10 II. LANDASAN TEORI A. Penelitian Terdahulu Hasil penelitian
advertisement
10 II. LANDASAN TEORI A. Penelitian Terdahulu Hasil penelitian yang dilakukan oleh Suharyati (2013) dengan judul Perumusan Strategi Bersaing Jahe Instan Produk CV. Intrafood Surakarta. Karakteristik jahe instan CV. Intrafood adalah warna penyajian cokelat, aroma jahe kuat, kekentalan cukup pekat, rasa kuat, rasa manis tidak berlebihan, dari segi manfaat yakni sensasi hangat dan pedas begitu kuat, dari segi after taste tidak menimbulkan efek pahit, merk kurang dikenal, penulisan tipografi merk menarik, desain kemasan sudah dikenal, visualisasi gambar jahe kurang, mudah dibuka, kemasan tidak kaku, warna kemasan batik kecoklatan, kinerja produk terkesan lengket dengan kemasan, kelengkapan label kemasan masih kurang. Hasil analisis Competitive Profile Matrix (CPM) posisi jahe instan produk CV. Intrafood yaitu jahe instan A menempati posisi nomor 2 diantara ketiga pesaingnya. Jahe instan produk CV. Intrafood memiliki total skor lebih tinggi (2,9242) dibanding produk jahe instan C (1,5909) dan produk jahe instan D (1,5303). Total skor tertinggi diduduki oleh produk jahe instan B yaitu sebesar 3,5758. Strategi yang dapat diterapkan pada jahe instan CV. Intrafood yaitu mempertahankan manfaat produk jahe instan yaitu kehangatan dan tingkat kepedasannya, benchmark tampilan warna penyajian seperti jahe instan C, benchmark aroma, kekentalan, rasa, after taste dengan pesaing utama (jahe instan B) serta benchmark nama merk, desain kemasan, kualitas, warna kemasan, kinerja produk dalam kemasan, dan kelengkapan label dengan pesaing utama (jahe instan B). Persamaan dengan penelitian yang akan saya lakukan yaitu analisis strategi bersaing dengan alat analisis CPM dan faktor penentu keberhasilan yaitu rasa, merk, desain kemasan, kualitas kemasan serta kelengkapan label. Perbedaan dengan penelitian yang akan saya lakukan yaitu menganalisis Jahe Instan produk CV. Intrafood dengan Perceptual Mapping dan faktor penentu keberhasilan yang diteliti yaitu warna penyajian, kekentalan, manfaat, after taste, warna kemasan serta kinerja produk. 10 11 Penelitian berjudul Strategi Peningkatan Daya Saing Tuna Olahan Indonesia di Pasar Internasional oleh Lestari (2013). Berdasarkan analisis profil kompetitif, tiga faktor produksi dan pemasaran sangat berpengaruh terhadap daya saing ikan tuna yaitu (1) mutu ikan tuna yang dihasilkan dengan bobot 0,143; (2) Tarif dan non tarif dengan bobot 0,114; (3) Pengembangan dan pasar promosi dengan bobot 0,110; (4) Faktor manusia dan kelembagaan, faktor yang memiliki peranan penting dalam peningkatan daya saing yaitu peran pemerintah dalam pengembangan industri tahu tuna (0,147), ketersediaan sumberdaya manusia (0,135), peran pemerintah dalam penanganan ilegal fishing (0,130). Berdasarkan hasil analisis, prioritas strategi yang dapat dilakukan adalah meningkatkan mutu olahan tuna Indonesia, mendorong mengatasi hambatan tarif dan nontarif, meningkatkan pengembangan pasar dan pengetahuan promosi. Prioritas strategi untuk faktor manusia dan kelembagaan yaitu meningkatkan peran pemerintah dalam pengembangan industri pengolahan tuna, meningkatkan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang mampu menangani mutu, serta pemberantasan dan pengendalian ilegal fishing. Persamaan dengan penelitian yang akan saya lakukan yaitu menggunakan alat analisis CPM dan faktor yang diteliti yaitu pemerintah, pasar promosi serta lembaga. Perbedaan dengan penelitian yang akan saya lakukan yaitu menganalisis dengan menggunakan indeks RCA (Revealed Comparative Advantage) dan faktor yang diteliti yaitu mutu ikan tuna, tarif dan non tarif serta faktor manusia pengembangan. Hasil penelitian Mukminatin (2012) yang berjudul Strategi Pemasaran Durian Sanggaran (Duriozibethinus M.) di Kecamatan Matesih Kabupaten Karanganyar dengan Metode Competitive Profile Matrix (CPM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa peringkat pertama durian lokal di Kecamatan Matesih yaitu durian sanggaran dengan total skor 2,909 dengan menggunakan alat analisis CPM (Competitive Profile Matrix). Alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pemasaran durian sanggaran di Kecamatan Matesih Kabupaten Karanganyar antara lain diversifikasi produk olahan durian (5,032), perbaikan kios pedagang durian (6,146), dan menjalin kemitraan dengan 12 pemerintah dan lembaga keuangan (5,602). Prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pemasaran durian sanggaran di Kecamatan Matesih Kabupaten Karanganyar berdasarkan analisis QSPM adalah perbaikan kios pedagang durian. Persamaan dengan penelitian yang akan saya lakukan yaitu menggunakan alat analisis CPM, SWOT dan QSPM. Faktor internal yang diteliti yaitu produk, promosi, dan harga, sedangkan faktor eksternal yaitu pemerintah, pesaing, konsumen, dan teknologi informasi. Selain itu, persamaan pada faktor penentu keberhasilan yang diteliti yaitu rasa. Perbedaan dengan penelitian yang akan saya lakukan yaitu menganalisis strategi pemasaran durian dan faktor penentu keberhasilan adalah ukuran penampilan fisik, warna daging buah serta tebal daging buah, sedangkan perbedaan faktor internal yang diteliti yaitu tempat. B. Tinjauan Pustaka 1. Pisang Pisang telah menyebar ke suluruh dunia, meliputi daerah tropis dan sub tropis. Negara-negara penghasil pisang yang terkenal diantaranya Brasil, Fhilipina, Panama, Honduras, India, Equador, Thailand, Indonesia, Karibia, Columbia, Meksiko, Venzuela, dan Hawai. Indonesia merupakan negara penghasil pisang nomor empat di dunia (Satuhu dan Supriadi, 2000). Pisang termasuk dalam famili Musaceae, terdiri atas berbagai varietas dengan bentuk, penampilan, warna, serta ukuran yang berbedabeda antara yang satu dengan yang lainnya. Varietas pisang unggul antara lain pisang ambon kuning, pisang ambon lumut, pisang badak, pisang barangan, pisang kepok, pisang susu, pisang raja, pisang awak, pisang tanduk, dan pisang nangka. Adapun klasifikasi pisang menurut Tjitrosoepomo (2001) yaitu : Kingdom : Plantae Divisi : Magnoliophyta Kelas : Liliopsida Ordo : Zingiberales 13 Famili : Musaceae Genus : Musa Species : Musa paradisiaca formatypica Produksi buah pisang di Indonesia merata sepanjang tahun karena pisang bukan buah musiman serta memiliki daerah sebaran yang luas, hampir seluruh wilayah merupakan daerah penghasil pisang yang ditanam di pekarangan, ladang, dan perkebunan. Produksi pisang hampir tersedia di seluruh wilayah Indonesia terutama di Jawa Barat, Jawa Timur, Jawa Tengah, Sulawesi Selatan, Sumatera Selatan, Bali, NTB, dan Lampung. Hal yang menyebabkan Indonesia menjadi salah satu negara produsen pisang dunia karena kecocokan iklim untuk budidaya pisang selain itu didukung oleh sumberdaya manusia petani yang cukup besar (Direktorat Pengolahan dan Pemasaran Hasil Hortikultura, 2005). Buah pisang mengandung protein, karbohidrat, kalsium, fosfor, besi, vitamin A, B, C, dan zat metabolit sekunder lainnya yang menyediakan energi cukup tinggi dibandingkan dengan buah-buahan lainnya. Bila dibandingkan dengan jenis makanan lainnya, mineral pisang khususnya zat besi dapat seluruhnya diserap oleh tubuh (Prabawati et al., 2008). 