9 BAB 2 LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Strategi Menurut Ismail Solihin (2012:24) Strategi tidak didefinisikan hanya sematamata sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep management strategik mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu sendiri (melalui berbagai keputusan strategis [strategic decision] yang dibuat oleh manajemen perusahaan)yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaaan. Konsep strategi yang dikemukakan oleh Chandler dan Andrews (Besangko, dkk, 2012), dimana strategi dalam pengertian ini mencakup juga penetapan berbagai tujuan serta arah usaha perusahaan dalam jangka panjang. Menurut Cornelis A. De Kluyver dan John A Pearce II (2011) dalam buku Strategy : A View From The Top (An Executive Perpective), Strategy is about positioning an organization for competitive advantage. It involve making choice about which industries to participate in, what product and service to offer, and how to allocate corporate resources Menurut David (2009:18) dalam buku Manajemen Strategis-konsep edisi 12 buku 1, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetata, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (join venture). 2.1.2 Pembuat keputusan strategis (Pearce & Robinson, 2008) Para pembuat keputusan strategi perusahaan dalam sebuah perusahaan korporasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, terdiri pula atas 3 tingkatan pembuat keputusan strategis. Pada puncak hierarki level korporat, terdapat dewan direksi (board of director) dan Chief executive officer (CEO) . Mereka bertanggung jawab baik atas pencapaian kinerja keuangan perusahaan 9 10 maupun kinerja nonfinansial perusahaan seperti meningkatkan citra perusahaan (corporate image) dan pemenuhan tanggung jawab sosial perusahaan. 2.1.3 Pengertian Manajemen dan Fungsi Manajemen 2.1.3.1 Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2010), manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Solihin (2009) mengatakan bahwa berdasarkan atas fungsi-fungsinya, manajemen dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Definisi manajemen tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut : 1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan manajemen yang dijabarkan ke dalam empat fungsi manajemen dilakukan secara berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian tujuan perusahaan. 2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup fungsi perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian. 3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas menunjukkan tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan efisiensi menunjukkan pencapaian tujuan secara optimal dengan menggunakan sumber daya yang paling minimal. 4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan. 11 2.1.3.2 Fungsi Manajemen Menurut David (2009:192) Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas pokok : Perencanaan, Pengorganisasian, Pemotivasian, Penempatan staf, dan Pengontrolan. Tabel 1.1 Fungsi Manajemen Fungsi Penjelasan Tahap Proses Manajemen strategis terpenting Perencanaan Perencanaan terdiri atas Perumusan strategi semua aktifitas manajerial yang terkait dengan persiapan dimasa depan. Tugas-tugas khususnya mencakup peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan sasaran. Pengorganisasian Penerapan Strategi Pengorganisasian mencakup semua aktifitas manajerial yang menghasilkan tugas struktur dan otoritas. hubungan Tugas-tugas khususnya mencakup rancangan organisasional, spesialisasi pekerjaan, deskripsi kerja, spesifikasi kerja, rentang kesatuan kendali, komando, 12 koordinasi, rancangan pekerjaan, dan analisa kerja. Pemotivasian Pemotivasian mencakup upaya-upaya menuju pembentukan perilaku manusia. Penerapan strategi Topik-topik specifiknya mencakup, kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasaan kerja, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasional, semangat kerja karyawan dan semangat kerja manajerial. Penempatan staf Aktifitas penempatan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumber daya manusia. Termasuk didalamnya adalah administrasi gaji dan upah, tunjangan karyawan, wawancara, recrutmen, pemecatan, pelatihan, pengembangan manajemen, karyawan, keamanan tindakan afirmatif, peluang kerja yang setara, hubungan Penerapan strategi 13 dengan serikat pekerja, pengembangan karir, riset personalia, kebijakan pendisiplinan, prosedur keluhan dan kehumasan. Pengendalian Pengendalian pada mengacu Pengevaluasian strategi aktifitas-aktifitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil-hasil sejalan aktualnya dengan direncanakan. pentingnya yang Area mencakup pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian persediaan, pengendalian pengeluaran, analisis varians, imbalan, dan sanksi. Sumber : David, Fred R. (2011), Manajemen Strategis, 2014 2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Dewanti (2008:30), manajemen strategic adalah suatu proses yang digunakan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Daft (2007:355), manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi, yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan lingkungannya, untuk meraih tujuan organisasi. 