkan suatu strategi operasional untuk setiap
sasaran tahunan yang terkait. Strategi operasional adalah rincian mengenai cara-cara yang
akan digunakan untuk mencapai sasaran perusahaan.
9. Kebijakan (Policies).
Kebijakan adalah keputusan yang bersifat umum dan telah ditetapkan sebelumnya.
Kebijakan
manajerial.
menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan keputusan
17
10. Melembagakan strategi (Institutionalization of strategy).
Strategi keseluruhan juga harus dilembagakan, artinya strategi ini haruslah meresap
ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan, agar dapat terimplementasi secara efektif. Empat
elemen organisasi yang merupakan sarana fundamental untuk melembagakan strategi
perusahaan yaitu : struktur, kepemimpinan, budaya dan imbalan. Implementasi yang berhasil
biasanya menuntut manajemen yang efektif pada ke-empat elemen ini.
11. Pengendalian dan evaluasi (Control and evaluation).
Para manajer harus memperhatikan isyarat-isyarat dan reaksi dari pasar terhadap
strategi mereka. Mereka juga harus menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian,
untuk memastikan bahwa rencana strategi mereka terlaksana dengan baik.
2.4.2
Pengertian Bisnis
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah
suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang
dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu
lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Menurut
Alma, Buchari (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah sejumlah total usaha yang
meliputi bidang pertanian, produksi, konstruksi, distribusi, transportasi, komunikasi,
perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak dalam bidang membuat dan
memasarkan barang dan jasa ke konsumen.
18
Berdasarkan tiga definisi tersebut, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu
dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisir dalam suatu institusi,
dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan
masyarakat, oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu :
proses produksi dan pemasaran barang dan jasa.
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok
maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan
memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.4.3
Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan
pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah
industri dan, khususnya, basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk
membangun satu keuntungan bersaing.
Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis adalah serangkaian
komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk
menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan
spesifik.
2.4.4
Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan Strategi Bisnis
Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, pp6-7) ada empat tahap utama dalam
pengembangan strategi bisnis, yaitu :
19
1. Perencanaan keuangan
Selama tahun 1950-an, masalah utama yang di hadapi perusahaan-perusahaan
besar adalah perlunya kendali terhadap bisnis yang semakin besar dan beragam.
2. Perencanaan Perusahaan
Pada tahun 1960-an muncul satu keragaman akan perencanaan di tengah ekonomi
pasar kapitalis, dan pada saat itu memperlihatkan garis besar tujuan strategik,
memproyeksikan penjualan dan investasi, dan mengidentifikasi peluang untuk
mengembangkan pasar, produk dan bisnis baru.
3. Analisis industri dan penentuan posisi yang bersaing
Krisis minyak pertama tahun 1973 sampai tahun 1974 menyaksikan kegagalan
peramalan ekonomi dan rencana yang didasarkan pada peramalan tersebut, baik
pada tingkat nasional maupun pada tingkat perusahaan, akibatnya terjadilah
pergeseran fokus. Strategi jadi kurang memperhatikan perencanaan perusahaan
dan lebih memperhatikan penetapan posisi perusahaan untuk menghasilkan laba.
4. Mengeksploitasi keuntungan strategik spesifik perusahaan
Masalah dengan strategi yang didasarkan pada analisis industri dan penentuan
posisi pasar adalah bahwa strategi mendorong perusahaan mengadopsi penentuan
posisi yang serupa.
2.4.5 Perencanaan Strategi Bisnis
Setelah strategi diatas, selanjutnya akan dibahas mengenai perencanaan pada suatu
perusahaan yang berkaitan dengan strategi bisnis, dalam buku Madura, Jeff (2001, p217)
yang menggambarkan fungsi – fungsi manajemen sebagai berikut:
20
1. Perencanaan
Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di
masa yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan,
perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang menjelaskan tujuan utamanya.
2. Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumber – sumber lain
dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan. Pada saat sasaran suatu
perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan), sumber – sumber diadakan dan
diorganisasikan untuk mencapai sasaran itu.
3. Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan – kebiasaan
orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencakup komunikasi
mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode – metode untuk
menyelesaikan tugas– tugas itu.
4. Pengawasan
Fungsi pengawasan terdiri dari tugas – tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk
mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan
standar dan harapan yang mereka tetapkan. Intinya fungsi pengawasan menilai apakah
ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai.