2. Sale Pisang Pada umumnya, pisang dapat dikonsumsi secara langsung dalam keadaan buah segar. Buah pisang juga dapat diolah dalam keadaan mentah maupun matang. Pisang mentah dapat diolah menjadi tepung, keripik, sedangkan pisang matang dapat diolah menjadi sari buah, selai, sale dan lain sebagainya. Salah satu upaya untuk menanggulangi kelebihan produksi dan pemasaran pisang segar adalah dengan melakukan pengawetan menjadi sale pisang. Olahan pisang menjadi sale akan memperpanjang masa simpan dan meningkatkan harga jual pisang. Proses pembuatan sale pisang untuk menjadi sale terbagi dalam dua tahap, yaitu sale pisang setengah jadi dan sale pisang dalam bentuk jadi. Produk sale pisang setengah jadi merupakan bentuk sale murni tanpa pemberian atau 14 penambahan bahan-bahan lain, sedangkan bentuk sale pisang jadi sudah dilakukan penambahan bahan-bahan lain seperti tepung, gula, garam, aroma dan lain-lain. Varietas pisang yang digunakan untuk pembuatan sale sangat memengaruhi berat produk setengah jadi dan kualitas produk, sehingga pemilihan varietas pisang untuk pembuatan sale menjadi hal yang penting (Indroprahasto, 2004). Pada dasarnya suatu produk terdiri dari beberapa atribut yang menggambarkan ciri produk. Konsumen melihat suatu produk dari atribut yang sudah melekat pada produk. Konsumen melakukan evaluasi atribut produk dan memberikan kepercayaan terhadap atribut yang dimiliki oleh suatu produk. Atribut produk meliputi merk, kemasan, kualitas, dan desain (Kotler, 1996). Menurut Tjiptono (2002), atribut produk merupakan unsur-unsur produk yang dipandang penting oleh konsumen dan dijadikan dasar pengambilan keputusan pembelian. Atribut produk antara lain meliputi merk, kemasan, dan label. Merk merupakan nama, istilah, tanda, simbol atau lambang, desain, warna, gerak, atau kombinasi atribut-atribut produk lainnya yang diharapkan dapat memberikan identitas dan diferensiasi terhadap produk pesaing. Tujuan dari pembuatan kemasan adalah sebagai pelindung, memberikan daya tarik untuk promosi, sebagai identitas dan memberikan informasi. Label merupakan bagian dari suatu produk yang menyampaikan informasi mengenai produk dan penjual. Atribut produk sale pisang yang dinginkan konsumen terhadap produk sale pisang yaitu rasa, tekstur, kemasan, kandungan gizi dan jenis pisang yang digunakan sebagai bahan baku. Karakteristik teknis yang diinginkan pada desain bentuk produk, desain kemasan yaitu pada desain gambar kemasan dan jenis pisang, sedangkan pada teknologi berupa teknologi pengolahan yang berhubungan dengan takaran pemberian aroma, serta pemilihan bahan tambahan (Rusdiana, 2014). 15 3. Strategi Bersaing Suatu perusahaan dalam rangka mempertahankan posisinya, perusahaan akan menghadapi berbagai tantangan lingkungan eksternal. Oleh karena itu, untuk mempertahankan posisinya sebuah perusahaan berusaha untuk melakukan perluasan pasar namun, perluasan pasar yang dilakukan tentu saja tidak terlepas dari persaingan. Penggunaan strategi bersaing dapat membantu perusahaan meningkatkan posisi yang kompetitif, meningkatkan pangsa pasar serta meningkatkan laba perusahaan (Yannopoulos, 2011). Menurut Porter (2007), strategi berhubungan dengan posisi bersaing dibandingkan dengan pesaing. Strategi berhubungan dengan memberikan nilai tambah produk dan menciptakan produk yang berbeda yang lebih unggul dimata konsumen dibandingkan dengan pesaing. Tujuan akhir strategi bersaing untuk menanggulangi kekuatan lingkungan demi kepentingan perusahaan. Lingkungan persaingan yang ada pada perusahaan terdiri atas 5 kekuatan bersaing, yaitu masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan penawaran pembeli, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan di antara pesaing-pesaing yang ada. Persaingan adalah bersaingnya pengusaha yang berusaha mendapatkan keuntungan, pangsa pasar, dan jumlah penjualan. Para pengusaha berusaha unggul dalam persaingan dengan membedakan harga, produk, distribusi dan promosi. Kunci utama dalam memenangkan persaingan adalah memberikan nilai dan kepuasan kepada pelanggan melalui penyampaian produk dan jasa yang berkualitas dengan harga bersaing (Tjiptono, 2008). Perusahaan harus memahami pelanggan dalam rangka merancang penawaran pasar yang memberikan nilai lebih daripada pesaing yang berusaha memenangkan pasar yang sama. Penawaran pasar tersebut merupakan keunggulan bersaing perusahaan artinya bahwa perusahaan memiliki keunggulan melebihi pesaing dengan menawarkan nilai yang lebih besar kepada konsumen. Perusahaan memahami pelanggan kemudian 16 mengembangkan hubungan yang kuat dengan pelanggan. Perusahaan perlu memahami pesaing dan pelanggan melalui analisis untuk mencapai keunggulan bersaing (Kotler, 2010). 4. Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) Badan Pusat Statistik (BPS) mengelompokkan UMKM berdasarkan jumlah tenaga kerja. Usaha yang memiliki 1-4 orang tenaga kerja dikelompokkan sebagai usaha mikro, 5-19 orang tenaga kerja sebagai usaha kecil, 20-99 orang tenaga kerja sebagai usaha menengah dan bila mencapai 100 orang tenaga kerja atau lebih digolongkan sebagai usaha besar (Wismiarsi et al., 2008). Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan kegiatan usaha yang mampu memperluas lapangan kerja, memberikan pelayanan ekonomi secara luas kepada masyarakat. Lapangan kerja yang luas mampu mengurangi pengangguran di suatu daerah yang akan membantu masyarakat sekitar memperoleh pendapatan untuk mencukupi kebutuhannya. UMKM juga berperan dalam proses pemerataan dan peningkatan pendapatan masyarakat, mendorong pertumbuhan ekonomi, serta berperan dalam mewujudkan stabilitas nasional (Iman dan Adi, 2009) Menurut badan Pusat Statistik tahun 2003 mendefinisikan UMKM menjadi 2 kategori yaitu menurut omset, usaha kecil adalah usaha yang mempunyai aset tetap kurang dari Rp. 200.000.000 dan omset pertahun kurang dari Rp. 1.000.000.000. Sedangkan menurut jumlah tenaga kerja, usaha kecil adalah usaha yang mempunyai tenaga kerja sebanyak 5 sampai 9 orang tenaga kerja. UMKM adalah usaha yang mempunyai modal awal yang kecil atau nilai kekayaan yang kecil dan jumlah pekerja yang terbatas (Sukirno, 2004). Usaha mikro mempunyai peran yang penting dalam pembangunan ekonomi, karena intensitas tenaga kerja yang relatif lebih tinggi dan investasi yang lebih kecil, sehingga usaha mikro lebih fleksibel dalam menghadapi dan beradaptasi dengan perubahan pasar. Hal ini menyebabkan usaha mikro tidak terlalu terpengaruh oleh tekanan 17 eksternal, karena dapat mengurang impor dan memiliki kandungan lokal yang tinggi. Oleh karena itu, pengembangan usaha mikro dapat memberikan kontribusi pada diversifikasi ekonomi dan perubahan struktur sebagai prakondisi pertumbuhan ekonomi jangka panjang yang stabil dan berkesinambungan. Selain itu, tingkat penciptaan lapangan kerja lebih tinggi pada usaha mikro daripada yang terjadi di perusahaan besar (Sutrisno dan Sri, 2006). Terdapat beberapa karakteristik UMKM menurut Berry dan Sandeem (2001) antara lain: a) Kinerja UMKM lebih baik dalam mengembangkan karyawan, lebih banyak menyerap tenaga kerja, dan mampu memperhatikan potensi pertumbuhan karyawan. b) UMKM menerima peningkatan produktivitas melalui investasi dan perubahan teknologi sebagai bagian dari dinamisasinya. c) Fleksibilitas UMKM jauh lebih mudah daripada perusahan besar dalam kondisi apapun termasuk cepatnya perubahan kondisi pasar tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap UMKM. Sulistyastuti (2004) berpendapat bahwa UMKM mampu memberikan manfaat sosial yaitu mereduksi ketimpangan pendapatan, terutama di negara-negara berkembang. Peranan usaha kecil tidak hanya menyediakan barang-barang dan jasa bagi konsumen yang berdaya beli rendah, tetapi juga bagi konsumen perkotaan lain yang berdaya beli lebih tinggi. Selain itu, usaha kecil juga menyediakan bahan baku atau jasa bagi usaha menengah dan besar, termasuk pemerintah lokal. Tujuan sosial dari UMKM adalah untuk mencapai tingkat kesejahteraan minimum, yaitu menjamin kebutuhan dasar rakyat. Peran usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) dalam perekonomian Indonesia menurut Kementerian Koperasi dan UKM (2005) dapat dilihat dari: a) Kedudukannya sebagai pemain utama dalam kegiatan ekonomi di berbagai sektor penyedia lapangan kerja yang terbesar. 18 b) Pemain penting dalam pengembangan kegiatan ekonomi lokal dan pemberdayaan masyarakat. c) Pencipta pasar baru dan sumber inovasi. d) Sumbangannya dalam menjaga neraca pembayaran melalui kegiatan ekspor. Kelemahan-kelemahan UMKM tercermin pada kendala-kendala yang dihadapi oleh usaha tersebut. Kendala yang umumnya dialami oleh UMKM adalah adanya keterbatasan modal, kesulitan dalam pemasaran dan penyediaan bahan baku, pengetahuan yang minim tentang dunia bisnis, keterbatasan penguasaan teknologi, kualitas SDM (pendidikan formal) yang rendah, manajemen keuangan yang belum baik, tidak adanya pembagian tugas yang jelas, serta sering mengandalkan anggota keluarga sebagai pekerja tidak dibayar (Tambunan, 2002). Falikhatun (2001) menjelaskan bahwa bentuk dari pembinaan dan pengawasan terhadap UMKM dapat dilakukan dengan mengadakan program kemitraan dan latihan tersebut bisa dilakukan melalui: a) Hubungan kerja sama, yaitu hubungan kerja sama yang dilakukan dengan sektor industri atau sektor ekonomi lainnya, antara usaha besar, usaha menengah, usaha kecil dan koperasi. b) Hubungan dagang, yakni hubungan dagang yang dilakukan dengan melakukan pemesanan produk yang dihasilkan mitra usahanya dari UMKM. c) Hubungan sub kontrak, yaitu hubungan yang dilakukan melalui produk yang dihasilkan oleh UMKM menjadi bagian dari produk yang dihasilkan oleh usaha besar. 5. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Posisi produk atau jasa dalam peta persaingan adalah hal yang sangat penting dalam persaingan bisnis. Pengetahuan ini dapat diperoleh melalui analisis lingkungan (internal maupun eksternal) perusahaan. Pengetahuan tersebut dapat berupa informasi tentang produk apa yang dibutuhkan konsumen, sumberdaya perusahaan, harga produk atau jasa, 19 kapasitas mesin pabrik, keadaan jaringan pemasaran, komposisi sales representative, keadaan jaringan pemasok, hal-hal yang akan dilakukan oleh pesaing, serta peluang yang mungkin ada. Apabila pengetahuanpengetahuan tersebut telah dimiliki dan dapat dikelola dengan baik serta efektif, maka keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah. Masalah yang cukup rumit dalam menganalisis lingkungan persaingan di pasar adalah mekanisme yang tidak mudah untuk mendapatkan informasi tersebut, apalagi bagi perusahaan baru ataupun perusahaan kecil (Harisudin, 2011). Masalah yang sering dihadapi oleh usaha mikro dan kecil menurut (Tambunan, 2002) yaitu: a. Keterbatasan Finansial Usaha mikro dan kecil, khususnya di Indonesia menghadapi dua masalah utama dalam aspek finansial yaitu mobilitas modal awal (starup capital) dan akses ke modal kerja. Finansial jangka panjang untuk investasi yang sangat diperlukan demi pertumbuhan output jangka panjang. Walaupun pada umumnya modal awal bersumber dari modal (tabungan) sendiri atau sumber-sumber informal, namun sumbersumber permodalan ini sering tidak cukup untuk kegiatan produksi. b. Masalah bahan baku Keterbatasan bahan baku dan input-input lainnya juga sering menjadi salah satu kendala serius bagi pertumbuhan output atau kelangsungan produksi bagi banyak usaha mikro dan kecil di Indonesia. Keterbatasan ini dikarenakan harga baku yang terlampau tinggi sehingga tidak terjangkau atau jumlahnya terbatas c. Keterbatasan teknologi Usaha mikro dan kecil di Indonesia umumnya masih menggunakan teknologi lama atau tradisional dalam bentuk mesinmesin tua atau alat-alat produksi yang sifatnya manual. Keterbelakangan teknologi ini tidak hanya membuat rendahnya produktivitas dan efisiensi didalam proses produksi, tetapi juga 20 rendahnya kualitas hasil produk. Keterbatasan teknologi khususnya usaha-usaha rumah tangga (mikro), disebabkan oleh banyak faktor di antaranya, keterbatasan modal investasi untuk membeli mesin-mesin baru untuk menyempurnakan proses produksi, keterbatasan informasi mengenai perkembangan teknologi atau mesin-mesin dan alat-alat produksi baru, dan keterbatasan Sumber Daya Manusia yang dapat mengoperasikan mesin-mesin baru atau melakukan inovasi-inovasi dalam produk maupun proses produksi. UMKM menghadapi berbagai tantangan dalam mengembangkan UMKM, yang disebabkan oleh berbagai faktor. Menurut Ayu (2011) tantangan yang dihadapi UMKM antara lain: a. Teknologi Penelusuran studi mengatakan bahwa komoditi yang dihasilkan pengusaha mikro, kecil dan