14 Menurut Siagin (2007:7) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan organisasi tersebut. Berdasarkan beberapa pemikiran diatas, dapat diambil beberapa kesimpulan : 1. Manajemen strategis adalah rencana. 2. Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasi, dan evaluasi. 3. Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak. 4. Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi. Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilainilai yang terbaik basi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Atas dasar definisi tersebut, terdapat empat frasa penting yaitu: 1. Bahwa manajemen strategi merupuakan suatu proses yang terdiri atas beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam organisasi, mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah. 2. Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan tujuan strategi dan memilih strategi yang cocok untuk mencapai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. 3. Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi menyediakan customer value yang terbaik. 4. Pelaksana strategi harus dievaluasi untuk menilai apakah hasil yang dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru. Strategi manajemen dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan misi yang telah ditetapkan untuk menuju visi yang diinginkan. Berdasarkan definsi menurut David, Fred R, (2011:42) Strategic Managemenet Concept and Cases, menyatakan bahwa: “strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan organisasi. Strategi memiliki berbagai jabatan, seperti CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, rekor, dekan, atau pengusaha.” 15 Selain dari itu, definisi dari strategi juga dapat dinyatakan dalam sumber yang sama, seperti menurut David, Fred R, (2011:44), Strategic Management Concept and Cases, menyatakan bahwa: “Strategi adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint venture.” Berdasararkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu perusahaan yang berguna dalam merumuskan keputusan lintas-fungsional yang menghasilkan strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2.1.4.1 Fungsi Manajemen Strategis Fungsi manajemen strategik dibedakan menjadi 2 yaitu secara finansial dan non finansial. Dari segi finansial yaitu meningkatkan sales, meningkatkan produktifitas, meningkatkan profitabilitas, sedangkan dari segi Non Finansial yaitu mengetahui strategi pesaing, meningkatkan kesadaran akan ancaman, mengurangi resistensi perubahan, meningkatkan kemampuan pemecahan masalah. Greenley menyatakan dalam buku David, Fred R, (2010:26) bahwa manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut : 1) Memungkinkan identifikasi , memprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul 2) Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen 3) Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik 4) Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan 5) Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik 6) Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah di identifikasi 16 7) Memungkinkan pengalokasian sumberdaya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan 8) Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil 9) Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama 10) Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual 11) Mendorong hadirnya pemikiran kedepan 12) Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang 13) Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan 14) Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis 2.2 Konsep management strategis Melakukan Audit Eksternal Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuantujuan Jangka Panjang Menciptakan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi Mengimple mentasikan Strategi─Isu -isu Manajemen Mengimple mentasikan Strategi─Pe masaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, dan Isu MIS Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Melakukan Audit Internal Perumusan Strategi Gambar 2.1 Framework Sumber : David, Fred R. Manajemen Strategis, (2011) Penerapan Strategi Penilaian Strategi 17 2.2.1 Proses dan tahapan dalam Manajemen Strategi Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah mengembangkan proses yang lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal irncian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini sangat mirip. Menurut David, Fred R, (2011:6), proses manajemen strategis (strategic- management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu: 1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation) Perumusan strategi mencakup: a) Mengembangkan visi dan misi b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal d) Menetapkan tujuan jangka panjang e) Merumuskan alternative strategi, dan f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. 