Dari fungsi – fungsi manajemen diatas sangatlah penting di dalam menjalankan suatu
kegiatan – kegiatan manajemen guna mencapai suatu proses di dalam menjalankan suatu
kegiatan – kegiatan manajemen guna mencapai suatu proses perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing) dan pengawasan (controling).
21
Manajemen dapat juga dijadikan dasar untuk menerapkan usaha dalam berbagai bidang,
seperti dalam bidang keuangan, pemasaran, produksi atau operasi, sistem informasi,
SDM, dan lain – lain.
Menurut Michael R. Porter, seperti yang dikutip dalam buku Husein Umar (2002, p34)
menyatakan bahwa strategi generik dibagi menjadi tiga yaitu:
•
Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)
Strategi
ini cirinya
adalah
bahwa
perusahaan mengambil keputusan untuk
membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar
tampak berbeda dengan produk yang lain.
•
Strategi Kemampuan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership Strategy)
Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan
dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi,
promosi maupun riset dapat ditekan bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar
meniru produk perusahaan lain.
•
Strategi Fokus (Focus Strategy)
Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk
menghindar dari pesaing yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh
atau diferensiasi.
2.5 Perumusan Strategi
Analisis faktor internal dan eksternal merupakan faktor yang sangat penting dalam
merumuskan strategi bisnis perusahaan. Setiap perusahaan dapat mempunyai tujuan
yang sama, akan tetapi strategi yang digunakan mungkin berbeda disesuaikan dengan
22
kemampuan masing – masing (kekuatan dan kelemahan) serta peluang dan ancaman dari
lingkungan yang dihadapi.
Hariadi, Bambang (2003, p20) berpendapat bahwa ada tiga langkah utama yang
dilakukan perusahaan dalam perumusan strategi, yaitu :
1. Mengembangkan visi dan misi
Visi manajemen merupakan suatu perspektif gambaran besar yang diinginkan tentang
siapa kita ini (who we are), apa yang kita kerjakan (what we do) dan kemana kita
akan pergi (where we headed).
2. Penetapan tujuan
Penetapan tujuan merupakan komitmen manajemen untuk mendapatkan hasil
tertentu dalam waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang seberapa jauh
kinerja yang ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan harus
menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan, dan siapa yang bertanggung jawab.
3. Menyusun strategi
Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing mencapai tujuan atau
target tertentu dan bagaimana menjalani misi organisasi dengan sukses. Strategi
untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis dan untuk tiap fungsi
dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk segala situasi.
23
2.6 Analisis SWOT
Pearce dan Robinson (2008, p229) dalam buku manajemen strategic menguraikan
analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor – faktor
kekuatan
(STRENGTH),
kelemahan
(WEAKNESS)
intern
perusahaan
serta
peluang
(OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Anaisis
ini
didasarkan
pada
asumsi
bahawa
strategi
yang
efektif
akan
memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.\
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan – keunggulan lain relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.
Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komperatif bagi perusahaan dipasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam
sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-pemasok dan
faktor- faktor lainnya.
b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan
kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Kelemahan ini dapat
berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kepabilitas manajemen, ketrampilan pemasaran, dan
citra merek.
c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungan dalam lingkungan perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Peliang
perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasat yang awalnya terabaikan, perubahaan
pada persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan
pembeli atau pemasok.
24
d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan
perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar
menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau
direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
2.7 Analisis TOWS
Menurut David (2004, pp288-290), Matriks kekuatan (Strenght), kelemahan (weakness),
peluang (opportunities), ancaman (threats) adalah alat untuk mencocokkan yang penting
yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang), WO
(kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WT (kelemahan-peluang), ST (kekuatanancaman), WT (kelemahan-ancaman).
a) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal.
b)
Strategi WO bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal.
c) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
pengaruh dari ancaman eksternal.
d) Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal.
4. Penetapan tujuan
Penetapan tujuan merupakan komitmen manajemen untuk mendapatkan hasil
tertentu dalam waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang seberapa jauh
kinerja yang ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan harus
menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan, dan siapa yang bertanggung jawab.
25
5. Menyusun strategi
Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing mencapai tujuan atau
target tertentu dan bagaimana menjalani misi organisasi dengan sukses. Strategi
untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis dan untuk tiap fungsi
dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk segala situasi.