menengah masih mempergunakan teknologi relatif rendah. Berangkat dari situasi tersebut daya saing produk di daerah relatif kalah dibanding produk-produk dari negara-negara yang sudah berorientasi pada teknologi maju. Kendala penggunaan teknologi terbesar adalah biaya yang cukup mahal. Sering terjadi peluang pasar meningkat tetapi tak mampu memanfaatkan karena teknologi yang tidak tersedia yang memungkinkan peningkatan produktivitas. b. Permodalan Perkembangan modal para pengusaha mikro, kecil dan menengah sampai saat ini masih relatif lambat. Para pengusaha masih sering memerlukan bantuan baik dari pemerintah maupun dari pengusaha besar. Modal adalah bagian penting dalam usaha pengembangan bisnis, oleh karena itu akses modal yang berwujud kredit dan barang produksi merupakan sarana yang sangat diperlukan dalam meningkatkan daya saing pengusaha mikro, kecil dan menengah. UMKM mengalami beberapa kendala bersifat internal maupun eksternal dalam usaha pengembangan bisnis UMKM. Kendala tersebut antara lain aksesbilitas, manajemen, permodalan, teknologi, bahan baku, 21 infrastruktur, birokrasi, pungutan, kemitraan, informasi dan pemasaran. Modal menjadi salah satu kebutuhan yang penting untuk menjalankan usaha, berupa kebutuhan modal kerja maupun investasi (Lestari, 2010). Menurut Hafsah (2004), masalah UMKM yang termasuk faktor internal yaitu kurangnya permodalan, sumberdaya manusia terbatas, lemahnya jaringan usaha dan kemampuan penetrasi pasar usaha kecil. Sedangkan faktor eksternal meliputi iklim usaha belum sepenuhnya kondusif, terbatasnya sarana dan prasarana usaha, implikasi otonomi daerah, implikasi perdagangan bebas, sifat produk dengan lifetime pendek, serta terbatasnya akses pasar yang akan menyebabkan produk yang dihasilkan tidak dapat dipasarkan secara kompetitif baik di pasar nasional maupun internasional. Musran (2010) menyatakan bahwa faktor-faktor internal yang terdiri atas aspek sumber daya manusia dan aspek keuangan mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja usaha mikro kecil dan menengah. Faktor-faktor eksternal yang terdiri atas aspek kebijakan pemerintah, aspek sosial budaya dan ekonomi, dan aspek peranan lembaga terkait mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja usaha mikro kecil dan menengah. Salah satu faktor internal yaitu pelayanan kepada konsumen yang diberikan oleh pihak UMKM. Pelayanan adalah setiap kegiatan yang menguntungkan dalam suatu kumpulan, dan menawarkan kepuasan kepada pelanggan. Pelayanan merupakan suatu kegiatan berupa interaksi langsung antara seseorang dengan orang lain atau mesin secara fisik, dan menyediakan kepuasaan pelanggan (Lukman, 2000). Promosi merupakan salah satu bagian dari rangkaian kegiatan pemasaran suatu barang. Promosi merupakan berbagai kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan yang menonjolkan keistimewaan-keistimewaan produknya yang membujuk dan memengaruhi konsumen sasaran agar membelinya. Promosi bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan 22 dengan menarik minat konsumen dalam mengambil keputusan membeli produk (Kotler, 1996). 6. Perumusan Strategi Menurut David (2009), manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Jadi perencanaan strategis lebih fokus pada menentukan visi, misi, falsafah, dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan dalam jangka panjang. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting, dapat diintregasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap seperti pada Gambar 1. Tahap 1 : Tahap input Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks (CPM) Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Internal Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG Matris Matriks IE Besar Strategi Tahap 3 : Tahap Keputusan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Gambar 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi Berdasarkan Gambar 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi, tahap 1 merupakan tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi terdiri dari matriks EFE (External Factor Evaluation), matriks IFE (Internal Factor Evaluation), dan matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 2 merupakan tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal utama. Tahap 2 meliputi matriks SWOT (Strength,Weaknesses, Opportunities, Threats), matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), matriks BCG 23 (Boston Consulting Group), matriks IE (Internal-Eksternal), dan matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Tahap 3 merupakan tahap keputusan, yaitu dengan menggunakan matriks QSP. Pada QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif sehingga memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. a. Competitive Profile Matrix (CPM) Tujuan dari CPM yaitu untuk merencanakan strategi dari faktor penentu keberhasilan sehingga diketahui posisi perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Faktor penentu keberhasilan menjadi sangat penting maka harus lebih memahami faktor tersebut. CPM digunakan sebagai bahan dasar perencanaan dan analisa strategi perusahaan untuk membantu meningkatkan posisi yang kompetitif di masa depan (Capps dan Michael, 2012). Matriks profil kompetitif menurut Widodo (2010) yang telah dimodifikasi terdiri dari komponen-komponen berikut : 1) Faktor Penentu Keberhasilan (Critical Success Factors) Faktor penentu keberhasilan merupakan faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan produk atau jasa di pasar. Faktor-faktor tersebut ditentukan setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai faktor-faktor yang dianggap penting oleh konsumen sehingga konsumen memilih produk atau jasa yang ditawarkan. Faktor penentu keberhasilan yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa faktor yang dinilai tersebut lebih diterima dibanding produk atau jasa pesaing, dengan kata lain faktor tersebut merupakan kekuatan produk atau jasa. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti faktor yang dinilai dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan produk atau jasa. Faktor-faktor yang dapat dijadikan sebagai penentu keberhasilan dipengaruhi hasil 24 investigasi atau penelusuran faktor yang memang secara riil diperhatikan oleh konsumen dalam membuat keputusannya. 