2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterpakan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui : 18 • Menetapkan tujuan • Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan • Mengalokasikan sumber daya secara tepat Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan : evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah : • Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat sekarang. • Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan. • Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil. 2.2.2 Formulasi Strategi 2.2.2.1 Mengembangkan Visi dan Misi Menurut Ismail Solihin (2012:21) pernyataan visi menunjukkan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai hasil di masa mendatang sehingga akan menuntun pengerahan sumber daya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut. Visi yang dibuat oleh perusahaan memiliki kaitan yang sangat erat dengan misi perusahaan, dalam arti strategis yang dinyatakan di dalam visi masih berada di dalam lingkup usaha yang dijalankan oleh perusahaan. Visi perusahaan lebih 19 menggambarkan “what do you want to become” sedangkan misi perusahaan lebih menunjukkan “what is our business.” Ruben Mark, mantan CEO colgate meyakini bahwa sebuah misi yang jelas harus semakin masuk akal secara Internasional. Pemikiran Mark tentang Visi adalah sebagai berikut. Jika ingin mengajak semua orang di bawah bendera perusahaan, adalah hal yang penting untuk memperkenalkan satu visi secara global alih-alih berusaha menyatukan beragam pesan dalam berbagai budaya yang berbeda. Triknya adalah dengan membuat visi sederhana sekaligus menggigit : “kami membuat komputer tercepat di dunia” atau “layanan telpon untuk semua orang.” Anda tidak perlu membuat orang mengokang senapan mesin hanya untuk tujuan-tujuan finansial. Hal yang dibuthkan hanyalah membuat orang merasa lebih baik, merasa menjadi bagian dari sesuatu. Menurut David (2009:84), pernyataan misi (mission statement) adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pertanyaan misi harus menjawab pertanyaan paling penting, “apakah bisnis kita?”. Pertanyaan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Terkadang juga diistilahkan sebagai pernyataan keyakinan (creed statement), sebuah peryataan maksud, pernyataan filosofi, pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip – prinsip bisnis, atau pernyataan yang “menentukan bisnis kita”, pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa saja yang coba dilayaninya. Semua organisasi memiliki alasan kenapa mereka ada, meskipun bila para penyusun strategi tidak secara sadar mentransformasikan alasan ini ke dalam bentuk tulisan. Menurut Pierce dan Robinson (2008:31), Misi perusahaan adalah pernyataan luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan. Misi ini mencakup filosofi dari para pengambil keputusan strategis perusahaan, menyatakan citra yang ingin diproyeksikan oleh perusahaan., mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama konsumen yang berusaha untuk dipenuhi oleh perusahaan. Dapat disimpulkan pula bawah misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi memberikan manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan semata. Visi dan misi mendatangkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi 20 dan Misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim – klaim penting dari orang – orang perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan perusahaan. 2.2.2.2 Karakterisitik Pernyataan Misi Menurut Pearce dan Robinsin (2008) menyebutkan pula beberapa pertanyaan mendasar yang biasanya dijawab dalam sebuah pernyataan misi perusahaan. Pertanyaan tersebut mencakup : • What is this firm in business? • What are our economic goal? • What is our operating philosophy in term of quality, company image, and self-concept? • What are our core competencies and competitive advantages? • What customer do and can we serve? • How do we view our responsibilies to stockholders, employees, communities, environment, social issues, and competitors? Komponen Pernyataan Misi Menurut David, Fred R, (2009:102) terdapat sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses strategic management yang akan dipublikasikan kepada masyarakat, maka misi perusahaan sebaiknya mencakup kesembilan komponen pokok tersebut, yang terdiri dari : • Customer : secara explisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan bagi produk perusahaan • Product or Services : dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan produk atau jasa apa saja yang dihasilkan oleh perusahaan. • Markets : pernyataan ini menjelaskan di pasar mana produk perusahaan akan bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing. 21 • Technology : pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. • Concern for survival, growth, and profitablility : dalam hal ini pernyataan misi menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba (Profitabilitas). • Philosophy : misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan. • Self Concept : misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive competences) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya. • Concern for public image : misi akan menunjukan apakah perusahaan memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun terhadap masalah lingkungan. • Concern for employees : dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan. 2.2.2.3 Audit Eksternal Menurut Pierce II dan Robinson (2008:112), Lingkungan Eksternal adalah faktor – faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Sedangkan menurut David (2009:120), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai beberapa berbagai peluang yang menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh isitialh terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variable kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Didalam audit eksternal ada 2 dimensi yaitu peluang dan ancaman. Peluang merupakan kondisi peluang berkembangnya perusahaan dimasa yang akan datang, kondisi tersebut merupakan peluang dari organisasi, proyek, atau konsep bisnis. Ancaman merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat 22 mengganggu organisasi, proyek, atau konsep bisnis itu sendiri. Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor – faktor tersebut dengan memformulasikan strategi mengambil keuntungan dari peluang eksternal untuk meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Kekuatan – kekuatan eksternal utama dapat dibagi menjadi 5 kategori besar: • Kekuatan Ekonomi. • Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan. • Kekuatan politik, pemerintahan, dan Hukum. • Kekuatan teknologi. • Kekuatan kompetitif Lima Strategi Bersaing Porter Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman produk substitusi, dan (5) persaingan dalam industri. Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan persaingan akan menjadi dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka survive. Berikut akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas. 23 1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak yang akhirnya mengurangi kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang. Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan masuk (Porter, 1980:7-13): • Loyalitas pelanggan Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan produk tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya pendatang baru. • Diferensiasi Produk Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mendapatkan pelanggan yang ada. • Biaya Investasi Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan. • Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost) Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk. 24 • Akses ke saluran distribusi Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru. • Kebijakan pemerintah Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Misalnya peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan, besarnyaBHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan lain-lain. 2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: • Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan. • Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri. • Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. • Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli. • Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar. • Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri. 25 3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar-menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. (Thompson dan Strickland, 2004) Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain, yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut: • Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri. • Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif. • Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik. • Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual. • Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat. 4. Ancaman Produk Substitusi Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan 26 pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Produk pengganti seringkali timbul dengan cepat ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di industri mereka dan menyebabkan penurunan harga atau perbaikan kinerja. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang akan didapat dari suatu industri. • Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti mudah didapatkan dipasaran maka akan meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa pengganti. • Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi. 5. Persaingan di antara Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Intensitas persaingan akan tinggi apabila: 27 • Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masingmasing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi. • Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. • Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan. • Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,. • Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih. 2.2.2.4 Audit Internal Menurut David (2009:176), Audit internal merupakan upaya mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasarang, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Kekuatan merupakan kondisi kekuatan yang terdapat didalam organisasi, proyek, atau konsep bisnis. Kekuatan yang dianalisis merupakan kekuatan yang memiliki potensi dalam mendukung organisasi, sedangkan kelemahan merupakan kondisi kelemahan yang dimiliki organisasi, proyek, atau bisnis itu sendiri. Kelemahan akan mempengaruhi kinerja perusahaan kedepannya. Semua organisasi memeliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Pada intinya, mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelamahan organisasi dalam area fungsional suatu bisnis adalah aktivitas manajemen yang sangat penting. Organiasi berusaha untuk menumbuhkan kekuatan internal untuk mengimbangi eksternal sehingga memiliki keunggulan dan mengurangi kelemahan. Beradasarkan