2.8 Strategi Bersaing
Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memiliki
sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri
atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Startegi bersaing
perusahaan merupakan langkah – langkah strategis yang terencana maupun yang tidak
terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian
dari konsumen. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk
meraih keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup
lebih lama dalam persaingan.
Menurut Michael E. Porter yang dikutip dalam buku Hariadi, Bambang (2003, p49)
pola umum peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan yang masing
– masing saling menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal. Kekuatankekuatan tersebut berasal dari Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri:
1. Ancaman Pendatang Baru (The Threat Of New Entrants)
2. Daya Tawar Pelanggan (The Bargaining Power Of Costumers)
3. Daya Tawar Pemasok (The Bargaining Power Of Suppliers)
4. Ancaman Produk atau Jasa Substitusi (The Threat Of Substitutes Products Or
Services)
26
5. Persaingan Diantara Kontestan Yang Ada (The Jockeying Among Current Contestants
or Rivalry Among Existing Firms)
Ancaman
Pendatang Baru
Persaingan Dikalangan
Kekuatan
Tawar
Menawar
Supplier
Anggota Industri
Kekuatan
Tawar
Menawar
Pembeli
Ancaman Produk
Substitusi
Sumber : Hariadi, Bambang (2003, p50)
Gambar 2.2 Tekanan Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri
Tunggal, Amin Widjaja (2004, p53) berpendapat bahwa kekuatan – kekuatan
bersaing yang terbesar menentukan kemampulabaan dari suatu industri, dengan demikian
merupakan kepentingan yang paling besar dalam formulasi strategi. Setiap industri
mempunyai struktur yang mendasar atau sekumpulan karakteristik ekonomi teknis dasar
yang menimbulkan kekuatan bersaing tersebut. Beberapa karakteristik adalah krtikal
terhadap kekuatan dari setiap kekuatan bersaing. Karakteristik – karakteristik tersebut
akan didiskusikan dibawah ini:
27
1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas yang baru, keinginan untuk
memperoleh pangsa pasar dan sumber daya yang substansial. Keseriusan ancaman
pendatang baru tergantung pada hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing yang ada,
yang pendatang baru dapat perkirakan. Apabila hambatan untuk masuk adalah tinggi dan
pendatang baru mendapatkan pembalasan yang tajam dari pesaing yang telah berurat
akar, sudah jelas pendatang baru tersebut tidak mengajukan suatu ancaman masuk yang
serius.
2. Pemasok (Suppliers) Yang Berpengaruh
Pemasok dapat mempergunakan kekuatan daya tawar untuk peserta dalam industri
dengan meningkatkan harga atau mengurangi mutu barang atau jasa yang dibeli. Dengan
demikian, pemasok yang berpengaruh dapat menekan ke mampulabaan suatu industri
yang tidak dapat menutup kenaikan biaya melalui harga jualnya.
3. Pembeli (Costumers) Yang Berpengaruh
Pembeli atau pelanggan juga dapat menekan harga menurut kualitas lebih tinggi atau
layanan lebih banyak dan mengadu domba semua anggota industri.
Suatu kelompok pembeli adalah berpengaruh apabila:
•
Pembeli terkonsentrasi dan pembelian dalam volume besar. Pembeli dengan volume
besar khususnya merupakan kekuatan besar.
•
Produk yang dibeli dari industri adalah standar dan tidak berdiferensiasi.
•
Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan insentif yang besar untuk
mengurangi biaya pembelian.
28
•
Mutu produk pembeli sangat besar dipengaruhi oleh produk industri, pembeli pada
umumnya kurang sensitif harga.
•
Produk industri tidak menghemat uang pembeli.
•
Pembeli menempatkan suatu ancaman yang dapat dipercaya melakukan integrasi ke
hulu untuk membuat produk industri.
4. Ancaman Produk Substitusi
Produk perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan produk dari
industri lain yang dapat menjadi alternatif bagi konsumen untuk memilih. Suatu produk
dapat menjadi substitusi atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap
produk – produk tersebut mempunyai fungsi yang serupa.
Tekanan persaingan dari produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan
menjalankan strategi yang untuk meyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda
daripada produk substitusi dengan melalui berbagi bentuk differentiate strategy seperti
harga yang bersaing , kualitas yang beda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang
lebih sesuai dengan keinginan konsumen atau kombinasi.