2) Peringkat (Rating) Peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons produk atau jasa terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Peringkat tertinggi menunjukkan bahwa produk atau jasa dengan baik mampu merespon faktor penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama produk atau jasa yang ditawarkan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 - 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian peringkat di CPM, antara lain: a) Peringkat akan diterapkan ke setiap faktor penentu keberhasilan. b) Respon produk atau jasa yang kurang terhadap faktor penentu keberhasilan diberi nilai 1, artinya faktor tersebut menjadi kelemahan utama produk atau jasa. c) Respon rata-rata terhadap faktor penentu keberhasilan diberi nilai 2, artinya faktor tersebut menjadi kelemahan minor produk atau jasa yang ditawarkan. d) Respon diatas rata-rata terhadap faktor penentu keberhasilan diberi nilai 3, artinya faktor tersebut menjadi kekuatan minor produk atau jasa yang ditawarkan. e) Respon perusahaan yang superior terhadap faktor penentu keberhasilan diberi nilai 4, artinya faktor tersebut menjadi kekuatan utama produk atau jasa yang ditawarkan. 3) Bobot (Weighted) Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu kesuksesan produk atau jasa yang ditawarkan. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0. 25 4) Nilai Terbobot (Weighted Score) Nilai terbobot adalah hasil yang dicapai setelah masingmasing bobot masing-masing faktor dikalikan dengan nilai peringkatnya. 5) Jumlah Nilai Terbobot (Total Weighted Score) Jumlah semua nilai terbobot adalah sama dengan total nilai terbobot. Nilai akhir dari jumlah nilai terbobot harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) sampai 4.0 (tinggi). Dimensi lain dalam CPM adalah produk atau jasa dengan jumlah nilai terbobot yang paling tinggi dianggap sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angka-angka total nilai terbobot hanyalah menggambarkan kekuatan relatif produk atau jasa yang dibandingkan. Competitive Profile Matrix (CPM) merupakan sebuah alat manajemen strategi yang dapat mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. CPM menunjukkan gambaran dengan jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian dalam CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan (critical success factors) dalam Peringkat CPM mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang ditunjukkan dengan bobot angka 1 sampai 4, nilai 1= sangat lemah, 2=lemah, 3= kuat, 4= sangat kuat. Peringkat dan skor bobot total dalam CPM menunjukkan posisi perusahaan sampel dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan pesaing. Analisis perbandingan memberikan informasi strategis internal yang penting (David, 2011). Zimmerer (2008) menyatakan bahwa CPM merupakan alat yang membantu perusahaan untuk menilai perusahaan dengan pesaing dengan menggunakan faktor penentu keberhasilan perusahaan. Terdapat 3 tahap menggunakan CPM yaitu pertama, menemukan faktor penentu keberhasilan, kemudian perusahaan menentukan bobot untuk masing- 26 masing faktor penentu keberhasilan berdasarkan kepentingan relatif. Selanjutnya pada tahap kedua, perusahaan menganalisis perusahaan pesaing dan memberikan rating pada masing-masing pesaing. Tahap terakhir, mengalikan bobot dengan rating untuk setiap faktor kemudian menjumlahkan keseluruhan skor. Total skor masing-masing perusahaan akan menentukan posisi perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Hakekat dalam merumuskan strategi adalah memahami dengan benar bahwa tujuan dari membuat strategi adalah dalam rangka memastikan strategi yang akan dirumuskan memiliki efektivitas yang tinggi di pasar produk atau jasa yang akan ditawarkan kepada konsumen memiliki pesaing utama. Dengan menyadari hakekat tersebut, maka perumus strategi sebenarnya hanya dihadapkan pada sebuah tantangan untuk mengalahkan pesaing di pasar agar produk atau jasa yang ditawarkan diterima konsumen dan selanjutnya akan digunakan konsumen. Pada dasarnya konsumen memilih produk atau jasa yang ditawarkan didasarkan pada faktor penentu keberhasilan yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhannya. Pengambilan keputusan oleh konsumen dilakukan dengan membandingkan faktor penentu keberhasilan produk atau jasa yang ditawarkan, dan akan dipilih yang sesuai dengan kebutuhannya. Salah satu tools manajemen strategi yang mampu membantu manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan perusahaannya melalui faktor penentu keberhasilan yang dibutuhkannya adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix). CPM adalah sebuah alat manajemen strategi yang tepat dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis produk atau jasa yang ditawarkan. Alat analisis ini digunakan pada tahap masukan (input stage). CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif produk atau jasa terhadap pesaing. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan yang diperhatikan konsumen, dimana setiap faktor penentu keberhasilan 27 yang diukur digunakan skala pengukuran yang sama sehingga diperoleh komparasi diantara seluruh faktor penentu keberhasilan yang dinilai (Harisudin, 2011). b. Matriks SWOT Perencanaan strategis merupakan proses yang dilakukan oleh perusahaan dengan memperhatikan lingkungan internal dan eksternal. Perencanaan strategi akan membuat strategi untuk membantu perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan. Salah satu alat perencanaan strategi yang digunakan adalah matriks SWOT. Pada matriks SWOT terdapat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman kemudian dikembangkan menjadi 4 strategi yaitu SO, OW, ST, dan WT. Implementasi strategi SO, organisasi berusaha untuk membuat peluang eksternal dengan memanfaatkan kekuatan internal. Tujuan dari strategi OW kelemahan yaitu internal untuk membantu dengan perusahaan menggunakan memperbaiki peluang eksternal. Implementasi strategi ST, perusahaan berusaha untuk meminimalkan ancaman di lingkungan eksternal dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan. Pada strategi WT, perusahaan mengambil posisi bertahan sehingga mereka dapat meminimalisir ancaman dari lingkungan eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan (Jamshidi et al., 2012). Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu dalam hal mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO (Strengths-Opportunities), WO (Weaknesses-Opportunities), ST (Strengths-Threats), WT (Weaknesses- Threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian yang sulit dan memerlukan penilaian yang baik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT 28 merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal (David, 2009). Menurut Rangkuti (2006), analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan visi, misi, strategi, dan kebijakan perusahaan sehingga perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam kondisi saat ini. Pada proses perencanaan strategis yaitu menyediakan informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi sehubungan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapinya. Perencanaan strategi mencatat implikasi khusus bagi perumusan strategi dan strategi yang efektif, serta tindakan yang mungkin diperlukan bagi organisasi. Strategi yang efektif akan membangun kekuatan dan mengambil keuntungan dari peluang seraya meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan ancaman. Pihak perencana membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman kemudian daftar tersebut dibahas, dianalisis, dibandingkan dan dipertentangkan secara cermat. Jika yang terjadi kekuatan dan kelemahan lebih banyak dibandingkan dengan peluang dan ancaman, pihak perencana strategi cenderung terfokus ke dalam daripada ke luar. Jika kelemahan lebih banyak dibandingkan dengan kekuatan, hal ini mencerminkan kecenderungan manusia yang alami untuk lebih memusatkan perhatian kepada penghalang tindakan bukan kepada yang mendukung tindakan (Bryson, 2007). c. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan salah satu teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari beberapa alternatif. QSPM secara konseptual menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi yang dibentuk dari faktor penentu keberhasilan yaitu faktor internal dan eksternal. Daya tarik 29 relatif masing-masing strategi ditentukan dengan melihat dampak atau pengaruhnya terhadap masing-masing faktor internal dan eksternal (Asih dan Kevin, 2013). QSPM merupakan teknik untuk mengidentifikasi alternatif strategi yang terbaik bagi kondisi perusahaan. QSPM juga dikatakan sebagai alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif. Secara konsep, QSPM menentukan nilai daya tarik relatif (Attractiveness Score ) dari strategi berdasarkan sejauh mana faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan dan diperbaiki. Daya tarik relatif setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari faktor sukses kritis eksternal dan internal (Suhardini dan Dimas, 2014). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun pada tahap pencocokan. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. QSPM menggunakan analisis input melalui beberapa tahap untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif (Guyana, 2013). Menurut Santosa (2008), sebagai alat analisis matriks QSP memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan. Kelebihan QSPM antara lain: a. Strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. b. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. c. Alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan. d. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. 30 Sedangkan kekurangan QSPM antara lain: a. Proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. b. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. c. Konsep ini hanya sesuai informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan menjadi landasannya. C. Kerangka Teori Pendekatan Masalah Kabupaten Pacitan termasuk wilayah dengan potensi pertanian yang baik. Tanaman yang dibudidayakan tidak terbatas pada tanaman pangan, tetapi juga tanaman hortikultura seperti buah-buahan. Salah satu buah-buahan yang sebagian besar dibudidayakan di Kabupaten Pacitan adalah buah pisang. Lahan perkebunan atau lahan kosong sebagai tempat budidaya pohon pisang. Buah pisang membutuhkan pengolahan agar memiliki harga yang lebih tinggi. Pengolahan buah pisang disesuaikan dengan selera konsumen agar produk dapat terjual tinggi dan memberikan keuntungan bagi produsen. Salah satu olahan pisang yaitu sale pisang dengan berbagai variasi produk. UMKM merupakan usaha rumah tangga yang membuat pisang menjadi berbagai olahan yang bernilai jual tinggi. UMKM sale pisang di Kecamatan Pacitan Kabupaten Pacitan memiliki berbagai variasi produk yang berbeda antar UMKM. Hal ini menyebabkan persaingan antar UMKM yang berpengaruh terhadap penjualan sale pisang dan daya saing produk sale pisang. Faktor-faktor strategis yang berupa faktor internal maupun eksternal akan memberikan pengaruh terhadap daya saing produk sale pisang. Strategi bersaing yang tepat dan efektif sangat diperlukan untuk UMKM sale pisang untuk menjadi UMKM yang menghasilkan produk dengan daya saing tinggi dibandingkan dengan pesaing sehingga kesuksesan jangka panjang dapat terealisasikan. Tahap yang dilakukan dalam merumuskan strategi bersaing pada UMKM sale pisang di Kecamatan Pacitan Kabupaten Pacitan adalah sebagai berikut : 31 1. Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks Profil Kompetitif merupakan alat analisis yang berfungsi untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing, dengan melihat faktor penentu keberhasilan. Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan merupakan faktor penting yang akan berpengaruh pada keberhasilan suatu usaha utamanya pada produk. Faktor tersebut akan diambil setelah dilakukan analisis secara mendalam pada produk UMKM. Pada matriks CPM, masing-masing critical success factors diberikan bobot disesuaikan dengan kondisi sebenarnya dimana bobot yang paling tinggi menunjukkan bahwa critical success factors tersebut paling penting. Setelah itu, memberikan rating pada masing-masing produk UMKM dari 1 sampai 4. Nilai 4 berarti memiliki rating tertinggi artinya critical success factors pada produk sale pisang UMKM tersebut berarti lebih baik dibandingkan dengan produk sale pisang UMKM yang lain. Pemberian rating dilakukan pada UMKM sale pisang dengan variasi produk yang berbeda. Setelah itu, dihitung masing-masing skor yaitu perkalian antara bobot dengan rating. Hasil skor masing-masing UMKM kemudian dijumlahkan sehingga diketahui totalnya. Total skor tertinggi berarti memiliki posisi pertama dibandingkan dengan UMKM lainnya, begitu juga sebaliknya bahwa total skor terendah adalah UMKM dengan posisi terendah. 