David (2009:177) kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam katagori yaitu: 28 • Kekuatan Manajemen. • Kekuatan Pemasaran. • Kekuatan Keuangan/Akutansi. • Kekuatan Produk/Operasi • Kekuatan Penelitian dan Pengembangan. • Kekuatan Sistem Informasi Manajemen. A Resources – Based Approach To Organizational Analysis Menurut Thomas L. Wheelen & J David ( 2011) Mengamati dan menganalisa lingkungan eksternal untuk menemukan peluang dan ancaman tidaklah cukup menyediakan keunggulan kompetitif didalam organisasi. Penganalisa juga harus mengamati perusahaan itu sendiri, dengan menganalisa faktor-faktor internal perusahaan yang mempengaruhi keputusan strategi. Kekuatan penting dan kelemahan cenderung menentukan apakah suatu perusahaan akan dapat mengambil keuntungan dari peluang sambil menghindari ancaman. Scanning internal, sering kami sebut sebagai analisis organisasi, bersangkutan dengan identifikasi dan pengembangan sumber daya organisasi dan kompetensi. Core and Distinctive competencies Sumber daya adalah aset organisasi dan dengan demikian bangunan dasar dari organisasi. Kemampuan merujuk kepada kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi sumber daya itu. Terdiri dari proses bisnis dan rutinitas yang mengelola interaksi antara sumber daya untuk mengubah input menjadi output. Sebuah kompetensi adalah integrasi lintas-fungsional dan kerja sama yang terpadu dari kemampuan. Sebuah kompetensi inti adalah kumpulan kompetensi yang melintasi batas-batas divisi, tersebar luas di dalam perusahaan , dan sesuatu yang perusahaan dapat lakukan jauh lebih baik. Dengan demikian pengembangan produk baru merupakan kompetensi inti jika melampaui satu divisi. Ketika kompetensi inti yang unggul daripada kompetisi, mereka disebut kompetensi khusus. 29 Barney, dalam rangka Vrio nya analisis, mengusulkan empat pertanyaan untuk mengevaluasi kompetensi suatu perusahaan: 1. Nilai: Apakah itu memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif? 2. Langka:Apakah pesaing lain memilikinya? 3. Imitability:Apakah mahal bagi orang lain untuk meniru? 4. Organisasi: Apakah perusahaan disusun untuk mengeksploitasi sumber daya? Jika jawaban untuk setiap pertanyaan ini adalah "ya" untuk kompetensi tertentu, itu dianggap sebagai kekuatan dan dengan demikian kompetensi khusus. Hal ini penting untuk mengevaluasi pentingnya sumber daya perusahaan, kemampuan, dan kompetensi untuk memastikan apakah mereka adalah faktor-faktor strategis internal yang, kekuatan dan kelemahan yang akan membantu menentukan masa depan perusahaan . Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan ukuran faktor-faktor ini dengan langkah-langkah (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing utama perusahaan, dan (3) industri secara keseluruhan. Untuk memperpanjang bahwa sumber daya (seperti perusahaan situasi tunai), kemampuan, atau kompetensi secara signifikan berbeda dari masa lalu perusahaan sendiri, pesaing utamanya, atau rata-rata industri, sumber daya yang mungkin menjadi faktor strategis dan harus dipertimbangkan dalam keputusan strategis. Using Resources to Gain Competitive Advantage Agar tercapainya keunggulan kompetitif perusahaan yang berkelanjutan terutama ditentukan oleh dukungan sumber daya nya, Grant mengusulkan lima langkah, pendekatan berbasis sumber daya analisis strategi: 1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal kekuatan dan kelemahan. 2. Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus dan kompetensi inti. 3. Menilai bahwa potensi keuntungan dari kemampuan dan kompetensi dalam hal potensi mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kemampuan untuk memanen keuntungan yang disebabkan dari penggunaan mereka. Apakah ada kompetensi khusus? 4. Pilih strategi yang paling baik dalam penyerapan kemampuan perusahaan dan kompetensi relatif terhadap peluang eksternal. 30 5. Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam meningkatkan kelemahan Di mana kompetensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh Kompetensi khusus dalam empat cara: 1. Mungkin sumbangan aset, seperti paten kunci, berasal dari pendirian perusahaan. Sebagai contoh, Xerox tumbuh atas dasar paten menyalinnya. 2. Ini dapat diperoleh dari orang lain. Misalnya, whirlpool membeli sistem distribusi di seluruh dunia ketika dibeli divisi alat Philip. 3. Ini dapat dipergunakan bersama dengan unit bisnis lain atau mitra aliansi. Sebagai contoh, Apple komputer bekerja dengan sebuah perusahaan desain untuk membuat daya tarik khusus nya Apple II dan Mac Komputer. 