5. Perebutan Posisi (Jockeying For Position)
Persaingan diantara pesaing yang ada mengambil bentuk yang sama dalam
memperebutkan poisisi dengan menggunakan taktik – taktik seperti : kompetisi harga,
pengenalan produk, dan persaingan advertensi.
2.9 Analisis Lingkungan Usaha
Umar, Husein (2002, p74) berpendapat bisnis perusahaan sebagai suatu sistem akan
berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan
29
kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi
dua yaitu :
1. Lingkungan Internal
Lingkungan ini merupakan aspek – aspek (kekuatan dan kelemahan) yang ada dalam
perusahaan.
2. Lingkungan Eksternal
Lingkungan ini mencakup sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada
diluar organisasi, yang dibagi menjadi dua kategori yaitu : Lingkungan Jauh (remote
environment) dan Lingkungan Industri (industry environment).
Dengan demikian analisis lingkungan usaha sangat diperlukan bagi suatu perusahaan,
baik perusahaan yang bergerak dalam bidang industri maupun yang bergerak dalam
bidang jasa. Hal ini sangat diperlukan dalam maksud untuk mengidentifikasi peluang
(Opportunities) usaha yang ada, dan disaat yang sama untuk mengetahui ancaman
(Threats) usaha yang perlu mendapat antisipasi, yang selanjutnya dari peluang dan
ancaman yang ada dikombinasikan dengan kekuatan (Strengths) dan kelemahan
(Weakness) perusahaan.
2.10 Strategi Utama (Grand Strategy)
Strategi utama merupakan suatu arah dari kebijakan strategis perusahaan yang akan
dicapai untuk jangka waktu panjang dan sering disebut sebagai strategi bisnis. Strategi ini
digunakan untuk mengarahkan dan mendasari koordinasi dari setiap fungsi yang ada di dalam
perusahaan serta untuk mencapai sasaran jangka panjang perusahaan.
Fred. R. David mengelompokkan strategi utama menjadi empat kategori, yaitu :
1. Kelompok Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration strategy)
30
Forward Intergration, Backward Intergration, dan Horizontal Intergration merupakan
tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok Strategi Integrasi. Ketiganya secara
kolektif sering dianggap sebagai strategi intergrasi vertical (vertical intergration strategies).
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok, dan/atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat
perusahaan sendiri.
- Integrasi ke depan (Forward integration strategy),
Adalah strategi perusahaan untuk meningkatkan pengendalian terhadap system
distribusi / jalur distribusi (integrasi ke hilir). Hal ini sangat diperlukan dalam bisnis retail /
bisnis di sektor distribusi. Pengendalian sistem distribusi ini diperlukan dalam mengantisipasi
masalah-masalah yang terjadi dalam jalur pendistribusian produk. Salah satu contoh langkah
integrasi ke depan yang cukup berhasil adalah melalui program penjualan franchising, karena
memungkinkan biaya yang dikeluarkan relatif kecil dengan hasil yang memuaskan.
- Integrasi ke belakang (Backward integration strategy),
Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan
baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap
supplier (integrasi hulu).
- Integrasi horizontal (Horizontal integration strategy),
Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para
pesaing, dengan demikian segment pasar lebih mudah dikuasai / diperluas. Selain itu, strategi
ini dapat digunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.
2. Kelompok Strategi Intensif (Intensive strategy)
Umumnya strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan
posisi kompetitif perusahaan. Strategi-strategi yang terkait dengan strategi intensif ini adalah:
31
- Penetrasi pasar (Market penetration),
Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan atau mencari market share yang
lebih besar bagi suatu produk. Hal ini dilakukan melalui usaha pemasaran yang lebih aktif.
Strategi ini dapat dilakukan bila pasar masih belum jenuh terhadap produk yang ditawarkan.
Beberapa usaha yang dapat dilakukan dalam strategi ini yaitu meningkatkan penjualan
terhadap para pelanggan sebelumnya, menjaga keseimbanganterhadap budget biaya
pemasaran, meningkatkan kemampuan bersaing terhadap para pesaing, menambah personal
sales dalam tim pemasaran, meningkatkan anggaran promosi atau dengan meningkatkan
promosi untuk produk–produk tertentu.