2. SWOT Setelah mengetahui posisi UMKM sale pisang dibandingkan dengan pesaing yaitu sale pisang dengan variasi produk berbeda, kemudian tahap selanjutnya dengan memilih beberapa alternatif strategi yang tepat dan efektif bagi UMKM. Analisis SWOT akan mengidentifikasi faktor-faktor strategis yaitu faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman. Faktor kekuatan adalah kelebihan yang dimiliki oleh UMKM sale pisang, sedangkan kelemahan adalah faktor yang belum dimaksimalkan namun ada harapan sebuah kelemahan jika digunakan secara maksimal, akan menjadi kekuatan. Faktor internal yaitu produk, promosi, finansial, harga, pelayanan dan teknologi 32 produksi. Sedangkan faktor eksternal yaitu bahan baku, teknologi informasi, pemerintah, konsumen, pesaing, sosial budaya, dan peranan lembaga. Faktor eksternal ini sulit dikendalikan oleh UMKM sale pisang, UMKM hanya mampu mengurangi dampak yang diakibatkan dari faktor eksternal. Matriks SWOT memadukan antara faktor internal dan faktor eksternal yang menghasilkan empat alternatif strategi yaitu strategi penyesuaian SO (Strengths-Opportunities), WO (Weaknesses-Opportunities), ST (StrengthsThreats), WT (Weaknesses-Threats). Perumusan alternatif strategi disesuaikan dengan kondisi UMKM sale pisang saat ini. 3. Prioritas Strategi Matriks QSPM digunakan untuk mengetahui prioritas strategi yang terbaik dari beberapa alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT. QSPM mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan menentukan strategi paling tepat dan efektif. Terdapat 4 alternatif strategi yang akan dihitung skor kemenarikan AS (Attractiveness Score) setiap faktor strategis baik faktor internal maupun eksternal. Kemudian akan diperoleh skor kemenarikan total TAS (Total Attractiveness Score) yaitu perkalian hasil skor pembobotan dengan tingkat kemenarikan AS. Total Attractiveness Score dengan jumlah tertinggi merupakan prioritas strategi yang seharusnya dilakukan oleh UMKM sale pisang untuk meningkatkan daya saing UMKM sehingga UMKM sale pisang menjadi lebih unggul di wilayah Kabupaten Pacitan. Berdasarkan uraian tersebut, dapat disusun kerangka pendekatan masalah dalam penelitian ini, seperti pada Gambar 2. teori 33 UMKM sale pisang di Kecamatan Pacitan Kabupaten Pacitan Persaingan UMKM sale pisang di Kecamatan Pacitan Kabupaten Pacitan Identifikasi Critical Success Factors dengan analisis CPM (Posisi Bersaing) -Tekstur -Merk - Kualitas kemasan - Rasa -Desain kemasan - Kelengkapan label Daya saing UMKM sale pisang di Kecamatan Pacitan Kabupaten Pacitan Identifikasi Faktor-faktor Strategis Menggunakan Analisis SWOT Analisis Faktor Internal Faktor Internal: - Produk - Promosi - Finansial - Harga - Pelayanan - Teknologi Produksi Kekuatan dan kelemahan Analisis Faktor Eksternal Faktor Eksternal: - Bahan Baku - Teknologi Informasi - Pemerintah - Konsumen - Pesaing - Sosial Budaya - Peranan Lembaga Peluang dan ancaman Matriks SWOT (Alternatif Strategi Bersaing) ) Matriks QSPM (Prioritas Strategi Bersaing) Gambar 2. Kerangka Teori Pendekatan Masalah 34 D. Pembatasan Masalah 1. Critical Success Factors meliputi tekstur, rasa, merk, desain kemasan, kualitas kemasan, dan kelengkapan label. 2. Faktor internal meliputi produk, promosi, finansial, harga, pelayanan dan teknologi produksi. 3. Faktor eksternal meliputi bahan baku, teknologi informasi, pemerintah, konsumen, pesaing, sosial budaya, dan peranan lembaga. 4. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian berupa Competitive Profile Matrix (CPM), Strenghts, Weakness, Opportunities, and Threats (SWOT), dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). E. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 1. Sale pisang adalah makanan hasil olahan dari buah pisang yang diiris tipis kemudian dilanjutkan dengan proses pengeringan, pengovenan kemudian pengemasan. 2. Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) sale pisang merupakan salah satu UMKM berbahan baku pisang di Kabupaten Pacitan. 3. Persaingan merupakan bersaingnya para pengusaha UMKM sale pisang yang sama-sama berusaha mendapatkan jumlah penjualan dan keuntungan yang tinggi dalam memperoleh konsumen potensial. 4. Daya saing adalah kemampuan UMKM sale pisang untuk berkembang pesat diantara UMKM sale pisang yang lain sebagai pesaing di Kecamatan Pacitan Kabupaten Pacitan. 5. Critical Success Factors yaitu faktor penentu keberhasilan yang berpengaruh terhadap daya saing produk UMKM sale pisang. Critical success factors meliputi: a. Tekstur Tekstur merupakan serangkaian makna atau kesan konsumen terhadap hasil akhir dari sale pisang, meliputi kelembutan untuk sale pisang basah dan kerenyahan untuk sale pisang kering. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4. Pada sale pisang basah, nilai 1= sangat kurang lembut, 2= kurang lembut, 3= lembut, 4= sangat 35 lembut. Pada sale pisang kering nilai 1= sangat kurang renyah, 2= kurang renyah, 3= renyah, 4= sangat renyah. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. b. Rasa Rasa merupakan serangkaian makna atau kesan konsumen terhadap kepuasan yang didapat dari rasa sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang enak, 2= kurang enak, 3= enak, 4= sangat enak. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. c. Merk Merk adalah serangkaian makna atau kesan konsumen terhadap terkenalnya merk serta penulisan merk pada kemasan sale pisang. Penulisan merk dinilai dari kejelasan tulisan, pemilihan huruf dan warna huruf untuk merk produk sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang baik, 2= kurang baik, 3= baik, 4= sangat baik. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. d. Desain Kemasan Desain kemasan adalah serangkaian makna atau kesan konsumen terhadap daya tarik produk sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang menarik, 2= kurang menarik, 3= menarik, 4= sangat menarik. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. e. Kualitas Kemasan Kualitas kemasan merupakan serangkaian makna atau kesan konsumen terhadap seberapa baik kemasan melindungi produk didalam yaitu sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang baik, 2= kurang baik, 3= baik, 4= sangat baik. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. 36 f. Kelengkapan Label Kelengkapan label adalah serangkaian makna atau kesan konsumen terhadap banyaknya label yang dicantumkan pada kemasan sale pisang. Label terdiri dari komposisi produk, informasi gizi, tanggal kadaluarsa, kode Pangan Industri Rumah Tangga (PIRT) serta alamat usaha. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= tidak terdapat label, 2= terdapat dua label, 3= terdapat tiga label, 4= terdapat lebih dari empat label. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. 6. Faktor strategis adalah faktor yang berpengaruh terhadap daya saing UMKM sale pisang berupa faktor internal dan faktor eksternal. 7. Faktor internal adalah faktor-faktor yang berupa kekuatan dan kelemahan UMKM, dan dapat dikendalikan oleh pihak UMKM sale pisang. Faktor internal meliputi: a. Produk Produk adalah barang atau jasa yang dapat diperjualbelikan dalam penelitian ini yaitu sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang baik, 2= kurang baik, 3= baik, 4= sangat baik. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. b. Promosi Promosi merupakan upaya untuk menawarkan produk sale pisang dengan tujuan menarik calon konsumen untuk melakukan pembelian. Dengan adanya promosi dapat menaikkan angka penjualan produk sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang, 2= kurang, 3= baik, 4= sangat baik. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. c. Finansial Finansial mempelajari bagaimana UMKM sale pisang mengalokasikan dan mengelola keuangan sejalan dengan waktu. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat 37 lemah, 2= lemah, 3= kuat, 4= sangat kuat. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. d. Harga Harga yang dimaksud adalah harga yang ditetapkan untuk produk sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat tidak terjangkau, 2= tidak terjangkau, 3= terjangkau, 4= sangat terjangkau. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. e. Pelayanan Pelayanan yaitu suatu usaha yang dilakukan oleh pengusaha UMKM sale pisang dalam upaya memberikan kepuasan kepada konsumen. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang memuaskan, 2= kurang memuaskan, 3= memuaskan, 4= sangat memuaskan. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= ratarata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. f. Teknologi produksi Teknologi produksi berhubungan dengan peralatan yang digunakan untuk proses pembuatan sale pisang, menggunakan peralatan tradisional dari proses pengupasan hingga penjemuran pisang dan peralatan modern misalnya oven. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang baik, 2= kurang baik, 3= baik, 4= sangat baik. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. 8. Faktor eksternal adalah faktor-faktor di luar UMKM sale pisang berupa peluang dan ancaman yang mempengaruhi perkembangan UMKM dimana faktor-faktor ini sulit dikendalikan oleh pengelola UMKM. Faktor eksternal meliputi: a. Bahan baku Bahan baku merupakan bahan dasar yang digunakan untuk menghasilkan suatu produk tertentu setelah melewati suatu proses tertentu, yaitu buah pisang menjadi sale pisang. Pengukuran dengan skala 38 peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang baik, 2= kurang baik, 3= baik, 4= sangat baik. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= ratarata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. b. Teknologi informasi Teknologi informasi berhubungan dengan perkembangan teknologi saat ini yang semakin berkembang pesat dan bagaimana UMKM sale pisang dapat memanfaatkan perkembangan teknologi informasi atau tidak. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat lemah, 2= lemah, 3= kuat, 4= sangat kuat. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. c. Pemerintah Pemerintah berhubungan dengan pengambilan kebijakan untuk UMKM sale pisang yang meliputi bantuan, pendampingan, serta perijinan. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang berpengaruh, 2= kurang berpengaruh, 3= berpengaruh, 4= sangat berpengaruh. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. d. Konsumen Individu ataupun rumah tangga yang melakukan pembelian terhadap sale pisang. Selain itu juga pihak pemasar yang memasarkan produk sale pisang sehingga individu maupun rumah tangga dapat membeli sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= tidak pernah membeli, 2= pernah membeli, 3= jarang membeli, 4= sering membeli. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. e. Pesaing UMKM sale pisang dengan variasi yang berbeda dari sale pisang di wilayah Kecamatan Pacitan Kabupaten Pacitan. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat lemah, 2= lemah, 3= 39 kuat, 4= sangat kuat. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. f. Sosial budaya Berhubungan dengan opini, gaya hidup, dan cara pandang konsumen dalam mengkonsumsi produk sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang berpengaruh, 2= kurang berpengaruh, 3= berpengaruh, 4= sangat berpengaruh.. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah; 0,10= rata-rata; 0,15= kuat dan 0,2= sangat kuat. g. Peranan lembaga. Merupakan kontribusi badan atau lembaga dalam hal finansial yaitu Bank Perkreditan Rakyat (BPR) ataupun nonfinansial yaitu Pusat Layanan Usaha Terpadu (PLUT) KUMKM bagi UMKM sale pisang. Pengukuran dengan skala peringkat antara 1 sampai 4, nilai 1= sangat kurang penting, 2= kurang penting, 3= penting, 4= sangat penting. Penilaian bobot yaitu 0,05= lemah, 0,10= rata-rata, 0,15= kuat, dan 0,2= sangat kuat. 9. Kekuatan adalah kelebihan yang dimiliki oleh UMKM sale pisang yang bermanfaat untuk meningkatkan daya saing UMKM. 10. Kelemahan adalah hal-hal yang dimiliki oleh UMKM sale pisang tetapi tidak dimanfaatkan secara maksimal, yang apabila dimanfaatkan secara maksimal, dapat menjadi kekuatan bagi UMKM sale pisang. 11. Peluang adalah faktor yang berasal dari luar UMKM sale pisang yang bersifat menguntungkan dan dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan daya saing UMKM. 12. Ancaman adalah faktor yang berasal dari luar UMKM sale pisang yang dapat menganggu upaya meningkatkan daya saing UMKM sale pisang. 13. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat analisis yang berfungsi untuk mengidentifikasikan pesaing utama UMKM sale pisang serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari UMKM sale pisang. 40 14. Posisi bersaing merupakan kedudukan produk UMKM sale pisang dibandingkan dengan sale pisang varian lain. UMKM sale pisang yang menjadi objek penelitian yaitu sale A, B, C, dan D. a. Sale A yaitu sale basah dengan desain kemasan berbentuk anggur. b. Sale B yaitu sale basah dengan kemasan dari daun pisang yang telah dikeringkan (klaras). c. Sale C yaitu sale pisang kering yang melalui proses penggorengan dengan menambahkan tepung pada sale pisang. d. Sale D yaitu sale pisang yaitu sale pisang basah dengan kemasan plastik yang dirangkai menjadi satu ikat. 15. Matriks SWOT merupakan alat analisis yang mencocokkan antara kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi bersaing UMKM sale pisang. Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT yaitu strategi SO (Strengths Opportunities), WO (Weaknesses Opportunities), ST (Strengths Threats), dan WT (Weaknesses Threats). 16. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan alternatif strategi bersaing yang diprioritaskan untuk UMKM sale pisang. 17. Prioritas strategi bersaing adalah strategi bisnis yang fokus pada peningkatan posisi bersaing UMKM sale pisang yang dilihat dari atribut produk dan faktor-faktor strategis dalam menghadapi pesaing yang menghasilkan produk sejenis.