4. Ini mungkin dibangun dan akumulasi dari waktu ke waktu dalam perusahaan. Sebagai contoh, Honda hati-hati diperpanjang keahlian di bidang manufaktur motor kecil dari sepeda motor ke mobil dan mesin pemotong rumput. Keinginan untuk membangun atau meng-upgrade kompetensi inti adalah salah satu alasan perusahaan yang berkembang pesat dan sering cenderung untuk mencari lokasi dekat dengan pesaing mereka. Menjadi dekat dengan pesaing seseorang membuatnya lebih mudah untuk mengukur dan membandingkan KINERJA terhadap saingan. Determining The Sustainability of an Advantage Dua karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi perusahaan berbeda: Durability dan Imitability. • Durability adalah tingkat di mana sumber daya perusahaan yang mendasari, kemampuan, dan kompetensi inti terdepresiasi atau menjadi usang. • Imitability adalah tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan yang mendasari, kemampuan, atau kompetensi inti dapat ditiru oleh orang lain. Sebuah kompetensi inti dapat dengan mudah ditiru sejauh bahwa itu adalah transparan, dipindahtangankan, dan dapat diulang. Hal ini relatif mudah untuk belajar dan meniru kompetensi inti perusahaan lain atau kemampuan jika datang dari explicit knowledge - yaitu, pengetahuan yang dapat dengan mudah diartikulasikan dan dikomunikasikan. Ini adalah jenis pengetahuan 31 bahwa kegiatan intelijen kompetitif dapat dengan cepat mengidentifikasi dan berkomunikasi. Tacit knowledge, sebaliknya, adalah pengetahuan yang tidak mudah dikomunikasikan karena berakar dalam pengalaman karyawan atau di perusahaan kebudayaan. 2.2.2.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut Pierce II da Robinson (2008:250) Tujuan jangka panjang kerja merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam periode tertentu, yang umumnya adalah tiga sampai lima tahun. Menurut David (2009:244-245) Tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil–hasil yang di harapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka untuk waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antara unit organisasional. Tiap – tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi. Dapat disimpulkan bahwa, tujuan jangka panjang adalah suatu target di masa depan dalam kurun waktu lebih dari satu tahun. Atau dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Seluruh organisasi pasti membutuhkan tujuan jangka panjang, karena tanpanya sebuah organisasi akan terombang – ambing tanpa memiliki arah yang jelas. 2.2.3 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif Analisis dan plihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David (2009:324) Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam beberapa kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: 32 • Tahap 1 kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dam Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkus informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. • Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunity-Threats –SWOT), Matrik Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE), Matriks Boston Consulting Grup (BCG), Matriks Internal – Eksternal (Internal-Eksternal – IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). • Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara obyektif mengevaluasi strategi – strategi alternatif yang diidentifikasikan dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberi landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. 2.2.4 Tingkatan strategi Menurut Wheelen dan David (2011) dalam buku Management and Business Policy 13th edition, tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkatan, yaitu : 1. Strategi korporasi Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manjemen berbagai lini bisnis dan lini produk. 2. Strategi Unit Bisnis Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat poduk atau unit bisnis yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri dan segmen pasar tertentu. 33 3. Strategi Fungsional Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional,, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi. 2.2.5 Strategi-Strategi Alternatif Tabel 2.2 Strategi-Strategi Alternatif Strategi Integrasi ke Depan Definisi Contoh di Tahin 2007 Memperoleh kepemilikan Southwest Airlines mulai atau kendali yang lebih menjual tiket melalui besar atas distributor atau Galileo peritel Integrasi ke Belakang Mengupayakan Hilton Hotel kepemilikan atau kendali sebuah yang Integrasi Horizontal lebih besar membeli perusahaan atas manufaktur furnitur yang pemasok perusahaan besar Mengupayakan Huntington Bancshares Kepemilikan atau kendali dan Sky Financial Group yang lebih besar atas di Ohio merger pesaing Penetrasi Pasar Mencari Pangsa Pasar McDonald’s yang lebih besar untuk menghabiskan jutaan dolar produk atau jasa saat ini di untuk promosi “Shrek the pasar yang ada sekarang Third” yang melalui upaya – upaya meyakinkan pemasaran yang lebih baik bahwa bertujuan konsumen McDonald’s menawarkan produk yang sehat Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk Burger atau ini jasa saat ke restoran King membuka pertamanya di 34 Pengembangan Produk wilayah geografis baru Jepang Mengupayakan Google peningkatan memperkenalkan penjualan “Google Present” untuk melalui perbaikan produk bersaing dengan atau jasa saat ini atau PowerPoint Microsoft pengembangan produk atau jasa baru Diversifikasi Terkait Menambah produk atau MGM Mirage membuka jasa baru namun masi hotel mewah nonkasino berkaitan Penciutan pertamanya Pengelompokan ulang Discovery (regrouping) melalui menutup pengurangan aset biaya untuk penjualan Channel 103 tokonya dan yang berada dalam mal membalik dan yang berdiri sendiri dan laba untuk berfokus di internet menurun dan merumahkan 25% angkatan kerjanya Divestasi Penjualan suatu divisi atau Whirlpool menjual bisnis bagian dari sebuah pemeliharaan organisasi Hoover-nya lantai yang bermasalah ke Techtronic Industries Sumber : David, Fred R. Manajemen Strategis, (2011)