-Pengembangan pasar (Market development),
Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang
sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini
dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang
pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi
strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah–wilayah pasar
yang baru secara geografi.
-Pengembangan produk (Product development),
Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara
memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi
ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat / mengembangkan
produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana competitor
menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran
penelitian yang cukup besar.
32
3. Kelompok Strategi Diversifikasi (Diversification strategy)
Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda. Strategi
ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variasi usaha saja, namun
juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha / industri lainnya. Strategi ini bisa jadi
kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen ataupun
founder. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dibutuhkan banyak strategi dan
dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Strategi diversifikasi ini bisa berhasil bila didukung
juga dengan beberapa strategi berikut :
-Diversifikasi konsentrik (Concentric diversification),
Adalah strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah produk /
bisnis baru yang masih berhubungan dengan produk / bisnis lainnya. Strategi ini dapat
dilakukan bila perusahaan sudah dalam tahap decline dan bersaing pada industri yang
pertumbuhannya lambat.
-Diversifikasi horizontal (Horizontal diversification),
Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis
produk baru / bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk / bisnis yang sudah ada.
Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang
sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada
pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan
pelanggan yang sudah ada.
-Diversifikasi konglomerat (Conglomerate diversification),
Adalah strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk
baru / bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk lama / bisnis lama dan ditujukan
bagi pasar yang berbeda. Strategi ini dapat dilakukan bila industri pada bidang yang lama
33
telah mengalami kejenuhan, adanya peluang untuk mengembangkan bisnis baru di bidang
lain yang tidak berkaitan dengan bisnis lama dan didukung oleh sumber daya manusia yang
berkualitas. Pengembangan usaha ini biasanya terjadi pada perusahaan raksasa, antara lain
melalui akuisisi bisnis yang didasari pada peluang investasi yang memberi harapan laba paling
memadai.
4. Kelompok Strategi Bertahan (Defensive strategy)
Merupakan suatu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat menyelamatkan diri
dari kerugian yang lebih besar. Strategi-strategi yang terkait dengan strategi ini adalah :
-Usaha patungan (Joint venture),
Adalah strategi yang bertujuan untuk menggabungkan dua atau lebih perusahaan
dalam bentuk perusahaan baru yang tidak saling terkait dari perusahaan asalnya masingmasing. Hal ini dilakukan dengan tujuan kerja sama. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan
untuk mendapatkan manfaat yang lebih menguntungkan, termasuk untuk meningkatkan
kemampuan bersaing, dimana sebelum bergabung, perusahaan tersebut kurang mampu
untuk bersaing dengan perusahaan lainnya.
- Penghematan (Retrenchment / turnaround),
Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghemat dan atau menghilangkan
biaya, agar keuntungan perusahaan dapat dipertahankan dan atau ditingkatkan. Strategi
ini dapat dilakukan bila kinerja / aktifitas perusahaan dinilai kurang efisien dan diperlukan
reorganisasi internal karena perusahaan bertumbuh pesat.
- Divestasi (Divestiture),
Adalah strategi yang bertujuan untuk mendapatkan tambahan modal untuk suatu
rencana investasi maupun untuk mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dilakukan
dengan cara menjual satu unit / sebagian dari aset suatu organisasi perusahaan. Hal ini
34
dapat dilakukan pada saat kondisi perusahaan memerlukan tambahan modal atau bisa
juga bila perusahaan merasa salah satu unit bisnisnya dalam kondisi rugi dan sudah tidak
dapat dipertahankan lagi.
-Likuidasi (Liquidation),
Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghentikan operasional perusahaan.
Hal ini dilakukan karena terjadinya kerugian perusahaan yang cenderung bertambah
besar atau perusahaan sudah tidak mempunyai peluang lagi untuk mempertahankan
keberadaannya. Strategi ini dilakukan dengan cara menjual seluruh aset (berwujud)
perusahaan dan menghentikan seluruh operasional perusahaan.
35
2.11 kerangka pemikiran
Strategy
Formulation Wawancara &
Kuestioner Analisis
Lingkungan
Perusahaan Analisis Lingkungan
Internal Kekuatan Analisis Lingkungan
Eksternal
Kelemahan Ancaman Matriks SWOT, CPM, IE,
Grand Strategy & QSPM Strategi Bisnis Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran Teoritis
Sumber : Penulis
Peluang